4 消除借口，领导是关键
在《别找借口》这本书里，布里奇和马奇兰把消除“借口”、缔造健康的企业文化的责任，明确地归之于企业领导。“只有正确的领导，才能改变借口泛滥的企业文化”，公司中消除借口必须从领导开始。
但是，什么是领导呢？布里奇和马奇兰作者模仿词典中解释词条的手法写道：领导，动词，通过示范来引导或者表现。
正如美国汽车业著名的企业领袖艾科卡，在其自传中所写的那样，“领导意味着树立榜样。”领导必须努力促成一种良性的企业文化。“如果愿意做一件事情，就会有千万条道路；如果不愿意做一件事情，就会有无数个借口。”
大师建议
通过本章的学习，您应该获得以下理念和认识：
战略与绩效背离的疑问：战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位。
执行力就是核心竞争力，企业缺乏核心竞争力的重要原因是执行不力。
商界领袖对执行力的认识：执行力就是任用会执行的人；执行力就是消灭公司里妨碍执行的官僚文化；执行力就是在每一个阶段、每一个环节都要力求完美，都一丝不苟地切实执行；
国人的执行力症状：不重视纠正偏差；不注重细节，不追求完美；不会自己在自己范围内处理自己的问题；公司的标准从来都不坚持。
执行没有任何借口的含义：不要用任何借口来为自己开脱或搪塞，完美的执行是不需要任何借口的。
一、管理者没有常抓不懈
大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等，古人云：己身不正，虽令不行，就是这个意思。中国还有句俗话说“上梁不正下梁歪”。所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。
案例
在奥康，王振滔是一位俭朴、谦虚的老总，不吸烟、喝酒，出差吃方便面、面包是“家常便饭”，在公司与员工们同吃三元的快餐。奥康的员工与领导一视同仁，如穿着统一、走斑马线，任何领导或员工都必须遵守，否则将面临着罚款、打入黑名单甚至开除的处罚。
点评：领导人的行为必须具有表率作用。要求下属做到的，自己首先做到，要求下属不做的自己坚决不做。
1 提高管理者的执行表率作用
管理者往往都会把在缺乏执行力的原因归咎到各个方面，却忽略了分析自己从自己身上来发现根源。事实上执行力是管理者意志的体现，倘若管理者自身的管理能力本身较差，后面有关执行力的所有事情将无从谈起。
假如管理者怕承担责任，最后的结果只能是大家看到相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了；
假如管理者的管理不到位，只能让大家看惯了在单位雷声大雨点小的现象；
假如管理者导走形式主义，企业的各种文件、各种规章也是一纸空文。
这一切即使有着“严管重罚”的牌子，胡萝卜加大棒式的管理，详细的表格和程序，同样无法产生什么执行力。因此一些企业执行力薄弱的根源恰恰是在老总身上。
管理者决定了整个团队的执行力强弱，一个企业的管理者决定着一个企业的执行力，一个部门的管理者决定着一个部门的执行力。执行力的实施就是管理者与员工之间的沟通和示范来推动的，因此作为一个优秀的管理者，必须身先士卒、百折不挠，由此产生的巨大的示范和凝聚作用，有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。
案例
通用电气总裁韦尔奇被誉为“世界经理人的经理人”，但多数人对他的了解和尊重，并非是因为他在管理学基础理论上做出了多么大的建树（尽管他一本书的版权就卖了700万美元），而是作为通用电气总裁与属下的有效沟通和示范，他经常手写一些“便条”并亲自封好后给基层管理者甚至普通员工，能叫出1000多位通用电气管理人员的名字，亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人,等等。
点评：正是通过这些简单有效的办法使韦尔奇的策略有效的贯彻下去，形成了一个具有强大执行力的优秀团队。
2 管理者在执行中应做到的几点
要做到始终如一的执行下去，管理者必须做到如下几点：
领导要明白一个道理：领导力就在执行之中，领导就是要领导执行。
要专注，抓住重点。将军如果分散兵力就容易被逐个击败，一个时间关注一件事情，专注就是力量，专注做事情就会成功。
要以身作则，亲自参与，亲力亲为，成为带动全局的发动机。要认真研究现状、项目的执行、员工的状态，执行各具体情况和预期之间的差距，并进行正确深入的引导。
要明确管理层的责、权、利。管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关。
二、管理制度不严谨，朝令夕改
制度对经济发展和组织效率提升的意义不言而喻。诺思在《西方世界的兴起》中宣扬的最主要的观点就是西方经济的发展最主要的得益于制度的变迁。他这里讲的“制度”，不仅包括国体、政体在内的“大制度”，也包括了商业机制、企业制度、信用制度在内的“小制度”；不仅包括了各种由长期习惯而形成的明文规则等正式制度，也包括了社会风俗、文化等隐性的非正式制度。
忠告：制度对于区域经济的发展居功至伟，而对于个体组织如企业的执行力，严谨制度的创立也是不可或缺的重要要素。
1 管理制度是什么
一般地说，管理制度是企业一系列成文不成文的规则，或者说它是企业贴上个性标签的关于经营管理的不同“打法”。
制度不仅规范企业中人的行为，为人的行为划出一个合理的受约束的圈，同时，也保障和鼓励人在这个圈子里自由地活动；或者更通俗地说，制度是一种标签或符号，它将企业中人的行为区分为“符合企业利益的行为”和“不符合企业利益的行为”。企业的管理者和决策者可以据此采取奖勤罚懒的措施，褒奖“合乎企业利益的行为”，惩罚“不合乎企业利益的行为”，从而有效地刺激企业中的人约束自己，提高组织执行的效率。而在这样的奖罚中，企业的各项规章制度也得以推行和巩固。
企业推行一种规章制度的诱因在于企业期望获得最大的潜在利润，而最直接的原因则在于提高组织的协调性和管理的有效性。从某种意义上讲，企业创立、创新一种制度是企业自身组织的一种形式，目的是协调企业内各部门之间协作效果和企业与外部衔接的有效性，用新制度学派的观点来看，就是为了追求“收益递增”和克服交易费用过高等市场不完备的问题。
2 制度对执行的重要性
企业家的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。企业家的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。 企业家的执行能力是人治，而制度性执行能力是“法制”。人治的企业家能力通常是用“能人”，背后的哲学思想是“疑人不用，用人不疑”。而制度性执行能力背后的哲学思想是：人是一定要犯错的，所以用人就一定要疑，要建立一套制度来规范和约束人们的行为。
案例
美国著名管理学家、《基业长青》一书的作者吉姆?柯林斯从400多位声名显赫的美国企业巨头中评选出了美国有史以来最伟大的 10 位 CEO。令人意外的是，许多赫赫有名的人物并未入选，如世界首富微软总裁比尔?盖茨、通用电气公司前 CEO 杰克?韦尔奇等。
相反，上榜的 10 位企业家有人当初根本就没想到自己是当 CEO 的料，例如波音公司总裁比尔?艾伦。柯林斯指出，这十大 CEO 的伟大之处在于：他们建立了在自己卸任之后，公司依然能够长久兴旺发达的企业机制；他们专心致志地构建一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大的领袖；他们奠定了企业长盛不衰的基础，使企业能够持续发展。
点评：所以，中国企业界谈执行问题的时候，千万不要本末倒置，为了速效而牺牲对企业基业长青的“基因”（制度与文化）的建设。管理者应当懂得企业持续增长的源泉，在于制度与文化对“人性中善的弘扬与恶的抑制”，只有在这样一个“道”的前提下，对执行“术”的追求才有意义。
随着企业的发展，规模的不断扩大，企业领导人再用类似车间主任管理车间的那种方式来管理企业已经彻底行不通了，要在管理模式和管理机制上下功夫，要夯实制度管理的基础。
