第一节市场营销在企业中的地位
错误的偏见
对于市场营销在企业中的地位在很长时期中是一个模糊的问题。在最初阶段，很多企业都把市场营销
仅作为一种有助于产品销售增长的策略和手段，如至今为止，中国的很多企业仍然是将营销部（市场部）
同销售部合二而一的（这在西方企业市场营销产生的初期阶段也是如此）；当人们认识到以顾客需要的满
足为导向的市场营销观念应当成为企业的一种经营哲学，而对企业的整体经营活动产生影响时，又出现了
将市场营销的地位不恰当地提高的倾向，如有不少人认为，市场营销应当是企业决策层次的指导思想，而
不是执行层次的工作。对市场营销在企业中地位认识的不正确，必须会对市场营销在企业中的运用带来影
响。
组织的抵制是影响市场营销在企业中运用的主要方面。当一个企业建立了市场营销部门以后，经常会
发生同其他各部门（如生产、研发、财务等）之间的摩擦。原因在于，市场营销强调企业的全部经营活动
必须以市场为导向，以顾客需求的满足为核心，这就在一定程度显示出市场营销职能似乎比企业的其他职
能更为重要。而当市场营销部门事实上只是一个同其他部门相并列的部门时，其他部门是难以接受这种相
对重要性的认识的。所以往往会对市场营销部门所提出对企业整体经营行为有影响的计划和方案采取消极
和抵制的态度，这就使得一些营销计划和方案很难得到落实。
市场营销业绩的隐含性也是影响市场营销在企业中运用的重要原因。市场营销活动包括市场的调研分
析，对企业和产品的定位，以及采用各种营销策略，而最终表现出来的则是产品销路的扩大和销量的上升。
但企业产品销量的变化往往又是受多种因素综合影响的，如还有产品开发的成功，推销人员的努力等等，
而其他因素看起来似乎比营销活动因素对于销售的影响更为直接，所以如果企业的经营者及其他有关人并
未真正认识到市场营销在提高企业经营效益方面关键作用的话，就很可能忽略市场营销在产品销售增长过
程中所起的作用，甚至会认为市场营销活动是多余的。一些企业的经营者不愿意单独设立市场营销部门，
大多也是由于其认为这是一个只有投入而没有产出的部门。
从顾客需要出发开展经营的复杂性也是企业经常会遗忘市场营销的这一基本准则的重要原因。从顾客
需要出发开展经营必然要求企业广泛而深入地开展市场调研，对市场进行认真细致地分析，并在此基础上
调整和改变企业的经营计划，有时还会迫使企业不得不放弃其长期经营的基本业务，投入其所不熟悉的新
的领域。这一切相比于从企业已有的资源和产品出发去开展经营活动要复杂得多，困难得多。所以往往一
旦企业的经营状况良好，产品销路顺畅时，就会遗忘市场营销的观念和原则，回到以企业为中心的经营方
式上来。但恰恰是在这种情况下，市场营销是最能发挥作用的，因为在企业经营良好，资源充裕的情况下，
投入新的市场机会的开发最容易获得成功的，成本也是最低的。但许多企业往往在这种时候忽略了市场营
销。而当企业经营恶化、资源枯竭的时候，作再多的营销努力，有时也是收效甚微的。所以市场营销真正
能在企业经营中显示出它的神奇功效有时也是很不容易的。
《零资本创业》有史以来最伟大的创业经典，创造了无数零资本创业成功典范的创业圣经！
正确的认识
正确的认识
图
2-1显示了企业各职能部门的工作从不同的角度对企业整体经营都会发生影响。
财务部门
成本效益意识
资源部门
合理配置意识
营销部门
市场导向意识
研发部门
创新发展意识
企业整体经营
图
2
2222-
----1
1111企业各项职能对企业总体经营的影响
正由于市场营销活动必然从属于企业整体经营活动，所以市场营销的决策与计划也必然服从于企业的
总体战略计划。它们之间的关系可用图
2-2来进行表示。即首先根据社会的分工和企业的性质确定企业的
基本任务（企业的目标与宗旨）；然后根据市场的实际状况确定或改变企业的业务组合；接着根据企业的
《零资本创业》有史以来最伟大的创业经典，创造了无数零资本创业成功典范的创业圣经！
业务组合制定相应的战略计划；再在企业战略计划的指导下制定各职能部门（包括市场营销部门）的计划；
在市场营销计划确定后，设计出具体的营销活动方案。从表面上看，后者必然受前者的影响，但实际上公
司战略计划的制定乃至公司业务组合的确定，也必须在很大程度上依靠营销部门提供的市场分析报告以及
其他部门所提供相关资料。在以市场为导向的营销观念指导下，后者对前者的影响也
业务组合制定相应的战略计划；再在企业战略计划的指导下制定各职能部门（包括市场营销部门）的计划；
