比尔·盖茨用人的１１条准则
前言
比尔·盖茨用人的１１条准则
比尔·盖茨带领的微软公司在二十多年里一直在飞速地发展，微软公司的软件大军像当年的蒙古军队一样横扫世界。那么比尔·盖茨是如何领导这么一支庞大的队伍勇往直前的呢?首先，我们要了解比尔·盖茨的用人哲学。ＩＴ业是世界上发展变化最快的行业，这个行业是“英雄出少年”这句话被印证次数最多的地方，没有一个聪明的大脑和良好的发展潜力很难在这个行业里获取稳定的地位。比尔·盖茨的用人哲学就是——用最聪明的年轻人。他的搭档，微软现任总裁鲍尔默说过，发现一个好小伙就要千方百计地抓住他!微软每年都要在世界各地最知名的大学里举办大规模的招聘会，用千奇百怪的考试题目和车轮大战般的面试挑选出最聪明的学生，有时候比尔·盖茨还要亲自面试应聘者。
想要管理这些天才，管理人员也必须是某个领域里的专家。因此选拔人才的时候，比尔·盖茨把管理能力放在第二甚至是第三位，这也是他和别的企业家不同的地方。这大概是最值得管理学家们反思的地方。
微软聚集了全世界顶尖的技术人才和管理人才，如何用好他们，要招进来又留得住人才是一个不小的难题。
比尔·盖茨在人才的管理上也棋高一筹。微软员工的薪水在同行业里不算最高的，但是它的股票期权制度却让３０００多名员工成为百万富翁。许多公司的软件人员在二十六七岁时就干不动了，但是微软公司的程序员到了三十多岁还能继续发展，这和微软合理的晋升制度有很大的关系。
比尔·盖茨有一张娃娃脸，这张脸欺骗了很多人，其实他在用人方面的策略可谓老道。
他把微软的总部搬离了硅谷，给员工们营造了大学式的工作环境。例如，总部里没有表，即使技术人员深更半夜里来工作也没人管，有时候还可能在走廊里遇到出来端咖啡的比尔，他们可能还会在一起讨论问题。任何人都可以给比尔发邮件，员工们有时候会收到他在半夜里发出的邮件。
随着微软在全球的扩张，比尔也成了空中飞人，但是关于微软公司的任何问题，特别是技术上的问题，他都在密切地监督着。微软给员工很大的发展空间，只要员工有能力，上级就会给其充分的权力，但是从比尔到部门的各级管理人员，对下属的管理都是既放权又监督。
比尔·盖茨是个工作狂，他对工作的狂热来自于他对软件事业的狂热。一个天才加工作狂，这就是比尔·盖茨的魅力。一个大工作狂在微软培养出了无数的小工作狂。比尔让年轻人激情迸发，只要进入了微软，比尔就要让其把百分之二百的脑力贡献出来。即使是压力巨大，微软的员工们还是在激情无限地工作着。微软一直是世界上最让人向往的公司之一。比尔·盖茨经常把一句话挂在嘴边：微软离破产永远只有１８个月。成败都在人，比尔·盖茨深知人才的重要性。但是他的用人方法和ＩＢＭ、ＧＥ有很大的区别，这是非常值得中国企业的老总们研究的，这也是我们编写此书的目的。
因为材料的限制和时间的仓促，本书可能在对比尔·盖茨用人方法的分析上还有不到位的地方，希望读者见谅。
本书编译组
２００４年６月
比尔·盖茨用人的１１条准则
准则一寻找最聪明的技术人员
对好小子千万不要错过，一旦发现就下决心，否则机会就会失之交臂。
——鲍尔默（微软现任总裁）
（一）比尔·盖茨崇尚天才
可以这么说，没有一个行业像ＩＴ行业有这么快的发展速度。理论工作者曾经归纳过：ＩＴ行业的对象是信息，是比特；而其他大多数行业的对象是实物，是原子，因为比特与原子的速度对比极为悬殊而导致ＩＴ行业有着比其他行业更快的发展。
ＩＴ从业者都有这么一个感受，ＩＴ行业技术淘汰更新快，各种新名词层出不穷。一段时间脱离ＩＴ业，回头再来时就会有无所适从的感觉。很多熟悉的东西不见踪迹，而出现很多不了解不熟悉的新事物、新技术、新名词。
提到ＩＴ行业的发展速度，行业人士都知道一个很有名的摩尔定律：微处理器的速度会每１８个月翻一番。这就意味着每５年它的速度会快１０倍，每１０年会快１００倍。而最近几年，更是进化为吉尔德定律：在未来２５年里，主干网的带宽每６个月将增加一倍。其增长速度超过摩尔定律预测的ＣＰＵ增长速度的３倍！不处在ＩＴ行业就难以理解ＩＴ行业的快速发展，即使身在ＩＴ行业，在对未来作预测时也往往会对行业的快速发展准备不足。
在快速发展的ＩＴ界，创新是永远的主题。只有创新才能够不断地创造新的高速度，另外一个方面，高速度的发展又带来体系的变化，需要行业的创新。ＩＴ行业从ＰＣ机诞生的２０年以来就是一个不断创新的２０年，在不断创新的过程中，人们创造出一个词语——自食。
什么是自食呢？自食就是把自己吃掉。在ＩＴ界，要想不败、要想生存就必须有一种不断自我超越的勇气。如果不敢超越自我，最终必然要被其他竞争对手所超越。因为担心影响赢利而不去积极推广新产品而导致的失败在ＩＴ界屡见不鲜。最早推出ＩＢＭＰＣ的ＩＢＭ公司就是因为担心大型机的利润下降而压制ＰＣ机的发展，导致最终失去对ＰＣ机市场的主导地位。
在一个工业社会中，一个最好的、最有效率的工人，或许比一个一般的工人能多生产２０％或３０％的产品。但是，在一个信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般的人员多做出５００％甚至１０００％的工作。在一个研究机构中，人才的重要性更高，因为研究和开发有着相当大的区别。一位研究员“想”的能力比“做”的能力更重要。一个了不起的研究员（如爱迪生）的成就，是一般的研究员根本无法相比的。举一个计算机界的例子，在１９７０年至１９８０年之间，ＸｅｒｏｘＰＡＲＣ是一个只有数十人的小实验室，但这数十人都有“可怕的才华”。
这些“可怕的才华”带给计算机界多项了不起的发明：激光打印机、Ｂｉｔｍａｐ白底黑字的显示、用鼠标的ＧＵＩ、图像式的文字处理软件、以太网和面向对象技术。这６项发明，启发了微软、苹果、惠普、ＩＢＭ、升阳、Ｃｉｓｃｏ及其他公司，终于在１０年后把这些技术带入主流。今天的人类能进入信息社会，ＸｅｒｏｘＰＡＲＣ的数十位研究员功不可没。
因为人才的可贵，比尔·盖茨常提到要继续发掘和雇用与现有员工一样优秀的人才，研究的成功与否完全靠人才，所以微软追随人才。
比尔·盖茨崇尚天才，这与美国长期流传下来对天才人物的看法截然相反。
大多数美国人心中有一个长期流传下来、不约而同的想法，他们认为智力超群实际上不利于在商场上获得成功。
１９５４年，比尔·盖茨还没出世时，美国一家著名的调查公司根据大规模的调查得出一个结论：大部分公司中的绝大部分管理人员都认为，天才对企业是毫无益处的。当时，还有许多公司明确表示不准备聘用才华横溢、成绩优良的人才。
但比尔·盖茨一反这种传统，他一再寻找并雇用计算机行业里最聪明的人才，他从不怀疑雇用“杰出”人才是自己公司成功的不可缺少的必要条件之一。
他毫无保留地把自己对人才的渴求写进微软公司聘人的最基本原则中，并在这些原则上建立可操作的全国性优秀人才的寻找方法，除了拜托所有“聪明”的朋友帮忙外，还派人到全美各大学搜罗有可能到他们公司工作的潜在雇员。
微软看重智力甚于工作经历体现了下述观点之一：建立在纯能力基础之上的学术精英主义，或者有相当才智和受过良好教育的人。
微软为什么在中国设立研究院呢?５年前，微软公司首席技术官奈森·梅沃尔德解释为什么要在中国建立研究院时说：“我们决意追随人才，到人才济济的地方开设研究院。"
当时有人追问“追随人才"和“吸引人才"有什么不同，研究院的解释是，不能等着人才找上门，而是要求贤若渴，三顾茅庐。微软的“追随"战略曾被不少媒体喻为人才大战的导火索。
看看微软（中国）研究院团队领导人的简历，不禁让人惊讶于他们的年轻有为，他们不但个个拥有博士学位，而且在各自的研究领域里都是世界上的知名人士。大家还记得出现在许多文献纪录片中具有历史意义的那一刻吗?邓小平同志轻抚着一个坐在电脑前的小男孩的头，讲了那句对日后中国社会影响至今的话——“计算机普及要从娃娃抓起”。伟人的一句话，标志着一个时代的开始。
１６年后，当年那个为邓小平做演示的“计算机娃娃”成为一个传奇的主人公：高一直升清华，三年半完成清华电子工程系本科及硕士的８年课程，２３岁博士毕业后成为微软中国研究院最年轻的研究员……现在他是计算机专业领域内最有成就的世界级学者之一。
１９９８年７月，享誉海外的李开复博士受命于比尔·盖茨先生，到中国设立微软中国研究院。
为找到最优秀的人才，他访问清华、北大等名校。在清华，当他问起近年的毕业生谁最有名时，人们告诉他有一个叫李劲的学生是清华的神奇小子。当他转身询问微软的首席科学家张亚勤到哪里去找李劲时，他得到的回答是，李劲已申请到微软中国研究院工作。
在此之前，李劲在美国的夏普实验室工作，并作为代表参与了ＪＰＥＧ２０００（静止图像压缩编码标志）和ＭＰＥＧＩＶ标准的制订工作。能参与国际标准制订，首先是对其一种的资格认同。而事实上，在来夏普之前，也就是从１９９４年至１９９６年的两年间，作为美国南加州大学的副研究员，李劲已发表论文近４０篇，在国际图形编码领域的声誉已经建立起来了。
１９９８年，李劲在国际光学工程师学会与图像科学技术学会共同召开的视频通信与图像处理年会上获得青年学者奖。这是国际图像研究机构给予获得博士学位５年后的年轻学者的一个特殊奖项，每年一人。这表明，２７岁的李劲已经成为国际上从事多媒体研究的有成就的学者之一。
无论身在何处，李劲一直与清华的老师保持着密切联系。老师也希望他能经常回来看一看，作一作报告，甚至带一些研究生，为清华的人才培养多做一些贡献。回美国后，李劲向夏普实验室表达了自己的意愿，希望公司能让他每年有一些时间回中国做研究和讲学，并申明不需要公司负责这段时间的薪资，但是公司以不太方便为由拒绝了李劲的要求。
当得知微软在中国设立研究院的消息后，李劲当即决定回国工作。“当我第一天坐在微软研究院宽敞、明亮的办公室里时，我的心情异常激动，作为这个世界级研究机构中一名最年轻的研究员，我即将从事跨世纪的世界顶尖技术的研究工作……更使我感到欣慰的是，我在这里的工作能够帮助中国提高在多媒体技术领域的整体水平，因为这项技术是未来计算机产业的核心技术，对未来信息产业的发展起着相当重要的作用。”李劲说。
现在李劲的研究领域集中在图像编码的压缩和传输。按他自己的说法就是“尽可能减小图片及其他媒体（ＭＥＤＩＡ）的尺寸，以便于存储和传输；并利用媒体的一些特性，把传输变得更有效。”目前网络传输速度的最大制约因素就是图片，一个８兆大的图像正常传输速度是半小时，而经过李劲的技术处理后，时间仅为几秒钟!微软公司认为，如果现在招聘了一批低素质的人，过一段时间他们就会渗透到公司的各个部门；再过一段时间，他们又将开始招聘低素质的人。微软公司每月都有１２万多个用户，当他们进行联机检索时，微软就会得到他们检索的有关信息。微软还编有一个专用程序，它负责统计出用户所使用的关键词。根据统计的结果，他们可以分析出此人是否具有较高的计算机技能（如他是否会使用Ｃ语言），并将其列为招聘对象。这种方法非常有用，但并非完美无缺。所以，微软会花更多的时间与他们直接接触，如打电话让他们前来面试，看看他们能力究竟如何，而不是简单地将其排除在外。用李先生的话说，这是为了“寻找比我们更出色的人”。
（二）员工参与是关键
微软成立之初，就对招聘超常地重视。当时，公司的赢利全靠两位编程元老ＢｉllＧａｔｅｓ和ＰａｕlＡllｅｎ，因此所有新聘员工都必须配合好这两位创始人的工作。尽管微软２００３年的目标是招２６００名员工，但对于编程人员，人力资源部负责人ＭｉｋｅＭｕｒｒａｙ说道：“我们的做法还是像只有１０个人的公司在聘用第１１个人一样。”
员工参与是聘用到最合适的精英的关键。公司的主要领导参与招聘活动是微软的一大特色，从副总裁一直到比尔·盖茨等所有高级管理人员都要亲自参与。微软有自己的小算盘：如果高层人士对招聘漠不关心，那么其他人就更不会重视招聘工作，这会使人力资源部门在公司中处于无关紧要的地位，影响人力资源部门人员才能的施展，降低招聘工作的水平。
微软鼓励员工举贤荐能。据《工业周刊》报道，微软约有３０％的新开发人员是通过这种渠道聘到的。员工的推荐大约有５０％都是很好的线索。
应聘者经过招聘人员的预试之后，还要通过公司其他员工的面试。他们会要求应聘者演示专业技能，如编码等。有时还会出点脑筋急转弯的问题，如“美国有多少个加油站”等，但不一定都要答对。他们只是想了解这些人思考和解决问题的方式。
微软的员工对于面试非常投入，希望有一种方式能客观描述公司的期望。管理开发部门的Ｎａｎｃｙ说道：“公司不同部门的经理采用的是市场上不同的招聘模式。结果，谁也闹不明白到底该用哪一种。因此我们决定开发一种适合我们经理独特要求的方式。”
１９９４年，在微软（澳洲）有限公司进行了一次以“才能”为基础的招聘模式。“这一工具使
我们能够明确指出微软的战斗口号：我们需要工作勤奋、能用３０种方法完成工作的聪明人，”Ｒｏｂｙｎ说。
Ｒｏｂｙｎ介绍道，微软的每位经理都会同下属一起找出员工现职要求的５至７种才能，并就今后的行动计划达成一致，这样员工就能向着目标水平努力。他及他的前任也就是这样携手合作，帮他担负起微软马来西亚公司掌舵人的职责。
无论招人还是用人，微软的风格向来不拘一格，就像比尔·盖茨的衣着，怎么舒服怎么穿，形式是次要的，效果才是最重要的。微软公司在招收人才方面一向采取的重要方法就是聪明人推荐聪明人。比尔·盖茨号召公司所有杰出的人才将自己所认识的能人推荐到微软来，微软不断敞开胸怀接纳这些优秀人才，而且给那些推荐杰出人才的聪明人以优厚的奖金。这种求才若渴的招人之策也只有像比尔·盖茨这样热爱人才的人才能想得出来。
据统计，微软雇用的员工，４０％是通过员工推荐的，因为聪明人了解聪明人，忠诚的员工会推荐最好的员工。所以“请你帮助提供顶尖的候选人，推荐适合我们岗位的人，可以是你自己认识的，也可以仅仅听说过他的名字。比如，你知道某个人发明创造过某项了不起的技术，听说某个人有‘电脑怪才’的称号，请把他的名字寄给我们”就是比尔·盖茨的主张。
为了把那些隐藏在世界各地的天才人物统统挖掘、吸引过来，微软公司实行一个政策——凡推荐一个研究员、高级研究员和主任研究员，微软公司将奖励３０００元。