企业领导人做企业，信誉是第一位的，但只有信誉是不够的，要有一定的制度保障才行。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效，人人平等，贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱。
因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而避免“多头领导”，提高管理效率和管理执行力。
具体来说，制度对于执行力的提高主要体现在如下三点：
用制度规范执行力的标准
只有通过规范化的制度来完善整体策略规划，员工必须按照制度的要求规范行为，不能按各自的理解来做事，用制度来达到调动企业员工工作状态的目的。
（2）用制度统一员工与组织的执行力
执行力，在现代企业的运作过程中，并不是简单地由个人来达成，而是由组织来达成，因此，执行力的表现就必须在个人和组织之间形成一种平衡和统一的关系，既不因过分强调个人执行力的提高而忽视了组织的力量，又不会违背了个人的特性和价值体现。
（3）用制度建立一个执行力激励机制
执行力的激励机制包括：薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度，等等。
3 管理制度不严谨对于执行的危害
管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。战国时秦国的商秧变法就是针对管理者因为经常改变政策而失信于民的一种方法。
忠告：解决这种问题可以从正反两个方面入手：一是选其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡骇猴；二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等等，以期改变执行者的意识。
案例
深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。
点评：只有严谨的制度，才能促成华为如今强大坚毅的执行力。
三、制度本身不合理
1 制度不合理执行的危害
制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。
企业每下一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。说不定连有些本来很好的规定也受到了牵连。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。比如我们公司要建立正规的咨询业务的工作流程。我们在家里想能想出一套方案来，如果通过请教其他正规的咨询公司的人员，可能会做出比我们自己设想的要更合理的工作流程。再通俗一点，要想练好健美，必须请教专业的健美教练才行。
文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。拿到制度建设中来也很有讽刺意味。经常看到有些企业把西方的所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。什么是最好的？适合自己的才是最好的。针对性和可行性是制定制度时必须要考虑的两个原则。
案例
国内的企业中，许多制度之所以得不到执行，是因为制度本身缺乏人情味或不够合理，导致无法执行。比如，国内企业规定八点上班，管理的严格的企业规定，迟到一次就重罚或者迟到三次就开除，看似管理严格，但不适应中国的国情，一方面中国的职员职业心态还不到位，别的企业管理的不那么严，自己的企业管理的太严，这本身对员工就是一种付出，需要相应的成本回报；另一方面，中国的交通不确定因素也太多，谁知道今天会不会交通堵塞，不可能每天都提前一个小时动身去公司。最后变成制度刚开始严格执行几天，以后就是总经理想起来抓一下，想不起来就放任自流了，久而久之公司的制度都变成了纸上谈兵。而在真正管理的好的公司管理制度就人性化一些，但执行相当严格。还是以作息管理为例，有的公司就规定，如果九点上班，九点十五分以前到公司的，一个月三次以内不算迟到，第四次就重罚，员工也很拥护，执行得很好。
点评：因此，在中国的企业内，制度的执行不是关键，关键是制度的制定要考虑周全。
2 制定合理制度的规则
要使得公司的规章制度制定的合理，一定要遵循一定的规则。
（1）制度与实施过程的区别
出于保护雇员和雇主利益的制度需要包括两个方面：行为准则和实施这些准则的规则。对于各个部门而言，必须制定出切实可行的实施条款，这也就是所说是实施过程。制度和实施过程的区别在于制度列出各种条条框框的行为准则，而实施程序则是说明实施这些行为准则的流程。
举个例子，你期望所有的程序员在每天下班之前都必须检查自己的代码，你的部门程序文档就应该明确写入这一规定。如果哪位雇程序员不遵守这一规定，你的部门制度文档也有相应惩罚后果的详细规定。
如果你部门没有这些条款，而你在工作中却凭自己意愿行事，这是不合理的。
（2）做好计划并得到批准
制定合理有效的制度的关键在于尽可能的使之简单、清晰、全面。当制定公司的规章制度时，你首先得把各个部门的要求和建议文档化。这也许是一个很简单的事情，但是，你必须知道公司所有员工的期望，这是最基本的；你必须文档化所有的工作规程、部门之间的联系，等等。
一旦这些任务完成，就可以正式地制定公司的制度了。在这一过程中，建议一定要和人力资源部、建议者、员工、用户保持密切联系。为了避免员工日后产生不必要的意见，应该尽可能地考虑到员工的利益。
制度制定者也可以查看一下以前的制度，并看一看这些制度在那个时期所起到的作用。如果有个别条款很有效，并可以在当前行之有效，不妨把它列入公司当前的规章制度。
（3）正式地制定制度和实施的程序
假设你是一个软件开发咨询组的管理者，在公司里，你觉得程序员John Doe工作效率实在太慢，那么你怎么去处理这一问题呢？首先，你制定一套工作制度，规定完成哪些工作，如何完成，达到什么效果。应该注意这一制度必须包括所有事情发生的可能性。例如：“如果超过最终期限，必须提前和项目领导说明不能按期完成的原因，哪些部分不能完成，什么时候可以完成。”这样所有的计划才能够很好的协调。接着，你可以制定出如果不能按期完成应受到惩罚的条款：“如果不能按期完成的员工必须被记入员工档案并取消远程工作的权利。”
最后，一些制度也可以没有具体的实施方案。例如，你可以为员工获得在家工作的权利而制定相应的制度，“如果请求在家工作，必须提前三天用e-mail通知项目经理”，“如果每个月都有四天或以上的时间在家工作，必须得到上一级领导的同意。”
（4）不要反复制定制度
制度一旦建立起来，必须力求于完整全面。如果在员工做出不合理的行为后再作出规定，那是不公平的，而且也是很没有效率的管理方式。制度应该包含所有团队、部门、公司的所有。
（5）制度的制定和更新必须遵循相应程序
在制度的实施过程中很容易走向极端，但是你应该清楚如果不实施这些制度时所带来的风险和危害。只有掌握所有员工的详细信息，你才能有效地保护每一个人的利益，提高自己的管理水平。
四、执行过程过于繁琐或囿于条款
1 执行过程繁琐对企业的危害
有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。
例如，曾是IT产业创新精神代表的施乐公司，发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机等最具革命性的技术。但这些现在已经成为了历史，走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新或是战略决策，而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力，从而极大地阻碍了创意的产生和战略执行，最终导致了产品开发始终落后于对手，从而在创新上输给了竞争对手。
一个好的例子是中国人寿保险青岛公司，以新单处理流程为起点实施流程再造，核心内容是对新单出单涉及到的六个部门、环节分别设置相应的岗位，形成流水线式的工作控制。流程再造前，出单需要5-7天，之后，出单缩短到两天。从而彻底改变了效率与质量问题。
2 优化执行过程的利器——业务流程重组（BPR）
（1）业务流程重组的基本理念
