为了扩大销售和引进竞争机制，很多企业喜欢在一个区域内选择三到四个经销商，希望通过它们之间的竞争来拓展市场，保持销售额的上扬。而娃哈哈的策略却是选择一家进行授权经销，并保证没有外来货物冲击到本区域，而经销商则必须不折不扣地实施总部下达的各种促销政策和活动，努力完成年初既定的销售任务。
在宗庆后的策略设定中，经销商的利益从来是被摆在非常重要的考量地位上的。对那些有可能伤害其利益的营销行为，宗均认为不可为。很多企业在做营销时，往往考虑自己的利润，只要把货卖到经销商手上，就算是大功告成了，而娃哈哈的思路则是倒过来替经销商考虑其利润的空间。
这就是“最后一公里的利益分配”的提出。
任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。相对于很多跨国公司的品牌代理制或本土企业自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。而游戏规则的清晰明确，也实现了市场的制衡。尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的“恐龙化”。事实上，三株、健力宝等企业走向衰亡，几乎都是因为营销战线过长，企业负重前行，最终因管理脱链而崩盘的。
第二章 得通路者得天下蜘蛛战役
据称，三株公司鼎盛时，完成了60亿的销售额，它在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，各级行销人员总数超过了15万人。可口可乐、康师傅等企业在全国各地级城市以上均设了营业所，销售人员超过5万人。而娃哈哈完成60亿的销售额只用了2000人，娃哈哈靠的正是联销体政策，是政策促成了成千上万的大小经销商与娃哈哈共创品牌的决心与行动。
就是这样一个高度集中化的销售体系，也有它的短处。木桶理论告诉我们，每一个木桶都有短板，这是娃哈哈清醒的认识所在。你即使把木桶的每块板都箍好了，在一定条件下，原来箍好的木板又会变成短板。这个短板可能是有形的，也可能是无形的。
这实际上是一个比较竞争优势和持续竞争优势的问题。娃哈哈建立了联销体，相对于饮料市场其他企业来说，只是建立了比较竞争优势。我们还没有绝对的持续竞争优势。
每一次跑市场，我都对销售人员说，再深耕细作一些，再深一些。
即使你把看得见的木板箍得很好，但得绝不能保证它永远不漏水。这是要从观念上解决的一个问题。宗庆后说，要时刻想着你的木板，尤其是在木板都已箍好的时候。
联销体已经做得很透了。但娃哈哈人认为，要想把市场做深做透，把娃哈哈的销售触角延伸到每一个角落，单靠一级经销商网络是远远不够的，虽然以往娃哈哈在经销商下也设有大量的二批商，但没有规范的体系来管理二批商,整个市场并没有做深做透，所以娃哈哈又开始了第二次网络改造，建立了特约二批商营销网络。所谓特约二批商，就是由娃哈哈销售公司亲自掌握的核心二批，它们每年要向特约一批打预付款，由此获得更优惠的政策。通过控制特约二批，娃哈哈的通路控制重心就可以下移了。
由此形成娃哈哈联销体更深的网络体系：特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。娃哈哈靠这种环环相扣的方法逐步编织了封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了公司产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力。从而达到了：布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了窜货。
娃哈哈能成为中国本土饮料行业的领军企业，一个最重要的方面就是不犯致命的重大错误。而这要归因于宗庆后总能将复杂的事物还原到最基本、最简单的关系中，也只有在这样一种关系里才能将各方的定位和根本利益点看到骨子里。比如，宗庆后像说禅一样，说商业就是“买”和“卖”的关系，在一“卖”一“买”中，娃哈哈为什么、经销商为什么、消费者又为什么如水落石出般被揭示得一清二楚。
实际上正是这种返璞归真保证了娃哈哈在波诡云谲的商场中不致迷失方向。
我常说我们做市场营销的关键是解决谁来买的问题，也就是如何满足消费者需求的问题；还要解决谁给你去卖的问题，也就是通路问题。
我认为我是很好地处理了厂商之间的利益关系，那么他跟着你做，他有钱赚，而且不会有太大的风险。我们不会出现什么问题把困难转加给他，那么给你做了这几年以后他也同步发展了，人家当然就愿意跟你长期做下去。新的合作伙伴看到跟你合作是有得到发展，有得到好处的，他也愿意跟你合作，所以慢慢你就把这个网建起来了。
这张网在娃哈哈的营销战略当中占着重要的一席之地。
在这几年当中，在织网的过程当中，我的经验是：
关键就是利益分配，第二个是信誉。那么接下来网建起来以后，我们又加强了管理。比方说我们又给他划分区域销售责任制，又规定了价差，要顺价销售，就使得每个经销商让他分管一个区域，这块市场就交给他去经营，我们在这个区域当中就不发展第二家经销商，他就会帮你去发展市场控制市场。
对他来讲这不但是个保障，对他来讲也是个财富。
有人问我，娃哈哈现在在全国大概有2000多个网点，够多了。但是再多的网点也不能够足以保证我这个品牌的营销就是非常成功的，当年名嗓一时的三株口服液在全国大概有数万个网点，最后也以庞大的恐龙症而结束了它短暂的生命，也就是说八百条小舢板是很难抵挡住八艘军舰的，那我们的营销究竟有什么不同于别人的地方？
这个就是又回到产品的本身来了，我们生产的是具有使用价值的产品，我们的产品本身就是消费者感觉买了有价值，而且你的产品质量也有保证。一个产品再好，如果没有人买的话也不行，你不可能把每个产品从厂家直接送到消费者手里，那是不可能的，所以就要通过各地的销售网络渠道去卖到消费者手上。