这个奖励政策对所有员工都适用。微软这一人事制度是以员工的信誉为保障的。任何人在推荐人选的时候，必须以自己的“信誉”为无形担保。滥竽充数之人，本身极难通过严格面试，就算众多考官全被蒙蔽，“三流”被当作“一流”引进公司，一经发现，即被辞退，推荐者的信誉也会受到牵连。所以，尽管公司鼓励所有人举荐亲朋，却没有人胆敢胡来。这项推荐制度的好处就是“举贤不避亲”。通过这样的层层把关，能够闯关夺魁的一定是优秀的人才，这些优秀人才构成了微软大业的核心层。
（三）面试题目“稀奇古怪”
微软的用人政策一向严格，面试过程足以让其他公司借鉴。虽然应聘人员是由人力资源部门统筹，但人员的面试和录取却是由应聘者将要加入的部门负责。应聘人员通常会由４到５位未来可能一起工作的人员做一对一的长达１个小时的询问。譬如应聘技术人员者会被询问几个有关程序设计的问题，并且要求其立刻写出简短的程序；若应聘程序设计部门经理，面试者会提出某些状况，要求应聘者回答如何处置，若回答太笼统，则会被要求回答得更详细一些。
面试的重点在考查应聘者是否具有思考能力。譬如最常问的一个问题是“全美有多少加油站”，答案正确与否并不重要，如果应聘者连想都不想就说不知道，这个人马上就被判出局，因为面试者想要知道的是应聘者如何思考和解决问题。如果应聘者通过层层面试，也还要经过部门主管长达１个小时的审核，才能做最后的决定。
由于微软的用人高标准政策，因此人员素质都非常高，彼此激励，使得整个团体的表现都非常好。因此，一个企业不管用人由谁做决定，都必须坚持雇用最佳人员的原则。
在面试中，许多人都喜欢出难题，微软公司则反对这种做法。因为在面试中，无论招聘官员问什么，应聘者都会有极大的压力。微软公司认为让应聘的人在面试中成功地表现自己的才能是非常重要的，这样可以看到他们究竟有多少创造力。
对刚刚毕业的大学生，微软的考官会问“为什么下水道井盖是圆的”等诸如此类的问题。其实他们并不是想得到“正确”的答案，而是想看看应聘者是否能找到最好的解题方案，看他们是否能够创造性地思考问题。
一位应聘者告诉笔者他曾亲历的一次微软在复旦大学的校园招聘会。当试卷到手时，他不禁吓一跳。因为第一道题目竟是“给你两个８，两个３，只运用加减乘除和括号运算，如何得出２４？”整整一页试卷的所有题目都有点“稀奇古怪”，有的是判断时钟打点所需时间，有的是判断一个人所戴帽子的颜色，不仅和计算机丝毫不搭界，而且没有一点科技含量。用微软上海公司人力资源部李先生的话说：“小学三年级水平的人就可以做。”
李先生表示：“我们的目的是选人，而不是难倒学生。这些题目虽然和计算机没有什么直接关系，但考查的是一个人的逻辑能力，这对于编程非常重要。”
在面试中，微软公司的考官常常会提这个问题：“你对什么感兴趣？”因为，当应聘者谈起自己感兴趣的东西（他们熟悉的业务），考官就可以很自然地插入一些问题，面试也就变成了一种双向的交流。在这个过程中，考官就可以看出应聘者是否精于此道，他的相关知识是如何积累起来的，他对该业务的前景有何见解。
此外，他们还很重视应聘者的可塑性。他们常常在上午教给应聘者一些新知识，下午则提出相关的问题进行考查，看看他们究竟掌握了多少。在这个日新月异的时代如果不能持续地学习新的知识，就不可能获得成功。
为了应付挑战一个人的极度智慧的面试题，有人专门总结了其中的一些试题，并给出了回答的大体思路。比如：“你会如何设计比尔·盖茨的浴室?"——可以先反问,盖茨先生到底要多少个浴室,他要设计的是哪个房间的浴室,因为不同房间可能会有不同的功用,而有很多住别墅的人往往喜欢每一层楼或每一个卧室都设浴室;然后才着手考虑盖茨先生的个人喜好或根据特定阶层来设计。也就是说,会给出一个解决的思路,但答案绝非最优的。
“为什么下水道井盖是圆形的?"——因为下水道是圆形的。
“如果在美国５０个州中可以去除一个,是哪一个?"——答案并不是惟一的,比如“人口较少、天然资源不丰富的州——北达科他州";又如“最耗费国家财政资金的州"。
“世界上一共有多少个钢琴调音师?"——调音师的人数取决于有多少钢琴需要调音,调音师的工作量由钢琴的数量和调音的频度决定。
“不用称,怎么测量一架喷气式飞机的重量?"——可以把飞机放在航母或者渡轮上,记下水位,再将飞机开走,船就会浮上来一点,再记水位;然后在航母或渡轮上放上标准质量的物品,使之再下降到有飞机时的水位,最后计算出那些物品的质量就能知道飞机的重量。
“一名主播，跳槽去了另一家电视台,在做原台一档主持了两年之久的节目的最后,可以用３０秒与其观众告别。如果你是他,你会怎么说?"——借此机会表明去向,推销新东家?那么,你完全错了,想一想当这个问题在你离职的时候如果你这么回答原公司会怎么想?你应该知道“再见亦是朋友"。
“一名记者,原定下午１∶３０开始采访,２∶００他必须去执行另一项任务。可是前一名从１∶００起采访的记者已经拖延了时间,１∶３５时这名记者决定要求前一名记者暂停下来,让自己先进行采访。如果你是他,你会怎么达到目的?"——似乎是考查一个人的应急处理能力和灵活的沟通手法,答案没有唯一性。比尔·盖茨到底需要什么样的人才呢?他在接受采访时说:“在面试中,我们要考查应聘者是不是按照逻辑来解决问题。答案正确与否并不重要,重要的是你有没有按照正确的思维方式来思考问题。"
微软全球技术中心的前总经理唐骏说：“计算机业一年一更新,任何大学的毕业生都很难是完全合适的‘才’,因而微软并不重视所谓的名校品牌或是高学历。只要是一个人,完全可以在进入微软后边学边做,并很快成为‘才’。微软要的所谓‘人’,必须聪明、好学、踏实、自信,具备良好的道德和较强的团队精神。”
（四）面试是一场严峻的考验
微软面试应聘者，一般是面对面地进行，但有时候也会通过长途电话来进行。每一个面试者要同微软公司的５到８个人面谈，有时候可能要达到１０个人。每一个考官的面试都以“一对一"的方式进行。主考官全是各方面的专家，每个人都有一套问题，各自具有不同的侧重点，问题的清单通常并未经过集体商量，但有４个问题是考官们所共同关心的，即面试者是否足够聪明？是否有创新激情？是否有团队精神？专业基础怎样？当面试者起身离去之后，每一个考官都会立即给其他考官发出电子邮件，说明他对面试者的赞赏、批评、疑问以及评估。评估均以４等列出，即强烈赞成聘用；赞成聘用；不能聘用；绝对不能聘用。当面试者在几分钟后走进下一个考官的办公室时，根本不知道他对自己先前的表现已经了如指掌。考官在嘴上说“接着谈谈"，其实是“哪壶不开提哪壶"。
所以，一个进入微软研究院的面试者会觉得是在攀高峰，越到后面难关越多。当然，也会有些人只经历了两三个考官就宣布结束，并未见到后面的“险峰"，但那并非吉兆。因为这两三个考官也许正在网上传递着同一句话：“此人没有可能，别再耽误工夫了。"一般来说，面试者见到的考官越多，希望也就越大。
例如，在复旦大学举行的微软招聘会上，有幸从参加笔试的千名同学中脱颖而出的２００多人还面临着多达７轮的一连串面试，时间从晚上６点钟持续到１１点，这不仅是智力上的较量，对面试者的体力也是巨大考验。微软（中国）公司的前总经理唐骏曾戏称：“能够成功进入我们公司的人，身体素质都很好。"
根据微软的记录，公司每年接到来自世界各地的求职申请达１２万份。面对如此众多的求职者，比尔·盖茨并不满足，他认为许多令人满意的人才没有注意到微软，因而会使微软漏掉一些最优秀的人。于是，在微软的发展史上曾发生了许多较比尔·盖茨的财产快速增长更加激动人心的寻找人才的故事。据说，不论世界上哪个角落有他满意的人才，他便不惜任何代价将其弄到微软公司。他安排的很多“面试”不是在考人家，而是在求人家。用微软研究院副院长杰克·巴利斯的话说是在“推销式面试”。有趣的是，微软“考官”们“求人家”的时候所迸发出来的那种兴奋感，甚至还要超过“考人家”。他们知道谁是值得他们“恳求”的人，其“恳求”的方式常常会出人预料。在西方记者撰写的关于微软的书籍中，多次提到一件事情：加州“硅谷”唯唯一的两位计算机奇才———吉姆·格雷和戈登·贝尔，在微软千方百计的说服下终于同意为微软工作，但他们不喜欢微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴雨。比尔·盖茨就在“硅谷”为他们建立了一个研究院。
微软亚洲研究院的人才主要来源于中国科学院以及高校毕业的博士、硕士和极少数本科生；除此之外，还有通过网上招聘、内部员工推荐等形式聘用的人，再有就是在各地举行学术报告时吸引的一些当地人才。面试是研究院了解应聘者能力的主要形式。
面试通常要进行一到两天，一个面试者需要与研究院中大约１０个不同部门、不同职位的人员进行交谈。面试前不必准备，因为面试一般是与考官很随机地讨论一些问题或现象，机敏的现场反应能力和良好的口头表达能力比充分的面试前准备更重要。在１个半小时的时间里，主考官对于应聘者的思维方式、逻辑推理能力以及思考问题的深度和广度会有一个比较准确的评判，并写下详细的评语和个人意见，注明面试中已彻底探讨的问题，同时建议在接下来的面试中可探讨的方面，然后决定是必须雇用、应雇用、可雇用、考虑雇用还是不雇用。通过多次面试，可以深入了解每个应聘者。
所有面试结束后，综合各位主考官的意见，最先确定的是那些被淘汰的人，对那些可能被录用的人会进行更进一步的了解，如向其导师、同学或其推荐者多方咨询、全面了解，然后再与本人进行非常正规的谈话。这样做的唯一目的是为了挑选最合适的人。
微软亚洲研究院的张宏江院长表示，作为一个职业研究员，最基本的是不能在研究中抄袭、作假。研究院在招人时着重考查其人品与职业道德，例如有人在面试时表示可以把在原来公司工作时的一项发明带过来，那么即使这个人在技术管理方面再出色，研究院也不会考虑他，这是毫无职业道德的表现，而且有理由怀疑他将来也会带走研究院的某些东西。“其实，做研究的这个圈子很小，你犯一次错误之后，别人不可能再让你犯第二次错。”张宏江院长说。
（五）程序员必须是“工作狂”
微软的企业精神很独特，因而其招聘方式也与众不同，一般都是回到校园中打毕业生的主意。微软招募最多的沃土自然是那几所名列世界前茅的大学——哈佛大学、耶鲁大学、麻省理工学院、卡耐基·梅农大学，当然也包括其他一些大学，如华特鲁大学，这个大学以数学闻名于世。
除了智商，微软尚有其他要求，他们希望员工可以满负荷工作。当然，他最想要的是有责任心的小伙子，在谈到某个项目时，可以直截了当地说出自己的真实看法，诸如“天哪，我讨厌这东西”之类的。
一般而言，微软会打电话给初步圈定的人，提出一些问题，大多是富于开放色彩的，从他们的回答上来考查这些人，判断此人是否精力充沛?是否自我期望甚高等。
最后，微软会派专人前往面试。
自鲍尔默进入微软后便一直是微软人才招募工作的具体负责人，他确实是个合适的人选，就像他在哈佛大学橄榄球队时一样，在招聘人才方面他总能有所收获。鲍尔默说：“对好小子千万不要错过，一旦发现就下决心，否则机会就会失之交臂。”
到１９８３年底，全公司４５０名雇员当中程序员超过１００名，他们工作得最辛苦但也玩得很疯狂，仍保持着自阿尔伯克基创立以来的微软的典型作风。这些人都是由盖茨和鲍尔默一手挑选的，他们是一伙享有特权的人，公司的所有雇员无不明白这一点。而那些素质颇高、来自顶尖高校的年轻程序员则是微软的宝藏。
比尔·盖茨确实也很看重这些程序员，他们是企业的生命线，是创造的源泉。盖茨常常在半夜与其他程序员在大厅讨论问题，这倒是颇具创造性的举动。在程序员和他们的最高领导——比尔·盖茨之间没有什么领导与下属之分，所以程序员常常直呼盖茨的名字，而且在大厅里看到盖茨可以不时停下来说上两句，甚至可以向他借钱。这种氛围对年轻的程序员来说非常重要，会使他们觉得是为自己工作，并觉得自己处在一个大家庭中。
人们称微软的程序员和高级职员为“小比尔·盖茨”，因为他们与他像一个模子里出来的——一样的讲话腔调，一样的个人作风，甚至一样的着装和嗜好。
中国有句谚语——“青出于蓝，而胜于蓝”。那么在微软公司，一个工作狂自然能造就出更多的工作狂。
盖茨希望程序员们能像他一样，每周工作６０至８０小时。正如一名程序员所说：“你身处这样一个环境，周围的人都如此刻苦，连掌管这个公司的人也如此，那么你也不得不如此。”辛勤工作在微软已蔚然成风，大有走火入魔之势，以致有时候盖茨会反过来劝说下属们悠着点劲儿，而小伙子们却常常充耳不闻。这时候盖茨也会使出绝招，那就是锁上房间，强制他们休息。
据了解，微软公司员工的平均年龄约为２６岁，大多数员工相当年轻，特别是那些应用程序组的开发员们。微软公司的全部雇员中有一半直接来自大学，并且微软的许多经理更喜欢这条途径，他们愿意招收年轻人，因为年轻人都容易融入“微软模式”之中。
在公司刚起步时，微软采用亲自面试人员的招聘方法。比尔·盖茨本人透露，过去还是小公司时，他在雇人时花去许多时间，而现在则仅在需要他答复的问题上花时间——比如评估反馈信息，面试候选人，做出决策等。
他还说：“当你想发展得快一些，就要有高效的人员面试过程。好的招聘人员对某些重要的品格具有不可思议的洞察力——他们知道什么样的人更可能成为一名优秀的微软雇员。任何只靠人力资源部门招收人员的公司其结果是注定要失败的。”
能通过微软公司筛选的人员相对较少。在大学里招收开发人员时，微软通常仅挑选其中的１０％～１５％去总部进行复试，而最后仅雇用复试人员的１０％～１５％。从总体上说，微软仅雇用参加面试人员的２％～３％。瑞克·罗歇德——微软研究部副总裁——在称赞筛选过程时说：“这很像是进行口试。面试过程相当严格，我不敢保证能筛选出所有的优秀人才，但被筛选出来的肯定都是优秀人才，他们具备一定的才能和天资，以及独立思考问题的能力。”
（六）给中国企业的忠告