在市场营销计划确定后，设计出具体的营销活动方案。从表面上看，后者必然受前者的影响，但实际上公
司战略计划的制定乃至公司业务组合的确定，也必须在很大程度上依靠营销部门提供的市场分析报告以及
其他部门所提供相关资料。在以市场为导向的营销观念指导下，后者对前者的影响也
企业
性质与
任务
企业
业务
组合
企业
战略
计划
产品研发计划
市场营销计划
财务计划
市场营销方案
图
2
2222-
----2
2222企业经营决策过程
第二节企业战略计划
《零资本创业》有史以来最伟大的创业经典，创造了无数零资本创业成功典范的创业圣经！
企业战略计划实际上是由企业任务说明、企业目标描述、企业业务组合、业务战略计划的制定等一系
列工作及其指导性文件所构成的。
企业战略计划实际上是由企业任务说明、企业目标描述、企业业务组合、业务战略计划的制定等一系
列工作及其指导性文件所构成的。
任何企业的存在都是为了完成一定的生产和经营任务，离开了这些任务，企业也就失去了存在的意义，
企业任务的形成可从社会和企业两个角度予以认识。
从社会的角度讲。企业的任务是由社会分工所形成的。社会的发展依赖于众多各种类型企业的生产和
经营活动所提供的物质财富和精神财富。而每个企业具体所执行的生产和经营任务则是根据社会发展的总
的需求，在企业利益机制的驱动之下，通过市场竞争，对社会生产的总任务加以具体分工而形成的。每一
个企业所执行的生产和经营任务，通常应当与其所追求的利益相一致。如果企业能找到对其利益实现更为
有利的生产和经营任务，它就会放弃眼前的任务而去执行更为有利的新任务。市场机制作为一种
“无形的手
”
就是在不断地通过对企业利益的调整，使各类企业趋向于执行与其特征或优势相适应的生产和经营任务，
从而使社会的分工日趋合理，使整个社会能稳定协调地向前发展。
从企业的角度讲，企业任务的确定一般应当考虑以下五个基本要素：
1、企业历史
企业的发展历史可在很大程度上影响企业任务的确定，这是因为企业生产和经营的历史状况会使企业
在某一领域形成自己的特征和优势，如生产、技术方面的优势，市场声誉方面的优势或是营销渠道方面的
优势等等。企业自然应当根据自身特定的优势来选择企业的任务，因此必须同时尊重自己的历史。
2、管理者偏好
企业任务的选择在一定程度上还取决于管理者的偏好。个人心理状况会影响对各种各样市场机会的评
价，如好高鹜远的管理者往往会选择期望利润高而风险较大的生产和经营任务；谨小慎微的管理者则往往
可能选择风险较小的生产和经营任务。
3、市场环境
市场环境的变化会在不同程度上导致企业市场机会的变化，各种政治、经济、社会、自然因素的变化
都可能导致社会总需求在数量和结构上发生变异，从而使某些需求减退，某些需求增长。使企业执行某种
生产和经营任务的利益和风险也会发生相应的变化。所以企业必须根据市场环境因素的变化来调整自己的
生产或经营任务。
4、企业资源
企业选择其生产或经营任务时必须充分考虑资源的可能性，考虑企业的人力、财力、物力是否能同所
选择的任务相适应。因为一定的人、财、物力是实现生产和经营任务的必要条件，超越了这一基本条件是
什么事情也办不成的。从现代企业的角度来看
,人财物的资源中还包括了技术资源的因素，因为先进的技术
的应用可使同样的资源产生出成倍的效益。
5、企业核心能力
《零资本创业》有史以来最伟大的创业经典，创造了无数零资本创业成功典范的创业圣经！
企业任务的选择应当建立在自己核心能力的基础之上，这样才有利于发挥自身的特长。尽管企业的现
有资源和能力有可能使企业执行多种生产和经营任务，但是只要这种经营能力并非企业独有，就可能带来
强大的竞争压力；如果这种能力不如他人，甚至可能在竞争中失败。所以企业应当寻找出其具有相对优势
的某种核心能力（在资本、技术、成本、资源、或是环境方面的独特优势），扬长避短，选择那些自己具
有独特经营能力或相对优势的生产和经营任务。
企业任务的选择应当建立在自己核心能力的基础之上，这样才有利于发挥自身的特长。尽管企业的现
有资源和能力有可能使企业执行多种生产和经营任务，但是只要这种经营能力并非企业独有，就可能带来
强大的竞争压力；如果这种能力不如他人，甚至可能在竞争中失败。所以企业应当寻找出其具有相对优势
的某种核心能力（在资本、技术、成本、资源、或是环境方面的独特优势），扬长避短，选择那些自己具
有独特经营能力或相对优势的生产和经营任务。