通过网络调整，娃哈哈实行了严格的价格体系和有序的网络秩序。娃哈哈公司的营销网络得到了广泛延伸，网络平台更加稳健而完善。目前娃哈哈的忠诚客户已遍布全国31个省、市、自治区，由他们为主体而搭建的销售网络更是渗透到城乡的每一个角落，现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地上百万家零售店，同时与大江南北、沿海、内陆广大消费者见面。
娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。本着与经销商精诚合作、互惠互利的原则，娃哈哈对原有经销商队伍进行考核、筛选，引进部分经营理念先进的新客户，并对所有经销商合理布局、划分责任销售区域，消灭了销售盲区。娃哈哈保证经销商在所划分区域内独家销售娃哈哈产品的权利，避免因经销商销售区域交叉导致无谓的内耗式竞争。明确了经销商的权利和义务。娃哈哈把一个市场分给一个经销商经营管理，也就是说这个市场就是一家经销商的自留地，只要你好好耕耘就会有好收成。
经销商变被动为主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提高了对公司有忠诚度和对产品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。因为娃哈哈的厂商双赢政策让他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。经销商有责任在市场上进行娃哈哈系列产品的开拓与维护，不断提高娃哈哈产品的市场份额，不断提升娃哈哈的品牌形象。
最近，娃哈哈集团推进营销网络建设工程，我们称之为“蜘蛛战役”，意为学蜘蛛织网，计划在三年内构筑一个全封闭的全国营销网络，并且将重心下移，将最具实力的县级饮料销售商聚集到自己旗下，变自然性流向为控制性流向。
我感觉在整体品牌建设上，大部分国产品牌还是和跨国公司有差距，但在营销网络上，是国内企业的长项。
我们搞“蜘蛛战役”，就是要控制终端，把网络往下渗透，织得再细一点。我们确立了区域代理销售制，实现了网络延伸。真正要控制终端，这个搞起来不容易，是靠多年的信誉建立起来的。相比之下，这是跨国公司的短板，他们不懂在国内如何销售。
根据这项战略，娃哈哈对销售人员考核也由过去的“一条加业绩”改变为“业绩加过程”。娃哈哈还拟对网络实施量化管理：5万人口一个二批商，30平方公里一个一级批发商，把有实力的县级批发商全部吸引到旗下。另一方面，针对大城市销售终端的广告伞、路牌、店牌、POP等促销工具大部分被两乐占领，自动饮料机、体育场、网球场、食堂、商场等休闲与购物场所本土品牌信息极少，大超市进入不力的现象，集团要求经销商“精耕细作”加大终端促销力度。娃哈哈这一“短木板”的加大，将会大大提高娃哈哈的“盛水量”。
第二章 得通路者得天下营销协调
娃哈哈的营销模式，迄今是中国营销界一个十分诱人的谜。
让营销链中的每个人都有钱赚。
这是宗庆后的一个基本理念。
完成营销“最后一公里”的关键是什么？各有看法，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而从娃哈哈的实战中却可以读出一个全新的答案：“利益的有序分配”。
在娃哈哈，历经多年形成了一套富有实战效果的“营销协调论”：
利益的有序分配是娃哈哈与经销商打交道的保证。娃哈哈与经销商之间的关系不是简单的“控制”与“反控制”的关系，而是共赢。
“协调”不是控制，而是与经销商“互动”。协调包括两方面的内容：协调什么和怎么协调。
“协调什么”指的是“价差”。也就是产品的批零渠道三到四个环节之间的利益分配层次，只有有序地让每个环节都有合理的利润，经销商才会有积极性。“价差”如何控制是一个艺术性的问题，在市场运作中，并不是越便宜的东西越有人去卖，也不是越高价的东西越有人卖。高价和低价是相对消费者而言，而在中间环节，高价产品如果没有合理价差，照样引不起经销商的兴趣，而低价产品如果价差合理，照样能打开市场。
中国市场当前盛行的是以极低价的产品冲开市场，实际上这种营销思想只考虑企业本身而忽略了经销商的利益驱动。在我看来，一个企业的产品在终端的铺货率要达到最大化，起决定作用的不是服务，而是价差。这种观念并不是放弃服务，而是在优先顺序上，价差的设定先于服务，只有将产品铺下去，铺到终端上，才谈得上服务，否则服务只是一句空话。
“怎么协调”，指的是企业要保证价差的有效执行，要对“价差”关联的两个方面进行协调：一是对经销商本身的协调，二是产品的区域选择，也就是如何控制窜货。
厂家完全自己打品牌做销量是不太可能的，每个区域都有很多地方因素、网络因素和人情因素，这些方面经销商比厂家更具优势。经销商难管理，但是问题也不是全出在经销商身上。现在的经销商有两大类：一类是有很强的实力，但是对厂家的忠诚度不高；一类是没有很强的实力，但是对厂家的忠诚度很高。如果厂家一开始寻找经销商就认为是利用与被利用的关系，就很难维持好的关系。
营销者的能力最主要体现在创造双赢的能力。
企业首先要选择适合自己的经销商，太大太小都有缺陷，太大的经销商不符合市场重心下沉的发展趋势，对终端控制无力，容易造成窜货，不易管理；太小的经销商不能满足企业对市场销量任务的需要，培养周期过长。其次要引导培养，企业只有先找基本合适的经销商先合作，在合作中由优秀的销售员将公司的经营理念逐步对经销商进行引导和培养，市场逐渐做大做强了，优秀的经销商也愿意合作了，这时企业逐步加强对经销商的要求，保持20％左右的淘汰率，让好的经销商与企业与市场共同成长，部分跟不上的由其他优秀经销商代替，这样经销商的队伍才能逐步强大。其三要努力做到真正意义上的双赢，企业要与经销商结成战略同盟，让千百家经销商与企业一起在市场上与竞争对手拼杀，而不是企业一家在单打独斗。
