要让对目标本身或目标执行不如意的下属发泄心中的不满。
员工的苦衷，也就包含了对该公司或负责人的不满及怨恨，这时管理者不妨做一位倾听者，让他们把心中的不平与不满发泄出来。如果你耐心地将员工的话听完，员工绷紧的心必然会渐渐舒展开来，而且心中必然会如此认为：你既然能够把我的话听完，我也愿意听听你的看法。这时，管理者不妨趁此机会提出自己的看法。如果管理者能这样做，就可以把员工的不满情绪消除了，而且也有效地掌握了员工的心。
还要帮助员工恢复自信。也许，由于某种原因，员工不能把事情办好，心里必然产生挫折感。这时，管理者应设法恢复他的自信心，多给予鼓励和称赞，用心去挖掘他们不易被人觉察的长处。
比尔·盖茨用人的１１条准则
准则五强调团队精神
比尔·盖茨以其超常的影响力和杰出的领导才能，在２０多年里将微软建造成为一个坚不可摧的文化堡垒。比尔·盖茨曾说过：“无论是在编写计算机程序过程中人们各自为政的那种涣散状态，还是对计算机程序进行整合的集合状态中，企业都需要创造不同的企业文化将员工团结在一起，并指引他们工作的方向。”
（一）比尔·盖茨是团队精神的凝合器
比尔·盖茨就是这样一个了不起的企业家，他仿佛是团队激情的凝合器。你可以想像一流的人才与天才领导者在独特的文化氛围中真心以对时会倾情演绎出什么样的奇迹。
在微软，比尔·盖茨以其开放的管理方式和令人奋进的激励手段，创造了浓郁的团队精神，他所说的“感谢每一个员工”和“每个人同等重要”的名言将影响深远。
团队的精神是魅力无穷的，众所周知，微软公司使数以百计的雇员成为百万富翁。可是，鲜为人知的是他们中许多人在成了富翁以后，仍继续留在微软工作。他们图的是什么呢?在有些人看来，这样的事情太不可思议了，挣了钱了，谁还在那里卖命?的确，大多数人认为，工作就是为了挣钱，发了财就走。但是，事实证明，微软公司的百万富翁们并不这么想。
如果你知道了微软公司的工作条件并非安逸舒适，你就会觉得员工们这种献身精神难能可贵。在这里，每周工作６０小时是常事，在主要产品推出的前几周，每周的工作时间超过了１００小时。微软公司也并非以其高额津贴出名，相反，公司以吝啬著称。据公司一位前任总裁透露，多年以来，董事长比尔·盖茨出公差时，总是自己开车去机场，而且坐的是二等舱。那么，是什么神奇的吸引力，使得这些富人们不是因为挣钱而如此卖命地工作呢?答案就是他们完全超出了自我的团队意识。这种团队意识，从员工们进入公司的那一刻起就开始潜移默化地影响他们了，到现在，早已根深蒂固。微软人认为，他们不属于自己，而是从属于某种特别的东西——微软这个团体。比尔·盖茨曾这样谈到微软的这种优秀的企业文化：“这种企业文化营造了一种氛围，在这种氛围中，开拓性思维不断涌现，员工的潜能得以充分发挥。我们微软公司所形成的氛围是，你不但拥有整个公司的全部资源，同时还拥有一个使自己大显身手、发挥重要作用的小而精的班级或部门。每个人都有自己的主见，而能使这些主见变为现实的是微软这个团体。我的策略一向是，聘用有活力、具创新精神的顶尖人才，然后把权力连同责任、资源（人、财、物）一并交给他们，以便使他们出色地完成任务。”
（二）微软公司对团队精神的理解
富有活力和战斗力的团队精神，这是任何集体都梦寐以求的。企业拥有了团队精神就是拥有了核心竞争力，就具备了在现代市场竞争中无往而不胜的战略优势，就可以弥补诸如资金、技术等方面的不足。一个集体如果拥有了团队精神，这个团体必然是一个富于战斗力和凝聚力的集体。
微软公司对团队精神的理解是：
（１）一群人同心协力，集合大家的脑力，共同创造一项智能财产，其产生的群体智慧将远远高于个人智慧。
（２）个人的创造力是一种神奇的东西，源自于潜在的人类心智潜能，它被情感丰富，而被技术束缚。
（３）一群人全心全意地贡献自己的创造力，将结合成巨大的力量。结合的创造力由于这一群人的互动关系彼此激荡，而更加复杂。
（４）这种复杂的情况之下，领导者变成像是人际互动的交响乐指挥，辅助并疏导各种微妙的人际沟通。
（５）在团体中的沟通和互动是正确而健康时，能够使这一群人的力量完全结合，会产生相加相乘的效果，抵消互斥。沟通顺畅能使思想在团队中充分交流传达，并形成最佳效果。
（６）倘若忽视了团队精神，则只会有平庸的成果。
亚洲研究院的科研人员主要来自中美两国，由于学术背景和生活经历不同，两国人才也各有其特点。亚洲研究院前总裁张亚勤说：“中国人往往克服困难的毅力比较强，理论基础尤其是数学基础非常扎实，编程能力不同凡响，而且守纪律、讲服从，只是在主动性、独立性方面稍弱，有时候明明有想法却又不敢直说。而美国人富于创新精神，对自己感兴趣的问题有热情、有主动性，独立从事研究的能力较强，题目想得远、做得深，沟通方面也总是能够直率地表达自己的意见，甚至为坚持己见而不惜争论和批评，只是在需要协同作战时配合性相对差一些。”
两种文化发生冲突时，团队的合作精神比任何时候都显得重要。现在研究院内中美两国人才已完全实现了“合作无间”。之所以能协同工作是因为研究院在工作中有明确的研究目标和严格的评价标准：为达到预定目标，不排斥任何工作方式。
微软的一位员工说，他刚进微软时有问题也不敢问，自己一个人冥思苦想。上司知道后狠狠地批评了他，并告诉他，有问题可以给公司内相关的人发邮件求教，即便不相识的人也会帮助他的。不久，他又有解决不了的问题时，小心翼翼地给相关的同事们同时发了求援邮件，果然，很快就有人不断地给他回复解决方案，还有详尽的解释。最后，一共有５０多封邮件参与讨论他的问题。
微软亚洲研究院刚成立时，招了几名年轻的博士做语音识别——从头开始做中文语音识别，还要超过别的公司已有的产品，难度很大。有人提议，能不能找总部英文语音识别组问问。总部一听，马上热情帮助，等对方解答完已经是美国的半夜了。３个月后，几名年轻博士的工作就有了突破性进展。其实，不同部门的同事也有竞争关系，但他们认为，成败皆团队共有。
比尔·盖茨对亚洲研究院管理层的考核标准是亚洲研究院这个团队的整体发展，因此，亚洲研究院的总裁——从张亚勤到李开复，都在研究院中培养、鼓励员工的团队精神，他们必须把研究院建成一个吸引聪明人的磁场。
微软对员工的考评中有一条标准叫“是否有团队精神”。其实团队是否能够真正发挥作用，还有很关键的一点是老板本人是否在队列之内。微软（中国）公司的前总裁高群耀的体会是，“如果老板本人总是在积极地参与，企业的凝聚力就会非常强。比如在说话时要讲‘我们团队’，而非‘你们团队’”。
微软在青岛举行过一次运动会，别看是一个普普通通的运动会，但是很多细节是管理层精心策划的。比如，按Ｔ恤颜色组队，员工必须在这种没有准备的情况下适应新的队伍并找到自己的角色，发挥自己的长处。在现实的企业运作中，这种虚拟组织所发挥的作用越来越大，员工必须要适应这种不断产生的变化。
高群耀认为，“微软不是个人英雄主义的战场，它处处强调团队精神。就像一只木桶，只有所有的木板都很长，整体水平才会高。而连接每一块木板的节点，则是公司的管理体制和方式”。
“我们面临一个巨大的挑战，就是我们的团队是否具有良好的可扩展性，能否容纳我们明天数倍于今天的业务，所以我们要提高团队的整体力量。我并不排斥团队中有几个非常优秀的人物，那是一种非常好的情况，但是团队里面不能有太差的成员，这是更重要的部分。”高群耀说。
（三）知识地图，协调员工与团队的发展
有人把微软比作全世界最大的脑力压榨机。在这座知识工厂里，比尔·盖茨是全球知识精英的超级工头。在其带领下，员工的心血智慧结晶变为众多畅销软件，使微软成为有史以来最具价值的知识创造型企业。
为了让这一群知识精英能够合作无间，微软的ＩＴ团队花费了相当多的时间和精力，建构起一套敏捷的知识管理系统，微软的人员“知识地图”可以说是这套知识管理系统的最佳代表之一。
这张“知识地图”是１９９５年１０月开始制作的。当时，微软的资讯系统小组开展了一项“技能规划与开发计划”。他们把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识制作成地图，以便协助公司维持业界领导地位，同时让员工与团队的配合更加默契。微软的这一计划分为５个主要阶段：为知识能力的形态与程度建立起架构；明确某特定工作所需要的知识；为个别员工在特定工作中的知识能力表现评分；在线上系统执行知识能力的搜寻；将知识模型和教育训练计划结合起来。对于员工的知识能力，微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普遍性能力等４种知识结构形态来评估。当管理者想为新专案建立团队时，他无须知道所有员工中谁符合工作条件，而只要向这个系统咨询就可以了。微软推动“知识地图”的做法，表现出公司管理阶层重视知识，并支持知识的交流。“知识地图”不但使员工更容易找到所需的知识，也表明企业知识属于企业全体而非个人。
（四）招聘时就要考查团队精神
微软副总裁李开复博士在做客央视《对话》栏目时曾谈到，团队精神是微软用人的最基本原则。他说，像Ｗｉｎｄｏｗｓ２０００这样的产品的研发，微软公司有超过３０００名开发工程师和测试人员参与，写出了５０００万行代码。如果没有高度统一的团队精神，这项浩大工程根本不可能完成。《中国青年报》在２００１年１１月做的《人力资源：青年职业前景与跨国公司在华战略》的调查也显示：团队精神是跨国公司在选才时最看重的４项特质之一（另３项分别是忠诚度、创新能力和沟通表达能力）。
现代企业越来越讲求团队精神，如果一个人真的放弃了诚实，就等于放弃了和大家真诚交往的机会，这样的人是企业不愿意要的。
微软在选才时就很注意考查应聘者是否具有团队意识。
微软亚洲研究院副院长沈向洋说：“我有时一天要面试十多个人，对每一位求职者的面试都极其严格，不少落选的人并不是不优秀，而是某一方面不符合微软的文化精神和价值标准要求。”
沈向洋举了不久前的一个面试例子。Ａ是一位国内一流大学的研究生，在学校成绩优秀，一篇研究项目的论文曾获得过大奖。沈向洋十分兴奋地和他谈了很长时间，但这位佼佼者最终却落选了。
问及原因，沈向洋说Ａ对几个问题的回答令他不满意。
——问Ａ当初怎样选择了那项研究项目，Ａ回答说：“是导师帮助选择的，我也不知道为什么要研究，换个项目也行吧！”沈向洋说：“搞研究既要有创造力，更要有兴趣和热情，才能苦中作乐，我从他的回答中感觉不出他对事业的兴奋点。”
——问Ａ怎样比较微软公司和过去实习过的某公司，Ａ大加推崇微软，把过去那家公司贬得一无是处。
沈向洋说：“他可以这样贬低某公司，将来也可以这样贬低微软，从对公司的态度上，我看不出他的客观和忠诚。”
——问Ａ怎样评价与导师的关系，Ａ说了导师许多不好的话，列举了导师怎样将名字署在他前面等“卑劣”之事。
沈向洋说：“微软文化中最重要的一条就是宽容与合作精神，我并没有看出他比别人更胜一筹。”
（五）给中国企业的忠告
中国企业的管理者都知道团队精神的重要性，在招聘员工时许多企业都把“是否有团队精神”作为考查的条件之一，但是在如何发挥团队的作用、如何培养员工的团队精神方面却陷入了误区。
首先，要明确团队精神从何而来。
专家研究表明，任何组织的原动力是来源于组织内每个成员的需要，团队精神同样如此，其原动力也是成员的需要。这也说明，团队精神的激发，必须从人的需要出发，研究人的需要，千方百计满足人的需要。而能满足人的需要的是利益，不论这种利益是物质的还是精神的。因此，必须重视团队中每个成员的实际利益，不能唱高调子。在组织行为规范设计上，必须从团队成员的思想道德觉悟的实际出发，有层次、有区别地设计行为规范。
一般来说，原动力都是利己的，因为基本需要的本质特性是利己为己。这样看来，行为目的越是与行为原动力的本质一致，则行为的动力越大，反之则越小。这实际上是在说，团队精神虽然表现为以组织目标为个人行为目标，成员之间互助友爱，协作团结，但从其本质来说，它是以每个成员的利己行为目的为前提和基础的。如果一个团队的领导者认识不到这一点，以为团队的目标一定与成员的行为目标一致，从而不研究成员的需要，不想方设法去满足成员的基本需求，自以为是，以为组织的目标高于一切，可以涵盖或忽略成员个人的基本需要或利益，以无私奉献作为评价每个成员行为的唯一标准，那么，可以肯定地说，这个集体的团队精神是不会持久的。哪怕是领导者有多么高超的手腕和领导艺术，都会在成员基本需要与利益的最终计较面前败下阵来。