企业业务流程重组，英文全称为businessprocessreengineering（以下简称BPR），是20世纪90年代初兴起于美国的最新管理思想。随后，在以美国为首的西方各类公司开始了BPR改革的热潮。
BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（精益生产）、WORKFLOW（生产流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR主要是革企业僵化的命，革官僚主义的命。
专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一书中，对"大就是好"的大规模生产时代，进行了最详尽的描述，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了BPR及其它先进思想使自己获得了新生。
(2)业务流程重组的类型
1990年，美国MIT的Hammer教授首先提出BPR的概念，但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。
根据流程范围和重组特征，可将BPR分为以下三类：
功能内的BPR
通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。
功能间的BPR
是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。
又如宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。所谓一贯管理，就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管;在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。
组织间的BPR
这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车公司（GM）与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。
（3）业务流程重组的基本原则
BPR的主要原则有三：
以顾客为中心
全体员工建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则。顾客可以是外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；以是内部的，如商场的理货员，他的顾客是卖场的柜台小组。每个人的工作质量由他的“顾客”作出评价，而不是“领导”。
企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行
一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。对“流程”运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重叠的“流程”将被合并。
“流程”改进后具有显效性
改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。
（4）业务流程重组的组成
BPR的重要目的是优化工作流程。流程是由一系列工作活动所组成的。以零售企业的日常工作为例，工作活动基本上可以分为3种类型：
增值的：如采购、促销、销售等。
非增值的：出入库、分拣包装、运输等。
无效的：提供无人阅读的报告，工作失误，过多的检查等。
（5）BPR的最终目的（以商场的物流为例）
识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心物流流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。
简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。
全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。
自检：根据具体工作岗位与职责，说说您所在的企业的执行流程有哪些需要改进的地方？
五、缺少将工作分解和汇总的好方法
案例
IBM信用公司曾经曾经要平均花费7天的时间，通过一系列的部门和程序为客户提供一项简单的融资服务：现场销售人员——总部办公室人员——信用部——经营部——核价部——办事组——快递到销售人员。在等待的7天中，销售的代表和顾客谁也不知道流程传递道哪一个“码头”，即便电话咨询以不得其解。而正是在整个流程中没有清晰的决策点或决策人，没有将整个任务分解到每个部门和每个人身上，要以部门之间的牵制来保证部门之间的审核，致使各个部门远离有效的信息个行其事，审核效率的低下，严重拖延了服务的时间。
点评：如果工作分解的不清晰，或是配置方面出现了问题，那么当一项战略需要执行的时候，就无法得到各层级的相应策略和措施的回应，执行力难免会出问题。
1 工作分解的重要作用
要想提高企业的执行力，首先要让每一个员工都有明确的目标，“三个和尚没水吃”，其根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，社会惰性导致团队效率低下。因此除了员工必要的角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外；还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力能更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。
总之，细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。
2 制定工作分解结构（WBS）的方法
以咨询公司为例，通常我们遇到的公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解，ABCD每人负责一摊活，然后进行汇总。制定工作分解结构的方法多种多样，主要包括类比法、自上而下法、自下而上法和使用指导方针等等。
（1）类比法
类比法就是以一个类似项目的WBS为基础，制定本项目的工作分解结构。例如，ABC飞机制造公司，曾设计制造多种类型的大型客机，当他们计划投入设计生产某种新型战斗机时，就可以使用以往制造大型客机而设计的子系统。以从前的子系统为基础，开始新项目的WBS的编制。比如，该WBS的第一层中有飞机机身顶，该项又包括了飞机前身、飞机中部、飞机后身和机翼等第二层的多个子项。
这种一般性的产品导向的WBS就成为新飞机项目的范围定义和新型战斗机成本估算等工作的起点。
（2）自上而下法
自上而下法常常被视为构建WBS的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断增加级数，细化工作任务。
这种方法对项目经理来说，可以说是最佳方法，因为他们具备广泛的技术知识和对项目的整体视角。
（3）自下而上法
自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去。仍以ABC飞机制造公司设计制造新型战斗机为例，用这种方法，则不是开始就考察WBS制定的指导方针或是参考其他类似项目的WBS，而是尽可能详细的列出那些项目团队成员认为完成项目需要做的任务。在列出详细的任务清单后，就开始对所有工作进行分类，以便于将这些详细的工作归入上一级的大项中。比如说，项目团队某小组中的商业分析人员会知道他们必须确定用户对项目的要求以及该项目的内容要求；工程师们也会知道他们必须确定对系统的要求和对发动机的要求。于是，该小组可能会将这四项任务都归入到战斗机制造项目的概念设计这个总项中去。
自下而上法一般都很费时，但这种方法对于WBS的创建来说，效果特别好。项目经理经常对那些全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。
（4）使用指导方针