综观世界上知名大公司的选才标准，微软公司的选人标准是非常独特的。虽然我们的社会倾向于以不太恭维的方式看待微软的成功，但是一个庞大的公司能在２０多年中一直坚持一个聘人标准，并且获得了巨大的成功，这是非常值得中国企业学习的。中国企业需注意以下几点：
１关于选才的标准
谈及选择人才的标准，虽然各跨国公司在我国都有自己的选人“秘诀”，选拔人才的具体标准也各有千秋，但“不惟学历”的呼声却是共同的，并且认为这才是人才标准中最核心的部分。
跨国公司的这一人才观与国内高度重视学历有着非常大的区别。一项对进驻上海的全球五百强企业进行的调查同样证实了这一点，这些公司的人才标准有三个：知识、能力和业绩，而能力和业绩则是最重要的。
“在中国可口可乐系统中需要普通工人、销售、业务管理、市场开发、品牌管理等方方面面的人才，但也有共同的要求。智力的发展、知识的学习固然重要，但对情商、口头表达能力、领导能力、社会活动能力、人际关系技能、面对失败保持情绪稳定性的培养更为重要。”可口可乐（中国）饮料有限公司人力资源总监郭明说，可口可乐公司就非常看重对人才的“能力”培养。
新西兰乳品原料有限公司是世界排名前列的著名乳品企业，在１２０多个国家和地区设有分支机构，其中国有限公司商务发展部主任王春菲告诉记者：“跨国公司选拔人才非常‘经济’，不去选最好的，而是选最合适的。主要看其能力和工作经验是否适合这个岗位，而学历则放在比较靠后的位置。如果几个人的能力和业绩基本不相上下，这时可能会考虑到学历的因素。”“发达国家，当然包括著名跨国公司，对人才标准的界定早已走出了‘惟学历’、‘惟学位’的误区，而主要强调‘两个导向’。”上海公共行政与人力资源研究所所长、著名人才问题专家沈荣华分析说，“一是能力导向。虽然要考虑人才的学历和职称，但更突出其综合能力和专业水平，从而真正做到唯才是用。因为一个人的综合素质，是很难用学历体现出来的。如果一个名牌大学毕业生５年做不出成绩，就很难讲他就是一个有用之才。二是业绩导向。在竞争环境中，业绩是至关重要的，因为只有业绩才能把一个人同其他竞争者区别开来。在进行人才评价时，不能仅看文凭和其毕业的大学，而要看他给社会做了哪些贡献，有何业绩。”
那么，中国的企业是不是也该反思一下自己的选才标准呢?有调查显示，许多企业开始经历由用“好人”向能实现企业战略目标的用“有用的人”转变。
传统“好人”的观念是：忠诚、苦干、投入、具备专长；新的“有用的人”的观念是：具备较强的口头表达能力、人际关系处理能力、团队精神、职业精神、分析能力、计算机运用能力。调整人才观的目的，是使企业人才具备企业需要的技能。
但是，大部分的中国企业还在将“学历”当作最重要的一把标尺来衡量人才。
目前，国内企业招聘广告的内容，无论是多大的企业、何种职位，几乎均要求本科以上学历（甚至要硕士、ＭＢＡ等），还要求有至少３年以上的同行业工作经验等。这样的企业往往不是根据企业的规模及发展阶段、职位的要求来决定招聘条件，而只是从学历来制定一个人的能力。
２对招聘的重视程度
中国企业的老总们显然已经充分认识到了人才的重要性，他们总是感叹：“为什么找不到好人才呢?”但是，看看他们在招聘过程中的种种表现，不由得怀疑他们对人才渴求的真实性。
很多求职者不论是用Ｅ－ｍａｉｌ方式还是信件方式投递了简历，能得到回复的寥寥无几（除了通知参加面试的）。难道这些企业的经理们果真如此之忙，或者是收到的邮件不计其数，以至于没有时间回复？企业招聘的目的一般有两个：一是招聘需要的人才；二是借此宣传自己的企业形象。因此，给应聘者回复（无论求职者是否符合企业的要求）是最基本的礼貌，而且有两个作用：第一，可让求职者感到企业是很正规、非常负责的，从而再次正面地宣传了企业形象；第二，可以将其作为备用人才存入企业的后备人才库。
有幸获得面试的求职者，在面试开始之前，都无一例外地被要求重新填写简历，格式大体相同：应聘者的基本情况、工作经历、学习及培训经历、取得的成绩及获奖的情况等；且无论你应聘何种职位，被要求填写的均为同一张表。
面试者还要在一个乱糟糟的环境里熬过“等待期”（这些企业少则会让你等上二十多分钟，多则会让你等上近一个小时），接待面试者的均是同一张面孔——负责招聘的初级职员（很少能直接见到其上司——经理级人物），有的初级职员根本就不理解某个岗位的职位要求。更有甚者，让一个初级职员来面试他的上级，这样会得到什么效果？在大型招聘会上，招聘企业的代表开始还能坐在座位上等待求职者的来临，但往往２个小时后就开始“自行其是”，当有求职者询问时则爱理不理的，让其自己看张贴的招聘广告，要不就是让其填写简历，等待结果（然后就泥牛入海）；能和应聘者谈上几句的少之又少。一般会期为一整天，但能坚持一整天的企业基本上没有。
还有的企业在面试结束后没有给予应聘者反馈（如果没被通过），等等。
诸如以上所写的虽是一些企业的招聘环节，但“窥一斑可见全貌”。试想我们的一些企业如此招聘、如此待人，岂能成为优秀的企业、一流的企业？企业应该认真对待招聘工作，把好招聘这一关，挑选到真正适合企业发展的人才。
比尔·盖茨用人的１１条准则
准则二管理人员必须是专家
技术的背后是人。过去几十年社会的种种进步，乃是源于天才身上的一种无法预测的创造力。对于微软公司而言，最重要的是人，而不是钱。只要最优秀的人在，钱就会失而复得；而失去了人，微软才是真的完蛋了。
——比尔·盖茨
（一）专家的优势
微软公司有比尔·盖茨这样既智慧过人、精明能干，又对电脑非常精通的老总，因而，他麾下的各个管理人员也都是懂行的管理者。他们能承担本部门的任何核心工作，懂行是他们的特色，也是他们的法宝。例如，编程小组的管理者都是程序员，他们绝不是那种枪抵在脑袋上才能写出程序的家伙。几乎每个人都是极其出色的程序员，包括比尔·盖茨本人在内。营销小组的管理人员也都是出色的营销员，而促销小组的管理者则是出色的促销员。在微软公司里绝对不允许出现滥竽充数的管理人员。ＳａｍＷａｌｔｏｎ是微软创业时期的销售副总裁，他是全公司的最佳促销员，同时还是一名非常优秀的管理者。
一个管理者如果不了解下属的工作，那他就无法有效地管理他们。
首先，对不懂行的管理者，做具体工作的下属不会表现出太多的尊重。无论对错，人们都不可能重视外行的观点。
其次，如果管理者不会做具体工作的话，又怎么能够为这些工作制定决策呢？而且他们的决策依据从何而来?决策自然应该来自最精通的人，同样的，他往往也应该是对问题抓得最准确的那个人。
第三，如果管理者不懂行的话就不会了解下属的工作状况。
他们会一直被蒙在云山雾海中，直到产品真正交付使用的那一天。
如果微软公司内部没有合适的人选，比尔·盖茨会到别的公司去“挖墙脚”。只要看中了一个人才，比尔·盖茨会不惜一切代价把人才招至麾下。
（二）危急时刻的汉森和谢利
１９８１年底，微软已经控制了ＰＣ机的操作系统市场，并决定进军应用软件领域。盖茨决定把微软公司变成不仅开发软件，而且具备零售营销能力的公司。他打算一边从事产品生产，一边从事产品销售，全面投入市场竞争。但是，市场营销却令盖茨感到头疼，因为在软件程序设计方面，微软的人才都是高手，而在市场营销方面，则找不出一个很懂得行情的人来。
盖茨明白了问题的症结，于是就四处打听，八方网罗市场营销方面的人才。最后，终于从肥皂大王尼多格拉公司挖来了罗兰德·汉森。他刚一上任，盖茨就任命他当公司的营销副总裁。虽然汉森在软件设计方面可以说是完全的“门外汉”，但是他在市场营销方面却有着极其丰富的知识和经验。盖茨要汉森负责微软公司的广告、公关和产品服务，以及产品的宣传与推销。
汉森做事雷厉风行，上任第一天就给微软的员工们上了一堂生动的营销课。“品牌会产生光环效应。只有让人们对品牌产生联想，产品才会更容易被接受”、“当你用这个品牌推出新产品时，依靠品牌的光芒，它会更容易站住脚，更容易受欢迎”。汉森给这群只懂软件、不懂市场的“营销盲”进行了一次生动的启蒙教育。在汉森的带动之下，微软公司做出决定：从今以后，所有的微软产品都要以“微软”为商标。
从那以后，微软公司的所有不同类型的产品都打出“微软”品牌。不久以后，这一品牌在美国、欧洲乃至全球都成为家喻户晓的名牌。直到此时，微软公司的市场销路才算是得以圆满解决。
随着市场的日益扩大，特别是海外市场的开发，微软公司的经营范围也日益扩大。这时公司第一任副总裁吉姆斯·汤恩已显得“江郎才尽”，明显不适应形式的发展，他采用的正规企业古典规范方式进行的企业管理与当时的实际状况相差甚远。
微软公司的成员都比较年轻，连董事长比尔·盖茨也不过２０多岁，公司具有无拘无束、自由浪漫又充满创造精神的氛围，而汤恩那种古板的管理方式无疑不受欢迎。为此，他也主动提出辞去副总裁的职务。盖茨绞尽脑汁、费尽心机，找到了坦迪电脑公司的总裁谢利，直截了当要他到微软公司担任总裁的职务。
作为坦迪电脑公司总裁的谢利，和盖茨早就是老交情了，对微软的历史、工作作风了如指掌。他知道盖茨个性鲜明难以共事，但也了解盖茨很平易近人且信任自己，所以他还是很爽快地答应了盖茨。
谢利刚一上任，就对微软公司的人力资源结构大刀阔斧地重新调整了一遍。他把鲍尔默提升为负责市场业务的副总裁，把事物用品供应商更换了，削减了２０％的日常费用。微软在谢利的管理下开始飞速发展。
１９８３年，为了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件，占领应用软件市场，微软开始研发“视窗”项目，并宣布在１９８４年底交货。
但出人意料的是，直到１９８４年８月，“视窗”软件还没有开发出来，以致新闻界把“泡洒软件”的头衔赠给了“视窗”。在这种进退两难的情况下，谢利经过仔细调查，发现了问题的根源，那就是除去技术上的难度以外，开发“视窗”的组织和管理十分混乱。谢利马上进行全面整顿，把研究机构分成几个部分，指定专人负责；并更换了“视窗”的产品经理，把程序设计的高手康森调入研究小组负责图形界面的具体设计，而盖茨则集中力量研究“视窗”的总体框架和发展方向。经过谢利这一番调整，“视窗”开发立见奇效，各项工作有条不紊地进行，进展速度相当快。谢利的杰出管理才能令盖茨欣喜若狂。
１９８５年末，微软向市场推出“视窗”１０版，随后是“视窗”３０版，把比尔·盖茨“要啃一口‘苹果’尝尝到底是酸还是甜”的誓言变成了现实，汉森和谢利在微软向正规化公司发展的道路上，做出了功不可没的成就。
比尔·盖茨“择人任事、用人得当、人尽其才”的用人观，在微软处于危机时挽救了微软，使微软公司步入了正规化的轨道。
（三）“三顾茅庐”请鲍尔默
我国有刘备“三顾茅庐”请诸葛亮的故事，而在比尔·盖茨身上也发生过一件类似的事情，那就是去请史蒂夫·鲍尔默进入微软公司，只不过比尔·盖茨没有刘备那么张扬，来得更自然而已。
比尔·盖茨的强项在技术方面，对管理没有多少经验，且并无兴趣，他的合作伙伴保罗·艾伦也是如此。随着微软公司成员越来越多，激情的技术天才感到他们越来越需要一位精通管理的人才来统帅整个公司。为此，比尔·盖茨想到了他的校友，交际高手史蒂夫·鲍尔默。
在哈佛，盖茨和鲍尔默是最要好的朋友，他们彼此了解对方的长处，也都是聪明人，在很多问题上都有共同的看法。
１９７９年，史蒂夫·鲍尔默到西雅图来看盖茨，盖茨对他说：“你来微软公司吧，我们需要一个经理。”史蒂夫·鲍尔默当时说：“还需要考虑考虑”。
１９８０年初，比尔·盖茨把鲍尔默请到西雅图来访问，再一次劝说他为微软公司工作，但鲍尔默仍在犹豫。为了请动史蒂夫·鲍尔默，比尔·盖茨把父母也动员起来，让他们出面做说服工作。最后鲍尔默终于答应了比尔·盖茨，但是，他说手边的事还没有处理完，至少要等到夏天。
到了夏天，史蒂夫·鲍尔默果然来到微软公司，在这里，他的年薪是５万美元，职务是总裁助理。
盖茨还让鲍尔默拥有微软５％的股权。
史蒂夫·鲍尔默一上任，就把微软公司改革成了横向组织，建立了９个部门。每个部门按同样方式构成：一个产品部经理，一个开发部经理，一个程序部经理。每隔６个月，公司集中检查考核所有部门的工作。
经过史蒂夫·鲍尔默这一番部署，微软公司不但扩大了知名度，增强了销售量，各项工作也有条不紊，进展神速。特别是采纳鲍尔默的建议，微软公司实现了股份上市，源源不断的股市的集资使得微软公司一举改变了过去的形象，成为了世界级的著名软件公司。
（四）慧眼选中“菜单之父”
１９８０年，盖茨在一个电脑大会上和西蒙伊结识，他们的谈话只进行了５分钟，却都被对方吸引了。西蒙伊立刻决定去微软工作，而比尔·盖茨也异常欣喜地接纳了西蒙伊。在西蒙伊正式来微软公司上班的时候，他亲自迎接，并同西蒙伊仔细参观了整个微软公司，把公司的情况全面系统地向西蒙伊作了介绍。
那时，比尔·盖茨已意识到应用软件的巨大市场前景，并有一个愿望：要使应用软件对微软公司的贡献超过操作系统。西蒙伊的观点与比尔·盖茨不谋而合。为此，比尔·盖茨将这一重任交给了他，任命他为应用软件开发部主任。
不久，西蒙伊推出了一种全新的软件使用方法。
计算机的使用者都知道，为了启动软件的某一功能，必须输入一些指令。这当然是比较麻烦的事情，为此，你必须熟记许多指令，而且在输入的时候不能打错一个字母。如果没有专业方面的训练，用这种传统的命令方式使用计算机实在是很不方便的事情。你在屏幕上看不见需要的所有指令，这些指令在执行的过程中是否正常，也难以直观地显现出来。在计算机行业中，这就叫做“界面不友好”。这个问题严重阻碍了计算机的普及应用。西蒙伊开发的“菜单”完全改变了这种令人头疼的局面。
他开发的计划菜单出现在屏幕下部，各种指令用简明易懂的文字表示。如果你用鼠标选中这个指令，软件就会马上打开一个次级菜单，提供更详尽的项目，让你做更进一步的选择。如果你打算放弃这次操作，只需按ＥＳＣ键，屏幕就可以马上回到以前的状态。
１９８２年１０月，多计划软件问世了，就像西蒙伊预料的那样，它红极一时，受到新闻媒体的高度评价。《软件评论》杂志把它评为同类产品中的最佳选择，说它易学易用、功能极佳。“多计划软件似乎是专为取代ＶｉｓｉＣａｌｃ软件的位置，为独领市场风骚而设计的”，它“拥有全部必需的性能”。《世界信息》周刊也将这个软件列为“年度最佳软件”。这一软件的问世给微软带来了巨大的收益，西蒙伊也被誉为“微软创收的火山”。