区域的协调更为困难。跟所有的营销人一样，宗庆后谋划市场最头痛的问题之一，是各区域市场之间的冲货。
中国市场幅员广阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却迥乎数倍。娃哈哈在三省的销量各有不同，为了运作市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异，因而，各经销商根据政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况就难免发生，这种状况频繁出现，必将造成市场之间的秩序紊乱。如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系毁于一旦，在过去十多年中，已有无数企业因此莫名落马，一蹶不振。
窜货是中国企业存在的普遍问题，至今还没有什么灵丹妙药可以有效地解决。娃哈哈一般的解决方法是：产品分区域打代码或包装将销售区域区别开，让窜货者不能浑水摸鱼，一旦发现窜货必须从重处罚。公司设专门部门、专人进行窜货的管理工作，除了坐在办公室接受举报及时处理之外，还派员经常走访市场，进行现场办公。
解决窜货的一般的方法只是治标不治本，关键是要明确诊断窜货的起因。窜货产生的主要起因有以下五个方面：
1划分区域责任制不合理，未充分考虑地理位置的差异、商品集散流向部分商家的进货习惯问题；
2对大型的商品批发市场、小商品集散地以及具有向外辐射的中心市场控制不力；
3市场操作失误，造成产品积压，未能及时调拨，或批号过旧，接近保质期将会损失的，也会发生冲货；
4相邻市场的两家经销商结怨较深，彼此恶意地冲击市场；
5相邻市场活动与政策不统一造成价格差异，导致价格低的市场冲击价格高的市场，以谋取销量和利润。
根据上述五种起因，娃哈哈主动采取防止窜货的措施，这种措施不仅仅是如何快速有效地处理窜货，更重要的是如何在处理窜货的工作中把市场做细、做好，把经销商的网络构架、区域的合理划分、合理库存的控制、合理有效的促销手段等工作结合在处理窜货之中完成，这样不仅可以一举两得，将80％的窜货消灭在萌芽之中，还能在加强市场基础建设的前提下，把良好的市场秩序和价格体系建立起来。
第二章 得通路者得天下把简单的东西变成习惯
很多人认为娃哈哈是个很神奇的企业。因为大部分中国本土企业实际上都是通过经销商做通路，但是娃哈哈却做到了构筑一个“全封闭的网络体系”；娃哈哈和可口可乐的经销商有的是重复的，但娃哈哈却做到了比可口可乐快，这里面的秘密在哪里？
娃哈哈的这一套东西，很多人想学，但很多人失败了。于是就有人来问我，为什么娃哈哈的这一套销售模式，别人学了不像？
娃哈哈的企业文化、企业价值追求，都体现在这里。这不单纯是一个体系的问题，从本质上说，它体现了娃哈哈的企业精神、企业的执行力文化。
这种能力，就是把简单的东西变成习惯的能力。
把简单的东西变成习惯，这就是一个企业的核心能力。
宗庆后所提到的“别人学了不像”，实有所指，这个所指指的就是健力宝。
健力宝当年开始打市场时，选择的是当时全国最大的食品饮料销售渠道——各省市的糖酒公司。这个渠道对初创的健力宝来说，无疑是一条康庄大道，全国有上万家大大小小的糖酒公司，一家销售一万元就是一个亿。而且一年一次全国糖酒订货会议，会议一开，销售协议一签订，接下来的事就只是生产了。
可是，变化是一切事物的根本。随着中国经济体制的改革，国有的糖酒公司转制、个体批发商的进入以及遍地的食品批发市场开张，使得糖酒公司的市场销售份额不断降低，高额的经营费用，落后的销售理念和方式，糖酒公司的渠道已泥沙淤积，即将成为夕阳古道。健力宝依赖这个渠道太久，没有敏感地发现变化并及时作出调整，以至于从1998年开始销售量一路下滑。
原可口可乐市场销售部经理姜仲良先生谈到健力宝以前的一个故事颇有启示意义：
笔者曾经在新疆碰到一个健力宝的经销商，他是全新疆最大的健力宝经销商，每次发货，少则四五个车皮，多则二十个车皮：一年做健力宝6000多万元销售额。据说，还有一年销售一个亿健力宝的经销商。目前销售额超过6000万元以上的饮料厂家，在全国也不会有几家，而做流通的中间商就有如此巨大的销售额，可见厂家与中间商的关系非同一般，几个大中间商完全可以左右厂家的销售政策。也就是说，如果几个大中间商稍有个感冒咳嗽，厂家就得看病吃药请医生。而这样的市场基础，这样的厂商关系，这样的因果关系，恰恰不利于市场的健康发展。
健力宝想改，也在改：学娃哈哈也要求先打款后发货；各地、区、市设立代表处及分公司；注重零售客户的开发等。但是积重难返，以至于出现这样的情况：经销商已经摸透厂家的心理，月初不进货，等到月末30日、31日，厂家、厂家的销售人员要完成当月的销售指标急地如热锅上的蚂蚁，经销商发话了：进货可以，但要增加给扣点政策。业务代表月末完不成销量，也去找经销商大户。最终形成这么一个不良循环：销量完不成—找大户—给扣点—大户流货—杀价。
在健力宝改组之后主打的“第五季”产品营销网络构建中，“第五季”通路模式采取的是多重组合，既采用了可口可乐、统一、康师傅的营业所模式，在全国开设自营业务代表处，想用自己的人来直接做渠道和终端的大量营销工作，经销商只需送货和收款；又按原来健力宝的网络模式，在各地广招大户作为代理商。虽然“第五季”没有直接使用健力宝原有的经销商网络，而是重新进行构建，但是据市场反映“第五季”经销商的另行选择还是不够“精心”。因为有强力地广告支持，不少经销商怀着试一试的心理做“第五季”，而“第五季”对经销商的要求往往是“只要打款就行”，无意识地又回到健力宝的老路：“大户＋批发”。
来自娃哈哈的尚阳先生在评价健力宝此次营销活动时说：