总而言之，团队精神的动力根本来说在于团队成员利益和需要的最终满足，一般来说，也在于团队的行为规范和目标能够尽可能地与其成员的思想觉悟实际相符合，因此，团队精神便有了坚实的价值规范基础，便可能从一开始就踏上正轨，并逐步聚积成为所期望的团队精神。
其次，在团队建设中不要走入误区。
随着市场竞争的日益激烈，现代企业更加强调发挥团队精神，但在团队建设过程中，难免会走入误区。
误区一，团队利益高于一切。
在团队里如果过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致两方面的弊端。
一是极易滋生小团体主义。
另一方面会导致个体的应得利益被忽视和践踏。
误区二，团队内部不能有竞争。
有人认为，讲团队精神，团队内部就不能搞竞争，这种观点肯定是错误的。
在团队内部引入竞争机制，有利于打破大锅饭。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。
误区三，团队内部皆兄弟。
不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律会有碍团结。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。
纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜。
误区四，牺牲“小我”换“大我”。
很多企业认为，培育团队精神，就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，放弃个性，追求趋同，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。
其实，团队不仅仅是人的集合，更是能量的集合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。
团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。只有营造一种适宜的氛围，不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大限度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。
比尔·盖茨用人的１１条准则
准则六给员工最好的待遇
科特里为微软公司工作了将近８年的时间，正是他在比尔·盖茨的授意下创办了多媒体部门，并成功地向市场推出了Ｅｎｅａｒｔａ。然而，当公司总的方向开始变化后，作为一个将不存在的部门的经理，科特里感到压力很大，同时他又遭到周围一些人的嘲讽，为此，他很愤怒，决定辞职。
这个时候，盖茨请他喝咖啡，并诚恳地要求他留下来不要走。盖茨建议科特里再干３个月，然后休息３个月，休假回来后再给他安排具体的职务。盖茨暂时把他应当从事的工作称为“创造性主管”。科特里对盖茨的挽留非常感激，“‘创造性主管’这个头衔就等于给我开了一张没有填上具体数额的支票，”他说，“比尔对我说，我是有价值的。他不想失去我……从此以后，我在微软公司将得到铺红地毯的礼遇”。
（一）最早使用期权奖励员工
微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。微软公司员工可以拥有公司的股份，并可享受１５％的优惠，公司高级专业人员可享受巨大幅度的优惠，公司还给任职一年的正式员工一定的股票买卖特权。微软公司员工的主要经济来源并非薪水，股票升值是他们主要的收益补偿。公司故意把薪水压得比竞争对手还低，创立了一个“低工资高股份”的典范，微软公司员工拥有股票的比率比其他任何上市公司都要高。
微软给每个开发员确定级别，级别对微软员工最直接的影响是他们的报酬。刚从大学毕业的新员工（１０级）工资为３５万美元左右，拥有硕士学位的新员工工资约为４５万美元左右。对于资深或非常出众的开发员或研究员，盖茨给予他们两倍于这个数目或更多的工资，这还不包括奖金。测试员的工资要少一些，刚开始为３万美元左右，但对于高级人员，其工资则可达到８万美元左右。由于拥有股票，微软的１７８００名雇员中大约有３０００人是百万富翁，这个比例是相似规模公司中最高的。
给股票持有者股息，持股者回收到的利润纯粹来自于市场价格的攀升。这种不向员工保证提供某种固定收入或福利待遇，而是将员工的收益与其对企业的股权投资相连系，从而将员工个人利益同企业的效益、管理和员工自身的努力等因素结合起来的做法，具有明显的激励功效。微软公司付给员工的工资不高，但公司有年度奖金和给员工配股。一个员工工作１８个月后，可以获得认股权中２５％的股票，此后每６个月可以获得其中１２５％的股票，可在１０年内的任何时间兑现全部认购权。此外，每２年还配发新的认购权，员工还可以用不超过１０％的工资以８５折的优惠价格购买公司股票。
这种报酬制度，对员工有长久的吸引力。在微软工作５年以上的员工很少有离开的。比尔·盖茨是世界首富，这并不在于他的工资多少，而在于他拥有公司２５％的股票。当微软公司股票价格持续上涨时，盖茨的财富就会水涨船高。
（二）改用限制性股票，保障员工利益
微软运用了１７年的股票期权奖励制度，造就了数以千计的百万富翁。但在２００３年９月，这项留住人才的“金手铐”就被摘下了，取而代之的是向员工发放限制性股票。微软（中国）公司也同步执行。
微软公司终止对员工的股票期权奖励计划，转而采用向其５万名员工发放限制性股票的方式，这些股票的所有权将在５年内逐步转移到微软员工的手中。所谓限制性是指，微软的员工必须将公司以奖励形式发放的股票保留５年，５年后如果还在微软就职，将有权卖出这些股票。
微软（中国）公司的公关经理张飒英说：“这是微软全球性的举措，也是微软公司在员工激励体制上的一次变革，微软完全是为了留住最优秀的员工。”这也就意味着，微软（中国）公司的近１０００名员工，在今后都将会得到属于自己的限制性股票。微软此前给予员工的期权依然有效，摩根大通会接手微软员工的股票期权，员工如拥有价格高于当前股价的期权，可以按约定的价格卖给摩根大通来兑现。
微软执行的限制性股票计划也与其他公司不尽相同，大多数发行限制性股票的公司只将这类股票发放给管理层人员，而微软则打算面向所有的普通员工，也就是说，微软的股票奖励政策将从原来面向经理和业务骨干转而面向５万员工，从而调动起全部员工的工作热情。鲍尔默认为这是比期权更好的激励方式：“我们的回报态度是很简单的，我们希望通过给予员工主人翁的身份和长期的经济刺激来吸引员工，同时也保证了高级员工的回报与我们客户的数量和满意程度挂钩。以考虑股东的态度来考虑员工的需要，这是一个很好的做法。”
尽管限制性股票计划将面向全体员工实施，但是对在公司６００多名高层人士发放的股票中，有一部分将视微软用户的数量和满意度而定，这就将他们的薪酬与公司的业绩更紧密地联系在一起。鲍尔默在写给员工的信中称，新的限制性股票计划还将把员工利益和其他股东的利益联系在一起，相较于期权奖励计划，新计划更稳定，可预测性更强。
微软宣布终止股票期权计划而代之以限制性股票时，没有多少微软员工感到意外。长期以来，股票期权以其巨大的潜在利润而一直被视为激励年轻技术人员的最佳手段。但在科技股泡沫破灭后，许多近几年加入微软的员工所持期权的执行价格因高于微软目前的股价，而变得一文不值，变成所谓的“潜水”期权（Ｕｎｄｅｒｗａｔｅｒ）。相比之下，限制性股票的潜在回报率可能不如期权诱人，但却更有保障。
微软ＭＳＮ部门年仅２５岁的工程师ＡｒｔｕｒｏＲｏｂｌｅｓ说：“两年半之前，人们对微软的普遍印象还是它还在成长，还很年轻。但它的软件开发精英却个个开着法拉利，因为他们拥有股票期权。”
Ｒｏｂｌｅｓ目前的“坐骑”是一辆１９万美元的ＭｉｎｉＣｏｏｐｅｒ。他说：“在我看来，现在可不一样了，微软早就成熟起来了。”
当然，微软中止股票期权计划，可能会改变部分员工看待工作和规划财务的方式。事实上，鲍尔默也承认这一变化降低了员工在未来公司股价上涨时获得巨额回报的几率。
但该计划将有效缓和眼前更为迫切的“潜水”期权问题，从而提高员工对公司的忠诚度。微软希望通过将期权出售给金融机构，帮助员工实现“潜水”期权的部分价值。根据该计划，员工按照自愿原则出售期权获得现金，售价视期权的执行价格和当前股价而定。期权出售须得到美国证券交易委员会的批准。
微软Ｏｆｆｉｃｅ部门２６岁的产品经理ＦｒａｎｃｏｉｓＡｊｅｎｓｔａｔ说：“大多数人都对失去价值的期权满腹牢骚。”他本人尚未决定是否将目前持有的期权纳入新的股票奖励计划，但他认为，新的计划总体而言是个“好东西”。
猎头人士和企业奖励咨询人士认为，微软此举将促使更多硅谷企业效仿。在加州门洛帕克经营一家人力资源和职业管理咨询公司的ＶａｌｅｒｉｅＦｒｅｄｅｒｉｃｋｓｏｎ说：“目前现金胜过一切。对大型企业的员工来说，工作的动力不再来自股票期权。”
鲍尔默认为，正是这些挑战使许多人选择了微软。他表示，有了新的股票奖励计划，员工将更乐于留在微软。他说：“现在我们有了一个有效的奖励机制，我们相信，它将使员工在未来２８年内生活更富裕，工作更努力。”
微软于２００３年１２月１１日透露说，有资格出售股票期权的员工当中大约有一半的人已经执行了期权，这些员工将得到３８２亿美元的现金。
在向美国证券交易委员会（ＳＥＣ）提交的一份文件当中，微软表示其计划将上述现金分批发放给员工，其中在２００３年１２月份会向这些员工发放２１８亿美元。这次现金发放是微软于２００３年７月宣布的一项员工补偿计划的一部分，也是微软实施放弃股票期权改用现金激励员工政策的反映。２００３年７月，微软表示其将改变用股票期权鼓励员工为企业多做贡献的政策，转而向员工发放更实用的股票。
那些位于美国境内、预计得到的现金不足２万美元的员工将在２００３年１２月得到一次性现金补偿，而那些预计得到现金数额超过２万美元的员工则将在未来３年之内分两次或是三次得到补偿。
分析人士称，微软之所以分批发放现金是为了保留公司的技术骨干，防止员工在得到补偿之后跳槽。而对于海外的微软员工，补偿政策则根据国家不同有所变化。
这次微软员工得到的股票期权兑现款是根据一套非常复杂的公式计算出来的，款项的多少主要取决于股票期权兑现时的价格以及预计到期的时间。这一公式还涉及微软在２００３年１１月１４日和１２月８日之间的平均股价。微软表示，符合资格的员工当中有５１％的人执行了总数为６２１４亿股票期权当中的３４４６亿股期权。
（三）提供富有竞争力的物质待遇
从招聘环节基本筛选出满意的人才之后，微软公司开始提供富有竞争力的物质待遇，让员工与公司共享经济上的利益。无论是与其他行业还是与同行业的公司相比，微软目前付给员工的薪酬都是较高的，有很大的优势，所以，即使在美国政府对其进行诉讼期间也鲜有人主动离去。
微软最主要的奖励制度还是原来执行的“股票期权”制度和现在的“股票津贴”制度。微软（中国）公司的员工也将与其全球各地的员工同步领到他们的第一笔股票奖励。他们表示，新的制度令他们更满意。因为前者只是给员工在一定合理价格范围内认购微软股票的权力，如果不去认购，１分钱也不值，而且其价值取决于员工服务微软公司期间股票的升值；而后者则是直接送给员工股票，更“看得见，摸得着”。
另外，微软还通过奖金和特别奖金的方式给予员工奖励。公司每半年会进行一次业绩考核，从销售指标、客户满意度、遵守公司规章制度等方面进行全面考核，给予相应的奖金。碰到重大、杰出的贡献则通过特别奖金的方式予以奖励。比如员工争取到了很重要的客户，或在很关键的环节赢得客户的信赖，为公司在客户面前树立了声誉等，这时任何分支机构都可向总部提出申请，给予员工特别奖金，而且没有任何名额限制，完全取决于员工个人的表现。
在微软总部的基础之上，微软（中国）公司针对中国的历史文化采取了一些特别的做法。
比如让员工在纳税方面获得更多的优惠，提供住房津贴、交通补助、午餐补贴，在员工结婚生小孩时送贺礼，逢中国重大的传统节日发礼物，发年度红包等。这些中国式的人情化制度在国外是没有的，钱虽不多，却让员工有实在的满足感。
微软为了能挖掘到最好的高校毕业生，还在高校中设立奖学金，为获奖学生提供良好的物质待遇，以吸引优秀人才来微软工作。