如果存在WBS的指导方针，那就必须遵循这些方针。如前面我们提到的美国国防部为国防装备项目定义的许多工作分解结构标准。许多DOD（国防部）项目都要求承包商按照国防部提供的WBS模板提交他们的项目建议书。这些建议书必须包括针对WBS中每一项任务的成本估算，既有明细估算项，也有归总估算项。项目整体的成本估算必须是通过归总WBS底层各项任务成本而得到的。当国防部有关人员对成本计划进行评审时，他们必须将承包商的成本估算与国防部的成本估算进行对比，如果某项WBS任务成本有很大的出入，那一般就意味着对要做的工作任务还没搞清楚。
案例
我们来看一下美国空军的一个自动控制项目。在20世纪80年代中期，美国空军要建立一个本地在线网络系统（LONS），以便为15个空军指挥基地提供自动控制系统。于是就需要征寻该系统的开发计划。这个两亿五千万美元的项目包括提供必要的硬件设施，为诸如合同、技术规范、建议邀请书等文档的共享开发应用软件等等。空军建议书指导方针包括这样一个WBS模板，主要承包商在准备其成本建议书时必须遵循这一模板。这个WBS的第一级主要包括硬件、软件开发、培训和项目管理等几项内容。硬件项所包含的第二层子项则主要有服务器、工作站、打印机和网络硬件设施等。空军有关人员会对照他们内部的成本估算——该估算也同样是以这个WBS为基础的——考察承包商的成本建议书。
点评：因此，拥有一个规定的WBS既有助于承包商准备他们的成本建议书，也有利于空军方面对承包商们的评价工作。
自检：结合自己的实际情况，说明一项工作的具体分解步骤。
六、没有人监督，也没有监督的方法
监督就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然淡到监督会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以监督，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，监督和控制若是操之过急或是力度不足，同样会产生反作用：监督过严使下属口服心不服，监督不力则可能现场的工作纪律也难以维持。
1 监督对于执行的作用
监督是执行力的灵魂，所有善于执行的人都会去监督组织所制定的计划落实情况。
监督能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标。不断地监督和跟进，就能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题，并迫使管理者采取相应的行动来协调和纠偏整个工作的进展，以期完成阶段性和整体性的目标。
2 缺乏监督对执行的影响
工作的监督如果得不到严肃的对待，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多事情就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效时机，小问题变成了大问题。
这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。
1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。有位老员工说：原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，公司的衰败也就不可避免了。
3 监督控制的方式
工作监督控制通常有三种方式：其一是管理者依据工作计划进度与事先预计判断安排自己在合适的时间（便于发现和解决问题的时机）去跟踪检查；其二是约定执行者在什么时候，什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关原因；其三是下工序或相关职能人员（跟单员、助理、品管员等）应在什么时候进行跟踪监控与回馈信息或递交报告等。
4 监督结果的处理
好的结果要给予表扬、肯定甚至奖励和总结成功经验；对于坏的结果则要及时纠正，要总结经验教训，同时要追究责任。
追究当事人责任包括两个层面：
其一是为什么会是这种结果，是什么原因导致的，下次怎么去预防和改善，要当事人做出承诺；
二是依情轻重给予适当的处分。
对表现不佳者纵容几乎是所有公司大部份管理者的通病，这将导致这种坏习惯像“瘟疫”一样四处扩散传播和复制。这种现像导致的破坏性影响是极为深远的，一定要认真对待才行。
七、培训中的浪费
调查表明：全世界的企业每年用在员工培训上的费用大约为500亿英镑,而另一项调查也表明：国内企业的培训费用很大一部分是在浪费！培训的目的是为企业带来收益，提高企业的执行力，但问题是怎样进行培训管理才能使企业的培训资源不至于打了“水漂”，才能真正落实到执行力的提高上。
1 培训资源浪费的原因
造成培训资源浪费的原因是多方面的，具体表现在：
（1）企业管理者或老板对培训的重视程度和认识程度
有些管理者也会认为培训很重要，但这种重要性仅仅是在员工技能方面的培训，而对于培训在其他方面的作用，如对企业文化的传承，企业凝聚力的加强，员工工作热情的激发等等的认识不足，这就容易导致企业只重视技能培训，而忽视态度的培训。因此，一旦员工技能得到长足的提高，但又缺乏正确的工作态度和良好的敬业精神，最终的结果是员工离职率居高不下，企业因此支付的培训投入也随着员工的离职而浪费。从而形成了这样一个“怪圈”：给员工的培训越多，员工走得越快，企业管理者在培训方面的投入减少，员工产生不满，离职人数必然增加。
（2）培训的目的不明确
培训不同于教青，培训的最终目的是为了企业现在和将来的经营目标，如果不抓住这点，培训最终变成元的之矢，其效果也就可想而知了。培训目的不明确体现在无法对培训需求进行分析。有些企业的培训计划设计仅仅是通过对员工的调查得到，满足员工的培训要求，最典型的是外语的培训(外语培训往往是员工提出频率最多的要求)，如果外语培训不是企业现在或将来所需要的技能，这些方面的培训支出也不会为企业带来任何收益。
（3）培训的计划性和系统性差
培训的计划性差表现在企业的培训没有考虑到每个培训之间的互相协调和补充，东一锤子，西一棒子，员工绩效方面出了问题，也不分清楚是系统的原因还是员工个人的原因，立即开展培训。另外在培训过程中，没有将培训与人力资源管理的其他方面结合起来，如员工的职业生涯规划、员工的报酬系统、企业人力资源的调配等等，而孤立地看待培训，致使员工对于参与培训没有积极性，培训也就达不到应有的效果。
（4）错误选择参加培训的人员
一般来说影响员工培训效果的因素包括三个方面，即员工的学习能力、员工的工作态度以及员工个人技能与工作岗位要求之间的差距。如果员工的技能不足，培训会增强他对于技能学习的兴趣和热情；如果员工的工作态度不端正，对他的培训只会对企业造成更大的危害，犹如培训一个高智商的破坏者；如果员工的工作态度好，也知道自己的差距，但没有一定的学习能力也无法达到培训的目的。然而企业培训中往往容易忽视这方面的因素。
（5）培训方法选择不当
企业培训的对象是成年人，成年人的学习与青少年的学习特点有很大的不同。成人的逻辑记忆力较强而机械记忆力较弱；成年人在学习过程中如果能联系过去的经验、未来的情景和实践活动则可以带来好的培训效果。因此，许多企业在培训时采用千篇一律的讲授方法往往达不到预期的效果。
（6）培训效果缺乏监督和评估
大部分的企业对于培训的效果评估都处于一个基本的层次上——反应层次，也就是说只是对于当时培训的现场状况，如培训的组织、培训讲师的表现等最为表面的东西进行考评，而该培训对员工行为的影响，甚至对于公司整体绩效的影响不去跟进。外派培训则更是简单，只是看培训者是否有培训的合格证书，而这个合格证书的含金量大家应该心知肚明。没有对培训效果的监督和评估，企业的培训甚至演化成变相的员工游乐活动。培训效果出不来，那么培训费用的收益也就不得而知。
以上种种原因最终都导致了企业的培训费用被白白地浪费了，或者没有达到预期的目的。作为企业的管理者或老板，当他们看到企业的资源被这样浪费掉了时，可能的第一个反应就是削减培训开支，这样就造成了一个恶性循环：培训费用支出减少，员工的技能得不到提高，市场竞争能力下降，企业的经济效益下滑，培训费用的支出进一步减少……
自检：怎样解决这样的问题呢?怎样将企业引出这样一个“怪圆”呢?