现代战争的成败关键之一在于多兵种的有机配合和协同作战。“第五季”的广告投入之大是有目共睹的，2002年5月份健力宝用3100万元买断了央视“2002世界杯赛事独家播出权”，仍保持着大额电视广告的投放，在部分市场还看到昂贵的路牌灯箱广告。“第五季”在广告诉求上、风格上与众不同：几个时尚另类的青年随着摇滚乐且舞，手掌上“第五季”字样的镜头不停地切换，给人以强烈地视觉冲击感。它想告诉消费者的品牌个性是：轻松、自我、热烈、奔放、梦幻、时尚、叛逆，但显得零乱，大多数人反复看后仍然不知所云。不过由于反复播放及风格独特，广而告之的效果应该说是达到了。
但“第五季”在市场上的表现却是：广告与产品见货率严重脱节，给人以雷声大雨点小的感觉。除了中南市场之外，其他大部分市场基本见不到货，一位朋友说当他看了广告又问了别人得知“第五季”是健力宝的新饮料时，跑了好几家大超市却找不到“第五季”的踪影。
经销商尚未选择好、二批网络也没建设、终端铺市跟不上，这样做广告未免造成资源的严重浪费，也打击了消费者的积极性。
曹刿论战曰：“一鼓作气，再而竭，三而衰。”“第五季”的空中轰炸与地面作战不协调，将会为下面的战斗留下隐患，这不能不说健力宝在通路营建上的一次教训。其一直所主推的各种运动饮料、休闲饮料、茶饮料也由于通路问题，经常到货不及时，经销商们怨声载道。健力宝产品刚上市时一般广告红透半边天，最后却由于资金及通路原因导致铺货极为有限，这不但浪费资金，对健力宝品牌也造成了一定的负面影响。2004年主推的茶饮料的遭遇也同“第五季”一样，广告雷声大，而市场终端却鲜见其产品。2004年5月，正当饮料厂商为销售旺季的来临而忙得热火朝天之时，健力宝销售公司总经理蒋兴带着20多个销售经理集体辞职。
宗庆后多次说到：
企业只有找到一个最适合自己的模式并努力去营造它，才可能为占领市场打好根基。
市场深层运作的把握和掌控，关键在于总部的决策制定是否合理、公司市场一线的各级销售主管的能力和对公司政策的执行力度。
娃哈哈的这些销售经验、销售模式看似简单，但要真正付诸实施，需要多方面的支持与配合，才能变成销售人员的行动，并成为职业习惯。把简单的东西变成习惯，是企业的基本功。
如何训练企业的基本功？宗庆后认为，第一需要企业集团高层的支持和认可，对新的销售模式要有至少两年的耐心，不能急功近利，给执行层以良好的心态和长久的发展计划。第二对成功企业的销售模式启用或借鉴。要考虑企业的实际与现状，否则良药苦口，一般的人不愿意喝，群起而攻之，重蹈“商鞅变法”之覆辙。第三需要一大批懂销售、责任心强的销售主管、销售经理来具体组织实施和进行每天的监督检查。企业间的文化差异、价值观以及经营理念的不同，学习别人也需要有一个转变和适应的过程。
第二章 得通路者得天下通路为王
世间大小从无定数，今天的“小”也许就是明天的“大”，今天的“大”也可能明天变成了“小”。
市场舞台上活跃的大大小小企业，处于塔尖的大企业毕竟是少数，多数中小企业扮演追随者的角色，然而今天的小企业也许就是明天的大企业。
古语云：“三十年河东，三十年河西。”
在乐百氏暂时退出竞争之后，在中国饮料市场只剩下五大高手在过招。娃哈哈现在主要的竞争对手除了两乐之外，还有康师傅和统一。
在中国饮料市场上，可口可乐是碳酸饮料的第一品牌，康师傅是茶饮料的第一品牌，统一和汇源是果汁的第一品牌（当然还有可口可乐的“酷儿”），娃哈哈在纯净水、八宝粥、乳酸奶饮料占据第一名。
实际上，无论在茶饮料（康师傅的冰红茶、冰绿茶对娃哈哈的非常茶饮料、有机绿茶等）还是在果汁（统一的鲜橙多，康师傅的每日C、鲜橙汁对娃哈哈的鲜橙汁、高钙果C）、纯净水（康师傅、统一的矿泉水对娃哈哈的纯净水），娃哈哈都会受到康师傅和统一的强烈阻击，重中之重则是康师傅施加的强大竞争压力。
无独有偶，与娃哈哈争霸天下，康师傅和统一除了在品牌、技术、资金上的优势外，尚有重要一项，就是在中国大陆拥有同样高效率的通路。
娃哈哈在通路上与康师傅相比，没有绝对优势可言，双方各有千秋。惟一有区别的是，娃哈哈的主业是饮料，康师傅的主业是方便面。但现在康师傅进入饮料行业的决心和动作都很大。
娃哈哈的对策是以我为主，加深、加快网络建设，不争一时之短长。
在通路建设上，康师傅有句名言叫做“精耕１００，菜头开花”，康师傅花了十几年时间投入巨资精耕通路，现在成效卓著：康师傅新产品从上市到进入消费者家庭的周期明显缩短，由以前的一个半月缩减为两三周。据了解，目前，康师傅在内地已经拥有四千多家经销商，接近于娃哈哈的一倍。康师傅在全国45个城市设立了销售分公司和发货仓库，其网络覆盖国内400多个城市及上千个乡镇，有一支几万人的销售队伍。提到这些，1998年时亲自操刀“通路精耕”计划的康师傅副总经理腾鸿年颇为自豪。
康师傅在中国大陆的业务主要有几大板块：以方便面产品为主业的顶益，以水、饮料产品为主的顶津和以饼干类产品为主的顶园，此外，还有德克士炸鸡和百脑汇电脑等，在中国的食品饮料界堪称一艘航空母舰。几年来，康师傅方便面产品销量一直遥遥领先于同类产品。冰红茶、冰绿茶也牢牢占据着茶饮料第一品牌，以“3＋2”夹心饼干为主打的糕饼类产品则保持着第二名的市场占有率。
康师傅短短十几年间在中国市场上取得成功有多方面原因，比如市场定位准确明晰、大手笔的广告策划、产品领先策略、星罗棋布的渠道……。最受营销界人士关注的是其庞大而规范的销售渠道网络，运作管理一直堪称典范，其核心观念是“终端建设”。康师傅遍布城乡的终端网点有效保证了其产品良好的市场占有率。更重要的是，康师傅终端网点不仅数量大，而且网点的质量比较高。