１９９９年３月，微软中国研究院把橄榄枝伸向中国国内的高等院校，此前他们已经实施一项被称为“微软学者计划”的计划——微软每年将从中国各大学计算机专业最优秀的博士生中挑选出１０人，授予他们“微软学者”的荣誉称号，获得这一称号的博士们将享受到以下待遇：每月１２００元的补助；每年由微软资助出国一次，参加学术会议或者访问微软总部；免费获得微软软件；暑假可在微软中国研究院工作并获得另外的报酬；有资格参加微软举办的学术会议和活动；学习期间的研究成果完全属于个人，研究院不加干预；毕业后有自己的择业自由。微软的人才政策在中国的媒体中一度掀起波澜，其中不乏“狼来了”的警告，而与此同时，全国各大高校的很多高材生都对“微软学者计划”产生向往。
（四）精神奖励作用大
比尔·盖茨很看重对员工进行精神奖励。虽然在有些讨论会上他会像孩子一样大喊大叫，不停地晃动身体，挥舞手臂，甚至会说：“这是我听到的最愚蠢的事情!”但是微软员工都知道，对付他的最好办法是对他吼回去，针尖对麦芒似的争论往往能激发双方的思路，说不定他最后会露出欣赏和赞许的笑容。对真正的好创意和产品，比尔·盖茨从不吝啬自己的赞美之词，整个微软公司也有一套完善的精神奖励制度，否则工作压力如此巨大的微软怎么会成为青年才俊们向往的地方呢。
微软（中国）是怎么做的呢?在满足物质需求的同时，人们还需要满足精神需求。微软每年都会在全球的５万名员工中评选出３０～４０名杰出贡献奖，这个奖项对每一个普通员工来说都是平等的。微软（中国）公司相对于总部又增设了三个奖项：总裁奖，由总裁唐骏本人评选；年度杰出贡献奖，由整个管理团队选出；优秀员工奖，由所有员工无记名投票评选。每半年评一次，每次大约评出１５名。唐骏说：“我们增加这三个奖，是因为看到中国的员工特别在乎精神方面的奖励，这和我们的文化观念直接相关。”令人惊讶的是，最受欢迎和最被看重的既不是总裁奖，也不是年度杰出贡献奖，而是优秀员工奖。获奖者中既有做事很公正、很关心下属的副总经理，也有做出了工作成绩、又很乐于无私帮助同事的一般员工。因为前两个奖纯粹看销售业绩或者其他的贡献，是大家有目共睹的，事先对结果多少都能感觉到；而后者必须要得到公司上下的一致认可，的确很不容易，也很难预测，所以大家都将之视为至高无上的荣誉。
唐骏本人在微软工作了１０年，３次被授予微软公司的最高奖项——比尔·盖茨总裁杰出奖和杰出管理奖。２００４年２月８日，唐骏辞去了微软（中国）公司总裁的职位，加盟盛大网络公司，微软同样授予他“名誉总裁”的称号。
通过物质与精神奖励的双管齐下，平衡了付出和回报的关系，让员工感觉到自己所得到的各方面待遇都是公平的，达到了最起码的满意状态。
而对好员工，比尔·盖茨总是真心挽留，让他们在同事面前获得了一份尊严。
微软公司在阿尔伯克基时，曾经雇请过一名秘书——米丽亚姆·卢宝。１９７８年，比尔·盖茨决定把公司迁回老家西雅图，大部分员工都随比尔·盖茨去了新址，卢宝却没有去。虽然她舍不得这个公司，但是她丈夫的工作在阿尔伯克基，她无法离开自己的家。临别时，比尔·盖茨希望她能尽快去西雅图，并且对她说：“我知道你最终还会回来。只要你回来，我这里永远会有你的工作位置。”
１９８０年冬天，卢宝果然来到西雅图，又回到了微软公司。不久，她把她的家也搬来了。她眷恋微软公司，她告诉人们：“只要你同比尔·盖茨密切合作过，就不可能离开他这样的人太久。他有一种力量，叫人受到鼓舞，能使人奋发向上。”她重新投入了微软公司紧张的工作中。
（五）给中国企业的忠告
１该不该用“金手铐”，慎思量微软的转变对于高科技企业是一个信号，期权制度不再是唯一的、最好的报酬方式，高科技企业正准备以更多的、新的报酬形式来替代期权制度。
在中国，实行期权制度曾是众多企业的理想，更是吸引人才的磁石。而现在，这种情况有所改变。用友公司和金蝶公司就是一个很好的例子。
２００１年，用友、金蝶分别在国内主板和香港创业板上市。用友融资近９亿元，而金蝶只融资不到１亿元。不同的资本市场、不同的资金状况、不同的企业背景，使用友、金蝶上市后对人才的策略也完全不同。就薪酬制度来讲，用友发高薪，金蝶发期权。到目前为止，两家公司不同的策略对吸引人才、留住人才的效果已经有了明显差异，这种差异不能说完全是由高薪与期权造成的，但高薪与期权却是很重要的因素。
上市后的用友财大气粗，由于有雄厚的资金做背景，在人才战略上大胆地使用了高薪策略。
而且让用友老板王文京窃喜的是，尽管没有期权，用友的高薪依然非常有效。用友上市后，接连挖来好几个业内资深人士。随后，用友高薪请来的总裁何经华曾在业内掀起一阵旋风，将这个“高薪聘高才”的神话演绎到极致，何经华也因此成为国内上市公司薪金最高的总裁。但何经华并没有任何期权与股份，在用友，他只拿薪水。
金蝶自从上市之后用尽了在香港上市的有利机制，其中最重要的一点就是不停地发期权。金蝶董事局主席徐少春曾说过，希望金蝶的员工“五子登科”——车子、房子、妻子、票子、孩子。金蝶上市后，期权就成为员工们实现这“五子”的希望。“我们出台了期权制度，所以在我的企业里，员工除非受了很大的怨气，实在没办法忍受了才会走，否则你赶他都不会走。”徐少春对期权这副“金手铐”信心十足。
金蝶第一期的１３０万股授予两名员工，一位是在金蝶上市过程中立下汗马功劳的副总裁黄骁俭，一位是在北方为金蝶开拓业务的功臣刘凡。但“金手铐”却没能“铐”住这两位干将。
黄骁俭在金蝶上市后不久便离去，由于期权制度的限制，他只认购了２５万期权，余下７５万作废，但黄骁俭并没有因此而犹豫。２００４年年初，刘凡也辞职了，同时北方区还有一批骨干相继离去。另外一个现象，金蝶的期权制度并没有像用友的高薪一样有效地吸引更多空降兵进入。
一位离开金蝶的高层人士认为：期权作为吸引人才的筹码，作用越来越小。由于金蝶的股价没有太大起色，他手中的期权并不能为他产生多少价值，“我从来都没在意过期权能为我带来什么，我离开的时候也根本没有考虑期权的因素。发给我期权的时候，公司给了我一张纸，我都不知道扔到哪儿去了”。
对于更讲究实际效果的中国人来说，期权只是空中楼阁：你能否拿到?你何时拿到?能带来多少价值?期权本身的制度决定了这一切都是未知数。这就不难解释用友、金蝶采用不同策略的不同结果了。
２一种新型的薪酬设计方法
股票期权制度曾经是很多高速增长企业的火箭助推器，但是由于股市低迷，期权已经丧失了对人才的吸引力，在后期权时代，企业还是应该回归合理的薪酬设计。
最近在市场上，随着中国网通、西门子等几家著名企业对宽带薪酬管理模式的导入和应用，宽带薪酬作为一种新型的薪酬管理模式，得到了日益广泛的讨论和关注。
所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来相对比较多的薪酬级别，合并压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围，就是薪酬级别少了，级别内部的差异大了。与传统的薪酬设计方法相比，这种新型的薪酬设计体系，使得员工有可能在很长一段时间内做同一个职位，但在同一个级别内部，可能因为个人能力的提高，或者个人业绩的提升等原因，收入得到显著的提高。
从宽带薪酬的概念和含义看不难理解，宽带薪酬的应用与企业其他几个方面的管理制度和特征是相对应的。比较少的薪酬等级对应了企业比较少的行政和职位级别，反映了企业比较扁平的组织结构特征。与传统的薪酬体系强调岗位，以岗位的不同确定工资相比，宽带薪酬是对个人能力和业绩的尊重和重视。这就对应了企业比较尊重个人贡献，强调个人差异，激励个人努力的文化特征。
宽带薪酬适应新型组织结构主要体现在以下几方面：
（１）随着市场竞争的日益激烈，对于企业的员工，尤其是核心员工来说，工作内容不再是稳定的，面临着经常性的或者比较大的变化，这就使得传统的单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能够完全反应员工所承担的责任。薪酬的级别越多，对岗位的区分越细，对于岗位职责的描述和限定越清楚，越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况。如果企业面临这样的情况，应该导入宽带薪酬体系，在同一级别内拉大员工之间的差异，弥补岗位描述和评估相对固定的缺陷，能够更好地适应变化的和复杂的竞争环境，通过薪酬水平对员工的工作内容进行更好、更公平的体现。
（２）当前许多企业倾向于采用更扁平化的组织结构，尤其是那些强调公平、协作、沟通的公司。在这种情况下，行政职位级别的减少，带来了员工晋升机会的减少，而在传统的薪酬设计体系下，只有职位级别的提升才会带来薪酬水平的提高。这样就会打击许多员工的积极性，而宽带薪酬体系则正好解决了这个问题。员工在同一级别内部差距的拉大，使得员工级别虽然没有提升，但薪酬水平也有足够的提升空间，确保了对员工的有效激励。
（３）对于许多企业，尤其是生产销售型的企业来说，一些职位对于企业的生存是非常重要的，例如销售人员，他们的业绩直接影响了企业的整体业绩。而销售人员虽然工作内容相差不大，职位级别基本相同，但不同的销售人员之间的业绩水平很可能会有非常大的差异。如何从薪酬水平方面去承认这种差异，对业绩突出的销售人员进行有力的激励，宽带薪酬体系是一个很好的方式。这种新型的、适应组织形式变化的薪酬设计方法能否在中国的企业中得到很好的发展呢?我们拭目以待。
３注重员工的精神待遇员工的待遇包含两个部分——物质待遇和精神待遇，有时也称外在待遇和内在待遇。物质待遇主要指薪酬待遇，如薪水、福利、津贴、奖金和股票期权等；精神待遇是指工作的胜任感、成就感、责任感、受重视程度、影响力、个人成长和富有价值的贡献等。
员工除了有物质待遇方面的需求以外，还有精神待遇方面的需求。精神待遇具有隐蔽性的特点，它常常容易被员工和管理者忽略。
隐蔽性特点首先表现在：精神待遇与物质待遇相比，精神待遇不像物质待遇那么容易测算和衡量，它难以进行清晰的定义、讨论和比较。所以，在谈到待遇时，员工和管理者都倾向于注重物质待遇，精神待遇往往会被忽略。
这种隐蔽性还表现在：员工在表达对精神待遇不满的时候，常常会强调对物质待遇的不满。
比如，有的员工这样抱怨：“我每天要受这么多气，为什么才拿这一点儿工资?”或者说“我的工作这么枯燥和乏味，工资应该高一些吧?”等。
精神待遇是人的一种需求，它不会因为这种忽略而消失。根据赫茨伯格的双因素理论，人的精神待遇具有两种类型的精神需要，即激励需要和环境需要。激励需要包括工作本身、社会承认、责任、成就、发展、进步；环境需要包括企业政策与行政管理、工资、工作条件、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、安全、地位。
环境需要是保证员工正常工作的精神需要，激励需要是促使员工更好地工作的精神需要。中国的企业往往不重视员工的精神待遇问题，认为把“员工是企业的主人”这样的标语刷在墙上就能起到激励员工的作用。在这一问题上，中国企业需要好好地向微软公司学习。
员工会通过对物质待遇和精神待遇的评估来判断他们的努力是否得到了企业的充分回报。
由于精神待遇的隐蔽性，员工往往会用对物质待遇不满的抱怨表达对精神待遇的不满。
管理者经常会在没有弄清员工的抱怨之前，就盲目地提高员工的物质待遇。当然，提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于员工对精神待遇不满而造成的管理上的冲突。所以说，用提高物质待遇的方法来弥补精神待遇的不满是得不偿失的。长此以往，公司的薪酬管理还可能陷入恶性循环。
企业管理者只有明白精神待遇的重要意义，才能全面地把握员工的需求。管理者可以通过改善员工管理体系来提高员工对精神待遇的满意度。另外，赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以为提高员工精神待遇的满意度起到积极作用。
４以物质利益和精神激励留住关键人才微软老板比尔·盖茨曾开玩笑说，谁要是挖走了微软最重要的几十名员工，微软可能就完了。比尔·盖茨的话告诉了我们一个道理：企业是否能有效保留住关键人才，将是一个企业持续成长的前提，因为关键人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。
怎样留住关键人才呢?