不少企业还将自己的任务明确地表现在“任务说明书”上，以向目标市场、社会公众和企业成员说明企
业的业务范围和奋斗目标。“任务说明书”不仅可以使公众对企业有清晰的了解，而且可以使企业的广大员
工明确自身的工作价值和工作目标。在明确企业总任务的前提下，同心协力地为实现企业的总目标而努力。
好的“任务说明书”应符合两方面的要求：一是任务的目标指向性应当十分明确，不应当是空洞或模棱
两可的。一般应明确地说明以下几点：
1、企业经营的行业范围。如果企业实际上投入多种行业的经营，也必须明确其主营业务
的行业范围是什么；
2、应说明其主要产品及其应用领域；
3、应说明企业在该领域可能投入的资源能力以及可实现的市场满足程度；还应当明确企
业主要面对的市场群体和地域范围；
4、有时还必须说明企业在相关业务经营中的地位和角色。如有些公司可实现从原材料基
地建设到最终产品生产的垂直一体化经营，而有些公司可能就只是依靠联络产品的供应方和需求方的中介
公司。
二是要强调公司的主要政策和价值观，明确公司如何处理同股东、雇员、顾客、供应商、分销商的关
系以及公司对内对外行为的基本准则。以使企业员工的行为目标能趋于一致。
企业目标描述
在明确企业任务的基础上，企业应当进一步确定生产和经营的总目标。因为对于某项任务的执行，确
立的目标可以是不同的。如目标方向的不同，企业的目标可以是销售额的增长，盈利水平的提高，市场份
额的扩大，竞争地位的改变或是技术水平的更新等等；目标层次的不同，根据企业进取性的不同，其目标
可以是高层次的，中层次的，或是低层次的；目标跨度的不同，企业的目标可以是全面的，也可以是某一
方面或某几方面的。
在通常的情况下，企业的生产和经营目标不可能是唯一的，如一个企业以摩托车的生产和经营为其基
本任务，它可能以市场占有率的提高为其主要目标，而同时它必须以具体实现在几个目标市场销售额的增
长为前提，并且应当考虑到最终能使企业的经营利润得以上升。因此，企业目标往往表现为一个以多种目
标而构成的目标体系。该目标体系的形成应当贯彻层次化、数量化、现实性和协调性的原则。
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1、层次化
1、层次化
。
2、数量化
企业的目标反映了企业执行其生产或经营任务的期望水平和期望效果，应当是可以被衡量的，所以企
业的目标应当数量化。如上述例子中，摩托车市场占有率的提高若笼统表述为
“使市场占有率在较大的提高
”
将使人感到不得要令，而若明确表述为“二年内使市场占在率提高
20%”就会使目标变得清晰可辩了。与此
同时，对于各目标市场销售额的增长和企业利润的实现也应当有相应的期望指标，这样就能根据企业目标
制定出生产和经营计划，并对计划执行的全过程加以有效地控制。
3、现实性
企业选择的生产或经营目标必须切实可行，必须经过努力能够实现。这就要求目标的确定不能只从主
观意愿出发，而必须充分考虑客观环境的各种约束条件；同时还应当从企业的现实基础出发，如目前企业
的市场地位是处于第四位。企业将自己的目标确定为经过一段时间的努力，使企业的市场地位跃居为第二
位，甚至第一位，可能并不为过；但是如果企业目前的市场地位还进不了前十名，在短期内就想使企业的
市场地位跃居榜首，恐怕就不太现实了。但是现实的目标，并不等于保守的目标，应当是经过一定的努力
才可能达到的，这样才能使企业得以不断地发展和前进。
4、协调性
在一个目标体系中，诸目标间应当保持协调一致，应当追求最佳的综合效益，而不是某一单个目标的
最优化。如企业若企图以
“最低的销售费用获得最高的销售增长率”，或在
“实现最高利润的同时，占据最大
的市场份额”，实际上是完全做不到的。根据系统管理的原理，在系统综合效益最优的情况下，各部分的个
别效益只能是“次优”的，所以在确立企业生产和经营的目标体系时，必须考虑各具体目标之间的协调。特
别是一些可能相互矛盾的目标，如：短期效益和长期效益，稳定和发展，挖掘老市场和开发新市场，增加
赢利和扩大市场份额等等。企业在确定目标体系时都必须权衡抉择，有取有舍，这样才能保证企业综合效
益的最优化。
企业业务组合
企业必须通过其所经营的各项具体业务去实现其任务和目标，这也直接影响着企业的资源配置。一般
情况，具有一定规模的企业往往会将其资源投放在几种不同的业务上，以形成自己的业务组合。因为这样
就可能有效地避免市场风险，并能保持企业有稳定的利润增长源。