此后西蒙伊又不断开发出许多更为先进的应用软件，成功地带领微软走向应用软件市场，他无疑是微软应用软件部的先驱，而比尔·盖茨独特的眼光也被人们津津乐道。
（五）众多说客说服雷斯特
微软核心的智本源凝聚在一个地方——微软研究院。在这所高手如林的机构里曾有一位英雄，里克·雷斯特。
里克·雷斯特是美国人，人称“疯狂的天才”。１９７４年毕业于斯坦福大学数学系，１９７５年到１９７９年在罗彻斯特大学获得硕士和博士学位。在校期间，雷斯特酷爱计算机技术、软件编程、数字游戏等，并成功设计出ＲＩＧ操作系统，编写出最早的网络计算机游戏ＡｌｔｏＴｒｅｋ，毕业后在卡耐基梅隆大学潜心教书１２年，投身于网络操作系统、计算机视觉、通讯安全等方面的教学和研究中。１９９１年，他被微软高层相中并力邀加盟微软研究院，３年后出任微软研究院院长，现任微软公司副总裁。
１９９１年，微软的首席技术执行官内森除了对微软未来的大局出谋划策外，更有“伯乐”之心。在２０世纪９０年代，微软对个人计算机很有先见之明，内森说：“为了将这种先见之明变成现实，微软必须让新型的个人计算机融入每个人的生活。”但是这显然需要在计算机系统、用户界面、通信和计算机其他分支领域内做出基础性的变革。内森向微软高层推荐说：“雷斯特的经验和背景绝对能够指导我们在这些领域进行研究，并且将可以帮助我们建立一个世界级的研究机构。”
当时，微软给外界的印象是只会购买别人的发明用在自己的产品上。即是“智本简单，资本发达"。这显然与微软公司在业界的地位不相符，于是公司高层做出一个曾被认为幼稚的决定：斥巨资建立自己的计算机基础研究院。但大学的学院派们都对此表示怀疑：像微软这样的企业能踏踏实实地做基础性的长远的学术研究吗？雷斯特和微软研究院的另一位高级管理人员、雷特蒙研究院院长凌大任回忆起最初的尴尬时说：“真是很痛苦，没人愿意来。”
而几年后，微软研究院门庭若市,成功地吸引着计算机领域顶尖的人才。卡耐基梅隆大学计算机部门的负责人ＪｉｍＭｏｒｒｉｓ连连向《财富》杂志诉苦：微软使我们头疼。
凌大任本人曾是雷斯特在斯坦福大学的室友，１９９２年被雷斯特请到微软，并谦虚地说请来了一位“更伟大”的人物。之前，他在ＩＢＭ的研究中心工作。当时，面对老友的邀请，他犹豫了，因为他知道微软是一家直接面对市场的、风云变幻的公司，可能缺乏他所需要的学术氛围，但他还是来了。因为ＩＢＭ很担心自己研究中心的新成果会对公司现有产品不利，而微软没有这种担心，而且微软是“毛头小伙子”，一切都是新的。
微软研究院的成功之道是雷斯特把２０世纪８０年代在卡耐基梅隆大学时养成的自由学术氛围引进了微软研究院。大学那种开放的、自由的研究氛围带到了微软研究院，并发扬光大。正是这种自由的氛围，在很大程度上吸引了来自四面八方的精英。
当然，微软也在庆幸９年前做出的明智选择——邀请雷斯特出山。
当比尔·盖茨在１９９１年决定发展微软研究院的时候，第一件事情就是费尽心思地说服里克·雷斯特到微软来主持这项事业。在６个月的时间里，计算机界一些最有名的人物不断来到宾州，这些人全是比尔·盖茨请来的替微软公司说服里克·雷斯特的说客。有ＤＥＣ公司的戈登·贝尔，还有微软的首席技术官奈森·梅尔沃德。据说，里克·雷斯特决定加盟微软的时候，曾对比尔·盖茨说：“我准备寻找５０个比我更优秀的人到研究院来。”比尔·盖茨开心大笑道：“难道这世界上真有那么多比你还优秀的人吗?统统请来!”从那时起到现在，里克·雷斯特请来的计算机专家不是５０个，而是５００个。
里克·雷斯特后来承认，如果不是戈登·贝尔出面说情，他不会考虑到微软来。还说这是每１０至２０年才有的一次机会，是比尔·盖茨给了他这个机会。
雷斯特加盟微软后，用从比尔·盖茨那里学来的耐心，又网罗了一大批计算机界大名鼎鼎的专家，其中包括微软亚洲研究院的首任院长李开复博士。
李开复博士受命创建在中国的研究院后，也用“三顾茅庐”之法挖来了包括被业界称为“全世界的财富"的张亚勤在内的一批“聪明人"，构建了当今最令人羡慕的团队。现在的院长张亚勤也在乐此不疲地执行着追随智慧的战略，他最近的得意之作是把“深蓝之父"许峰雄博士拉进自己的队伍。
（六）给中国企业家的忠告
在中国的企业中，尤其是在国企，外行领导内行的现象还很普遍。在技术型企业中，管理者不懂技术，或者不是技术专家，很难领导部门中的技术人员；技术人员的流失也与此有很大关系。人才留不住，或者是不能发挥作用，企业的竞争力就会大打折扣。
微软上下遍布着优秀的管理人员，他们虽非完美无缺，但无论如何都远远超过了许多公司的平均水平。原因很简单，做微软管理人员的主要条件就是要具备某一领域的专业技术知识。与此相比，管理技巧和为人技巧只是第二位的考虑因素。
这一原则被运用于公司上下，包括比尔·盖茨在内，他是一名优秀的程序员、营销员、促销员，同样重要的是，他主要的专业领域之一是编程——微软的核心产品皆源于此。
这正是微软之所以兴旺发达，并将继续基于其竞争者的损失而发展的原因。其他公司包括ＩＢＭ在内都把销售人员提升到最高管理层，而微软只提升程序员，因此每一场战役微软都能打赢。
１企业家要向专家型转变
在信息化时代，企业家亦应随着信息时代的变化由经理型企业家渐渐转变成为当代信息革命中的专家型企业家。
一段时间以来，企业里的专家没有决策权，只能与经理人切磋，而经理人则又把决策权力留给自己。在信息时代，信息资本已经形成，专家占据的领域过于专业，以至于经理人不得不越来越依靠专家的判断，由此经理人就丧失了他们做出决策的垄断权，开始由管理型的企业家向知识型、专家型企业家转换。
专家型企业家决定了当代资本主义企业生产中的决定因素不再是掌握着创新资本的经理阶层，而是持有专业知识的技术人员。比如像比尔·盖茨，他的决策必然是在现有已知信息条件下取得的最优决策、最优成果，这种决策的前瞻性、科学性与企业家自身的素质、资本素质有着极大关系。对于专家型企业家来说，他们大多具备强大的自立基础、专业能力、信息资本。因而，他们常常将自己视为出售知识的个体资本家。因此，较强的专家型企业家会使企业抢占竞争制高点，就像比尔·盖茨领导的微软公司实行信息化战略性重组、巨额投资操作互联网软件一样。由此可见，一个得力的专家型企业家的存在，足以使企业在信息革命中反败为胜。
专家型企业家的崛起，导致企业家权能结构扁平化。具体来说，与经理型企业家相比，首先表现在沟通方面。经理型企业家强调正式沟通并透过策划好的沟通渠道传达；与此相比，专家型企业家则强调非正式沟通。因此，面临的竞争是人与人的竞争，信息的竞争、其主要人物是专家；在决定谁会被包括在针对某问题的沟通对象之内时，往往用专长来作为判断标准，用随机应变来解决问题。专家型企业家多半用“经验”去教育他人。
其次是位置。经理型企业家强调形式，即决定他的权力大小；而专家型企业家则强调能力。因此，不可阻挡的压力正在摧毁企业等级制度的安排，使企业从纵向发展变为横向的发展。这种变迁带来的是一场组织结构的真正革命。
再次是环境。经理型企业家强调稳定，他们能够直接参考过去的成败经验，以此作为判断，不太可能对企业造成全面性的影响。专家型企业家则强调变化，因此，“变”成为他们的战略性灵魂。企业只要尚存一息，就必须像宇宙一样变个不停。
此外，决策数对于经理型企业家来说是侧重中央集权式，他们最关切的是企业营运的控制。
与此相应的，专家型企业家则侧重地方分权式，他们最关切的是创意与过去经验的结合，根本不会有所谓市场经验。
专家型企业家的兴起和权能的实现，导致企业组织结构发生了很大的变化，比如：管理层向决策型转变；管理层人员减少；企业负责人通常是一个专家；管理层是以信息为基础的组织领导模式。由于是扁平式管理造成他们充当领导，其余的人都是助手与雇员，企业时常从“组织人”变为“合作人”，纵向的等级制度变为新的、更加横向的联系模式，专家型企业家拥有的知识通常是一种独家拥有的知识。他们不是良好的“公司”人，而应投身到那种富有挑战的环境之中，从而能“与问题周旋”，否则，他们不受任何约束。就此而言，专家型企业家及其领导下的合作人拥有一种内在的知识秘密——正是他和组织的短暂关系，使他摆脱许多曾经限制了他的前人的约束。
２提拔技术骨干时要进行管理培训在一些高科技公司里，许多中高层管理人员是由技术骨干提拔的。这些技术骨干在公司工作时间较长、通晓业务，是公司内比较合适的管理人员人选。但这些技术骨干没有管理经验，有的还不具备管理素质，上任时往往显得力不从心。这就需要人力资源部门协助他们尽快成长为合格的管理人员。
（１）放任型管理者的训练。放任型管理者的最大特点是对人际关系不关心，加强他的责任心是训练的重点。
管理沟通：人力资源部经理与其进行单独的管理沟通，讨论如何加强管理者的责任心问题。促使其每周主持召开部门例会，由下属向其汇报工作，并由其给下属安排工作。上级要适当向其下放权力，增强其职权，促使其增强责任心。上级还应增加其汇报工作的频率，并重点让其汇报下属的工作表现和思想动态。
（２）温情型管理者的训练。
温情型管理者的最大特点是能够与大家和睦相处，但对工作业绩却不够用心。管理沟通：人力资源部经理与其进行单独的管理沟通，讨论如何提高部门业绩问题。若上级发现其部门员工存在的问题，应责成其对下属进行批评，以改变他的“老好人”形象。上级在对其布置工作时，要着重强调该项工作的重要性，让其制定出详细的工作计划。此外，上级要经常抽查该部门的工作进度。
（３）专制型管理者的训练。专制型管理者的最大特点是“除了工作还是工作”，对下属管理过严，缺乏与下属的友善交往。
管理沟通：人力资源部经理与其进行单独的管理沟通，讨论如何与下属交往问题。上级要以目标管理的方式进行管理，尽量少干预其工作过程。上级在让其汇报工作时，重点让其汇报下属的思想动态。当下属生病时，提醒其向下属表示慰问。
（４）中庸型管理者的训练。中庸型管理者既能完成工作也能与下属保持良好的关系，但其最大的缺点是工作没有创新。管理沟通：人力资源部经理与其进行单独的管理沟通，讨论如何向上级提出工作改进建议。上级应经常与其讨论工作中的问题，鼓励其大胆提出自己的见解。上级对其合理建议要积极采纳，并及时给予表扬。此外，对一些综合素质比较好的管理人员，则不需下大力气对其进行培训。
３不要害怕下属比自己强
有的企业管理者不愿意提拔部门中的专家，有的是因为害怕下属成长得太快，超过了自己；有的则是因为专家身上有一些小毛病或不足之处。看看比尔·盖茨手下的精兵强将，他们都是某个领域里的专家，同时他们带领着部门里的员工创造着一个又一个的奇迹。例如中国人熟悉的微软（中国）公司和微软亚洲研究院的高耀群、唐骏、李开复、张亚勤、沈向洋等人。如果他们在一个中国的企业里，可能只是一个高级技术人员，但是在微软里，他们成了专家型的企业管理人员。他们个人获得了成功，微软也一步步地壮大，成为软件业里的航空母舰。这些微软中中国人的发展，应该可以给我们的企业家以启示。
曾听到一位外企高级经理说：“从我上班第一天起，一个重要的任务就是找到替代我的人。”而一位大型国企的高级经理却对试图说出自己想法的下属说：“你那么能，不就是你当领导了么？你能当领导了，那我干什么？”两种观念产生的结果肯定大相径庭——就像生物界的遗传现象一样，那个外企经理的下属将会如法炮制他的做法；而这位国企经理在“多年媳妇熬成婆”后，不知能否真正“享受”到下属的尊重？在《ＩＴ经理世界》一书中，邓念在《挣脱魔咒》一文里写道：西方企业在用人上，强调的是用比自己强的人。而国内企业，特别是国有企业却有这样一种无形的“共识”——领导的能力总比下属强，见识总比下属多；下属往往听到的是“你不能超过领导”、“你怎么能比领导还能”等诸如此类的告诫，所以形成了凡事听领导、事事要先请示领导的氛围。
事实上，企业的今天和未来并不是掌握在总裁一人手中，真正主宰企业命运的是几十位，甚至几百位大大小小的经理与主管——他们日复一日的工作决定了企业战略的实施；他们的思想和对企业使命的理解决定了企业的业绩，也决定了企业的未来。
改善和提高企业领导力，培养和造就一大批优秀的中低层管理人才，并不是嘴上说、纸上写就可以了，它要靠健康的领导观念、健全的机制来孕育。中国有非常独特的政治和社会体制，与此同时，西方的管理思维也正越来越深地影响着管理者的头脑。中国企业在借鉴西方先进管理理念塑造领导力培养机制的过程中，需首先在企业内形成健康的领导观念。
使用比自己更出色的人要做到以下几点：
（１）提供犯错机会。这听起来似乎不合理，在工作中，应尽量防范、避免错误，为什么反而要管理者提供犯错误的机会呢？因为，只有洗碗的人才会摔盘子，不洗碗的人永远不会摔盘子。
企业在管理过程中，难免要执行新方法、贯彻新理念，这总会带来风险。如果过分害怕失误，企业就会放弃新的尝试，其结果只能是企业停滞不前、腐化、死亡。管理者应既要渴望完美，也要容忍失败。这看似矛盾的要求，其实是互补的。
敢用强过自己的人就要容人之短。求全责备是用人之大忌，它压抑着人才工作的积极性，障碍人才的成长，阻碍人才智能的发挥；它使人谨小慎微，不思进取，造成人才的浪费。人才也是人，有其长就会有其短，如获得１９９８年诺贝尔物理奖的华裔科学家崔琦就不会使用电脑。
如果用现代人必须掌握电脑、驾驶和外文的标准来衡量，连“现代人”都算不上的崔琦就不可能获得世界影响最大的诺贝尔奖。美国当代著名管理学家德鲁克在《有效的管理者》一书中有一段非常精彩的评论：谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平庸的组织；谁想找“各方面都好”的人，结果只能找到无能的人。没有颜色的世界是白得刺眼的世界；没有缺点的人肯定不是凡人。高下相成，有作为的人往往优缺点都比较明显。古往今来，大凡有见识、有能力成就一番事业的人，往往有着与众不同的个性和特点。