首先，要确认谁是关键人才。
西方有一个著名的法则叫做“８０／２０”法则，在一个企业中，２０％的员工创造了８０％的价值。
因此，明确这２０％的员工是哪些人就相当的重要。如果管理者以同样的方式对待所有的员工，那这２０％雇员中的不少人迟早会离去。
其次，让关键人才知道自己受重视。
企业除了要知道他们是哪些人之外，同时也要让他们知道，企业是希望留住他们的，这样就和他们建立了一种承诺和心理上的契约。尤其在企业进行调整、转型与变革时，这一点相当重要。由于关键人才拥有专业的技能和丰富的经验，跳槽对他们来说也是轻而易举的，同时他们也常常是猎头们猎取的对象。因此，在任何时候，企业都要能保持更有效的沟通，要和这些关键员工建立承诺，让他们明确企业是需要他们的。
再次，重视关键人才的意见。
一家西方知名公司的ＣＥＯ刚刚着手实行了一项革命性的新举措——部门经理要在每季度提交关于那些有影响力、需要加以肯定的职员的报告。这位ＣＥＯ亲自与他们联系，感谢他们的贡献，并就公司如何提高效率向他们征求意见。通过这一过程，这位ＣＥＯ不仅有效留住了关键人才，还得到了他们对公司持续发展提供的良好意见和大量的建议。
第四，为关键人才提供发展和参与的机会。
不少企业老板都抱怨，为什么现在的员工越来越不“忠诚”了?其实要建立员工与企业的“忠诚”，在于建立员工与企业的“认同”，而建立“认同”的根本，在于企业要为员工提供发展与参与的机会，对于企业的关键人才同样如此。如果企业通过有效的组织构造，让这些员工能共享企业战略、业务进程、产品质量、客户反馈与企业重大事件的信息，全方位参与业务决策，他们就会对企业越来越“忠诚”。
最后，给关键人才精神激励。
一般员工是为金钱而工作，而对这些关键人才，则要建立新的激励工具——使命，要让他们相信其工作的重要性，特别是当其他形式的稳定与保障不复存在时更是如此。例如，技术人员经常被自己的工作对一项精妙的终极产品所作的贡献而有效地激励着。名誉是专业职业中的主要源泉，获得名誉的机会也是重要的激励方式。专业人员依赖信誉，因此他们渴望为自己争名誉。实际上，名誉“财富”的积累不仅仅提供即刻的自我膨胀，同时也获得了公众声誉并能带来其他奖励，甚至别的工作机会。企业可以通过创造明星，提供广泛的公众认可及有形的奖励，褒奖创新者，将人员在自己的公司、部门外进行展示，并将员工纳入组织及专业人员网络来提高声誉，同时也能提高激励机制。
比尔·盖茨用人的１１条准则
准则七培训少而精
没有培训的公司开发人员是不会留恋公司的，因为感觉始终在被压榨。
——上海的一位程序员
因为比尔·盖茨和ＩＢＭ的渊源，也因为目前两个公司在世界上的重要影响，人们总是喜欢将微软与ＩＢＭ作一番比较。
微软是靠软件开发起家的，而ＩＢＭ早期做的是硬件。软件的更新换代速度远远大于硬件，这就使得微软在用人上必须“快”，因为等不及培训员工，所以要用“聪明人”。相比之下，ＩＢＭ更需要有经验的员工，这对于硬件开发很重要。
因此，微软并不在培训上大量投资，他们提倡以边干边学和言传身教的方式培训新员工。
ＩＢＭ很重视员工培训，注重“人才培养，技能提升”，为员工准备了最完备的条件以及广大的空间来帮助他们实现自己的理想。
（一）微软的“师傅带徒弟”制度
对如何教育和引导加入的新员工，微软试图聘用能自学业务的人员，而不愿在培训项目、正规条例和流程或详细的产品记录上大量投资。
微软通过熟练员工来教育新员工，这些熟练员工有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师，他们除了本职工作以外还要担负起教导新员工的工作。这种方法使得大家觉得有权学习并自己决定学什么和不学什么，还使得他们在公司里的作用灵活机动。例如对于程序经理的培训：刚开始时，新员工的任务可能是一个单独的特性小组，并且在直到完成为止的这段时间内，都会有人对你进行密切的指导。当这种工作已做得相当熟练之后，便会在更大的特性小组中从事类似的工作，但指导会少得多。一段时期之后，受培训者会拥有一个小项目或一个大项目中的一部分。同时，程序经理还可以受到一些正规的培训，包括一个供选修的为期三周的培训项目。
另外，微软还不定期举行“蓝碟”午餐会，会上有经验丰富的程序经理介绍他们自己的经验。假设你是一个被微软录用的新开发员，那么在开始几天里，你会与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面，你会听到有关开发周期的一个方向性简介，然后开发经理会立即派给你一个单独的任务或者让你与特性小组一起工作。你还可能被介绍给愿意当指导教师的高级开发员。一般来说，你一开始会从事相对容易的特性编码工作，这种工作需要一周左右时间，并且与其他特性关联甚少，并且高级人员、特性组长、领域专家、指导教师会非常仔细地检查你编写的代码。在这个过程中，允许新员工犯错误，并由最好的专家来检查工作和纠正错误，鼓励和帮助新员工逐步通过“试错法”来提高实际工作能力。
微软对开发领域人员有更加正规的定向的培训。例如，微软为新开发人员提供一些为期两天的实习班，培训他们处理开发过程、产品、工具和其他专题。
在微软，对于客户支持工程师的培训也是十分重要的。这主要是因为，顾客不仅仅是购买微软的产品，他们还要享受到微软优质的售后服务。所以，训练有素的客户支持工程师对于保持公司良好的形象和提高为顾客服务的能力是至关重要的。新的客户支持工程师在分专业之前会接受３～４周的培训。培训从基本的系统产品ＭＳ－ＤＯＳ和Ｗｉｎｄｏｗｓ开始，同时他们还接受交际技巧，包括如何与顾客打交道等方面的一般性训练。作为定向培训的一部分，他们还负责接电话，与导师一起工作，每位技术员都有一位导师。他们在被分配处理客户的电话之前负责答复客户来信。工作确定之后，每个新进人员每年还要接受大约２０小时的再培训。“通过边干边学和言传身教培训新雇员”这一方法可谓微软的独到之处。
（二）提供系列培训
微软公司为了满足员工不断学习的需要，在公司总部、亚太区、中国区都分别设立了专门的培训机构，同时从３个渠道提供３６０度的培训：１／３通过内部传统培训，１／３依靠在线培训，１／３外聘专业的培训公司培训。
对刚进公司的员工，微软全球提供了名为“ＭＳ１０１”的通用培训套餐，以全面了解公司理念、历史文化、产品技术等。微软（中国）也设立了类似的培训，让新员工了解微软在中国的发展历程、业务模式、主要的合作伙伴、中国特色的市场销售技巧等；还把每位新员工送到美国呆上一个星期，让他们亲身感受微软总部的文化氛围。
接着会做专业培训，对不同岗位员工进行针对本职工作的培训。比如，给销售人员培训交流技巧、演讲技巧、解决疑难客户问题的方式；给管理人员培训怎么管理下属、激发团队等。
除了有规划的培训外，微软还随时增加弹性的培训内容。公司给予员工充分的主动权，对于现有的培训课程，员工可以按照本人的意愿选择，而不需要上级批准，也没有一层层结构的控制。员工也可以自己提出一些急需的培训内容，人力资源部门在收集意见后，如果认为确实对工作有直接帮助，给员工本人和公司双方面都能带来增值，就予以批准，比如微软（中国）公司员工所提出的资助周末培训的要求就得到了满足。
另外还有公司选择员工参加的“板凳计划”（ＢｅｎｃｈＰｒｏｇｒａｍ）培训。这个培训旨在建设管理梯队，即对那些有潜力晋升的管理人员进行候补培训，让他们了解微软管理的理念、体系和技巧等。
相比较而言，微软全球在培训方面更偏向专业化，而微软（中国）公司则注重全面性。唐骏说：“因为我们的员工更缺乏的是全面的经验、知识、能力，并且我们希望每一个员工出去以后都能代表微软的整体形象，所以各方面的要求都很高。比如对人的基本规范、举止言行做职业化培训，具体到面对客户、领导怎么说话才得体，另外演讲的能力也被特别强调，而在总部没有这方面的要求。”比如说，在微软亚洲研究院有一个“明日之星”的人才培养计划，包括一系列旨在提升研究人员工作技巧和职业素质的课程，涵盖了研究、开发和企业文化等多个方面。研究人员普遍反映，这些课程让他们“找到了事半功倍的途径”，而且“视野更清晰了”。通过全方位的培训，满足了员工的学习需求，使他们的个人人力资本得到了增值。
（三）充分交流、相互学习
微软公司相信，只要有足够的资源，人人都可成就一番宏伟事业。
在技术中心，员工不但可以看到数千个公司的内部网站，无数个在线的技术资料，还可看到所有微软产品的源代码，参加各种各样的讨论组。
微软（中国）系统平台支持部经理刘立军说：“在我们公司，你任何时候用电子邮件发出请求，都会得到很多回应，告诉你该怎么做。这在其他公司是不多见的。”
技术中心的特色活动包括“ＴｅｃｈＴａｌｋ”（技术讲座）和“Ｔｒｉａｇｅ”（共同诊断）。这是在中心成立初期，微软（中国）总裁唐骏为了平衡员工精力和弥补员工技术知识不足而发起的。最初中心只有２５个人，一个人要掌握全部的知识是不可能的，为了尽快尽可能多地了解各种产品，唐骏想出一个办法，即让一个员工专攻一门技术或产品，然后给大家开讲座进行普及。这是一个非常有效的方法。后来，中心扩大之后，这种讲座就由各个部门分别执行下去。
当任何一个员工在学习一门新技术或者一个新产品的时候，甚至在提问题的时候积累了一些心得，只要找到一个空闲的会议室并发出邀请，就会有很多人过来听他的讲座，然后提问，随后展开讨论。
“Ｔｒｉａｇｅ”（共同诊断）原是微软总部技术开发部门用来筛选漏洞的一种会议形式。唐骏反其道而行之，让员工把自己处理客户问题的成功案例拿出来与大家共享，供众人学习与评判，这样不仅增加了员工的共同经验，也顺便修正原来不合理的地方，得出更好的解决方案。
这种开放式的机制在微软非常活跃，而话题牵涉的范围也非常广。
另外，一个日益普遍的激励员工的方法是送他们参加职业软件工程会议。微软还主办大量的室内研讨会和研习班，让微软员工更多了解该行业的其他地方和其他公司最新的观念、工具及其技术发展。
微软还针对不同岗位员工的工作性质和每个人不同的成长需要，采取一对一的方式，具体规划员工的职业发展道路。每年员工都有两次机会向公司提出自己未来半年中的职业发展方向，以及需要什么帮助。然后，人力资源部门会做出基本的职业规划，由直接经理会和员工谈具体的职业发展道路，最终将具体提供什么培训、发展空间和资源支持紧密结合在一起。
（四）适合本土化的培训方式
以往，微软（中国）公司的新员工进入公司以后，是被一脚蹬进游泳池里，让他自己游吧。会游的就能留下来，找不到门道的就爬上岸走人，这也是微软（中国）公司一贯的管理风格。
但微软（中国）公司前任总裁高耀群认为这种管理方式在中国有些“水土不服”，所以他为微软的中国员工制定了更加丰富的培训计划。高耀群是一个对人力资源有偏爱的人，从上任伊始就对人力资源部提出很高要求。他加入微软的第一天就启动了新员工培训计划，规定凡是新加入微软的员工，全部要送到美国去培训。同时，第一周要进行指导性培训，这包括员工守则、法律体系、微软的组织机制等。让员工能摸得着方向，而不致自生自灭。
在高耀群执政的第一年就组织了２５个不同的培训。第二年又组织了硬培训，包括销售培训、产品培训等。高耀群硬性规定，从总裁到前台的接待小姐，所有的人都必须进行产品培训，并且还要通过考试。考及格的送给一盆花，考不及格的就得接着考，直到通过。
而对销售人员的培训就更严了。比如高耀群常向销售人员提出问题：你想卖产品给客户，可是你没机会。终于你在等电梯的时候碰到了他们的总裁。你只有一楼到三楼这么一丁点儿时间，你跟他要怎么说？只有两分钟的时间，你就把我当作那个总裁，马上就说。通过这样的方式来考查销售人员。就是类似这样的硬培训，把员工的整个神经都绷了起来。
除此之外，对高耀群直接报告工作的人和总监一级的员工，他特别请了一家专业公司对他们的社会背景、工作经验、教育程度进行一番综合分析，针对这些人的不同状况提出一个量化的项目。他要求在一年之内，弥补他们在工作上的缺陷，让他们的业务水准有很大的提高。他所要求的提高，对这些人而言不再是读ＭＢＡ等，而是要让他们知道，如果下一步他们有机会升迁的话，这中间的差距是什么。事实上，这中间的差距多数是宏观上的。
简单来说，不愿读《人民日报》不行；不明白中国是怎么回事不行；对这些事没有兴趣更不行。总监们在每个月的最后一个星期五，要从全国各地放下手头上的工作飞到北京开一整天会，其中有３个小时要进行这样的培训。每次，高耀群都要准备一些选题，每个选题都请这个领域最优秀的专家来讲述。这些选题包括中国政府的决策过程、第１０个５年计划的背景以及它是怎么筹划出来的、这中间最具挑战性的是什么、中国人特有的心理，甚至包括博弈论等等。
这份培训计划是要付出相当大的代价的，但是取得了很好的效果。微软（中国）公司的工作受到了微软总部的赞扬。
（五）给中国企业的忠告
德雷克·比姆·莫林公司（ＤＢＭ）为弄清楚哪些战术对留住公司职员最有效，最近对１２３名人力资源管理人员和其他一些来自香港、新加坡、澳大利亚和新西兰公司的高级主管完成了一项调查。该公司采用了２３种保留职员的对策，并把调查结果归纳为６个大类，即报酬；职业发展（像指导和培训）；灵活的工作时间；工作的灵活性，其中包括分担工作和远距离办公；身心策略，如健身俱乐部的会员资格；提高福利待遇。
其中挽留职员最成功的对策是培训和发展。有了发展，报酬就会相应提高。ＤＢＭ公司说：“出乎意料的是，这些策略非但没有导致职员到别处去寻找更好的工作，而且对挽留人才非常有效。”
总的来说，中国企业对员工培训的重视程度不如外企，这也是中国企业人才流失和竞争失败的一个很重要的原因。中国企业的管理者真的不知道人才培养的重要性吗?也不尽然。有许多企业是不想当“人才的摇篮”，舍不得投资于人才培训。