2 杜绝培训浪费的方案
根据以上培训出现的问题，可以采用以下的解决方案，当然这些解决方案在实际操作中要灵活应用方能达到真正的效果。
（1）重新认识培训
培训是企业人力资源管理中的一个重要环节，人力资源在企业中能否发挥作用取决于两方面的因素：员工的，能力和员工的态度。提高员工的能力和改善员工的态度都可以通过培训来达到。通过培训来传承企业文化，增强企业凝聚力则是培训更高层次上的作用，这对于许多企业提出的“创百年企业”的目标有非常重要的意义。
另一方面对于员工来说，如果在企业有良好的发展机会，没有谁愿意跳来跳去。因此，公司的高层管理人员在制定员工培训策略时，要将对员工企业核心价值观、经营目标、企业文化内涵的培训纳入培训体系，同时也将职业生涯规划纳入到培训管理系统中，只有这样才可能避免企业成为为竞争对手培养人才的学校。在Intel公司，新员工培训基本上不涉及技术方面的内容，很大部分是讲Intel的文化，详细介绍Intel的方向是什么，战略是什么，通过这种熏陶使员工认同公司的价值观，与企业真正融于一体。
（2）紧扣企业目标
任何一项工作任务都是为了完成某一个目标，培训也是一样。作为企业培训，它最终的目的是为了实现企业的经营目标，因此在培训前有必要对企业的战略和经营目标有一个清晰的认识。企业的战略往往是制定长期培训计划的基础，而经营目标则是制定短期培训计划的基础。如果企业在下一阶段的目标是为了扩大市场，增加销量，那么对于人力资源部门来说，就要把培训的重点放在对市场策划人员和销售人员的能力提高方面；如果企业准备加大新产品的上市步伐，延长现有的产品线，则更应该为研发人员提供更多的培训机合；如果企业在未来一年工作目标的重点是提升企业内部管埋水平，对企业内部流程进行重组，则对于管理人员的培训应有更多的投入。因此，如果从一份培训计划可以使人窥视到公司的发展目标，这份培训计划则是一个成功的培训计划。
（3）强化其他人力资源管理活动的支持
培训活动的对象是企业员工，员工对于培训的态度直接影响培训效果。根据成人学习的特点，参训者的培训意愿对于培训效果有重要的影响，因此，在对员工进行培训时，要制定一系列的人力资源政策以配合培训活动，如可以考虑将员工的晋升、调动、加薪与培训结合起来，使员工真正重视培训，这点在外资企业里表现得非常突出。如麦当劳公司的管理培训，员工的每一次晋升都伴随着管理培训，而且每个层次的培训内容都不同，这就使得公同的员工真切地知道培训发展对于个人来说意味着什么，从而珍惜每一次培训机会。
培训与人力资源管理其他活动之间的关系可以用图2-1表示。企业的措训活动的驱动力来自于员工和企业的需求，当员工的目标和企业目标相融合时，则可以实施培训。而员工参与培训的拉动力来自于企业提供的职业发展机会、晋升机会或薪酬激励；对于企业来说，其拉动力来自于企业绩效的提高和企业人力资源素质及能力的提高，从而使企业的竞争能力增强。反过来，这些拉动力又变为驱动力，分别满足了员工个人的需求和完成了企业的经营目标。因此，在其他人力资源管理活动的配合下，培训所发挥的作用是非常大的。
（4）选择正确的人参与培训
前面我们曾提到影响员工培训效果的因素是三维的：员工的态度、学习能力和技能差距，那么我们可以将员工态度分为好和差，学习能力强和弱，技能差距大和小，由此组成了八种状况。将公司的员工按其个人状况可以分别划分在不同的区间中，据此可以确定哪些员工可以进行培训；哪些员工的培训是浪费企业资源；需要培训的员工的培训重点是什么等等，有了这样的指导，就可以避免企业培训资源的浪费，提高培训的效果。
（5）监控培训结果
在进行企业培训时，通常人力资源部门对于培训结果的监控只是放在反应层次和学习层次上，这样的评估在某种程度上可以了解整个培训过程的进行情况，对改进培训方式方法，选择培训讲师和提高培训的组织工作可提供进一步的改进意见。但作为企业来说，管理者更多关心的是员工所学的知识有没有在企业中发挥作用，发挥的作用是大是小，因此对于培训结果的监控应更多地放在行为层次和效果层次上。
如何进行行为层次和效果层次的评估呢?这个问题困扰着不少人力资源管理者。比较有效的做法是在每次的培训结束时，要求参训的员工根据培训时所学习的内容，制定下一阶段的行动方案，并将员工的行动方案与该员工的直接上司沟通，以便在一段时间后对员工进行评估。
对于效果层次的培训则可以从两方面进行，一方面是从员工的工作完成情况、准确度和工作或项目被接受和采用的程度来评价，另一方面是从整个公司的培训产出方面来评估，如通过员工满意度或敬业度的改进情况、企业凝聚力或员工精神面貌的情况、管理者对企业员工整体素质和能力提高情况的评价等等来进行。至于培训对于企业经营目标的定量化评估则需要更深入地研究，在此不作讨论。
（6）利用公司内部培训资源
培训不仅要考虑培训的效果，还要考虑培训的成本，也就是说培训的投入产出比。培训成本的概念不仅仅是讲师的课酬费用、资料费用和外派培训费用，还包含有公司培训组织者的工资福利、参训者培训期间的工资福利、因培训而减少的工作产出损失、外派培训时的差旅费用，等等，这一部分的费用可能远远大于前面提到的一般意义上的培训费用。因此，企业在进行培训时应考虑如何采用不同的培训方式来节约培训成本。
那么，怎样才能更好地挖掘企业内部的培训资源呢?具体做法，可以采用如选择内部资深员工作为培训导师，这一方面可以节省外聘讲师的课酬费用，另一方面，也是最重要的方面，即内部资深员工对企业的经营特点和方式，以及目标市场的状况更为熟悉，由他们对员工进行培训和交流可以有针对性，使受训员工更快地将所掌握的知识在工作中运用。此外，对于一些学习能力比较强的员工可以采用轮岗或岗位见习的方式来培训，使员工有机会在工作中自主地掌握新的知识，扩大工作的内容。在培训媒介的选择上，企业可以充分利用公司的内部网络对员工进行培训，使员工的学习更具灵活性。除此之外，还可以采用QC小组、劳动技能竞赛、六西格玛工作小组的方式培训和激励工作技能和解决问题的能力，这些方法有着独特的优势。