他们不仅优点突出，而且缺点也明显，如有才干的人往往恃才自傲；有魄力的人容易不拘常规；意志坚定的人容易固执己见；为人谦和的人多又胆小怕事等。管理者用人，当用那些长处明显而短处不严重的人。要因人而用，不要惟用责人，更不要削足适履。
（２）承认下属能力。管理者承认下属比自己强并不是件坏事，因为发现和培养人才是其领导力的重要表现。让下属能够做自己的事情，是把领导者从现有岗位上解放出来、提升到更高职务的最好前提。管理者只有不断鼓励创新，下属的工作热情和好主意才会从企业各个角落不断涌现出来，这也是企业发展的关键。资深管理者身上最有价值的，是他们头脑中通过长期积累形成的管理模块，即“管理词典”。“词典”越丰富越有助于他们做出决策和判断。但这个“词典”是把双刃剑，它也最易使管理者自以为是地套用过去的成功经验而忽视环境的变化。其最典型的做法是将所有人的思维和做事方式都统一到一种所谓“稳妥”的模式下。这种看似简单有效的管理，其实很愚蠢。由此造成的千篇一律很可怕，因为它会不费吹灰之力就扼杀了企业的未来。
（３）选择未来舵手。国内从计划经济转到市场经济的历史只有短短２０余年，真正意义上的现代企业最多也仅有２０多年的历史。因此，企业在管理上还有很多经验欠缺的地方。例如，在企业接班人的更替机制上，企业家和管理者至今尚找不到现成的健康机制。
企业的最高领导者退出舞台，将位置让给后来人所包含的不仅是一种责任，更是一种勇气、一种甘做配角的胸怀。韦尔奇在他的回忆录中，用了相当长的篇幅来阐述ＧＥ选育接班人的心得。他的成功经历使人认识到，管理者只有拥有公正和真诚的心胸，才有助于解决选择未来舵手的难题，才能缔造出积极的人际氛围。这样的氛围确保在他离开时能为企业挑选到最好的接班人，最大限度地保护企业利益。
曾有成功的企业家说：“人为先，策为后，让合适的人做合适的事，远比实施一项新战略更重要。”企业想要挣脱套在它身上的桎梏，长期生存发展下去，领导者就要将更多的精力与智慧放在为企业培养更多能够创造财富的管理者上，并在企业内培养一种可供优秀经理人成长的健康文化。
４要真心求才
企业求才时，不但要许诺给人才提供优厚的待遇、宽广的晋升空间，还要表现出企业求才的真诚和迫切，如果让被求之人产生要报答“知遇之恩”的情感时，求才就取得了成功，而且所求之人一定会给企业带来意想不到的成功。
台湾台塑集团董事长王永庆在求才的经历中，有一则比“刘备三顾茅庐”更为精彩的故事，那就是在１９６４年，他５次走访当今台塑集团的首席顾问丁瑞央。丁瑞央早年毕业于东京商科大学，后又在美国史坦福大学深造，转入大同公司后在大同工学院担任系主任兼教授。王永庆经过５次盛情邀请，终于以诚打动了丁瑞央。丁瑞央进入台塑后，经由他的筹划与奔波，使台塑关系企业创下民营企业直接向国外银行取得长期低利贷款的先例，台塑所需的资金，也在他的努力下顺利地取得。
现在，台塑是台湾大学生最向往的企业之一，他们认为，在台塑工作，能随公司的成长而成长，没有不公平的竞争，不用担心才华被埋没。
比尔·盖茨用人的１１条准则
准则三所有员工地位平等
比尔·盖茨指出，作为一个企业，充满活力的管理机制，是企业具有生命力的体现。为此，盖茨确立了年度员工交流制度，并发扬充满活力和主动参与的传统，这有助于团队精神的形成。
比尔·盖茨既是微软公司的创始者，又是一个富于传奇色彩的人物。因此，比尔·盖茨能够将员工团结在一个整体团队中，并不断加强与他们的相互沟通。
为了加强沟通，比尔·盖茨采取了很多方式。在微软公司内部他采用网络和职员联络，打破了管理上的层级之分，减少和避免了多层管理带来的问题，将自己的想法贯穿始终，通过网络及时了解和掌握企业内部的情况并进行决策。
（一）谁都可以给比尔·盖茨发邮件
美国微软公司是ＩＴ行业的精英人才库，它的成功固然有多方面的经验可以总结，但就其对内部员工的民主化和人性化管理来说，一个不同于其他企业的特色是公司为了方便员工之间以及上下级之间的沟通，专门建立了一个四通八达的公司“内部电子邮件系统"，每个员工都有自己独立的电子信箱，上至比尔·盖茨，下到每一个员工的邮箱代码都是公开的，无一例外。作为微软的员工，无论你在什么地方、什么时间，根本用不着秘书的安排，就可以通过这一“内部电子邮件系统"，和在世界任何一个地方的包括比尔·盖茨在内的任何一个内部成员进行联系与交谈。这个系统使员工深深体验到一种真正的民主氛围。
微软的员工认为，“内部电子邮件系统"是一种最直接、最方便、最迅速、也最能体现和尊重人性的工作沟通方式。通过“内部电子邮件系统"，除了上级对下级布置工作任务。员工彼此之间相互沟通、传递消息外，最重要的是员工可以方便地使用它对公司上级，甚至最高管理层提出个人的意见和建议。例如，一位员工想多放几天假，就利用“内部电子邮件系统"直接向谢利总裁提出建议：既然公司的经营取得如此大的成功，为什么员工不能多放点假休息休息呢?为什么不能把假日累积到一起，让大家都有连续的假期可放?这一建议后来就得到了公司的采纳。当然，并不是说只要员工提出要求，公司就必须采纳，关键在于创造了一条有效的沟通渠道。
一次，不少员工通过“内部电子邮件系统"纷纷要求在总统宣誓就职日全体放假，谢利几经考虑，最后还是决定不放假。事后，谢利对比尔·盖茨说：尽管大家不太满意，但公司与员工间的沟通渠道还是畅通的。此外，员工还可以利用“内部电子邮件系统"来约会。有位女员工非常仰慕比尔·盖茨，但很少有机会能与他直接见面，她就通过“内部电子邮件系统"约见比尔·盖茨，但比尔·盖茨当时很忙，就说：“等我有时间，我再约你。”后来，比尔·盖茨果真通过“内部电子邮件系统"与她约了会。
比尔·盖茨把电子邮件的功能用到了极致。旅行的时候，比尔·盖茨每天晚上都会登录微软公司的电子邮件系统，以便及时补充新的信息，同时把他在当天旅行中所写下的东西传送给公司的职员。许多接收比尔·盖茨信息的人甚至都没有意识到他不在办公室里。当比尔·盖茨从遥远的地方和微软公司共同的网络连接起来时，可以点一下某个图标，就能了解销售情况，检查计划的实施情况，并可以得到任何基础的管理数据。
当比尔·盖茨在千万里之外和几个时区之外时，检查一下他在公司中的电子邮箱才能让他放心，因为坏消息几乎总是从电子邮件中传来。所以假如没有什么坏消息传来的话，他就用不着担心了。
每年比尔·盖茨都会有３次抛开家人和所有的微软高层，只带一个助手，揣着数百篇报告和演示文稿，前往一个连微软高层都没有多少人知道的郊区小镇“闭关”数天。每当此时，微软的５万名员工，还有不计其数的外部人员都可以通过文字等方式在“思考周”中直接与盖茨对话。
盖茨每次“闭关”看到的东西，有的是关于企业运营的，有的是关于新技术的，有的是来自内部原创的，还有的是作为文摘转载的。让人吃惊的是，盖茨对每篇文章都会亲自回复一封邮件，或者附上自己的评语。“很多时候，看到评语，你就知道自己的技术建议是不是被认同或者被关注的程度了，”微软亚洲研究院的张亚勤说，“而一旦被认可，盖茨立即充当联系人和协调者，由于他对公司的资源如数家珍，可以用最快的速度来回应这些对公司有价值的技术。”
２００１年，微软亚洲研究院的资深主任王坚写了两篇“思考周”文章。一篇是从研究院送上去的，另一篇则是通过ＴａｂｌｅｔＰＣ部门推荐上去的，结果有一天，比尔·盖茨突然把这两篇文章放在一起发给了各业务部门的高级副总裁们，评语是“这两篇文章讲了一个关系公司未来的问题，大家要仔细看看”。
过了十多个小时，比尔·盖茨又给王坚发了一封邮件，询问文章中的一个技术细节。“这个技术细节在两篇文章中仅仅出现过一次，但它确实是解决这个问题的关键。”原本对盖茨是不是会认真阅读自己的文章抱有怀疑态度的王坚，在收到邮件后兴奋得跑到张亚勤的办公室去和他拥抱。后来王坚一算，盖茨发出邮件的时候已经是美国时间的凌晨了。
由此可见，微软的“内部电子邮件系统"为公司员工和上下级的交流提供了最大的方便，消除了彼此间的隔阂，保持了人际关系的和谐畅通，为留住人才发挥了极大的作用。
（二）消除等级隔阂的措施
等级隔阂是人与人之间关系难以融洽的一大原因，它妨碍了人们之间的相互沟通，不利于企业员工形成一个坚强的整体，为共同的事业齐心努力。因此，在管理工作中，应尽可能消除它的影响。微软公司在公司内部人员关系的处理上正是这么做的。
微软公司的职员都有自己的办公室或房间，每个办公室都是相互隔开的，有独立的门和可以眺望外面的窗户，每个办公室的面积大小都差不多，即使是董事会主席比尔·盖茨和总裁谢利的办公室也比别人的大不了多少。对自己的办公室，每个人享有绝对的自主权，可以自由装饰和布置，任何人都无权干涉。至于办公室的位置也不是上级硬性安排的，而是由职员自己挑选的。如果某一办公室有多个人选择，可通过抽签决定。另外，如果第一次选择不满意，可以下次再选，直到满意为止。每个办公室都有可随手关闭的门，公司充分尊重每个人的隐私权。微软公司的这种做法与其他公司大不相同，它使职员们感到很有意思，而且心情舒畅。
在微软公司，各办公室楼门前都有停车场，这些停车场是没什么等级划分的。不管是比尔·盖茨或谢利，还是一般职员，谁先来谁就先选择地方停车，在这里只有先来后到，没有什么职位高低。但是，即使如此，比尔·盖茨也从来没有因找不到停车的地方而苦恼过，这是因为每天他比任何人来得都早。
在微软这样一个自由、真诚、平等的机构里，每一个人互信、互助、互重，不论资格、级别，每一个人都能够直接对任何人提出他的想法，就算是批评争论，也是在建设性的前提下的批评和争论。在这里，不能容忍官僚作风、傲慢作风，更不能容忍明争暗斗。
比尔·盖茨对技术有着狂热的追求，在研发上，他充分尊重别人的智力成果。据说，在历届“微软技术节”上，比尔·盖茨都会一个人背着双手，夹杂在参观的人群之中四处游逛，满脸兴奋地倾听讲解。亚洲研究院主任研究员王坚在第一次参加“技术节”时，兴高采烈地讲了半天后才发现旁边伸着脑袋倾听的是比尔·盖茨。
实际上，每一年的“技术节”，微软几乎所有的高层人士都要转上大半天的时间。这些决策层成员作为研究院与产品开发部门之间的直接桥梁，对很多研究项目的成果转换有着非常重要的推动作用。
在微软亚洲研究院院长张宏江的办公室里，挂着一块占据了整整一面墙的白板，上面密密麻麻地写满了公式和图表。张院长介绍说：“这块白板便于我和同事之间的交流，我们可以把各自的研究思路在讨论中利用这块白板阐述得更清楚。”
员工的思想交流采取讨论式而非命令式，充满自由和随意。前面提到的“白板”，不仅院长办公室里有，每个人的办公室里都有，连休息大厅的桌面、墙壁也是“白板”，这是员工们思想交流和智慧碰撞的阵地，也是他们畅所欲言的舞台。员工和领导者之间是平等的。
正是这种开放、自由的科研环境以及多年来建立起来的声誉，促使张宏江和许多后来者加盟研究院。
在《东方企业家》杂志的专访《微软某部门经理陶宁：我是率直的微软人》一文中，我们也可以看出，微软内部员工之间是多么平等和率直，根本没有等级隔阂。
管理好工作的根本是有一个好的团队。这也是微软的文化之一。微软非常重视员工的工作环境和员工的感受，建设一个健康、积极的团队是微软对于每一个管理者最基本也是最重要的工作要求。陶宁经常对员工说的是：“大家聚在一起是缘分，一天２４小时除了８小时睡觉以外，你最多的时间是和你的同事在一起。如果工作气氛好，互相帮助，你会过得非常快乐，否则，你几乎就是世界上最不幸福的人了。"
如何协调各个小组之间的关系？如何和公司的其他部门无缝沟通？如何与员工及时有效地沟通？如何让员工有成长的空间?这些都是陶宁思索的问题。因为团队中有的员工已经在微软工作了７、８年，有的却还不到１年，而且每个人的个性也不一样，目标也不相同。既需要手把手地教新员工，也要考虑老员工下一步的发展。
陶宁是个直率的人，说话喜欢直来直去，不论是对下级还是上司：“我比较ｏｐｅｎ，有话说话，而且完全就事论事。大家都是为了工作，不应该也没有必要把个人的感情藏在里面，拐弯抹角，浪费时间。所以我不会记仇。我很真诚，所以活得比较轻松、快乐。"对上级也是一样，陶宁笑着说：“我有时候比我老板的话还快、还多。而且我不管你是不是老板，如果不对，我就说出来。幸运的是我的老板陈国桂人很好，比较耐心，基本上容忍了我的暴躁和跳跃的思维模式。"陶宁不喜欢老板问她的过程：“领导应该是结果导向，而不是过分注重细节。我执行工作的时候会非常快，思维跳跃得也比较快。"陶宁有些得意地说，“这也许是女孩子的优势，虽然可以比较率性，但是大家会比较容忍。"
（三）用小事“宠”着，用网络“罩”着
《中国经营报》记者韩晓静在２００１年当了一天的微软人，跟踪报道了微软（中国）公司的一次团队活动：２００１年７月１日，在微软（中国）公司总裁高群耀上任第５６０天时，他完成了第一个完整财年。微软业绩再创新高，中国区也提前一个月完成了业绩任务。
７月２日，微软一年一度的承前启后大会“Ｋｉｃｋｏｆｆ２００２"在青岛举行，记者参与其中，当了一天微软人，亲身体会一下高群耀如何领导他的梦之队——７月２日中午过后，微软的年轻人从各地来到青岛，入住香格里拉酒店。进入酒店的第一件事，就是在４种颜色的Ｔ恤衫中挑选自己所喜爱的Ｔ恤衫，Ｔ恤衫正面印着“ＭｉｃｒｏｓｏｆｔＣｈｉｎａＦＹ０２Ｋｉｃｋｏｆｆ"，背后的４个字是“腾飞突破"，一看就是为这次活动订制的。有趣的是，除了发Ｔ恤外，每个人还会得到一张可以贴在脸上或身上的文身贴画。在我印象中，这是十七八岁的另类少男少女用的，看来，微软的确够年轻、够时尚。
走进房间，桌上不仅有整个活动的时间安排表，还有一些护肤和防晒用品，每人一份，我突然有一种被“宠"的感觉，不知微软人是不是也体会得出来。同屋的女孩儿告诉我，微软不会让员工为了小事而操心，比如新进公司的员工，第一天就会得到两样东西，笔记本电脑和手机，而且只管用好了，所有付费等琐事公司全办了。“微软认为，员工往往会为了２０％的小事而耗费８０％的精力，"女孩儿话锋一转，“不过，公司要求我们到哪儿都得带着，挺累的。"我看得出，她说累的时候透着自豪感。