千辛万苦培训的员工却被同行挖走，自己成了别家公司的“人才摇篮”，这使得越来越多的企业不愿意培训员工，而转向于找“猎头”公司。有关专家指出，这种做法不仅容易造成资本浪费，而且可能挫伤企业员工的积极性，未必有利于企业的发展，培养“自家人”仍是上策。某著名国际跨国公司曾以开办企业大学而闻名，可如今这所大学已经成为其他企业的“人才摇篮”。该公司人力资源部有关负责人坦言，公司已将员工培训资金减为零。
这个现象并非偶然，另一个企业的老总认为，从其他企业挖来的人立马就能上任，而从自己公司提拔人才则需要培训很长时间，实在不划算。“家花”和“野花”，究竟哪枝香？上海交通大学人力资源研究所所长石金涛教授认为，许多企业喜欢找“猎头”公司，原因是“挖”人可以降低自己的人才培养费用，还可以避免复杂的人际关系干扰。然而，这种急功近利的做法带来的并非都是“福音”。因为“猎”来的人才成本太高，容易造成资本浪费。另外，每个公司都有自己的一套管理操作方式，“猎”来的人需要一段时间适应，也并不是来了就能用，而且难以保证“转型”成功。辛苦“猎”来人，还特意为其配了房子，如果对方最终无法适应工作，过了一段时间又跳走，企业也只能忍痛割爱，代价实在不小。另外，如果企业一味地从外部引进人才，会使自身的员工产生强烈的挫折感，而且容易造成内部矛盾，这样的环境也留不住“猎”来的人。
人力资源专家告诫一些爱找“猎头”公司的企业，并非都是“外来的和尚好念经”，应该根据企业的实际情况来定。引进关键岗位的重要人才是比较好的，但需要注意这些人是否有团队精神，是否容易与自己的企业融合。虽然微软公司在人才的培训上不如ＩＢＭ等企业投入大，但是它的培训方法很适合自身的发展，与微软的企业文化也是相适应的。中国的企业还没有哪一家能像微软那样招到各种顶尖级的人才，也不可能像微软那样可以在全世界范围内网罗人才。对中国企业来说，还应该加大在员工培训上投入的力度。在员工培训方面，ＩＢＭ的成功经验可资借鉴。
有人这样描述ＩＢＭ的员工：“健康的自信，一种脱离优越感、盛气凌人、自以为是和傲慢无礼的自信。这种自信不但让对方感到很得体，也会使与之交往的人产生一种信赖。”
“无论你进ＩＢＭ时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。”这是ＩＢＭ新员工培训时流行的一句话。有人称ＩＢＭ的新员工培训是“魔鬼训练营”，因为培训过程非常艰辛。除行政管理类人员只需为期两周的培训外，ＩＢＭ所有销售、市场和服务部门的员工全部要经过三个月的“魔鬼”训练，包括了解ＩＢＭ内部工作方式：了解自己的部门职能；了解ＩＢＭ的产品和服务；专注于销售和市场，以模拟实战的形式学习ＩＢＭ怎样做生意；一个素质人的培训，团队工作和沟通技能、表达技巧等内容。
这期间，十多种考试像跨栏一样需要新员工跨越，包括做讲演、笔试产品性能、练习扮演客户和销售市场角色等。全部考试合格后，学员会获得正式职称，成为ＩＢＭ的一名新员工，有了自己的正式职务和责任。之后，负责市场和服务部门的人员还要接受６～９个月的业务学习。ＩＢＭ的培训从来都不会停止。即使你不再是新员工，即使你是经理，每年仍有不同的培训在等着你。在ＩＢＭ，不学习的人不可能待下去。从员工进入ＩＢＭ的那一天起，ＩＢＭ就给员工描绘了一个学习蓝图。课堂学习、工作实践、经理和师傅的言传身教、自己通过公司内部的局域网络自学、总部的培训以及到别的国家工作学习等等，庞大的全面培训系统一直是ＩＢＭ的骄傲。鼓励员工学习和提高是ＩＢＭ培训文化的精髓。“如果你要涨薪，ＩＢＭ可能会犹豫；如果你要学习，ＩＢＭ肯定非常欢迎。”
ＩＢＭ非常重视素质教育，基于此，ＩＢＭ设置了“师傅”和培训经理这两个角色，将素质教育日常化。每个新员工到ＩＢＭ都会有一个专带自己的“师傅”，这与传统中国企业里的“师傅徒弟”不谋而合。而培训经理，则是ＩＢＭ专门为照顾新员工，提高培训效率而设置的一个职位。
ＩＢＭ在中国的薪金可能不是外企中最高的，但是ＩＢＭ的培训是最有吸引力的。有业内人士称ＩＢＭ是ＩＴ业内的“黄埔军校”，因为ＩＢＭ确实培养出了许多优秀人才。在ＩＢＭ工作是一个可持续发展的职业生涯，无论是客观上还是主观上，ＩＢＭ在这方面提供了非常好的环境和场所，员工可以通过许多不同的培训，重新塑造了自己的职业前途，这样的发展机会是其他许多小公司无力给予的。
比尔·盖茨用人的１１条准则
准则八打开员工晋升的通道
尽管在微软工作很辛苦，但微软却吸引了全世界最优秀的软件人员到公司工作，并把这些精英都留在了微软。微软公司在全球总共有２８万员工，除了在雷德蒙外，在加利福尼亚州、英国的格陵兰、印度和中国都有很大的软件开发机构。根据１９９７年的统计，在这些人员中，２９岁以下的人占２３５％，３０岁～３９岁的占５３９％，４０岁以上的占２２６％，平均年龄为３４岁。在微软雷德蒙园区的１４万员工中，有世界各地来的人才，其中华人占５％以上。
微软总部聚集了如此庞大的软件开发队伍，这是科技发展史上的一个里程碑。这支队伍是令人望而生畏的一支软件大军。正是他们的智力活动转化为一系列的微软产品，充斥世界的每个角落。
微软的产品以不同的语言版本堂而皇之的占领别国的市场。
正像当年成吉思汗靠剽悍的蒙古骑兵横扫欧亚大陆一样，微软靠这支聪明的软件大军横扫全世界的ＰＣ机软件市场。
比尔·盖茨是如何刺激与约束这些软件开发人员的呢?
（一）把技术过硬的人员推到管理者的岗位
大多数不断发展的公司都会遇到这样一个问题：怎样才能把人才留在技术岗位上，以便充分利用他积累的专业知识和公司已付出的投资。
盖茨与公司其他的早期领导一直都很注意提升技术过硬的员工担任经理职务。这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性——微软的管理者既是本行业中技术的佼佼者，时刻把握本产业技术脉搏，同时又能把技术和如何用技术为公司获取最大利润相结合，形成了一支既懂技术又善经营的管理阶层。例如集团副总裁内森·梅尔沃德（３６岁），他既有副总裁的头衔，又是第１５级开发员。他是普林斯顿大学的物理学博士，师从诺贝尔物理奖获得者斯蒂芬·霍金。他负责公司网络、多媒体技术、无线电通讯以及联机服务等。但是这一方法对于那些只想呆在本专业部门里，并且只想升到本专业最高位置而又不必担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的，这样，职业管理的问题就产生了。
微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径。
在微软的技术晋级制度中，确定开发员的级别（指ＳＤＥ，即软件开发工程师的级别）是最为重要的，这不仅是因为在微软以致整个行业中留住优秀的开发员是决定一个公司生存的关键，还因为确定开发员的级别能为其他专业提供晋级准则和相应的报酬标准。在开发部门，开发经理每年对全体人员进行一次考查并确定其级别。开发主管也要进行考查以确保全公司升迁的标准统一。一个从大学里招来的新雇员一般是１０级，新开发员通常需要６～１８个月才能升一级，有硕士学位的员工要升得快一些，有的一进公司就是１１级。一般的升迁标准和要求是：当你显示出你是一位有实力的开发员，编写代码准确无误，而且在某个项目上，你基本可以应付一切事情时，你会升到１２级，１２级人员通常对项目有重大影响；当你开始从事的工作有跨商业部门的性质时，你就可以升到１３级；当你的影响跨越部门时，你可以升到１４级；当你的影响是整个公司范围的时候，你可以升到１５级。在开发部门中，大约有５０％～６０％的开发员是１０级和１１级人员，２０％属于１２级，１５％属于１３级，而剩下的５％～８％属于１４级和１５级。由于级别是与报酬和待遇直接挂钩的，这样，微软就能确保及时合理地奖励优秀员工并能成功地留住优秀人才。
从１０级升到１１级很容易——微软公司开发主管戴夫·穆尔的说法就是“不需要用脑子”。“１１级的人是那些可以自行工作、自己编写产品代码而不需要太多监督的人。开发员在１１级上平均要呆上两年半的时间。一般情况下，从１１级升到１２级，我问几个问题；从１２级升到１３级，问许多问题；从１３级升到１４级，要求经理向我和麦克·梅普尔斯汇报此人对所在部门的贡献；升至１４级和１５级必须得到比尔的同意。”穆尔说。通常那些“智囊团”成员一般都是１４级或１５级的软件设计工程师。公司里１５级的人员很少。
除了内
森·梅尔沃德——他还有副总裁的头衔、查尔斯·西蒙尼外，总共只有五六个人是１５级。
但是，即使是技术级别或管理职务上升得很快，有才华的人还是易对特定的工作感到厌倦。为了能有效地激发起员工的工作积极性并挖掘这些天才们的潜在创造力，微软允许合格人员到其他专业部门里寻求新的挑战，并且规定只有在某一特定领域积累了几年经验之后才能换工作。例如，在项目的两个版本之间给相当数量的人员一次换工作的机会。在公司范围内，还有一定比例的人员在项目之间流动。同时微软并不鼓励所有的人不停地流动，因为微软的大型产品，像Ｏｆｆｉｃｅ、Ｗｏｒｄ、Ｅｘｃｅｌ、Ｗｉｎｄｏｗｓ和ＮＴ，需要花几年时间来积累经验，频繁地变换工作是不足取的。通过合理的人员流动，使优秀的员工不至于在同一个工作中精疲力竭，同时，也使产品组和专业部门从不同背景和视角的人员的加入中获得新的发展。
在微软，最好的、最受青睐的管理者大都是内行。
大部分公司都面临着这样一个传统问题，就是它们都有自己的拳头产品，但却难以再进一步发展。微软的特别之处就在于它从来都不惧怕改变自己的拳头产品，其中最主要的原因就是他们的高级经理都是技术型人才，都懂得技术，而技术的力量是无穷的，一天之内就可使整个产业发生巨变。也许你在商业上很精明，但是无论你有多么能干，如果不懂技术，就无法保证自己在技术革命的浪潮中安然无恙，它会使你在顷刻之间完蛋。
微软之所以选择技术骨干担任管理人员，是鼓励他们继续在技术领域发挥作用。
选拔管理人员的标准就是他们的技术水平，这种政策使得一旦你被雇用为开发员后，就会逐级晋升，最好的开发员将最终成为最高级别的管理人员。
微软公司认为技术管理人员应当具备超群的技术才能，否则在公司内将无法得到其他员工的尊敬。管理人员不应当仅仅是优秀的程序设计师，还应当具备领袖的气质和魅力。
要想成为一位出色的经理或者领导，管理人员必须具备两种基本的素质：其一，其各种能力应当超过其同事或将要成为其手下的那批人，其二便是领袖气质。如果管理人员两者兼而有之，那就是天生的领导者。
你会发现，在第一线管理层的经理人员大多不具备领导才能……而在第二线，具备这两种素质的经理人数要多一些，职位越高的经理素质越高。层级越往上，经理们能把管理工作干得很出色，同时他们的技术才能也十分卓越。
有人问微软研究院的负责人雷斯特：要想管理好企业里的基础研究院，必须雇来合适的领头人。那么具备什么样的素质才能担此重任呢?雷斯特认为主要有这么几个要素：首先，必须是一个好的研究员，要自己能够做很好的研究，而不仅是单纯的管理者。第二，要能够很好地启发和激励其他研究员，使他们达到自己不曾达到的研究境界。第三，要了解自己所要管理的研究领域的基本原理、概念和发展趋势，能够评估各研究成果的优劣。也就是说，研究院的院长既要是技术专家，同时必须具备领导者的特质。
（二）鼓励竞争
微软公司将级别的差距直接反映到报酬上，将级别与工资挂钩。通常，比尔·盖茨的策略是低工资，包括行政人员在内，但以奖金和股权的形式给予较高的激励性收入补偿。行政人员和高级雇员的基本工资比公司的平均工资高不了多少。盖茨本人在１９９４年只拿了２７５万美元的工资和１８万美元的奖金，但他还拥有公司２５％的股票。其他高级行政人员拿的也差不多或更少：史蒂夫·鲍尔默拥有公司５％的股票，是公司第三大亿万富翁，仅排在比尔·盖茨和保罗·艾伦之后（保罗·艾伦作为董事会成员拥有公司１０％的股票），他１９９４年的工资是２４万美元，奖金为１９万美元；麦克·梅普尔斯的工资是２４万美元，奖金为２５万美元。刚从大学毕业的新雇员（１０级）工资为３５万美元左右，拥有硕士学位的新雇员工资约为４５万美元。对于资深或非常出众的开发员或研究员，比尔·盖茨将给予两倍于这个数目或更多的工资，这还不包括奖金。程序经理和产品经理与开发员的工资几乎一样多。测试员的工资要少一些，刚开始时为３万美元左右，但对于高级人员其工资亦可达到８万美元左右。由于拥有股票，微软的１７８００雇员中大约有３０００人是百万富翁——大概算是相似规模公司中百万富翁比例最高的。
在大公司内部，人员的配置永远呈现出金字塔形，越是地位较高的管理者，人数就越少，其职位的争夺也就越激烈，微软公司也是这样。为了使偌大的微软继续保持小公司的突出优点——活力，比尔·盖茨不断地鼓励员工“向上爬”，激励他们争取晋升。
正因为如此，微软内部晋升的竞争非常激烈，微软也扩张得异常迅速，每隔几个月就得重新组合一次。
所有这些变化的结果就是微软始终存在晋升机会，但机会并非给予等待它１０年的人，而只给最适合它的人。
决定晋升的因素是员工的业绩。一旦某人获得一个职位，他或她就需要创造业绩。然而，随着管理台阶的一步步提高，竞争也就变得越来越残酷。
因为晋升主要基于业绩，工作做得好就能获得最直接的报答，这一机制使人们全神贯注于工作，这既增加了晋升的可能，又保护了他们现有的工作岗位。那些不喜欢这种竞争的人，只能是适者生存，不适者被淘汰了，他们通常只能在竞争力较弱的环境中，在其能够担任的职位以下的几个层次徘徊。
一个人公司中的层次越高，就越能够创造出高效的劳动生产率，对于公司而言，这样的环境比快活、平静、低生产率的环境更有价值。
微软的管理者对外部市场的争夺也非常起劲，因为这同样关系到内部晋升。在公司内外，他们都追求每时每刻百分之百的占有。