康师傅的通路模式主要分为两种：直营和经销。其最重要的特色是网络重心下沉，对终端控制力较强。这种模式一方面学习了可口可乐的优点，强调终端，一方面又学习中国本土企业的优点，重视渠道的通畅。不同于娃哈哈，康师傅的产品大都通过自己的办事处、营业所等直接将产品铺向终端，部分地区则通过中间经销商发展终端网点。其业务人员也因此分为两种：直营业代和经销业代。直营业代又分工很细，有的专门负责商场、超市等大卖场，有的则专门负责零售店的管理；经销业代则主要负责经销商的开发管理和维护。
合理的组织结构、严密的分工保证了康师傅每个网点都有专人专职来管理，管理起来有条不紊，即使人员更替也能保证很快地接轨。每名渠道管理人员不仅肩负开发新网点的任务，还要负责既有网点的维护和提升。以管理零售店的业务人员为例，每名业务人员每天走访的网点数量起码都在30个以上，业务员的包里总是随身带着两件宝贝：一块抹布，一扎海报。这些业务员见到有些网点的康师傅产品上有灰尘，就立刻用抹布细心地擦去，并且把陈列不整齐的产品认真码放整齐，这些细节行为往往让零售店老板感动，进一步拉近了与零售商的距离。零售店只要经营康师傅产品，康师傅都可以免费提供漂亮的门头喷绘，当然，前提是门头上印有康师傅的广告，这既收拢了零售商的心又是免费的好广告。每当经销商销售不畅时，公司就想办法帮其进行渠道疏通，协助投放广告、策划促销活动等，这一切由其专业的企划部门来完成，使经销商的积极性和信心大大增加。
在中间经销商管理这一块，康师傅一方面非常严格，在价格控制等事情处理方面毫不手软，另一方面康师傅又大力扶持经销商成长，让经销商把康师傅当作一种主要事业来经营。康师傅通常把经销商当作物流环节中的中间仓储中心，除有效利用经销商自有网点以外，康师傅业务人员会经常性地帮助经销商开发新网点并维护老的网点。康师傅在东莞的一位业务员去拜访经销商的网点，仅仅一上午的时间，他就贴出去了二十三张海报，并给经销商带回了超过两万元的十几张订单，然后叫经销商直接按订单地点送货过去。
康师傅对渠道网点的促销力度很大，超市等大卖场会经常大面积陈列产品，并尽可能张贴、悬挂更多的产品海报，烘托现场气氛，同时往往也会回馈给超市更多的利益，而且还会定期组织大型特卖活动、免费试吃等来促进卖场销量，维系大卖场对经销康师傅产品的信心。
针对零售店这一块，康师傅则经常会采用比如冬天赠送电饭煲，放入热水加热饮料，夏天赠送小冰柜储存饮料等方法，当然，这些赠送是以完成一定任务为前提的。针对中间经销商则经常会赠送各类促销品，完成进货额度进行奖励、完成一定铺货率奖励等方法刺激经销商全力投入，经销更多的货品。时间一久，这些渠道网点销售康师傅主推康师傅产品都成了一种习惯、一种无法抗拒的诱惑。
显然，康师傅在通路上的投入费用是巨大的，一般品牌根本没有实力来如此打造网点，康师傅是利用其规模优势在建设这些网点，同时有效阻击着竞争对手。其苦心经营的铜墙铁壁般的网络力量让对手望洋兴叹。通路的巨大优势还保证了康师傅每推出新产品，能迅速在全国铺开面对消费者，再配合其铺天盖地的广告攻势，所以产品获得巨大成功。
与康师傅一同从台湾打到大陆，又从大陆打到台湾的统一自然不甘示弱，统一也拥有自己的营销通路建设计划。统一在上世纪90年代初进入中国大陆市场时，局限于台湾经验，通路建设以大城市为主，后来因为康师傅的节节胜利，统一高层调整了通路策略，也开始重心下沉。目前，统一以发展二、三级市场为主要策略，重新审视自己在内地的原料、产品等方面的物流和通路策略，使上、中、下游企业实现垂直整合，从而降低流通环节成本，提升集团竞争力。除继续发展以沿海和长江流域为主干的营销网络外，统一从2002年上半年开始，陆续在新疆等地开发新的营业网点与生产基地。
统一华南区副总经理李文杰称，对食品来说，消费的随意性决定了通路的重要性，统一每年花在通路建设上的费用远远高于广告宣传费用。目前统一仅在华南四省就拥有2000名业务员。总体来说，统一的经销商和零售商也都不少于康师傅。
与此同时，可口可乐也在学习中国本土企业的经验，逐步淘汰大的经销商使二批代替经销商的角色，目的是减少中间批发环节。
娃哈哈凭什么与列强争天下？
我总结娃哈哈的营销策略是：市场要打穿、营销要做透。打穿做透，是守住市场的最有效的方式。
竞争对手的手段已经白热化。我常告诫我们的员工，一定要顶住。拿什么顶？头顶住。头就是娃哈哈的牌子、娃哈哈的口碑、娃哈哈的信用。头顶住了要用腰发力。腰就是我们在市场上的运作能力、我们的盈利能力。
与高手过招方显英雄本色。娃哈哈从来不怕竞争，打虎有打虎的办法、降龙有降龙的办法。关键是你要有这个能力。一个企业如果永远不能到大台子上与高手过招，就永远不会长大，更不用说强壮了。
很明显，无论何种举措，各巨头的通路之战越来越激烈乃不争的事实。各家在通路建设上的重兵布局，似乎时时在佐证“通路为王”这个颠扑不破的铁律。
第二章 得通路者得天下终端是营销实现的关键
“得通路者得天下”，的确，在品牌竞争多元化的时代，如果通路不畅，终端不灵，那么再好的产品，也许也无法到达消费者的手中，进而也就谈不上什么销售了。娃哈哈对于这一点当然特别在意，对手也特别在意。
近年来，凡是经常在市场行走的营销人士均已发现，目前在广大的农村城镇市场，对经销商和终端点的争夺已经到了白热化的地步，跨国品牌、国内品牌均在这一点的争夺上不敢稍有松懈。在沿海的很多乡镇，食品分销商的理货员平均七天便会巡回到一个零售点，这已经成为一个指标性的天数，若达不到这个巡回天数，便几乎意味着弃权了。
因此，娃哈哈对市场始终保持着一种“兔子般的警觉”。宗庆后常言：
娃哈哈必须巩固已有的城镇市场和客户群，如果做得不好，可能今天所有的导入和努力，都是为明天跨国品牌的进入打前站和付学费。
随便在终端走走，细心的朋友可能都会发现，在琳琅满目的饮料终端，占的堆头最大、势头最猛的，一般都会是可口可乐、百事可乐、康师傅、统一、娃哈哈、农夫山泉、乐百氏等等。即便是在终端小店，看到最多的品牌依然是这几家大品牌，而其他品牌却显得略逊一筹。这难道仅仅是偶然吗？