企业的培训不是简单地将导师请进来给员工上课，或送员工出去参加培训，要使培训真正能为企业的发展起到作用，就必须认真地从企业发展目标入手，做好培训的计划并有效地实施管理。否则，不仅没有使得企业获得收益，反而会加速员工的流动。
自检：结合自己目前的工作，制定一个员工培训计划，请列出具体步骤。
八、缺乏形成凝聚力企业文化
公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说公司的企业文化没能有效地取得大家的认同。前面七点讲的都是关于通过外部的刺激来改变执行者的行为，达到公司的目的。而企业文化却是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法。是一种更为有效的做法。
1 企业文化的作用
红蜻蜓公司的总经理钱金波这么认为：企业文化的力量体现在两个方面，一是监督力，二是止滑力。文化是一种认同，假如一个企业已经形成了良好的风气，如果有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，这种善意的提醒就是一种融入日常生活中的监督。止滑力就像人，身体好的时候没有任何区别。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特别是在企业困难的时候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的时候说：老板，现在你有困难，我要走了。
像海尔，员工理解认同了企业“真诚到永远”的文化。所以在为消费者提供服务的时候觉得很应该，会很自觉地去执行公司的规定。这从一个侧面反映出了企业文化对人的行为也就是执行力的影响。要强化一个企业的执行力，必须从制度的制定者到制度本身都进行加强，还要充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，最终还要对执行者进行正确的引导，才能使一个规定得以顺利地贯彻执行。靠制度约束可以让执行者做到60分，你也说不出什么来，但注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80分、90分的效果。
2 如何培育执行力文化
要想使企业达成和提升执行力，将企业塑造成一个执行力组织，就必须首先在企业内建立起一种执行力文化。基于此，我们从三个方面培育企业的执行力文化。
（1）倡树理念
理念已经成为企业人格化的一种根本体现；就如同一个人生存于世就一定会有他的人生信条和做人原则一样。理念是企业员工共同信守的企业皙学，没有理念，企业的员工队伍就只能是乌合之众、散兵游勇。从这一点上说，没有灵魂的企业是没有灵魂的企业。自然，我们也无法期待一个没有灵魂的企业会产生强大的凝聚力，会集合众多员工的能量变成无坚不摧的激光束。也许我们会看到一个员工就是一只灯泡，成千上万的员工只是一片巨大的灯泡群而已，虽然灿烂，但缺乏力量。
案例
EDS 执行官布朗加入EDS 之后，其首要工作就是专注在员工的信念与行为上，以改变公司的文化。2000年1月，在一次高阶主管会议上，布朗要求与会者列出过去五年形成公司自我形象认知的最重要理念，同时也要求他们由公司未来发展的角度着眼，列出最需要的一些理念。结果大家通过小组讨论﹐得到下列的项目。
EDS 的旧理念：
我们属于大量生产的企业。EDS 处于一个成长缓慢的成熟产业——计算机服务外包业——特性为竞争激烈、差异小，因而利润率偏低。我们的成长不可能达到市场的平均水准。身为大量生产行业中最大的厂商，EDS 很难达成高获利成长。有收入才有利润：业务做得愈大，利润总会增多——这一信念必然导致资原配置不当。
每位主管拥有所有的资源——控制权是关键。每一部门都完全自主，各自保卫自己的地盘——这个信念使企业各部门间无法互助合作。
同事就是我的对手——这一信念和上面控制资源的信念一样，也会成为成功的重大阻碍，因为内部的竞争行为具有破坏性。我们的对手应该在外面的市场上，而不在隔壁的单位里。为了成为市场赢家，团队精神、知识分享、互助合作部绝对是不可或缺的。
别人都不负责任，“那可不是我的错”，我们懂得比客户多。我们的员工会告诉客户他所需要的解决方案——这一信念使EDS 的员工不能认真倾听客户的问题与需求。
EDS 的新理念：
我们可以比市场成长得更快---不但获利﹐而且更有效率地运用资本，我们可以逐年提高生产力。
我们会为客户的成功全力以赴。
我们会提供卓越的服务。
互助合作是我们成功的关键。
我们将做到权责分明与全力以赴。
我们会更用心倾听客户的话。
点评：第二份清单变成了一项改变态度的方案，而且实施对象除了最高阶主管，还包括EDS 各级主管。行为是将信念转化为行动，通过过行为才能产生成果，让该发生的事情发生。不过我们谈到行为时，比较强调的不是个别的行为，而是行为的规范：亦即在公司环境中，符合常轨的行为方式，也有人将之称为“参与的法则”(rules ofengagement)。这些规范谈的是员工该如何共同工作，对公司能否创造竞争优势具有关键性的影响。
倡树理念着眼于思维定式与行为规范的养成，着力培育执行力文化氛围。倡树了“视服从为美德”、“执行不找任何借口”、“纪律是敬业的基础”的工作行为理念，着力营造出“全心全意、立即行动、雷厉风行，负责到底”的工作作风。并以此不断强化企业的准军事化管理，使思想更加坚定、风格更加务实、执行更加顺畅、落实更加有力、合力更加强劲。
（2）关注细节
中国伟大的思想家老子曾言：天下难事、必成于易，天下大事、必做于细。细节到位，执行力就不成问题。为此，我们对安全生产头头面面、条条线线、角角落落进行全过程剖解，对影响安全生产的各种工作行为方式进行深入研究，专注“时时有标准、处处有标准、人人有标准”的细节。
（3）过程与目标控制
我们着眼于破除执行过程中的官僚主义作风，真正突出“一把手”在本单位的安全责任。“联责联保、责任连带、双包五连”等一系列的链式考核管理办法，使各级管理者不断的转变观念，身体力行，直接参与到安全生产的每一个环节中，亲力亲为地深入一线、参与过程、分析目标，控制结果。领导者以身作则的工作行为方式成为打造卓越执行力的助推器。