事实证明，由于实行这种制度，技术级别或管理职务上升得很快，产品组和专业部门也得益于有不同背景和视野的人员加入。因此，有利于鼓励在产品组之间保持某些人员的流动性，这样微软公司的人才制度就越来越活了。
（三）不同员工，不同的考核标准
每个公司都要对员工的工作进行评估，微软对天才研究员的评估与对普通员工的评估有什么不一样吗？对于这个问题，微软研究院的负责人雷斯特说：“在公司里，评估不同部门的员工标准都是不一样的。评估研究员，主要看他做研究的生产力有多高，比如发表文章的篇数、文章质量等。在每个专业领域，评估的标准主要是看大家对该领域的期望是什么，而被评估人又做得如何。”
做研究有很多不确定性，研究的成果本身可能很难确定什么时候能做出来，但是，仍然会有很多迹象可循。比如说，一名研究员到底是在做非常优秀的研究，只是出成果还需要时间呢；还是研究本身就没有太大的意义？其实这是不难判断的。在别的领域也是这样，比如说评估一个程序员的工作，并不是简单地看他写了多少行代码，而是要看代码本身的品质，以及该程序员与别人的合作情况，看看他是否对团队的工作有较大帮助。对于真正好的项目，如果需要其他方面的支持，研究院一定想办法满足；而如果项目本身没有意义，就要果断地予以终止。
对于自己在微软研究院管理工作的评价，雷斯特是这么说的：“我觉得自己就像是一个小孩子到了玩具店，每天都看到很多优秀的研究人员和研究成果。每每如此，我就认为自己工作做得很不错。”当然，微软公司一样要评价雷斯特的工作。“每次评估之后，盖茨和鲍尔默看起来都很开心。”
每次雷斯特向盖茨汇报工作，主要就是报告和探讨最新、最出色的研究成果和研究计划。微软研究院每年有４次比较正式的成果发表会，比尔·盖茨通常对这些会议很感兴趣，并对语音识别、自然语言理解、电脑视觉、多媒体技术等都有很大的兴趣和比较深入的理解。所以，雷斯特与比尔·盖茨通常就谈这些领域的进展情况。微软公司对研究院的支持非常大，有很好的交流。
现在，雷斯特担任微软公司的副总裁，主要负责研究院方面的工作。所以，他还要对４大研究院的工作以及各位院长的业绩做出评判。他说：“其实，评判的标准和他们以前做教授时的标准差不多。比如，在期刊上发表文章的情况、文章的质量、对年轻人员的培养状况等。”
在上海微软全球技术中心，天才们根据自己的业务特点，专门开发了“Ｃｌａｒｉｆｙ”（澄清）软件。这个软件的功能在于记录员工处理客户问题的每一个活动，从问题的出现到技术支持人员的响应，再到诊断、查找资料，给客户回信、回电话用了多长时间等，整个过程都要求清楚而详细的记录。而这些数据会通过另一个工具自动回馈到管理人员的集中管理工具上。根据全部员工完成的业务量，系统还会产生一个平均值，因为各种指标相互牵制对照，无论是普通员工还是管理层人员，偷懒是不成的。
有了这个系统，员工的考核就变得非常简单。唐骏说：“我只要打开那个网页，把员工的名字输进去，就会有一大堆数据出来，告诉我他所做的技术指标跟全公司的平均值相比是多少，跟全公司的最高值和最低值相比是多少。”
衡量员工的指标包括两方面：个人表现和在部门的表现。个人表现主要通过上述软件体现出来。在所在部门的表现则通过两种方式体现出来：一种是“Ｃｌａｒｉｆｙ”工具，因为它还有反映多个人解决一个问题的功能，可以记载个人给所在部门和其他人提供了哪些帮助；另一种是通过优秀员工评选活动，微软定期有一次投票评选，由大家决定谁应该得到那份荣誉，而评选的标准除了个人业绩以外，还有乐于助人。
微软的考核程序是，员工先给自己打分，然后经理再给员工打分。由于双方的打分依据是共同的，员工就不会认为管理层不公平了。如果不服气，员工还可以随时和任何一位经理甚至是总经理进行交流沟通，唐骏也会定时组织所谓的“总经理圆桌会议”，听取员工的意见和建议。
（四）绩效体系变革
如果说股票期权制转为股票激励制只是解决了薪酬体系中的长期激励方式的话，那么，绩效考核体系的变革则决定了支付的标准。
在宣布实施股票激励制度的同时，微软高层管理人员的薪酬考核体系也进行了调整，主要考核指标为业绩和客户满意度。
据微软方面介绍，在此之前，微软绩效考核所设置的近２０个主要指标都集中在业绩方面，而在２００３年７月份之后，对全球６００位高层管理者的绩效考核中，５０％为业绩考核，５０％为客户满意度考核。
更厉害的是，对客户满意度的考核是实行一票否决制。
所谓的“一票否决制”，就是如果客户满意度考核不过关的话，那么，该季度的整体绩效考核就被确定为不过关，业绩考核成绩再好也无济于事。
这样，在微软就有了两套绩效考核体系，一是公司原有的业绩考核，由部门负责人和人力资源部负责；另一套则是由全球公司客户和合作伙伴满意度管理部门委托的第三方机构进行的客户满意度调查。公司管理层这两方面考核的得分来自所管辖部门所有员工的业绩和客户满意度得分的累计。
在２００３年７月份的时候，第三方机构就已经将各部门客户满意度的细化指标告知了微软（中国）公司的各个员工。但是第三方机构会采取怎样的方式进行考查?会在什么时候进行考查，微软（中国）公司完全不知道。
薪酬问题专家称：这种绩效考核方式能最大限度地体现公正和透明。
微软此次对薪酬体系改革的根本目的是希望微软能够以最合理的支付成本将微软打造为人才磁场，更好地吸引和留住员工，这次微软在放弃股票期权的同时变革绩效考核体系，目的是通过给予员工真正的股票并保持长期的经济刺激，让员工以主人翁身份参与公司的发展，让高层管理团队的所得能够和主要客户的满意度成正比。
（五）业绩考核也要双向沟通
在这次绩效考核改革以前，微软公司对软件人员的绩效考核每半年进行一次，先由员工自己为这半年来的业绩做一个评估，打一个分数，然后放到网上，等待部门经理签字、打分。没有经过部门经理打分、签字的信息呈红色;经理打完分后，如果员工认为经理的评价比较符合事实，再进行最后的确认，确认后信息变为绿色，业绩考核的过程就结束了。此外，部门经理打分的同时还要为每位员工制定下半年的目标。如果员工对经理的评价存有异议，便可以拒绝确认，更高层的经理及人力资源部的人员看到后，会与员工沟通，直至查到员工拒绝确认的原因。
微软公司对员工的业绩考核采取经理和员工双向沟通的方式。在每财政年度工作伊始，经理会和员工总结上年度的工作得失，指出需要改进的地方，定出新一年的目标。目标以报表形式列出员工的工作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出这张表来和员工的实际工作对照，作一次年中评价。年底时，经理还会和员工共同衡量，最后得出这个员工的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。
这种办法的好处在于，它使得公司的发展目标和员工业务目标结合在一起，也使员工有了努力的方向。另外，员工也可以根据要实现的目标提出希望公司给予什么样的发展机会和培训机会。这种形式就不是一个简单的目标制定，而是双向沟通，更好地体现公司尊重员工，发挥员工主动性的一面。
（六）给中国企业的忠告
１了解程序员内心的恐慌
比尔·盖茨把程序员放在微软最重要的位置，他可以把这些年轻人请到他的豪华别墅里做客，也可以在半夜二、三点钟时在公司的走廊里与程序员们讨论问题。对以技术为主的ＩＴ企业来说，程序员是企业的真正财富。
软件人才最大特点是具有鲜明的个性。但是从现实的角度来说，一个软件人员终其一生写程序是不可能的。软件人才的发展之路，从技术上来讲，可能是程序员、设计员、应用人员或某一个软件领域的专家，还有可能向经理或创业层去发展。一个软件人才绝对不能把自己长期定位于一个程序员。现在如果在编程序，过一段时间要试着去研究程序之间的关系，能够使自己设计程序，然后告诉别人怎么编程序。往高层次的方向发展，就是要掌握整个应用模型如何设计、技术方案怎么实现的过程，从而成为软件技术专家。
我国３０岁以上的程序员屈指可数，如果有人在３０岁还能够写程序的话，大家会认为这是奇迹。大部分程序员的黄金岁月是在２４岁至２６岁。刚毕业的程序员可能没有经验，而到了二十八、九岁以后，他自己也已经感觉编程序没意思。程序员感觉最好的时期也就那么几年，成了吃青春饭的行业，这是中国软件产业没有形成规模和格局，在软件人才中的心理投影，也是中国程序员的悲哀。
在程序员的内心里有一种对时间的恐惧感，因为在这个领域做一段时间后，还让他做重复的东西，而没有做到设计层的工作，他就感觉好像要被淘汰一样，自己觉得很恐惧，所以程序员的变动性更强。记得１９９８年和１９９９年时，各种计算机的刊物、媒体报道、网上内容从各种渠道给人的信息是对程序员的工作评价特别低，所以程序员有了这种感觉后，希望自己有一个提升，这种提升，大部分人感觉向程序设计方向发展更好一些，当然程序员可以做职业经理人，如果转型，还可以做软件应用领域的专家。因此，对程序员如何管理是横在ＩＴ企业管理者面前的一道难题。微软的成功经验值得中国的ＩＴ企业学习。
２适合软件开发人员的考核办法——目标考核法
软件开发人员的特点是具有较强的事业心、责任感和较深厚的基础理论知识，并能不断提出新的思想和观念，为创造新产品和新技术提供条件。对于软件开发人员的业绩考核与公司其他人员（如管理、销售、工人等）有很大的不同。由于研发一个软件项目所需的时间较长，对软件人员的考核周期不宜以具体时间为限，可以按完成一个项目的周期来安排。目标考核法是比较适合软件开发人员特点的业绩考核办法。
目标考核法是根据员工完成工作目标的情况进行考核的一种绩效考核方法。
在开始一个软件项目之前，公司管理者要与该项目主管对需要完成的工作内容、时间期限、考核标准达成一致。项目主管把任务进行分解，和每个软件开发人员对各自所需完成的工作内容、期限和考核标准达成一致，特别是各个模块之间的接口要协调好，并形成一份完整的“任务说明书”。在期限结束时，主管根据每个开发人员的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。为了避免到最后才发现问题过多、难以收拾，可以在开发期间设置几个考核点，设置相应的阶段性目标，根据完成的目标情况给出考评的分数。
在用目标考核法进行考核时，需注意以下两个问题：
（１）把客户的关注点作为一个考核指标。
软件产品的质量特性按ＩＳＯ／ＩＥＣ９１２６的定义，包括六个一级特性和分解之后的２１个子特性。６个一级特性分别是功能性、可靠性、易使用性、高效性、可维护性和可移植性。比如“易使用性”中的“易学习”子特性，如果把它作为一个重要特性指标看待，则意味着软件开发需要在操作界面的帮助功能以及误操作提示处理上下很大工夫。所以在制定软件开发人员的考核指标时，要紧密结合该项目的顾客关注的指标，把顾客重视的内容作为考核的重点内容，其他作为辅助考核指标。
（２）让客户参与考核。
一个软件系统项目是否能满足客户的应用要求，不可能通过一次测试验收就能做出结论；客户关心的质量特性指标并不能在短时间内测出。为了鼓励软件人员提升知识和技能，可以在考核时让客户参与进来。这样既可以在过程中体现公司对客户的重视，也可以使软件开发人员与客户直接进行沟通，根据反馈改进软件产品。一个项目完成后，公司不要把该项目的奖金一下子全发给软件开发人员，可以留下３０％～４０％待一年后发放，给客户一年的时间发现问题，软件公司可根据问题的大小从余下奖金中相应扣除。这样做使软件人员更加明确：“客户满意度”是企业追求的一项重要目标。
３西方企业的全视角绩效考核办法
我国一些企业在进行绩效考核时，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。正是根据此原理，人们在实际工作过程中开发出了全视角绩效考核系统。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。
据最新调查，在《财富》排出的全球１０００家大公司中，超过９０％的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。
这种考核方法有如下特征：
（１）综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。
（２）信息质量可靠。
（３）通过强调团队和内部／外部顾客，推动了全面质量管理。
（４）从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。
（５）从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。
但是，该系统也存在一些问题，比如员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手等。因此，当Ｉｎｔｅｌ公司在建立全视角绩效考核系统时，他们采取了一些防范措施，以确保考核的质量。
（１）不记名考核：确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。
（２）加强对考核者的监督：主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。
（３）检查那些明显不合理的评价：有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。
（４）运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。
（５）查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。