1、对业务组合的正确认识。
《零资本创业》有史以来最伟大的创业经典，创造了无数零资本创业成功典范的创业圣经！
从企业的角度去认识其所经营的业务和从满足顾客需要的角度去认识所经营的业务会产生相当不同的
感觉，从而也会在企业进行其业务组合决策时导致不同的结果。如对于电话机的生产和经营来说，从企业
的角度，我们会认为这是一项“生产电话机”的业务；而从满足顾客需要的角度，我们则会认为这是一项“满
足远距离通讯需要”的业务。而其对决策者产生的直接影响是：当电话机供应在市场已经上趋于饱和的情况
下，从企业的角度也许就会认为应当放弃“生产电话机”的业务，而转向别的业务；但从满足顾客需要的角
度则有可从以下三个方面来考虑问题。
从企业的角度去认识其所经营的业务和从满足顾客需要的角度去认识所经营的业务会产生相当不同的
感觉，从而也会在企业进行其业务组合决策时导致不同的结果。如对于电话机的生产和经营来说，从企业
的角度，我们会认为这是一项“生产电话机”的业务；而从满足顾客需要的角度，我们则会认为这是一项“满
足远距离通讯需要”的业务。而其对决策者产生的直接影响是：当电话机供应在市场已经上趋于饱和的情况
下，从企业的角度也许就会认为应当放弃“生产电话机”的业务，而转向别的业务；但从满足顾客需要的角
度则有可从以下三个方面来考虑问题。
二是顾客需要的分析，如目前电话机主要只能进行话音通讯，那么可视通讯的需要是否已充分满足；
电话机作为一种家庭用品，其是否能进一步满足家庭装饰的需要等等；
三是满足程度的分析，如电话机的语音清晰度，来电鉴别与选择，来电的文字转换和同步打印等等，
如何通过技术上的开发与创新来进一步提高对“远程通讯需要”的满足程度。
如果有了这样的认识和思考，企业决策者也许就不会作出退出“生产电话机”业务的选择，而在发展这
一业务上作更大的投入，从满足顾客需要的角度去认识企业的业务组合，体现了市场营销的基本准则。
2、合理安排业务组合
企业必须对其业务组合进行合理的安排和规划，才能保证其资源得到合理的运用，也才能使企业在市
场上始终保持有利的竞争地位。因而企业必须不断地对其业务组合进行梳理和评估，以发现其同市场发展
变化的不适应之处，以及潜在的具有成长性的业务。在此基础上，经常对自身的业务组合进行调整，合理
配置有限的资源，保持业务组合与市场变化的适应性。
然而，怎样才能对企业所经营的各项业务进行准确地评价，并是似地做出调整呢？以下一些模型和工
具能给我们很大的启示：
（1
1111）波士顿“
““““市场成长-
----份额”
””””矩阵
企业在对其业务组合进行梳理和调整时，可以考虑利用波士顿咨询公司首创的“市场成长-份额矩阵图”
（Boston
Consulting
Group’s
Growth-Share
Matrix）来协助进行（图
2-3）。
2
22220
0000
1
11118
8888
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6666
1
11114
4444
《零资本创业》有史以来最伟大的创业经典，创造了无数零资本创业成功典范的创业圣经！
1
11110
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88886
66664
44442
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1
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xxxx4
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....5
5555x
xxxx1
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xxxx0
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3333x
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0000.
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xxxx0
0000.
....1
1111x
xxxx
市场成长率