自检：假如您是一位高层决策者或中下层职员，结合您自己工作中一个具体事例，简单说一说执行力不行的具体原因。
大师建议
通过本章的学习，您应该获得以下理念与认识：
执行力不佳的八个原因是：管理者没有常抓不懈；管理者出台的管理制度不严谨，朝令夕改；制度本身不合理；执行的过程过于繁琐或者是囿于条款；缺少良好的方法，不会将工作分解和汇总；没有人监督，也没有监督的方法；培训中的浪费；公司的企业文化没有形成凝聚力。
一、人员流程
人员流程比战略流程或运营流程都要重要，因为组织毕竟要靠人来判断市场的变化，并根据这些判断来制定战略，再将战略转化为现实的运营。简而言之，如果人员流程不完善，企业就无法完全发挥潜力。
1 人员流程的三项目标
健全的人员流程有三项目标：首先是准确而深入的评估每位员工；其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。
2 国内企业在人员流程上的缺失
在前面提到的执行力的三个核心流程中，最重要的是人员流程。下面将着重分析国内企业在人员流程上的缺失。
国内企业在人员流程上的缺失主要表现在三个方面：
第一，不具备挑选人才的能力；
第二，缺乏对人才的信任，有悖中国“疑人不用，用人不疑”的古训；
第三，不注重开发现任人员的价值。
（1）不具备挑选人才的能力
我们应该探讨的第一件事，就是应该如何去挑选有执行力的人。我个人认为具有执行力的人的主要特点是，自动、自发，注意细节，为人诚信、负责，善于分析、判断和应变，乐于学习，具有创意，对工作有韧性，人际关系（团队精神）良好，有强烈的求胜欲望。
案例
戴尔计算机最终能以小搏大，胜过康柏计算机，靠的就是老板戴尔竭尽心力让员工适才适所——这些员工知道如何有效地执行戴尔的企业模式。又如在1990年代初期的手机市场上，诺基亚（Nokia）仅是不起眼的小角色，但由于拥有优秀的员工，终能独步全球。该公司执行长欧利拉（Jorma Ollila）出身银行界，他接手这家产品多元化、业绩却不振的公司后，抢在当时的市场老大哥摩托罗拉之前，率先采行数字科技。诺基亚也将手机的功能拓展到通讯工具之外，成为一种流行化商品，每个月推出新造型，带动市场热潮。
点评：观察任何一家长期绩优的企业，必定会发现它的主管具备挑选人才的能力。不论你已是大企业的老板，或是首次出掌利润中心，都不该将挑选与培养优秀主管的流程授权他人。这是一项你必须衷心喜爱的工作。
做为一名执行型领导，他应该做到亲自参与企业的运营；深入了解公司的真实情况和员工的心理；常常会问一些尖锐或一针见血的话，迫使下属思考问题，探索答案；要求组织把“实事求是”作为基准；集中精力在几个重要目标上，并为这些目标寻求一个切入点以及附带方法，及时跟进；赏罚分明；提拔真正有执行力的员工；常把自己的知识和经验传递给下一代领导者，把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会；仔细观察员工的行为，向他提供具体而有用的反馈；容忍与自己观点相左的观点；不姑息表现很差的员工。
（2）缺乏对人才的信任
国内企业家在“人员流程”上的第二点缺失就是缺乏对人才的信任。
一些领导之所以紧抓隹权力，其中一个重要的原因就是不信任下属，怕下属把事情办砸了。因此，领导放权的一个前提就是信任。没有信任，上下级之间很难沟通，很难把一件事处理好，这样领导用起人来就很困难，甚至受到阻碍。
信任下属必须要做到这一点——用人不疑，疑人不用！也就是说，必须是在可以信任的基础上用人，否则可以坚决弃而不用。因为没有信任感的用人，即使委以重任，也形同虚设，起不到应该起的作用。“疑人”是必要的，但不是“用人”的前提。假如一个下属在某些方面存在严重不足，已经属于“疑人”范围，要么弃而不用，要么等到条件成熟后再用，不必非要冒险，这是常识。
用人不疑，疑人不用，也就是指企业领导对下属要充分信任，放手让他们工作，大胆负责。信任是对人才的最有力支持。首先要相信他们对事业的忠诚，不要束缚他们的手脚，让他们创造性地开展工作。其次，要相信他们的工作能力，既要委以职位，又要授予权力，使他们敢于负责，让他们明确自己的职责忠于职守。遇事不推诿，大胆工作。对人才的信任和使用还包括当下属在工作中出了问题，走了弯路时，用人者要勇于承担责任，帮助他们总结经验，鼓励他们继续前进。特别是在改革的过程中，当他们遇到阻力和困难，受到后进势力压制时，用人者要挺身而出，给予坚决的支持和有力的帮助，从而把改革进行到底。
用人不疑还表现在敢于用那些才干超过自己的人。在这方面，有的用人者却缺乏勇气和信心，对他们手下那些才干超群、特别是超过自己的人总感到不好驾驭、在使用上用种种限制。他们宁肯将职权交给那些平庸之辈，也不交给超过自己的人。这样久而久之，在他所领导的单位形成了“武大郎开店”的局面。真正有作为的用人者充分信任和善于使用那些超过自己的人，这样在他所领导的单位就能造成人才荟萃生机勃勃的局面。
一般讲，信任下属有这样几个特点：
相信下属的道德品质；
认可下属的工作态度；
理解下属的内在欲求；
明白下属的工作方法；
肯定下属的工作才智；
信赖下属的工作责任感。
信任下属不是一句空话，而必须付之于行动才能看见效果。有人说最好的企业领导是在
忠告：用人不疑，疑人不用。难道不应该给你的下属一个起码的信任吗？这会激励他的。
（3）不注重开发现有人员的价值
对于一个企业组织来说，要保持企业的创新与发展，员工的价值发挥占有重要地位。如果用“冰山”来比喻人的价值，它有90%都是沉在水面下未被开发的，而漂浮在水面上的10%就是展现出来的各种能力。一个企业如果善于进行现有人员价值的开发和发挥，那么将有效地提高工作绩效、增进企业的创新能力，减少企业冗员数量，造就更加良好的企业文化氛围。因此现有人员价值的开发对于一个企业的成长与发展，在企业注重人本管理的今天无疑具有更加重要的地位。但是，企业要采用什么样的管理方式，才能充分地开发自身组织员工的价值呢？
我认为要充分开发员工的价值，应该从以下几个方面来着手：
①工作分析