从Ｉｎｔｅｌ、Ｄｉｓｎｅｙ等公司的经验来看，虽然全视角绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式，但它与任何一种考核技术一样，要获得成功亦依赖于管理人员如何处理收集到的信息，并保证员工受到公平的对待。
４加强评估反馈时的沟通
考评结果的反馈是绩效考评中的最后一个环节。如果不将考评结果反馈给被考评的员工，考评将失去它极为重要的激励、奖惩和培训的功能。但是，反馈工作又不是一件容易做好的事，特别是对那些考评结果不理想的员工的反馈。
以下是一些反馈面谈的技巧：
（１）对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评论。
当员工的工作效果不理想时，或出现某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性的语词，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。否则，容易引起被批评者的反感、强辩与抵触，从而达不到考评的真正目的。如一位主管在批评手下一位员工的绩效缺陷时说“你们组的任务这回完成得可不理想啊，你看这些数据，是不是”就比当头一句“你这人怎么就这么差劲，连这种活都干不好”效果好多了。
（２）反馈要具体，避免无针对性的泛泛而谈。
反馈时要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料进行，如缺勤、迟到、质量记录、检查报告、使用或消耗的原料、任务或计划完成的情况等具体行为或事实，避免空泛的陈述，如“你的工作态度很不好”、“我今天对你的表现很不满意”等。
（３）鼓励充分参与讨论，探讨解决问题的方法。
在反馈时要注意不要只顾自己说话，这样会让人感到你是居高临下，而应给员工留出时间并仔细倾听其意见和看法，与其一起讨论解决问题的办法，并引导和鼓励员工自己分析问题产生的原因。可以提出一些启发性的问题，如“你认为我们要怎样做才能改善这种情况”、“继续说”、“请告诉我更多你知道的一些事”等。总之，对影响工作行为的工作环境因素都应该鼓励员工一一地列出来，不管是带来正面影响的，还是带来负面影响的，便使员工觉得这次面谈对自身的发展是很有价值的。这样，即使他受到批评，也会感到你很尊重他，从而会虚心接受批评，并认真总结教训，在以后的工作中加以改进。
（４）把握时机，适时反馈。
当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”。如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。
比尔·盖茨用人的１１条准则
准则九充分授权，密切监督
比尔·盖茨曾说：“在微软，我们通过一系列方法为每一个人提供许多不同的工作机会。任何热衷参与微软管理的员工，都将被鼓励在不同的客户服务部门工作。即使有时这对微软意味着增加分支机构或调去别国工作。”
（一）比尔·盖茨用人不疑
比尔·盖茨在用人上的气魄也有过人之处。
１９８２年，已在操作系统领域取得霸主地位的比尔·盖茨决定进军应用软件领域。可当时微软不是一个同时具有开发、营销能力的多功能公司，在市场营销和服务方面，微软还是个门外汉。
微软公司也有一个用户服务办公室，整个办公室只有两个对软件略知一二的女人，除了回答“这个改进版还在研制”、“我们一定替您转告”之类的话，就是把留言簿推到客户面前：“对不起，请您把它写在这儿，我们向老板汇报。”别的工作什么也不能干。办公室的桌子上，用户关于软件的质量、相关的技术服务之类的问题和建议写满了厚厚的几本留言簿，堆在那儿根本无人理会，上面已经积满了灰尘。以致后来当杰瑞·拉滕伯受命接掌销售部门，走进这个办公室时竟然倒抽了一口凉气：“天哪，怎么会是这样!”拉滕伯做梦也没有想到，已经小有名气的微软公司在用户服务方面竟是如此糟糕。
作为一个正规的大公司，都应把对用户的服务看得高于一切，有时甚至把它看作公司的“生命线”。没有一个强有力的服务部门，想要在零售市场上站稳脚跟甚至大展宏图几乎是不可能的。所以，微软公司要进入零售市场，必须首先解决自己长期以来就存在的薄弱环节——销售部门。
但是，人从哪里来?这个人必须有丰富的市场营销经验和电脑知识。
总裁谢利和比尔·盖茨费尽心机，四处搜寻。
１９８４年初，猎头公司送来了几个人的材料，其中一个叫杰瑞·拉滕伯的人引起了谢利的注意。
杰瑞·拉滕伯最初在Ｍ＆Ｍ公司任职，后来又到阿塔里电脑公司从事销售，来微软前在科瓦拉技术公司工作，任该公司的销售督导，具有丰富的零售营销技巧、上乘的管理能力和实际经验，正是微软想找的人。
谢利当即告诉了比尔·盖茨，两人略加讨论，当即决定聘请杰瑞·拉滕伯为负责零售部门的副总裁。
随后，谢利亲自前往游说拉滕伯到微软工作。１９８４年５月，杰瑞·拉滕伯正式上任。
这个时候，微软已经开发出“多元计划”、“微软词”等应用软件，由“奥德赛”易名为“超凡”的开发计划也正在实施中。
但在市场上，“微软词”在性能上不及“ｌｏｔｕｓ１－２－３”。所以微软公司在美国本土市场状况不好。盖茨准备用“超凡”在应用软件领域和莲花公司一决雌雄，扭转微软的不利局势。
他正迫切需要有一个强有力的零售和服务部门。
微软的应用软件产品正在不断开发出来，但是，在微软里知道零售市场到底是怎么回事的人确实太少。微软曾经试着采用过几种不同的方式进行销售，但格局有限，范围又太小，所以效果不佳。微软缺少一支真正的销售和服务队伍。
杰瑞·拉滕伯到微软几天后，凭他的经验和知识为微软“诊脉”，立即就发现了病因。“对于一个大公司而言，没有一支强有力的服务队伍，给用户提供全面、周到的服务，那简直是难以想像的。”拉滕伯直言不讳地对比尔·盖茨说。
一向习惯于采用刁难方式向他人学习的比尔·盖茨，面对着侃侃而谈的拉滕伯，把他这一手收敛起来了。因为，他对营销实在是知道得太少了。
之后拉滕伯开始整顿微软的零售和服务队伍，逐渐转变了微软的劣势。
比尔·盖茨当机立断，用人不疑，那种干脆利落的气魄和胆略，既显示了他的帅才风度，也使微软公司开始步入飞速发展的轨道。
（二）充分授权
比尔·盖茨是如何吸引他人特别是优秀的人才与其一起工作的呢?微软公司的一位助理曾经这样描述上司：“董事长非常重视我是否得到正面的经验，他会制定非常清楚的工作目标，然后在最顶端监督，而不会随意干涉。他的要求非常清楚明确，他的引导与支持对我的事业帮助极大。他当然知道这对他也有好处，因为我心情好的话，会工作得更卖力，工作表现得更好。我刚到这家公司时，以为自己最多一年半便会离开。但是，我在这里做得非常顺利，而且很有成就感，我觉得如果现在离开的话，无疑是放弃了大好前程。”
不少员工这样反映：“我的主管给予我们适当的自主性、适当的意见与支持，他确实鼓舞了我们的团队精神。他的管理之所以如此成功，是因为他对工作分配和承担责任非常有条理。他是很好的倾听者，表达自我十分清晰，善于领导并给予指引，同时也乐于赋予员工对自己工作的所有权。”
“他让我们了解，他尊重我们的时间。他和我所遇过的管理者的差别在于，他不像大多数人那样以自我为中心。这种管理风格培养出员工对工作及公司的长远思考。我们是这个公司历来最优秀、最有生产力的团队，而且我们这个团队的所有成员都获得了升迁。我们的主管被升到非常重要的位置，因为公司实在太满意我们的成绩了。”
“我的主管善于激发我迅速执行任务的能力，他指给我正确的方向之后，就放手让我把工作做好。如果我有问题，也可以随时请教他，他真的愿意花时间训练我，慢慢地把责任交付给我。我一旦准备就绪，他便会让我自己去做。他会给我空间去探索新领域，根据我的主动性给予我更多的工作，而我则开发了我的主管从未梦想过的市场，现在他在公司里获得了升迁，我也跟着升迁。”
微软公司在管理上能做到充分授权，这与微软公司特殊的历史、文化有关。微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性。公司一些高层人员在写工作报告时，常说一句比较中国化的词，叫“责任到人”。这表明公司非常重视人的作用，愿意给予员工提供充分的空间，发挥他们最大的作用和潜能。
在微软（中国）公司的市场推广部，每一个产品项目下都有一个产品经理。像负责桌面应用系统的罗经理，完全由其制定和完成在整个国内市场的产品定位和推广计划等一系列的工作。这就符合年轻人喜欢独当一面的特点，年轻人在微软工作觉得有足够的挑战性和吸引力。公司总部的一位员工每星期都在自己的电子邮箱发一句激励性的口号，有一次他说道：当你真正成长起来时，你才会有真正开心的笑。在微软，每个人都把能在这里工作当作自己事业成功的机会，如果一个公司的每个人都把这一点放在重要地位的话，那么这个公司就没有不成功的道理。
在员工执行工作时，盖茨能够充分授权并给员工自由。
程序编制人员的工作时间是机动自由的，有的人甚至是晚上９点钟才到办公室上班，第二天凌晨５点钟下班。他们的办公室里堆满了动物标本、金鱼的水箱、弓箭等各式各样的收藏品，这些人衣着随便、鞋袜不整，生活不拘小节，午餐往往到乡镇小酒吧随随便便对付一下。一次，有位来访者问西蒙，为什么程序编制人员如此随随便便。西蒙干脆地回答道：“因为这对工作有利!”的确不假，“雷德蒙校园”外表看起来宁静致远，悠闲自在，然而，在这种气氛笼罩下的公司内部却是生机勃勃、热火朝天。比尔·盖茨之所以给公司营造这样一种氛围，显然他知道这对工作有益而无害。
在微软的亚洲研究院里有着开放的学术环境，研究的项目、细节、方法、成败都由研究员决定，选题不是自上而下的明确规定，“不是要你做什么，而是你要做什么”，管理者可以在细节上提出意见，但决定权仍在研究员手中，正如研究院管理者经常说“我不赞同你，但我支持你”。研究院鼓励研究人员把成果发表出去，张宏江院长还强调：“在这里，发表学术文章，不用老板签字。”不过为保证一定的学术质量，科研成果必须在一流的学术刊物或者一流的学术会议上发表。此外，邀请著名学府的访问学者和世界知名人士举办知识讲座，为研究人员提供了学术交流的双向平台。
员工经过培训，能力得到全面提升之后，随之而来的是希望将之发挥出来。微软就提供了一个良好的发展空间，给每一位员工真正赋权，鼓励他们创新。微软（中国）公司总裁唐骏说道：“人的本能都是想尝试走得更远，如果有太多制约，被围在固定的圈子里，他就不会往墙壁上撞。所以微软给员工的是一片自由的天空，一个真正的舞台。”
微软（中国）公司公关部经理马涛介绍，作为经理，自己真的拥有决策权，而不是一个空空的头衔。上司相信她更了解传媒，只给她指出公司市场产品宣传的大方向和整体框架，而从来不对具体的事情指手画脚，限制她哪些能做，哪些不能做。比如公司与什么媒体合作等具体事情全由她自己做主。这样的发展空间才让人觉得工作有意义、个人有价值，进而喜欢上工作，想做得更多一点。
微软非常反对技术蓝领的模式，认为技术人员一旦变成流水线上的一员，就会变得机械，缺乏创新。软件人员在其他公司也许被称为软件开发员（ＳｏｆｔｗａｒｅＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔＥｎｇｉｎｅｅｒ），而在微软被称为软件设计员（ＳｏｆｔｗａｒｅＤｅｓｉｇｎＥｎｇｉｎｅｅｒ），都简称ＳＤＥ，但是有本质的区别。
微软把所有软件设计的权力下放到每个工程师头上，让他们既设计又实施。唐骏说：“如果是你，你难道不想设计得更完美?让实施结果更理想吗?你不是有潜力和愿望去创新吗?”微软（中国）公司的顾问部门就是一个明证。任何一个普通顾问一旦接手一个项目后，有关技术方面的一切都由他全权负责，在客户面前完全代表微软公司，有充分的决策权，包括所使用的技术平台和产品，开发的方向和模式都由他来引导。比如负责与联通合作ＣＤＭＡｌＸ项目的员工就很有成就感，因为这是一个非常关键的平台，影响到中国ＣＤＭＡ的布局以及整个通讯业的发展。
微软不仅给予员工发展空间，在必要的时候还给予资源支持。对于这一点，唐骏是感同身受的。刚进入微软时，作为一个普通的ＳＤＥ，他看到当时公司的开发程序是先做英文版，然后再做其他语言的版本，这样做的结果就使得其他版本和英文版进入市场的时间相差特别长，并且很多开发工作是重复的，即费时又费钱。于是他有了同步开发的想法，但是必须要有很多人配合才能实施，于是就向上司提出来。上司经过考证后觉得可行，鼓励他尝试，并从公司层面上给予了他很大的支持。
（三）控制大于授权
比尔·盖茨管理风格上的一个重要特点便是控制大于授权，盖茨在管理上事必躬亲，让许多人觉得他颇为集权。工作上的授权，可以使组织保持灵活的弹性；管理上集权控制，又可百分之百的确保目标的达成。两者协调，必须依靠网络的沟通。利用电脑网络，盖茨可以直接与员工讨论或是下达命令，员工也可以通过网络来和他直接沟通，不需要中间的层层传达，大家都可以很快地知道对方的想法，知道对方想要做些什么，如此一来可节省公文传递的时间，达到工作上的最高效率。这样可以简化企业内部的管理结构，使管理更富有成效。
盖茨无疑是掌握了未来管理的“精髓”的，因此能够使组织非常有效率，这也是他管理上的最大特点之一。
在所有的大公司里，高级管理人员对低层人员所做的工作可以说一无所知，更正确的说，他们也不想要知道底下的人在做什么。多年来底下的人一直告诉他们一切都进行得很好，如果有一天突然发现一个大问题，就会让他们吓一跳。
在微软，高层管理人员永远想要知道事情究竟进行得如何，他们有不同的方式能够了解各个方案进行的情况，而且可以影响决策的方向。虽然比尔·盖茨已是一个非常知名的老板，他的员工仍然无需透过任何管道即可和他沟通，他们所要做的就是发ｅ－ｍａｉｌ给他。此外，每个方案的负责人都会定期把进度状况ｅ－ｍａｉｌ给盖茨，并且把备份传给其他相关人员。