终端是什么？营销网络设计得再完美也要靠终端去体现。在娃哈哈发展“联销体”理论和实践的过程中，我们总结了一个成功的经验：营销渠道模式的好与坏，不仅仅体现在对经销商的控制，也体现在对终端的争夺上。我们的策略就是打通中间的流通环节，让产品在终端可以畅通无阻。
娃哈哈要做大终端，而一向视自己在终端做得最好的康师傅，当然要回应娃哈哈的挑战，娃哈哈与康师傅的终端大战曾被央视国际网站誉为“终端拦截战”。
从品牌营销手段上来分析，康师傅、娃哈哈争霸的主要手法，与可口可乐、百事可乐采用的手法明显不同。后两者在品牌传播方面，显得细腻而具系统性，比如“酷儿”的大头娃娃、与小朋友面对面沟通；百事可乐的时尚路线等，再加上广告传播与终端沟通的配合，形成了后两者比较完整的品牌营销体系。
娃哈哈与康师傅对细腻的整合营销传播都还没有达到两乐的境界。它们更注重一种明星效应，一种品牌氛围的塑造。尤其是，它们比两乐在电视广告投入上，显得更加勇敢而执著，这可能与娃哈哈、康师傅一直以来形成的食品饮料行业的“霸主心态”有一定的关系吧！
康师傅在方便面领域独创“康师傅”品牌之后，建立起一套有效的营销模式。在杀入饮料行业之后，康师傅一方面采取跟进策略，一方面复制在方便面市场上的成功经验：大广告投入、快速度的终端铺货，强有力的终端促销。
不难看出，康师傅的手法几乎与娃哈哈有异曲同工之妙。双方都采取类似的方式向两乐发起进攻。
在精细化方面，娃哈哈更强于中间商的控制力，康师傅更强于终端促销。
但现在双方在哪一方面都没有比对方更占有绝对优势。双方的很多优势资源都是重合的，两个同样风格的企业碰撞，肯定会擦出火花。
从营销的角度上来分析，不可能直接评判哪家的争霸手法更准确，更高明。两乐细腻的营销手法，容易在渐进中建立起自己的稳固位置，但速度明显有点缓慢；康师傅和娃哈哈，激进的品牌营销，虽然有点粗糙，但优点亦很明显，速度快，势头猛，很容易给消费者以强大的消费“心理压力”，也许在其他品牌还在精耕细作，逐步投入时，后者已抢先一步，赚得盆满钵满了。
由于从方便面市场半路进入饮料市场，在通路建设的中间环节，康师傅没有娃哈哈那么“精细化”，而且康师傅在进入饮料市场时，饮料市场的竞争已经很充分化，如果像娃哈哈那样去精雕细琢经销商体系，时间上也来不及。既然中间不够完全精细，康师傅就将主要目标转向终端。
终端建设一直是康师傅工作的重中之重，让消费者伸手可及，比竞争品牌占据更大的堆头，拥有更健全完善的终端网络，是康师傅终端建设的核心。争霸终端，是康师傅自进入中国市场以来，实现其行业领导者地位的主战略。
娃哈哈与康师傅的终端“交火”，始于茶饮料。在茶饮料市场，旭日升是开创者。但是康师傅在经过强烈的市场运作之后，其旗下“冰红茶”、“冰绿茶”两款茶饮料，以横空出世之态，将“旭日升”赶下市场领导者品牌的位子，一举拿下全国50％的份额。这是继方便面市场之后，康师傅取得的最辉煌的战绩。在市场上善于跟进的娃哈哈，迅速反应，就在康师傅立足未稳之际，利用康师傅用惯了的手法：明星广告，推出娃哈哈“非常茶饮料”。娃哈哈大手笔请来周星驰和冯小刚担纲广告片主演，中港两大高手的激情演绎使娃哈哈的“天堂水龙井茶”风起水涌。被攻击的康师傅坐不住了，不惜花精力采用“终端拦截”之术，以保竞争优势。据央视国际网站报道，在2001年的广州市场，“康师傅”曾出手拦截“娃哈哈”。为了在终端上打击娃哈哈，“康师傅”在各个零售店“收购”娃哈哈冰红茶，用他们的产品“换回”娃哈哈的产品。并以“专卖协议”的方式限制零售商的经营行为，同时许以更大的利益承诺，以确保终端就范。
终端是营销实现的关键，但终端的实现最终是要靠渠道的扩张力。
终端不是孤立的一个层面，只拿一点而忽视整个渠道的建设，企业不会长久。终端争夺战最终的决定权是企业对整个市场的掌控能力。
市场竞争没有谁输谁赢，康师傅势头比我们猛，有人劝我学习康师傅。我跟他说，康师傅更不好学。它那200多万个销售点，都是用自己的钱堆出来的。现在康师傅企业效益好，渠道和厂家相安无事。一旦中间的某个链条出了问题，牵一发而动的是全身。
娃哈哈建设通路讲究的还是网络节奏和细密度，很快很细，不太凶猛。劲全使在一个地方。联销体最大的好处是，经销商和我们共同承担市场风险，所以我们的整个市场运作是在低风险、高合作的态势下进行的。
其实，康师傅的终端拦截，更是外在意义上的一种强者姿态。因为你不可能在所有市场都能拦截对手，最重要的是，你的对手又绝不止娃哈哈一个。业界人士在评说此次两大巨头的“短兵相接”时说到，由终端争夺引发的通路革命仅仅是个开始，双方的发力和对决还在后面。
但无论如何，康师傅在终端的发力向娃哈哈施加了强大的压力。有一个叫宋辉的人在2002年的《销售与市场》上，曾经发表过一篇醒目文章：《娃哈哈——非常时期的非常提醒》。
这篇文章以比较委婉的口气“点名”娃哈哈应该向跨国公司学习。
宋辉认为，娃哈哈无疑是最具有销售执行能力的企业之一，尤其是对于批发客户超强的控制能力更是令人尊敬。不过，这些并不意味着娃哈哈拥有最科学的销售模式，也不意味着它今后的执行能力必将保持“天然”突出。娃哈哈的“联销”模式存在明显的缺陷——缺乏对零售市场的直接控制能力。
不断追求利润最大化的本性决定了批发客户永远不会踏踏实实地替某个企业（或产品）做市场，只有强化对零售市场的控制力，降低企业对批发客户的依赖度，才是真正保持企业长期利益的手段。
一个企业一旦成功，总是被别人拿着放大镜研究上百次，娃哈哈已经被人研究了无数遍，这些我们已经习惯了。
同样，别人研究我们，我们也研究别人。娃哈哈去研究谁？可口可乐就是我们最好的老师，不向可口可乐学习的人是傻子。
可口可乐推行的营销模式是：重点客户＋通路直销＋零售渠道深度分销，其主要特点是“自己做终端”。其中，零售渠道深度分销主要针对的就是终端，其执行模式是：企业销售人员负责区域内零售客户拜访及订单获取，协议客户负责区域内零售客户的供货及公共区域的产品的销售（公共区域指无协议客户覆盖的剩余区域，通常是销量较低的非重要区域）。