微软人的确离不开电脑，离不开网络，这使我想起了高群耀所倡导的网络时代的管理。
微软管理的方方面面都实现了网络化：包括销售系统、财务系统、人事管理系统、培训等等。比如，微软的签单、报销和采购全部都在网上进行，根据不同的权限由不同的人来签署。
员工发工资、定股票期权等事宜也都是在网络上进行。公司还有许多内部网站，上面有各种各样的公司信息，员工可以自行访问，进行自我培训和完善。公司还设有许多培训项目，但每一个培训都可以在网上进行，网络中的培训教材使得公司的培训打破时空的限制，可以按计划进行自己的出差和旅行，而在其他的地点参加网上培训。
想到这儿，我也就理解这些随时都背着笔记本的微软人了，这不仅是义务，更是权利，可以随时感受公司的存在，随时被了解、被保护。记得高群耀曾经说过：“今天的社会有两个网，一个是社会这张网，一个是技术虚拟的网，我们通过虚拟的网络来管理真实的社会，这是当今时代进步的体现，也是一个公司在网络时代的必由之路。"
（四）给中国企业的忠告
１企业与员工的伙伴关系
微软是世界五百强企业之一，它不仅出了一个世界首富比尔·盖茨，还出了好几千个百万富翁。采访过该公司的记者都不约而同地提到了它的“星形”办公楼，称赞其自由平等的创造气氛。所谓“星形”楼，就是平面结构形似星星。而传统的办公楼都是长方形盒式结构。公司里的每一位员工包括刚刚进公司的大学生都有一间约１１平方米的办公室，里面的设施完全相同，比尔·盖茨本人也不例外。为了确保每一个办公室都拥有一个朝外的窗户，才有意把办公楼设计成“星形”布局。
为什么要如此煞费苦心？这是比尔·盖茨的主意。他在创办这家公司时，就认定办公室与人的等级无关，只和智慧有关。软件开发人员的智慧只有在一个独立的、富有个性的环境中才有可能最大限度地发挥。而一个更大、更舒适的办公室并不能使一个高级经理更加聪明，反而会助长其高人一等的念头，进而变得更加愚蠢。
这不能不令人想到咱们国家的一些企业，特别是一些国有企业的活动空间分布情况。车间挤得密不透风，噪音和废气严重损害着员工的身心，而办公楼却建得气派、漂亮。有的小单位，总经理和副总经理们的办公室要占掉一层楼，每人占用几十平方米，而偌大的办公室，只放一张老板桌和几张沙发，有的办公室还搞里外相连的暗间，布置得比宾馆还舒适。这些经理们，却没有多少时间坐在里面办公。而最需要安静的其他管理人员，却被迫挤在狭小的写字间里办公，电话、传真和打字机的响声此起彼伏，没法集中精力，更别想作什么开拓性的思考了。
两相比较，我们不仅看出了工作条件的差异，更看出了企业文化的差异。以人为本，不能只在口头上说说，要落到实处。其实不只是微软如此，国外很多有成效的企业都注重对员工平等意识的培育。在摩托罗拉公司，经理们的每一间办公室都随时向员工敞开着。
到了用餐时间，最高层的管理人员要和员工一道排队吃免费的福利餐，谁也没有特权插队，更不存在专为高层人物设立的雅座。在惠普公司，过去也有不同级别的办公楼，经理杰才·帕卡德上任后，很快打破这种等级差别，把所有的办公室都改建成规格统一但布局呈迷宫形状的开放式空间，管理者和员工可以随时随意进行平等的交流和沟通。
不明智的企业领导者才会不惜代价用“老板桌”隔绝这种沟通。在我国一些国有企业里，员工一年四季见不到领导者的有之；有事去找领导，被层层挡驾者有之；最后终于见到领导了，却见领导端坐在老板椅上，而有理说不出的也有之。这些领导者自以为这样有气派，才能显示出自己的威信。殊不知，这正是企业衰败的根源。松下幸之助说得好，企业不只是制造产品的地方，更是制造人才的地方。“老板桌”制造不出威信，它制造的是员工的心理距离和离心力。这样的企业，任你有再严格的管理手段，出再多的新产品，搞再好的创意，到头来都会成一句空话。因为失去了人心，就失去了根本。
以前，企业可以高高在上的雇用员工。但是知识经济时代来临，能不能吸引留用最好的人才，变成决定企业生死的关键。企业与员工间上对下的主从关系已成为过去，平等、合作的伙伴时代来临。
美国ＫｅｐｎｅｒＴｒｅｇｏｅ管理顾问公司的总裁兼合伙人斯宾瑟（ＱｕｉｎｎＳｐｉｔｚｅｒ）就指出，未来，市场中的稀少资源不再是资本，而是优秀的人才。投资人评价企业，除了看获利能力，还会包括他们取得人力的能力。
譬如，以市值来计算，每个投资人平均在每位微软员工身上投资１２００万美元，而在每个通用汽车的员工身上却只投资８７０００千美元。“因为市场相信微软能够找到好员工。”斯宾瑟说。
斯宾瑟进一步指出，过去衡量公司的指针，是看他们创造多少经济价值，以后会变成看他们如何对待员工。因为前者看的是过去，后者看的却是未来。
美国《时代》杂志的总编赫德利·多诺万花了近３０年的时间去研究如何管理知识型人才。最后，他总结出对知识型人才管理的经验是：
（１）领导者不摆架子，知识型人才可能比领导者更有见解，领导者应当与其平等地交流意见。
（２）领导者应当与员工平等地共同讨论公司的发展计划。
（３）讨论与命令并重。当意见不能统一时，命令同样是必要的。
（４）领导者应当敢于批评，但必须理智和客观。
（５）制度的公正合理更重要。
这些经验，实际上就是强调对员工的尊重和理解。
美国商用机器公司（ＩＢＭ）创始人华德森认为：作为一个企业家，毫无疑问要考虑利润，但不能将利润看得太重。企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。惠普公司创始人之一——威廉·休利特这样评价惠普的精神：“惠普之首，归根结底，就是尊重个人的诚实和正直。”马狮集团（Ｍａｒｋｓ@Ｓｐｅｎｃｅｒ）是英国最大且盈利能力最高的百货零售集团。曾任马狮集团董事长的依时雷·薛福勋爵这样说：“本公司致力于发展与员工的良好的人际关系而不仅是赋予优厚薪酬而已。经理人员必须了解员工的困难并作出反应。管理层应该知道员工的工作环境和各项福利措施的优劣程度。”该公司部门管理人员都得到这样的指示：“如果你在处理员工问题有可能犯错时，那么宁可过于宽容和慷慨而不是相反。”
在惠普公司，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，这种全面开放不仅是允许工程师在工作中任意取用，而且实际上还鼓舞他们拿回家供个人使用。公司对员工的信任还表现在工作时间上，公司没有作息表，也不进行考勤。员工可以在早上６点、７点或８点开始上班，只要完成８个小时的工作时间即可。这样每个人都可按照自己的生活需要来调整工作时间。
２鼓励不同意见，乐于听取抱怨员工希望领导者不只是对其个人生活的关心，还希望领导者能广开言路，倾听和接纳自己的意见与建议。
如果一个企业的员工有这样的反映：“领导从不让我们讲话，我们只有干活的义务，没有说话的权利”时，那就糟了。所以应当注意，在制定计划、布置工作时，不要只是领导者单方面发号施令，而应当让大家充分讨论，发表意见。在平时，要创造一些条件，开辟一些渠道。
久而久之，他们就会感到受到重视，从而工作有热情，提高自己的主观能动性。
领导者不仅要通过各种方式征求意见、搜集看法，而且还要在制度上和措施上鼓励大家献计献策，正确的及时采纳，突出的给予奖励。如果下属煞费苦心提出的宝贵建议，领导者根本不认真对待，这就会严重挫伤大家的积极性，以后也就不会再有人那样热心了。
有些人把“人和”定义为不吵不闹，没有反对意见，开会一致通过等表面现象。他们一般不愿看到下属之间发生任何争端，同样他们也不喜欢下属反对他的意见。如果有四五种意见提出来的话，他会感到不知所措而后也不过说：“今天很多很好的意见被提出来了，因为时间关系，会议暂时到此结束，以后有机会再慢慢讨论。”想尽办法去追求“人和”，却恰恰忘了很重要的一件事：一致通过的意见不见得是最好的。
身为领导者，抚慰、礼遇下属就必须舍得花时间听一听他们的怨声，不满并不意味着不忠。
一般人认为对某一事情不满的人一定对公司、管理部门充满怨恨，这是极为荒谬的。
实际上，只有这种抱怨，才使你意识到公司里可能还有其他人在默默忍受着同样的不满。表面上一团和气，但却会严重影响工作的效率，进而会危及企业的生存和发展。不要认为如果对员工的抱怨不加理睬，它就会自行消失；不要误以为如果对员工奉承几句，他就会忘却不满，会过得快快乐乐。事情绝不可能如此简单，没有得到解决的不满将在雇员心中不断发热，直至沸腾，这就是你忽视小问题的结果。
用友公司的ＢＢＳ和许多公司的ＢＢＳ一样，刚开始大家在ＢＢＳ上畅所欲言，后来就有点变样了，也曾出现过许多消极的信息。据了解，很多企业关闭了ＢＢＳ，而用友公司到目前仍正常开放着，按他们的话讲：“这可能是一种考验，看看企业的管理者有没有勇气面对这份大字报，并认真听取不同侧面的意见，努力去改进。”用友也曾想用真名制的方式来管理ＢＢＳ，但是考虑到大家的心理因素而没有采用。
看来，ＢＢＳ对公司传递信息是一种非常便利的方式，而且喜闻乐见，但是总有些让管理者害怕的东西在上面，对于这种高科技的大字报，企业领导者要有勇气去面对，在员工的言论中找出管理工作中的不足，促进与员工的交流。
亲密无间的交流与沟通对于企业提高员工的忠诚度具有重要意义。第一，沟通能对员工起到激励作用。例如管理层通过对员工的业绩反馈，可以强化员工的积极行为，起到强化激励的作用。第二，沟通有利于员工的情绪表达。对于员工来讲，工作场所是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，满足了员工的社交需要。同时，通过交流与沟通，还可以共享知识、交流信息，有利于员工互相学习、共同提高。第三，交流与沟通可以促进企业的改革与发展。通过亲密无间的交流与沟通，可以向员工传递企业的远大战略和宏伟目标，有利于增强员工的主人翁观念，使员工畅所欲言，提出工作中的意见、建议，并努力敬业地工作，不断创造新的业绩，促进企业的改革与发展。
在ＩＢＭ的种种管理措施中，良好的沟通机制是独具特色的。公司的领导者经常深入基层，以亲切的态度了解基层员工的愿望、不满和目标，从而提高员工的士气。当员工犯了错误时，公司领导者要注意批评的方式，并确保批评得正确。而且批评之后要提出解决问题的方法，使员工恢复自尊并重建信心。通过良好的沟通，公司确保了员工的认同感。员工感受到自己是公司的一员，而不只是依令行事的雇工，这样才能发挥员工的积极性和自主意识。
领导者必须掌握
有效的沟通与协调技巧。
领导者必须摸清下属的内心愿
望和需求，并予以适当的满足，才可能让众人追随你。员工常有的想法是：
（１）干同样的活，拿同样的钱。大多数员工都希望他们工作得到公平的报酬，即同样的工作得到同样的报酬。
（２）被看成一个“人物”。员工都希望自己在伙伴的眼里显得很重要，他们都希望自己的出色工作能得到承认。
（３）步步高升的机会。多数员工都希望在工作中有晋升的机会。
（４）在舒适的地方从事有趣的工作。许多员工把这一点排在许多要素的前列。
（５）被企业的“大家庭”所接受。员工谋求社会的承认和同事的认可，如果得不到这些，他们的士气就会低落，从而使工作效益受到影响。
（６）领导者别是“窝囊废”。所有员工都愿意为那些了解人们的职责、能做出正确决策和行为公正无私的人工作，而不希望碰上一个“窝囊废”来当他们的领导。
总之，不同的员工对这些需要和愿望的侧重也有所不同。作为企业领导者，应该认识到员工的需要。对这位员工来说，晋升的机会可能最重要，而对另一位来说，工作保障可能才是最重要的。
比尔·盖茨用人的１１条准则
准则四鼓励员工张扬个性
比尔·盖茨有着一张长不大的娃娃脸，许多竞争对手就是被这个外形清瘦、头发蓬乱的大男孩那张诱人上当的面孔所迷惑。尽管比尔·盖茨看上去像个仓库保管员，但他却成了一个令人敬畏的商业巨子。他喜欢舒适地坐在电脑前，一边吃比萨饼、喝可乐，一边彻夜不眠地编写电脑程序。微软内部对他的评价是：“他是一个简单得不能再简单的人。"接触过他的微软（中国）公司的员工说：“他让人一见着迷。缘于他的天才睿智，也缘于他身上的光环。"天才的一切，又缘于不屈不挠的努力，缘于他保持的真性情。
如果微软的员工都会不约而同地用“爱"这个词给予鲍尔默的话，对比尔·盖茨则是“崇拜"。
比尔·盖茨在用人上也强调以人为本，他保护员工的个性。
（一）不以穿着打扮衡量员工
对微软的员工来说,着装规定是不存在的。高科技公司一向以穿着文雅的职员而闻名，但微软却没有这方面的要求。
事实上,微软在它的网页上坚持说他们甚至不会介意你穿什么去参加他们的面试。当然，穿着是因场合而异的。
在微软人眼里，在一个可以不打领带、不必西装革履的企业氛围里面，员工的思维会更活跃，工作气氛会更轻松，创造力会更强。比尔·盖茨认为，如果一个企业因为一双鞋而把一个时髦但非常优秀的员工弄得死板而没有生气，这是不划算的。就像一位男士，他可能不喜欢用领带束缚脖子，但他喜欢创新和努力地工作，那么老板会选哪个？要他用领带卡住脖子，同时卡住创造力和想像力；还是留住创造力和想像力，放松他的脖子？以此类推，对于一位女士，是在束缚她的脚的同时，束缚住她的工作热情和活力；还是放松她的脚，留住她的工作激情和魅力？企业文化贵在特色和效果，而不是盲目追随所谓的潮流。
在网上有一篇题为“我的那条从未用过的领带”的文章，讲述的是一个中国小伙子到微软求职的故事——俗话说：“女人不嫌鞋多，男人不嫌领带多。"遗憾的是，至今我仅有一条领带，蓝色带小花的“易拉得"。在微软的６年来，它一直没有机会派上用场。有次差点就用上了，但它最终却阴差阳错没能出来露脸。
第一次是在１９９５年２月，春节放假刚过，我被通知来微软面试。那时微软在我脑子里的概念不外乎是ＤＯＳ６０和Ｗｉｎｄｏｗｓ３１，远没有现在这么大的名气。但毕竟这是一家外企，我还是把领带找了出来，当时的微软测试中心（Ｒ＆Ｄ的前身）位于中关村一片老居民区内，就在科学院第一招待所（简称一招）。我从小在那片居民区长大，知道那个六七十年代建的小楼不会是个高级地方，所以只是把领带放在衣兜里备用。