和比尔·盖茨开会必须准备充分，因为他一定要了解每个细节，如果管理人员对细节不了解，他会要求管理人员把了解细节的人带来一起开会。比尔·盖茨甚至要求所有的高层管理人员要眼睛睁大，了解工作的全盘进行状况，而不是大而化之或打马虎眼。
１９９０年，在一卷录像带《运输软件》中，克里斯·彼德斯告诉员工在微软最好的工作态度是“不断地向比尔打小报告。因为，你绝不能对比尔隐瞒任何事，因为他非常擅长得知一切事情。你应该有勇气大声和他争吵。我能提供给你们的唯一建议是，带你们最、最、最好的程序设计人员一起去参加会议，好让他们用事实把比尔给淹没，不能不预先准备。但也要勇于说不。因为比尔尊重人说不。”
“虽然好消息能不费力气的迅速传遍整个组织，”盖茨说：“对坏消息视若不见是危险的倾向，从某种意义上讲，有时睁一只眼闭一只眼是必要的，特别是当你冒险的时候。你必须假设一些悬疑。可是有时候，你的组织中有部分人士需要做市场调查，目前着手发展的产品是不是真的有市场。要想做到这点是很不容易的，很可能，有人会在会议上说，这种产品根本没有市场。”比尔·盖茨还说：“我们不浪费许多时间谈论我们表现优异的事。
那真的不是我们的文化。每场会议谈的都是‘没错，我们赢了七个项目，可是第八项呢？’”有一次，比尔·盖茨审核已经编完的软件时，突然发现一处差错，他猛地一拍桌子，勃然大怒。“鲍尔默！鲍尔默在哪里?”比尔·盖茨大声嚷嚷着，鲍尔默应声来到，他手里正端着盘子在吃早餐。
“你还吃得下饭吗?”比尔·盖茨指着他的桌子大声骂道，“怎么会出了差错?我得警告你，年底前不能顺利完成工作，交不出货来，你们通通得卷起铺盖滚蛋！”鲍尔默从来没有见过比尔·盖茨如此大动肝火。他赶紧把早餐放到一边，将刚刚睡下的程序员们一一叫醒，满面愁云地警告他们说：“必须再次进行检测，不能出任何一点差错，否则我们都会被盖茨炒了鱿鱼！”比尔·盖茨就是这样，他可以充分授权给你，让你去自由发挥，甚至冒险，但是他有充沛的精力去监督下属的工作，特别是技术上的问题根本不可能瞒过比尔·盖茨。
在微软亚洲研究院主持数字墨水研究工作的王坚博士说，在数字墨水技术的整个研发过程中，不仅亚洲研究院的院长一再表示不介意承担风险，试图减缓他的压力，而且连比尔·盖茨也密切关注他的点滴进展，每一次重大的技术突破和进步都会令盖茨激动，甚至给其他高级职员写邮件通报王坚的进步。
（四）给中国企业的忠告
微软公司员工的流动率一直是同行业里最低的，在对人才的吸引、利用上，他们确实有很独到的东西值得中国企业学习。
１充分信任员工
在我国的企业管理中，信任常常居次席，发号施令的经理们仅仅对那些唯命是从的员工予以信任。现在看来，许多老式的管理政策强化了经理和员工之间的不信任，比如“走马灯”似的地更换职业经理人，要求员工上下班和班中外出时打卡，下班时搜身，提交医生字条来证明病假情况等。而一些所谓的新管理措施，比如派“职业侦探”盯梢、用“电子侦探”监视员工、招聘录用时填写求职担保书等，无一不是拿信任来冒险，无一不是对信任的亵渎，试想，在这样的企业怎能奢望良好的管理效益？《第五代管理》的作者查尔斯·Ｍ·萨维奇认为，怀疑和不信任是公司真正的成本之源，它们不是生产成本，却会影响生产成本；它们不是科研成本，却会窒息科研的进步；它们不是营销成本，却会使市场开拓成本大大增加。作为一个企业，组织成员之间的信任是健康发展的前提，在组织的发展过程中，遇到的最大难题其实并不在于外在的环境，而在于内部的氛围——员工之间、员工与经理之间、经理与经理之间是否“心心相印”，而不是疑神疑鬼。
失去了信任，管理就成了无源之水，就成了无本之木。没有哪一个经理希望员工背叛公司，但是员工的忠诚是用信任打造出来的。只有“真心”才能换来诚心，这“真心”就是经理对员工的信任。信任你的团队，信任你的员工，是企业成功的第一步。
中国的联想集团有一个“小马拉大车”的用人理论。不管你才大才小，你都能获得略大于自身能力的舞台。小马拉大车，使“小马”感受到集团的信任，自然会不断地追求进步，以便更快地适应手头上的工作。而当业务成熟了，长成“大马”了，很快又会有更大的车要拉。
被管理界誉为“经营之神”的松下幸之助，就是善用翁格玛利效应的管理高手。他首创了“电话管理术”，经常给下属包括新进的员工打电话：“也没有什么特别的事，就是想问一下你那里最近的情况如何？”当下属回答说还算顺利时，松下幸之助就会说：“很好，希望你好好加油。”这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。松下幸之助从不对员工进行技术保密。即使是新招进来的员工，他也是毫无保留地把制造工艺和技术传授给他们，有人担心这样做会造成技术泄密，但松下幸之助却不担心。他说，技术只应对外保密，而不能对员工保密。这样做增强了员工的归属感，使他们自愿自发地维护公司的技术和商业秘密，因而从未出现过技术泄密事故。
２大胆放权
大大小小的民营企业都有这样的困惑：班子不好带，员工不好管，听话的不能干，能干的不听话。一言以蔽之，就是在管好人、用好人这个问题上没有好的解决办法。
相信很多公司都有这样的情况：老板工作非常辛苦，成天忙着跑业务、拉单子，公司里的员工则坐在环境舒适的办公室里，把公司当网吧上网。每当老板从外面风尘仆仆地归来，全体员工均热情地招呼：“老板好！”老板脸上喜笑颜开，仿佛一切的疲惫都在一声声热情而毕恭毕敬的呼唤中烟消云散了。
一家公司的老板这样形容他跟员工的关系：老板就像司机，既是目标和路线的制定者，也是执行者。他不仅要看清车上的各种仪器，了解车子本身的各种状况，还要看清道路和方向，了解路况以及交通状况，了解各种交通法规，看清红绿灯，还要为车子本身及全车人的生命安全捏一把汗。员工就像是乘客，一上车就找个位子舒舒服服地坐下，有时还要抱怨车子不太好，路也不太平直，有点颠簸，甚至还吵着要听音乐。
现在很多的企业老板都说自己太累。大的业务要自己联系，大客户要自己去跑，自己成了为公司创效益最多的人。内部管理只能交给自己信任的人去做，但他们往往又得不到足够的授权，大事不能做主，即使做了主自己也不敢和不愿承担责任。
很多公司看来是在赢利，但深入考察，却发现这些企业有很大的危机。原因在于老总往往亲自跑关系、抓业务、抓管理，成了个全才，自己一琢磨却发现不仅后继无人，而且找不着合适的人来分担责任。这些企业老板往往个人能力很强，或者社会关系很广，却不愿授权。他们或者对下属的能力不放心，或者觉得下属忠诚度不够，更担心下属成长起来后另立门户，成为自己的竞争对手。
企业管理者有这样那样的烦恼，却难以下决心改变现状，或者不知道如何入手。一些民营企业给员工开出的工资不高，表面看起来企业的人工成本很低，但员工普遍缺乏安全感，忠诚度不够，因此员工流失很严重。
员工在这样的工作环境中，不仅觉得管理很不正规，而且自己的能力也不会有多大的发挥，更谈不上有多少提高。很多人往往工作一段时间后，感觉自己再也学不到新东西了，升迁的希望也很渺茫，只有选择离开。总揽大权的企业老板让员工觉得自己的才能没有被重视，一般又不愿给员工提供培训机会，员工的知识能力也没有机会更新和提高，长期如此，有上进心的员工很难安于现状。
给员工事业发展的机会要注意以下几点：
（１）给予全局工作的战略制定参与权。全局的战略，应该有一个规范的决策流程，而且是事先声明好的。重大战略决策，看不清的，宁缓勿躁，宁求高度一致，勿求求同存异。一般性的管理决策，不求高度一致，宁求求同存异。
（２）给予局部工作（职能、产品或地区）的战略决策权。对于局部决策，一看结果，二看过程。过程正确而结果不佳，可能是水平问题，也可能是经验问题；过程错误而结果正确，可能是运气好，也可能是个体水平高；过程错误而结果错误者，才是需要介入之时。从理论上讲，局部决策存在着５０％的错误率，只要是正确多、出错少，就是合格的。
（３）不过问操作细节，但关注操作过程中体现出来的管理理念、文化和原则。很多老总认为只要业绩好就可以了，这其实是有害的。“独立王国”问题不是指业务，而主要出在管理上。所以，用统一的理念、文化和原则来保证组织的统一性、文化的一致性，是在授权时必须予以关注的。
责任与权力总是相伴而行的。你赋予下属责任的过程，其实也是授予下属权力的过程。一个善于分解责任的老总，也一定是乐于并善于授权的老总。在这样的老总旗下，人人都有参与企业各种事务的机会，都有自己的用武之地。对于已经被赋予责任的下属来说，承担责任本身就是一种挑战，尤其是处于如此机会均等的竞争氛围里，担负责任唯有奋发向上，别无其他选择。当老板阶段性地检查其工作的时候，一旦查出下属在岗位中存在某些问题，除非是渎职所致，一般不要急于追究责任，应本着引导的原则，耐心帮助下属找出存在问题的原因和解决问题的办法。领导者对下属的最大关怀莫过于对其工作上的支持，这种支持所带来的激励远远超过其他的关怀。当领导者帮助下属解决问题时，就会使下属在体会到备受关怀和温暖的同时，也产生强烈的自愧感。由此会激发下属产生“不干出个样子无颜面对江东父老”的信心，从而焕发出高昂的责任热情。
３掌握授权的艺术
授权，是人才管理活动的一种重要手段。它是领导者将某种权力授予下属，使其能够顺利地开展工作，有效实现领导者确定的管理目标的一种领导行为。
（１）授权的好处。
扩大领导者的管理能力。巧妙地使为数众多的下属变成自己的帮手，使自己无形之中能干更多的活，跑更多的基层部门，看到更多的东西，听到更多的信息，思考更多的问题，从而使自己的管理能力十倍、百倍地增加。
使领导者从繁杂的具体事务中超脱出来，集中精力去抓事关全局的重要工作。
使下属对领导者产生一种信任感和亲近感。从而激发出更大的创造性和更强的责任感，有利于下属增长才干，茁壮成长。
提高管理工作的效率，使整个决策活动能够分层次、分级别地在各个不同层面上有条不紊地进行。
既然授权是人才管理活动的一种重要手段，它具有以上４点明显的好处，那么，企业的领导者在管理过程中，就应该自觉地增强授权意识，认真研究并且切实掌握授权艺术。
（２）授权的艺术。
职权相称。对不同岗位的下属，授予与其职务相称的适当权力。
才权相称。在品德皆优的前提下，对具有不同才能的下属，视其才能的高低，分别授予与其才能相称的适当权力。
德者重权。对德才兼备，为实现领导者的管理目标尽心尽力的下属，应该放心大胆地授予重权。
失德无权。对德才皆劣，或有才无德，与领导者离心离德，成事不足，败事有余的下属，应该坚决剥夺其手中的权力，使其处于无权的地位。
酌情加码。重要的权力，关键的权力，不要一下子授予下属，而要根据事态的发展，一点一点地酌情加码，应该让下属对授权有一个逐步适应、逐步领悟的过程，也应该让领导者对下属有一个逐步认识、逐步考查的过程。唯有这样，领导者才能给自己留下较大的回旋余地。
弹性控制。领导者无论授予下属什么权力，都要具有一定的弹性。可以根据领导者的意志和管理活动的需要，使下属执掌的权力可重可轻，可大可小，可多可少。换句话说，就是既要授得出去，又要收得回来。倘若领导者授予下属的权力失去了弹性，成为下属一成不变、长期“专有”的个人特权，不仅收不回来，甚至成为其置领导者于死地的“杀手锏”，那就势必导致整个管理活动的“失控”和惨败。
适度授权。适度主要是防止部分核心人才居功自傲，防止企业对某个核心人才过分依赖，对企业发展造成危害。
４加强授权后的监督
为了防止权力的失控，领导者在对下属授权后，要加强对他们的监督。
切忌不管不问：下属有时会墨守成规或产生惰性习惯，所以领导者要经常留意下属的工作状态，反复给予必要的指导。
防止疏漏工作环节：要做到这一点必须严格执行对工作的指示，例如工作的截止日期、领导者所要求报告的形式与次数等，要巨细无遗地指示下属完成工作的重点与应注意的事项。即使相信他会遵守领导者的指示，但如果指示本身不明确或有疏漏，被信赖的下属出于好意勉强执行，结果却未必会与领导者的想法百分之百吻合。因此，希望下属遵守指示必须要明确。只要指示明确地表达，就可以相信对方能执行指示。
力戒死搬教条：整个企业的工作状况经常会变动，足以妨碍下属的工作效率。虽然领导者相信下属一定能巧妙地应付那些变化，但有时变化会超出下属的权限，但与其让下属竭尽心力，不如领导者凭着本身的观察，及时为下属指点迷津，提供支持。
不要静以待之：领导者应当要掌握先机，采取与关系部门协调或支援等必要措施，及时解决出现的问题，不要等问题严重到影响工作效率时才着手解决。
５追究责任时，不要挫伤员工的积极性作为领导者，从企业管理的基本要求出发，如果下属在规定的时限内没有能如期完成工作目标，不论其原因是什么，都应追究其相应责任。既是追究责任，就免不了有种种形式的惩戒，若工作稍不注意，下属的积极性就会受挫。这就要求领导者即使是在追究下属责任的时候，也不能忽略激发员工的积极性，应在分析造成履行责任不力的原因基础上，根据责任的大小，区别情况采用不同的追究形式，并尽可能融暗激励于追究，力求使被追究的下属少受一点挫折，多得一分鼓励。
（１）首先要追究自己的责任。
不论造成下属履行职责不力的具体原因是什么，只要下属失职，企业领导者作为授权者，理应主动承担领导责任。这并不仅仅是一种姿态，事实上，任何下属的失职，在某种意义上都有领导者用人不当、检查不严或监督不力的因素在内。领导责任自究也要讲究方式方法，要在尽可能多的场合表达自责，尤其不要忘了面对失职的下属亲自说一句“这里有我的责任”，这是领导者人格完善的一种体现，也是帮助下属“发扬成绩，纠正错误，以利再战”的有效武器。领导责任自究对增强下属承担责任的主动性、引导下属自纠其错无疑会起到极大的激励作用。
（２）采取不同的追究责任的方法。

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