可口可乐成功的销售经验包括：预售制、沿街贩卖、销售流程、拜访客户八步骤、产品陈列规范、生动化原则、客户卡、销售日报告、信用审核制度、客情关系处理等，这些销售“软件”极大地帮助了可口可乐提高在市场营销和销售管理方面的竞争力。
显而易见，零售渠道深度分销模式与联销模式相比具有终端优势：在保持有效控制大客户及通路直销的基础上，保证了企业对零售市场充分的控制能力，降低了企业对于批发客户的依赖度。由于这种模式的建立和完善较复杂、周期长，因此其效果的优越性只会在未来几年内随项目的不断完善逐步显现。
随着我国经济不断进步，中心城市对周边市场消费者的“示范效应”将不断增强，就快速消费品而言，谁能够占领市场的中心，谁就将赢得整个市场。娃哈哈的产品在中心城市的竞争能力不足，因此在未来几年内，娃哈哈若不能很快地强化产品在中心市场的竞争能力，其在“广大农村市场”建立的优势将随着经济的持续进步和交通的不断改善而逐步丧失。
可口可乐究竟给中国企业带来什么启示？看一看可口可乐对销售人员的要求就知道了。
开发所有的销售渠道特别是零售渠道。对每一条街、每一条巷、每一个社区挨家挨户地毯式搜寻，寻找一切可以销售可口可乐饮料的客户。可口可乐的客户特别是零售客户的类型非常之多；连锁店、超市、大卖场、火车站、流动售货车、飞机场小卖部、大学校园食品店、游戏机房、面包房、歌舞厅、旅游船餐厅、寺庙、军营、监狱等等凡是可以销售饮料的零售店都要开发出来。可口可乐公司明确提出：全世界所有的人都是我们一个产品或全部产品的潜在消费者。
终端如此重要，娃哈哈到底怎么去做终端？宗庆后的思路是，决不绕过联销体自己去做，而是同联销体一起加强精细化市场运作。他不断重复自己的一个观点就是：最适合的就是最成功的。
1000多人的销售队伍将完成60亿的销售额，这是中国式的人民战争，而不是洋式的人海战术。娃哈哈的战略是：永远坚持搞代理制，从联销体网络构建到特约二批网络建设、区域责任制、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。这才是在中国国情下最为成功的销售模式。
另一方面，宗庆后在舆论上及战略上也开始实打实地调整，体现了他一贯的“实用主义”作风。
娃哈哈在网络建设和农村市场取得胜利后，随着饮料市场城市争夺战的加剧、市场重心的前移、终端竞争日益激烈，开始着力加强终端建设，加强终端控制力。用不了多久，在全国各地的城市终端旺点，你会对娃哈哈纯净水、茶饮料、果汁饮料等系列产品的见货率、陈列面、终端销售热情发出惊叹！
说到底，方法可以有不同，但目的只有一个：终端控制。从“终端”理念的理解上来讲，可口可乐与中国企业在开始进入市场的时候就已经决出胜负了。可口可乐是先挖渠、后流水；中国企业是先流水，后挖渠。可口可乐在中国大陆市场是在赔了几年之后才开始盈利的。但可口可乐的“赔”赚来的却是分布各地的瓶装厂、训练有素的员工队伍和对市场渠道的深度开发。相反的是，当年的很多中国企业过分追求利润，经营模式粗放化，没有先进的管理理念和营销理念做支撑，所以一个一个先后倒下。
这一先一后的做法，导致了20年后各自命运的殊同：一个是不断地攻城掠地，屡屡得手；一个是屡战屡败，节节败退。
在这一方面，娃哈哈可以自豪地认为，他们跟上了可口可乐的节奏。
第二章 得通路者得天下通路升级(1)
2003年10月的某个中午，58岁的宗庆后，走在北京的大街上。
他的随行人员说，老板走着走着，会“突然”拐进路边的小店，“检查”娃哈哈饮料产品的铺货、销售情况。
不过北京娃哈哈的管理层往往并不怎么担心类似的“袭击”：最近一段时期，娃哈哈发起了一场“一竿子到底”的零售终端争夺战。按宗庆后的话说，这是对包括台资在内的众多海外饮料大公司“面对面”的战争，而战争的最后结果是，“娃哈哈依然占有明显的优势”。
在宗庆后的企业发展战略中，有一个著名的“发展三阶段论”。所谓三阶段，是指企业在发展过程中要根据自身的实力，一步一步地使力，在每一层次做与该层次相匹配的事，而不是无理性地跳跃式地发展。
联销体政策是娃哈哈为适应当前中国市场的现实状况而发展出来的一种通路策略，为娃哈哈立下汗马功劳。但娃哈哈在通路上的发展不是一成不变的，而是要视市场和消费者的变化而变化。
娃哈哈的通路变革经历了三个发展阶段。第一个阶段就是我们说的初步建立起联销的网络体系，在二、三级市场建立了娃哈哈的通路优势。第二个阶段是娃哈哈发动“蜘蛛战役”，把县级批发商也笼络在娃哈哈门下。第三个阶段就是决胜终端和反攻一线市场。
与两乐和台资企业不同的是，娃哈哈的终端建设是与娃哈哈的经销商共同完成的，我们在加大对批零渠道控制力的基础上，加强终端建设。
对于联销体的优势，宗庆后是认识很清楚的，而联销体在宗庆后企业发展的总体战略中，只是一个战术问题，随着环境的变化，联销体也会随战略的变化而发生变化。
赢周刊：不少关注娃哈哈成长的营销大师指出，娃哈哈的网络体系要支撑下去，必须“永远”地解决三个问题：一是娃哈哈必须保证向经销商推出的产品是畅销的大众商品；二是长期为经销商提供一个合理的利润；三是娃哈哈必须具备强而有力的市场维护能力，不把市场管理和广告压力转嫁到经销商身上。对以上的三种观点，您有什么看法呢？
宗庆后：企业在发展的过程中都会不断地遇到新问题，战术是暂时的，不是永远的。
至于上述的三个观点，我有这样的看法：娃哈哈推出的产品都是紧贴大众的消费脉搏，我们的产品可能不是全面畅销，但很多的消费者都会知道娃哈哈这个企业，在全国还是有着很广泛的知名度。“长期为经销商提供一个合理的利润”这个问题，我们一直都在做，并且会永远地坚持下去，保证经销商有钱赚，他们才会销售我们的商品，营销网络才能搭建起来，厂家和经销商的关系就是鱼和水的关系，相互依存。娃哈哈在实际操作过程中，帮助了经销商很多东西，如仓库管理、公关促销等，从来不会出现把市场管理和广告压力嫁接到经销商身上的事情。