事实比我想像的还要糟很多。当我毕恭毕敬走进微软的时候，我意识到不戴领带是多么的明智，“一招"乱得就像早期的中关村电子配套市场。
还没等我的心情完全变坏，微软式的面试就开始了。我被６个人问了一堆奇怪的问题以后，很快成为了微软的一员。第一天上班，我很荣幸地发现没有桌椅，只领到了一张开会用的木制长条桌和一个有点瘸腿的转椅，此外就是一台４８６／３３的兼容机和一个文件夹（里面是ｓｐｅｃ），还有一本掉了皮的Ｗｏｒｄ６０英文手册和一大摞软盘。我的微软测试员生涯就从一张张插软盘的动作开始了。
第二次是１９９６年，Ｗｉｎｄｏｗｓ９５中文版发布会在故宫举行，我有幸被邀参加，于是我又想起了我的领带。我早早到了故宫，可不久就刮起了大风，初春的北京天气还挺冷。那天主席台布置在花园的戏台上，大风中坐在台上的贵宾们被冻得瑟瑟发抖，其中就有当时微软的亚洲区副总裁ＣｈａｒｌｅｓＳｔｅｖｅｎ。我披上大衣，竖起领子，领带是不再需要了。搬到开源写字楼以后，办公条件有了很大改善，但仍旧很少有人打领带。后来我知道了这是微软的传统，在哪个国家都一样。１９９６年１月，我第一次去西雅图总部出差，又验证了我的猜测。更使我惊讶的是：在那里大冬天很多人还穿短裤！如果说我们在“一招"穿短裤是不得已，而在西雅图，恐怕他们是肉吃得太多了。
有一个流传很久的笑话，说的是一次ＩＢＭ和微软要举行谈判，为了缓和气氛，ＩＢＭ的人特意去商店买了牛仔裤和Ｔ恤，而微软的人也特意穿上了西服，打上了蹩脚的领带。我挺喜欢这个故事。其实微软成功和伟大之处，就在于一群普通的员工能够以自己的方式不断努力着去实现自己的梦想。
（二）让员工拥有最好的工作环境到过微软总部的人都会感到，这与其说是公司，不如说是一座大学。这里没有高楼大厦，３０多座建筑都建得比较低。公司的年轻员工们骑着自行车上班，可以一直骑到走廊里。总部的每一位员工都有一间自己相对封闭的办公室，在那里，无论是开发人员、市场人员还是管理人员都可以保持个人的独立性。
这种工作环境体现着微软崇尚高度独立的企业文化，且能做到对员工的挑战和考验。公司的每一座办公地点都有Ｘ型的双翼和各种各样的棱角，使每个办公室的窗户增多，员工可以很好地欣赏附近的风景，但也只有聪明的人可以在这复杂的过道中找准自己通过的路线。
１９８５年初，比尔·盖茨和谢利决定将微软公司搬迁至华盛顿州的雷德蒙，以适应事业迅猛发展的需要。公司购进了一所完整的社区公园，面积足足有２６０英亩。公司的建设开始于１９８５年４月。整个设计与其说是一处商业公司，不如说是一座风景优美、名副其实的大学校园。在那里总共耸立了２２座高楼，其总高度相当于一座６０层的摩天大楼。整个建筑群组成一个Ｘ形，中间有着巨大的空间。办公楼周围有池塘、喷水池和一片片绿地，片片碧草如茵，条条曲径通幽，全部建筑掩映在翠绿的树丛之中。
这样的环境对于微软公司的员工来说是最适合不过的了。
微软公司人力资源部主任在搬迁到新址时说：“我们有意营造校园般的感觉。我们基本上只选用年轻小伙子，他们很多人没有离开过家，最远的就是考上大学，而我们搬迁使他们几乎横穿美国。怎样使他们过得舒坦些?他们未必愿意外出或热衷于各种社交活动。他们不会很轻易地外出结交朋友，又不想参与当地的五花八门的活动。况且，我们公司需要这些年轻人精力集中地工作，所以，我们想让他们有个舒适宽松的环境，让他们有归属感，这样的工作气氛会使人更感到亲切。”
在公司的建筑物内，技术景观无处不在，公司给员工都配上一间办公室，每间办公室的窗户都面对树林，把园区周围的街道都改为微软大道，再看公司内部，所有的电脑都连成局域网，可进行内部的电子通信。比尔的办公室比其他办公室大一倍，办公桌上放着一台ＩＢＭ公司生产的ＡＴ型个人电脑、一台麦金托电脑和一台康派克手提电脑。如果有人在园区内漫步，一定会认为这是一所大学的校园，而非公司。
比尔·盖茨为了让员工工作时尽可能感到地舒适、高效和心情愉快，他精心布置公司的办公环境，尽量把公司布置成家的模样。
微软有许多办公室，而不是小隔间。几乎所有的专职员工都有自己的办公室，兼职员工和暑期实习生则公用一间不能独有的办公室。不过即使这样，你也极难找到一间分给两名以上员工的办公室。
员工们拥有自己的私人空间，完全归他们所有的空间。他们可以关上门，打开音乐，调好光线，然后再工作。由于员工有了自己喜欢的工作环境，他们就可以根据各自的需要办公了。
办公室是自己的，想干什么就干什么，可以把沉重的金属招贴画贴在墙上，把火山灯放在写字台上，把Ｄｉｌｂｅｒｔ卡通画张贴在门外，只要你愿意。
办公室属于员工而不是公司。
在遍布小隔间的那种办公场所，人们总是尽量把自己的小隔间布置得富有个性，但无论怎样，小隔间不属于自己，他们只是在公司设计的场所里面工作而已。而在微软里，办公室就是你的，而不是公司的。
除了高级设计师（最高级别的程序员）和高级副总裁的办公室规格加倍外，其他员工的办公室规格完全相同，这样就省得有些人一被提升就耍弄小伎俩。
安排家具也一样。所有员工，无论职位如何，都从同一张目录中选择家具。
微软也尽量给办公室安装窗户。因为虽然西雅图的天气总是多云少晴，但人们还是渴望看到外面的世界。对于新鲜的空气和阳光，谁都会有强烈的身心双重需要。
许多计划者和建筑设计师都说，给大部分人安装窗户，理论上不可能实现，显然这些人从未去过给每个房间都设计了窗户的大饭店。不过，安装窗户也符合家庭式办公室的设想原则。事实上，没有谁的家庭式办公室不带窗户的。
可见，微软也采用为员工提供良好的工作环境来吸引人才。
有人这样描述上海微软（中国）全球技术中心：这是一帮不知疲倦的家伙，无论凌晨１点还是正午１２点，任何一个工作日或者休息日，在全亚洲１３个最重要的国家和地区，甚至美国和欧洲，只要一通电话或者一封Ｅ－ｍａｉｌ，他们会为你解决所碰到的一切麻烦。他们来自于世界上最令人生畏的公司，他们的基地设在上海，他们是一支平均年龄只有２８岁的４００人的团队；他们领头人的名字叫做唐骏。他们是——上海微软全球技术中心。
“遮住门口的标志，上海徐家汇美罗大厦２４层的办公区更像一个大学生公寓。走廊上贴满了各种涂鸦水笔画，戴耳环的年轻人，每张桌子上的长毛绒玩具、明星或者女友照片和卡通玩具，提供无限量免费食品的餐饮室和舒适的休息室，如果没有随处可见的显示器提醒，你不会想到，这就是刚刚提起过的同一个地方——微软除美国之外的第一个全球技术中心。”
（三）营造宽松的工作氛围
让员工尽可能放松，减少不必要的干扰，是微软公司处心积虑地为员工设想的又一个方面。
微软公司的办公大楼是用简易的方法建造的，主要的材料是玻璃和钢材。办公大楼的地面上铺着地毯，房顶上安装着散发柔和灯光的大灯，但让人奇怪的是整座办公大楼内看不到一座钟表，大家按自己的意愿上下班，加班多少也是自报的。
据员工们自己分析，公司不设钟表是因为软件开发行业的特点。开发人员进入工作状态后，不到一个段落而中途停顿下来，往往会打断和破坏开发设计思路。
设钟表使人们按时间上下班，会不利于产品研究开发的连续性。
微软公司总部位于西雅图市。该市的气候是阴天多，晴天少。只要一出太阳或者是风和日丽的天气，员工们可自由自在地在外面散散心。你可以到楼前的草地上坐着或躺着晒太阳，可以弹吉他、吹口琴，也可以听录音机，还可以在各种球场上打打球。比尔·盖茨这时候也会到华盛顿湖边或湖中游荡，生活方式与其在大学里一样。
微软为公司员工免费提供各种饮料，除此之外，在公司内部，可用于办公的高脚凳到处可见，其目的在于方便公司员工不拘形式地在任何地点进行办公。当然，这种考虑也离不开软件产品开发行业的生产特点。
每个星期五的晚上举行狂欢舞会是微软公司的传统。比尔一直想把这个舞会办得更正式一点，以缓解经过繁重拼搏形成的压力和紧张感，增强企业员工的凝聚力和向心力，达到相互沟通、增进理解和友谊的目的。
微软公司就是靠别出心裁的人格化管理，吸引了一大批富有创造力的人才到微软公司工作，并且微软公司独特的文化氛围使这些人才留在了微软。
许多公司常发生下列状况，当搬到新的办公大楼时，为了安全起见，公司要求每个人佩戴徽章，然后，在布告栏里就会看到洋洋洒洒的一大堆规定，公司似乎把员工当成低能儿或准囚犯，难怪员工会大感愤怒。
许多公司似乎相信只要立下各种规范和条例，就是最笨的人也不会犯错，同时使所有人都有所遵循，这种防弊重于兴利的方式处处可见。
微软绝不这样做，它把凡事简化，而且认为员工都很聪明，应该信任员工，让员工自行做决策，如果有员工不守法，它会单独针对这个员工处理，而不是对所有员工都如此处理。
在微软不需穿制服，员工可以任意穿着他们自认为最舒适的服装上班，短裤或汗衫都可以，有些人甚至打赤脚，就像在家里。公司是以员工的工作表现好坏做评估，而不以穿着好坏做评估。
公司提供无限的免费饮料，包括汽水、咖啡、果汁、牛奶和矿泉水，让员工口渴时就可以喝，使他们能够专心地工作。
公司的材料室公开开放，员工可以去拿他们所需的材料，包括文具、办公用品等，不必填表格或排队等待。
如果公司设定上下班时间，多数的人到下班时间就会离开。在微软没有设定工作时间表，让员工自己选择工作时间，结果大多数人为了完成工作，都比按正常时间上下班的人工作的时间来得长，微软要求的是完成工作，而非工作时间长短。微软所创造的办公室环境让员工感觉自由自在、被尊重和信任，因此他们都能专心于工作，而且效率很高。
一份工作待遇再好，再有发展前途，如果周围的环境让人不开心，也不能令员工完全满意。
对于员工，还要考虑其个人生活与工作之间的冲突，成就与压力之间的平衡以及个体与群体的融合。微软（中国）公司作为在中国运作的公司，还必须考虑东西方不同的文化背景。西方讲究的是制度严格规范，中国的文化传统则更注重人情，而不是条条框框。要更多地关注人，创造和谐的工作环境，营造愉快的工作氛围，才能锁住人心。微软（中国）公司专门成立了一支后勤服务队伍，在员工工作忙碌时帮助他们料理私人事务，甚至包括交水电费等。而公司里总是随时准备着免费的饮料、点心等食品，以供加班的员工使用。
微软（中国）公司的员工说道：“这样做让大家觉得公司真的很关心我们，在困难的时候能够得到帮助，从而有一种安心、踏实的感觉，就像身处在一个温暖的大家庭里一样。”唐骏认为：“中国人和美国人有很大的区别，中国人主要是把工作当作生存的手段，而美国人则把工作当成生活的乐趣。所以我们要在公司里努力营造一种家庭的氛围。”
鉴于现在的员工都处于极高的工作压力之下，许多跨国公司都积极提倡开放的企业文化和轻松的工作氛围，这一点在微软尤为突出。
软件业的从业人员显然处于更高的工作压力之下。为了减轻员工技术层面上的压力，微软在做任何一项软件开发的时候，每天都有一个“Ｃｈｅｃｋｐｏｉｎｔ”，员工们以研讨会的方式在一起探讨问题。为了减轻业务人员的压力，经理们通过“ｏｎｅｏｎｏｎｅ”，即直接对话的方式定期与之交流，帮助减压。
唐骏平时在跟员工沟通的时候，经常问的一个问题是“在工作过程当中，你怎么才会更开心?”他鼓励员工大胆说出自己的看法。他向员工承诺，任何时刻有想法，都可以来敲他的门；任何时刻给他发邮件，他一定在最快的时间内回复，并且解决问题。“压力这种东西是无形的，如果没有释放的渠道，就被扩大了。相反有了后盾，就被缩小了，不值得担心了。”唐骏说。
（四）提供最好的研究环境
高新产业人才流动的线条极其生动。每年微软员工的跳槽率为７４％，整个硅谷则高达１５％，而微软研究院的人才流动率却低于１％。这一点在很大程度上保证了研究不被临时制动。雷斯特兴奋地说：“我们有着独一无二的研究环境！在这里的研究人员可以灵活、自由地从事自己所热爱的研究。”
竞争是如此的残酷，以至于很多公司开始大笔削减他们在研究方面的预算，只保留那些很快就能够见效的短期研究项目。而微软公司不但继续支持在研究院进行的基础研究，而且还加大了对其的投资力度。这一切使得在研究院工作的一大群天才们对公司的承诺信心大增。也正因为这一具有长远眼光的战略，已经有众多的创新技术从微软研究院转移到产品部门，融进微软的产品中。换句话说，这笔投资也是微软在全球展开新一轮技术攻势的资本。雷斯特对此深有感触：“虽然我们的研究课题很多是长期的和基础性的，但是在３年、５年也许稍长的时间后它们都将是重磅炸弹！”有人曾把微软研究院与施乐著名的帕克（ＰＡＲＣ）研究中心相比，帕克以它大量的具有划时代意义的成果而名垂青史，如图形用户界面、激光打印机和以太网等，但它却一直缺乏把成果转化为产品进而取得效益的有效手段。
微软研究院不同，雷斯特说：“对于我们来说，最重要的就是如何将我们的研究成果造福亿万大众，从而影响计算机科学研究的大局。我们希望我们的研究成果应该能够帮助微软在未来的竞争中取得优势地位。”因此他积极鼓励研究队伍和产品部门紧密合作。如今研究院的众多成果在产品中已经有了相当的应用。
很多人可能认为待遇是员工最大的需求。当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说，更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术转化为成功的产品。
微软有丰富的研究资源。用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。这种资源是多元性的，不但包括计算机、软件、仪器、实验室等硬件，还包括足够的经费。微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。
微软有独立的研究队伍。微软的研究队伍除了有数名研究员之外，还有多名副研究员（类似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。研究成果受到学术界的认可。有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密而丧失了与国外学者的交流或被认可（获得论文奖）的机会。