工作分析是任何组织制订工作（或职位）说明书的基础，在给员工制定工作说明书之前，必须先对工作进行详细的分析，如此才能确定其工作的性质、难易程度、以及从事此职位所需的资格条件、学识、能力、经验，从而制定职位说明和业务说明。同时，人力资源主管应该籍着面谈观察和系统的分析工具，从而对员工的专业工作能力、逻辑判断能力、社交能力、心理能力、对工作的专注情况等进行一定的判断，这为价值的充分开发建立一套制度的基础。
由上可知，工作分析实际上是在职位出缺或设立一个新职位的同时，就必须进行的，它不仅提供给人力资源经理或公司的高层经理用才的依据，而且也是以后其他部门对该员工考核、授权、激励，从而进行价值开发的依据。同时确立其职责范围，避免职责冲突的发生，这也为其价值的发挥提供制度上的保障。
依据工作分析的结果确实订好工作说明书后，就应该据此选择合乎该工作性质的人才，并使其发挥他的专长与学识。
②组织氛围
组织氛围是在某一个特定环境中，各个人员直接或间接地对这一环境的察觉。因此，组织氛围组织内各个员工对该组织的心理认识，这是因人而异的。不同的员工具有不同的教育与家庭背景，具有不同的心理和个性差异，故他们对于组织的看法也各不相同，他们对于企业组织结构、组织制度、企业文化、企业管理战略等的认同感上也不一样，有时会产生比较大的分歧，而使企业组织氛围在企业主流之外添加了许多支流，从而形成一种大杂烩式的气候。管理者要开发人才的价值，一套激励和创造性的氛围是必不可少的。但是管理者如何运用主流占主体的组织氛围，从而充分开发每个人的价值呢？
首先要加强企业的企业文化建设。让每一位员工了解企业文化是什么，企业价值观是什么，把企业组织的氛围明确地灌输给员工。同时使员工适应企业的组织氛围就可以使员工在往后的职业生涯中，成为公司文化的认同者。在一片有利的组织氛围中，员工就可以充分发挥其才能。像IBM公司的1980年至1983年成立的15个“风险组织”，其实就是一个“企业内的企业”，他们专门从事新产品的开发，对于组织给予了极大的权力，甚至可以成立公司或董事会，这种形式的结果，使IBM一直保持战略上的制高点。同时也是IBM企业文化的一个特色。
如何造就这种有利的激励性和创造性的组织氛围呢？可以从以下几点入手：
实施开放式沟通；
组织内各部门之间紧密合作，具有团队精神；
某些职位必须具有独立工作的能力和条件；
工作规范应该具有一定的弹性，工作计划可以随实际情况做出合理的调整；
工作职位应该定期评估和设计，使工作永远具有挑战性和成就感。
自检：
1、贵公司招聘人员时，通常问那些方面的问题？贵公司的人员，每年是增值还是贬值？
贵公司给人员加薪时，通常考虑那些因素？
2、假如您是一家公司的基层主管或中层管理者，针对您的下属，请回答下面的问题：
第一，您的下属进入公司的时候，你估量过他的价值吗？
第二，您认为您的下属是在增值还是在贬值？
第三，您有哪些帮助下属提升自我价值的行动？
3 健全人员流程的四项关键做法
健全的人员流程提供了一种有效的架构，能确保组织的长期人才需求无虞，并且得以规划欲达成这些需求的必要行动。人员流程是以下列四项关键做法为基础：
（1）人员流程与策略流程、营运流程的连结
人员流程的第一项关键做法，就是与策略流程的短期、中期、长期的阶段性目标，乃至与营运计划的目标相互连结起来。通过这样的连结，企业领导人得以确保内部人力在素质与数量上，均能配合执行策略所需。
案例
假设某家飞机零件制造商XYZ公司有项新策略，除了制造产品外，也提供各项解决方案，包括能维系客户并增加收入的售后服务等：除此之外，XYZ公司还打算争取航空公司以外的客户。于是公司的人员流程对话开始有了新的焦点：当业务性质由出售商品转变为出售解决方案时，员工的技能组合需要有什么更动。许多员工在现职表现良好，但是如果要执行新策略，公司势必要重新评估领导团队并延揽新的销售人才。这么一来，哪些人的技术有落后之虞？训练工程师从事设计解决方案这项新任务，需要多长的前置时间？又该由谁负责？决定组织内哪些高绩效员工将无法胜任未来新策略的挑战，的确是相当棘手的社会流程--有谁愿意告知优秀的人员，他们没有能力更上层楼？不过这项任务还是必须完成，而本章所描述的人员流程正可迫使领导人正视这些问题。
将人员、策略与营运相互衔接起来，也有助于找出企业下一年度的挑战任务。XYZ公司必须改善供应链管理，这是提供销售服务给旧有客户相当重要的技巧。除了新的技能之外，XYZ公司还必须提升维修服务的业务，让它成为直属总裁的利润中心，以期获得应有的重视与权责。
策略：成为全球XYZ系统的顶级供货商，并以多层次客户为对象。
策略的阶段性目标：
短期(0-2年)：扩展既有产品线，转为出售解决方案；展开新方案，扩大对旧有客户群的服务，确定拥有新科技所需的技能。
中期(2-5年)：进一步扩大与深耕现有客户类别；发展中程方案，将解决方案销售给新客户群评估与洽谈联盟伙伴构想。
长期(5年以上)：成为跃进式科技(leapfrog technology)先锋，建立更多有用的联盟，开发低成本外包的构想。
点评：XYZ公司的行为正是人员流程与策略流程的短期、中期、长期的阶段性目标相互连结的例子。
（2）进行人员流失风险分析，降低人员流失风险，建构领导人才储备管道
要达成中期与长期的阶段性目标，必须要有一个领导人才储备管道，以储备可造之才。公司必须对储备人才的现况进行评量，判断他们该加强哪些地方，以便能承担更重大的责任。经由评量所产生的讨论结果，将可显示公司的领导人才储备管道在质与量上是否合宜。就强化组织竞争优势而言，没有此这更重要的事了。
要进行人才规划，并为高潜力员工建立领导人才储备管道，分析接班深度与人员流失风险乃是重点工作。这两项工作合起来看，正体现了“人才是最重要资产”这句口号的含义，也是探讨个人需求以及调整或升迁职位的依据。至于如何留住重要的员工，乃至如何找人更替突然离职、晋升或不能胜任的人员，也都是要注意的重点。
透过接班人挖掘分析，公司可以得知本身是否有足够的高潜力人才，可供填补各个关键职位，同时也可检视是否有高潜力人才放错了位置，还有如果不空出某项职位，是否有些重要员工会因而离去。