另外还有造福人类的机会，让每个人都能为自己的研究所开发的产品自豪；长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作；有理解并支持自己研究的上级主管，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。
所以微软认为，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有一个特别吸引人的环境，才能吸引到并且长期留住所有最佳的人才。
当年视窗软件的开发工作极度紧张，程序员如果缺乏必要的休息和娱乐，生活这根绷得紧紧的弦简直就断掉。为了缓解工作压力，以孔森为首的一群程序员不得不苦中寻乐，尽可能地放松一下。在编排视窗程序的空当，他们想出一些稀奇古怪的玩法来。有时候他们到厨房去做两个化学实验；有时候又用砂糖硝石混合起来，制造小型炸弹和火箭向窗外投掷，有一次，他们为了制造一枚“重磅炸弹”，把厨房炸得烟雾弥漫；有时候，他们把吉他偷偷带进实验室，在万籁俱寂的午夜时分高声演奏爵士乐，甚至把警察也招惹来了，一旦警察离去，孔森便笑着对伙伴们说：“真像又回到大学念书时的快乐时期了！”
（五）给中国企业的忠告
微软公司的企业价值观是“以人为本”。微软公司的创始人比尔·盖茨认为“技术的背后是人。过去几十年社会的种种进步，乃是源于天才身上的一种无法预测的创造力”，“对于微软公司而言，最重要的是人，而不是钱。只要最优秀的人还在，钱就会失而复得；而失去了人，微软才是真的完蛋了”，“如果没有限制，人的智慧和激情是无止境的”。
正是基于这些理念，微软公司创造出一套平等、自由、开放的企业管理思想。并相信一种平等的、真诚的、自由的文化，能够将有才华的人组成一支杰出的队伍。在软件行业，企业面临的风险是巨大的，压力是难以想像的。成功的软件企业必须要能聘用到出色的员工，同时创造良好的氛围，实现信息共享和团队合作，并能够迅速做出明智的判断，避免可能会遇到的各种风险。
１了解知识型员工的特点
彼德·德鲁克说：“知识工作者不能被有效地管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们特殊性，否则他们根本没用。”
（１）自主性。知识型员工不再是组织这个大机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的细胞体。与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反，知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于环境，甚至无法忍受上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。这种自主性也表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛。
（２）劳动具有创造性。知识型员工从事的不是简单重复性的工作，而是在易变和不完全确定的环境中充分发挥个人的资历和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和设备得以更新。
（３）劳动过程很难监控。知识型员工的工作主要是思维活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既没意义，也不可能。
（４）劳动成果难以衡量。在知识型企业，员工一般并不独立工作，他们往往组成工作团队。因此，劳动成果多是团队全体智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。除此之外，成果本身有时也是很难度量的。比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于影响营销业绩因素的多样性。
（５）较强的成就动机。与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
（６）蔑视权威。专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构，职位并不是决定权力有无的唯一因素。知识型工作者由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同事和下属产生影响。自己在某一方面的特长和知识本身的不完善使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有的话，那就是他自己。
（７）流动意愿强。知识经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑。因为在知识经济时代，资本不再是稀缺经济要素，知识取代了它的位置。长期保持雇佣关系的可能性降低了。
２为员工提供个性化房间
２０世纪８０年代初期，美国各大公司正时兴建造大开间的集体办公区，但微软公司的掌门人比尔·盖茨却不赶时髦，仍然坚持让每个员工都拥有一个约１１平方米的单间办公室，努力为员工提供一个个性化的办公空间。
办公室里面摆着电脑桌、电脑、一张小圆桌和几把靠背椅。不论是高级管理人员，还是新来的大学生，全部一视同仁。单间办公室的摆设也因人而异，最大限度地张扬了办公室主人的个性。各个办公室最常见的是办公室主人家庭成员的照片，此外还有形形色色的工艺品、画像、星球大战的模型、松鼠及其他宠物，有一个人甚至养了一条大蟒蛇。因此，有人说，微软公司的员工是最邋遢和不拘小节的。但这种邋遢和不拘小节并没有影响他们智慧的发挥，可以说全体员工创造的奇迹与比尔·盖茨对办公室别具一格的设计不无关系。
个性化的办公室实际上给了员工一个开启创造力的空间。创造是时下经济和科技发展的主题，没有创造就没有时代的进步。对企业来说，人才竞争是市场竞争的关键和根本，而创造性人才的竞争又是人才竞争的关键和根本。如何充分挖掘和发挥人才的创造性才能，是每一个企业经营者面临的首要课题。提高薪金、增加福利、提供培训机会等当然是重要条件，但营造一个创造性的办公空间也是必不可少的。
迎合创造者特征设计的独立的工作环境，必定能够最大限度地开启员工的创造性思维，激发员工的创造性潜能，提高工作效率和工作效益。现在，许多企业都实行大开间、结构雷同的集体办公方式，这种办公方式有利于增强员工的地位平等感，却抑制了员工个性的张扬，同时也让员工的工作空间隐私暴露无遗，由此带来员工对企业的不信任感，负面影响颇大。时代呼唤创造人才，创造人才呼唤创造空间。微软办公的个性设计值得称道。
３让员工自己管理时间
方正公司在北京有近１２００名员工，为保证出勤，１９９６年以前公司上下班实行打卡制度，但不久就发现有的员工代为打卡，影响很不好。于是每天上下班时人力资源部派专人监督，但此举并非长久之策。于是，从１９９６年以后公司采取打卡和指纹识别同时并举的控制方式。指纹识别就是员工在上下班时将手指（一般是中指）放在指纹采集器上，与事先存储在机器里的指纹进行比较，如果吻合，显示器会显示出员工的姓名和编号。该系统和人力资源部的机器连接，这样一来，不但杜绝了虚假行为，还可以随时了解出勤情况。方正公司要求公司所有员工每天都要到公司报到，销售人员也不例外。如第二天确需直接访问客户，之前要有主管领导签字同意。
ＩＢＭ（中国）公司的每名员工脖子上都挂着一个卡，上面有本人姓名和条码，上下班或中间进出办公区时都要将卡在带门锁的读码器上刷一下，门就会自动打开，有关考勤的信息也就存储在机器里。
几乎所有的公司都要求员工准时上班，这是对员工进行控制约束的最基本形式。过去要求员工准时上班的成本很低，有主管点一点名即可。但现在控制考勤的成本竟变得如此之高，用的是现代化的指纹采集器。没有谁会准确地计算出这批投资带来的具体的管理收益是多少，又有谁能够保证员工在身到的同时心也到了呢。
用友公司人力资源部经理郭延生认为：“软件人才的特点非常突出，软件人才可以说是所有企业中最难管理的人才。管理以前叫做管人理事，现在叫管事理人，管理的观念在发生变化。"软件人才个性化需求比其他人才要突出，尤其是软件企业，聚集了大量性格各异的软件人才，因为软件本身的创造过程就是他们个性化发挥的过程，一个灵感，就能发挥出几个很优秀的程序或者代码，就能把一件事情解决，高新技术产品往往就是一个灵感发明出来的。
对于软件开发人员，用友从目前的坐班制，逐渐开始推行弹性工作制，主要是针对软件人员特殊化工作状态的一个适应办法，用友正在研究这种弹性工作制，估计将于２００４年全面推行。
看来，微软对科研人员的管理方式正在得到中国企业的认可。
对于员工的上下班时间、病假、事假和年休假不作相关的细节规定，公司的员工都有权自行掌握自己的上班时间。也就是说，如果有员工觉得午夜十二点到凌晨四点是他工作效率最高的时候，他可以选择在那个时间到公司上班；如果员工某天需要留在家里照顾小孩，他也可以自行决定当天不到办公室。这种做法，不是“非典”期间一些公司防“非典”的暂时之策，而是时下很多公司特别是科技型公司中业已存在的弹性工作制度。
所谓弹性工作制，就是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由安排工作的具体时间，以代替统一固定的上下班时间的制度。目前，弹性工作制主要有三种形式：一是核心时间与弹性时间结合制，一天的工作时间由核心工作时间和环绕两头的弹性工作时间所组成。核心工作时间是指每天某几个小时所有员工必须到班的时间，弹性工作时间是指员工可以在这部分时间内自由选定上下班的时间。例如，某公司规定每天的工作时间为８小时，不算１小时的午餐休息时间，核心工作时间可以由上午９时到下午３时，而办公室实际开放时间为上午６时到下午６时，在核心工作时间内，所有员工都被要求来到工作岗位，但在这个核心区段前后的弹性时间内，员工可以任选其中的３个小时工作。二是成果中心制，公司对员工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期限内按质量完成任务就照付薪酬。如美国技标互运媒体公司就允许其２００多名员工在保证完成当天任务的情况下自选选择上班时间。三是紧缩工作时间制，员工可以将一个星期内的工作压缩在两三天内完成，剩余时间由自己处理。如微软公司要求的是完成工作，而非工作时间的长短，员工可自由选择一天中的上班时间和一周的上班时间。实行弹性工作制，能让员工自己管理上班时间，给员工带来的好处是显而易见的。一方面适度的工作弹性，可以使员工灵活地处理好个人生活和工作间的关系，同时可以按照自己的方式和节奏进行工作；另一方面，由于员工感到个人的权益得到了尊重，满足了社交和尊重等高层次的需要，因而产生责任感，提高了工作满意度和士气。微软公司是不规定上班时间的，员工可自己选择上班时间，结果大多数人为了完成工作，都比一般上下班的人工作时间来得长。
当然，要发挥弹性工作制的积极作用，让员工真正管理好自己的上班时间，还得注重三点：一是要采取新的成果管理取向；二是员工与公司之间必须保持密切联系；三是在人才招聘和绩效考核上要把关。知识型员工具有较强的获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性，因而常常不按常规处理日常事情。在和这些人员进行交往时，传统的官僚管理作风只会碰壁，因此需要对知识型员工实行特殊的宽松管理，顺应人必尊重人格，激励其主动献身与创新的精神，而不应使其处于规章制度的束缚之下，导致员工知识创新激情的消失。应该建立一种善于倾听而不是充满说教的组织结构，使信息能够真正有效地得到多渠道沟通，也使员工能够积极地参与决策，而非被动地接受指令。在知识经济时代，分散化管理已经成为一种必要。在组织中拥有较高职位的管理人员并不一定拥有很多的信息，电脑网络的存在使我们进入了一个平行的世界，知识型员工也由于自己的专长而自负，对权威的顶礼膜拜已经成为历史的陈迹。谋求决策的科学性，更重要的是求得知识型员工对决策的理解，定期与员工对事业进行评价与探讨，吸收他们的意见和建议，应是知识经济时代管理的一种趋势。
４实施无微不至的亲情化管理人是感情动物，感情因素往往影响到人才对公司的印象，影响到人才的忠诚度。因此，企业应对核心人才实施无微不至的亲情化管理，就像长辈对待自己的小孩一样，悉心照料、精心培育，而受惠的核心人才也会知恩图报的。
一方面，企业要关心核心人才的健康状况。由于核心人才的工作压力较大，缺乏应有的锻炼和娱乐，长期如此，健康状况会受到威胁。微软公司近来连续发生的核心员工英年早逝的现象就说明了这个问题。在这方面，中国企业可以向ＩＢＭ、宝洁公司学习，它们不仅每年都安排员工体检，而且每年要组织１～２次的度假，对核心人才的健康状况十分关心。
另一方面，企业要关心核心人才的家庭生活状况，要尽力帮助核心人才达到工作和家庭的相互平衡。３Ｍ公司在这方面就做得非常成功。为了方便员工处理一些生活事务，公司将一部分场所租给了银行、洗衣店、汽修公司、旅游公司等服务性企业。这样，公司员工就可以很方便地干完“私事"，从而有更多的时间、更集中的精力从事工作。３Ｍ公司还邀请家庭成员参加高层员工的培训，向他们解释这些员工工作的艰辛，并希望得到他们的理解和支持。这些措施促进了核心人才个人乃至其家庭对企业的忠诚。
再者，要主动给员工减压。
理解员工的心理压力，是企业管理者管理工作中很重要的一部分。现代社会中，工作竞争是越来越激烈了，员工们所承受的压力也是越来越重了。虽说员工们外表看来似乎都是一副无所谓的样子，实则孤独、烦闷、压抑。
企业的管理人员要善于给员工减压。例如对他们说“其实你很不错，只是你自己没有发觉，你以前曾做过某某事，那时你表现真是太好了。”或者“‘吃一堑，长一智’嘛!何必愁眉苦脸的，来，加油了，我相信你能行的。”