我认为娃哈哈应该“永远”解决的问题只有一个：永远地做到物美价廉。只有物美价廉才能使厂家、经销商、消费者共同造就三赢的局面，也只有这样食品行业的生态链才能健康地发展下去。
壁垒般的通路建设，成为娃哈哈长久以来争胜市场重要的核心营销竞争力。由于通路、网络资源的运营效率较高，使得娃哈哈的产品能够在较快的时间内迅速分销到全国，迅速铺进各类适销终端，迅速达成产品旺销。娃哈哈的通路模式、网络数量和质量，在快速消费品领域独占鳌头。
于是，大批的模仿、跟进者纷纷效仿，通路、网络建设，通路、网络下沉一时成为市场上各个厂家的营销“主旋律”。下沉、下沉、再下沉！原本平静的二、三级市场，已经成为各个厂家的必争之地。原本不需要进场费或进场费很少的地县级连锁超市，也在悄悄地抬高了进入的门槛。
市场竞争的天平，从过去失衡的状态，逐渐归于平衡。通路在快速实现着扁平化，厂家透过省级代理直接进入地县级市场，甚至直接经营终端，二、三级市场巨大的消费潜力和目标消费群体，引得无数企业竞折腰。
在这样的市场大背景下，娃哈哈的通路优势由原来的“独有”变为“共生”。娃哈哈能够做到的，其他企业也能做到，有的甚至还能够做得更好。
显而易见，在二、三级市场，面对竞争厂家终端竞争能力的大幅提高，娃哈哈的分销优势和终端竞争力在一点点弱化。同时，在以北京、上海为代表的特级消费市场和以省会城市为代表的一级消费市场，娃哈哈的营销优势还没有充分建立起来。
在激烈的竞争中，与娃哈哈交过手的品牌很多，其一一溃败的原因并非娃哈哈有多强大，而是因为娃哈哈遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网络，才使得娃哈哈能够得以长久立足。但这种“网络模式”并不难复制，所以在大批的跟进者读懂弄清后，便纷纷开始模仿、建设娃哈哈式的通路和网络。在通路、网络建设和产品一样日益同质化的今天，娃哈哈的“网络优势”必须升级，以保持娃哈哈在通路上的优势。
张瑞敏曾经针对沃尔玛、家乐福等世界连锁企业进军中国发表了一个语惊四座的预言：海尔未来的竞争对手不再是家电企业，而主要将是沃尔玛、家乐福这样的超大型的终端零售企业。
应该说，张瑞敏的这一判断是非常具有先见之明的。
大卖场的出现不但改变了中国市场的终端结构，而且改变了整个通路的运作。
大卖场已从一级城市逐步波及到二级城市，大卖场的影响力和对中国商业形态改变的作用也逐渐显著。在一级城市已开始占据终端的主导地位，在二级城市也开始建立平台。
按理说，饮料消费最多的地方应该是大城市，为什么娃哈哈一直以来坚持以农村市场为主的方向，并且成就了气候呢？
因为我们要求经销商先付款，这在城市大卖场很难实现，在农村却是很早就实现了的事。我们有一支很强大而且忠实度比较高的经销商队伍，大家已经建立了信任感，所以能实现货到付款，也正因为这样我说我们不缺钱。但是在城市市场里，特别是那些国外的大卖场，我们的产品进去都要听他的，很受气，再拖你三个月都不付款，越是畅销的名牌产品他越让你卖得便宜。
这两年开始大卖场兴起了，我们也很重视，但是大卖场一个月要销售200万的货，压三个月的货款，经销商要有七八百万才能应付，对周转资金的要求很高。可是现在的很多大卖场太不规范了，它拖欠三个月才付款，用供应商的货款再去开第二家卖场，还低于进价销售，长此以往对中国的工业很不利，对商业网络也很不利。即使是国外商业企业，有的压货两个月付款，有的拖你三个月还不付款。中国人开的超市倒没有那么牛气，可是也不规范，欠了你的钱倒闭掉了，你没处找去。
终端问题已成为营销重要的问题之一，因为消费者最终是通过终端来进行消费的。有一位娃哈哈忠实的消费者，曾经给宗庆后写过这样一封信：
我是一个学生，我是浙江人，我为娃哈哈感到骄傲。
我在外地读书，走过比较多的地方。我喜欢饮料这个行业，也有一定了解。
对于娃哈哈的市场表现，我也有了解。因为我每走到一个地方，我都喜欢看看娃哈哈在当地的表现，就像是娃哈哈的业务员一样。
在浙江的市场上，娃哈哈当然不表现很差，在县市这一级市场绝对是领先的品牌。纯净水市场，主要对手是天与地和农夫山泉，其中乐百氏已经没有市场踪迹。茶饮料是娃哈哈和康师傅，统一落后。娃哈哈果汁也行。娃哈哈牛奶不行。但娃哈哈即使在家门口杭州，在家乐福等大卖场里，产品铺货也令人失望，卖得也一样差。这就是娃哈哈需要解决的大问题。在浙江这样的市场上肯定是娃哈哈市场占有率最高的地方了，全国其他地方都不可能有如此好的了。但问题也是很明显的，娃哈哈的弱点是，终端广告少及促销少，不能形成强大的卖点，在有相同产品的竞争中竞争力最小，购买选择最后层。
应该说，持有这一种想法的人大多数是一级市场上的消费者，但这些消费者也是不可以忽视的。娃哈哈在二、三级市场攻城掠地之时，不可能对大城市的终端坐视不管。
通路升级已经成为娃哈哈最为迫切的问题。
第二章 得通路者得天下通路升级(2)
如何实现通路升级？宗庆后在两个方面与对手展开了通路升级作战。
在渠道维护和终端建设方面，前一段确实相对薄弱。我们已经开始加大力度，以前娃哈哈2000个营销人员销售60个亿，我们要将这个队伍扩展到8000人甚至更多，这些人主要会用在渠道维护上。现在，各地经理和经销商正在做计划。
虽然娃哈哈正在按既定的步子继续扩张，宗庆后心里还是有些不踏实。
“下一步必然是恶性竞争”。宗庆后对国内饮料市场发展趋势并不乐观。
2004年以后，市场对企业的积压是双向的：一方面，整个饮料市场已经过了基础薄弱、增长放量时代，今后的增长，必然是比较缓慢的；另一方面，来自跨国大公司的挤压越来越强，一些中小规模的本土企业，很难适应大规模的异常激烈的终端战争。
终端的畅通是饮料行业必胜之道。人们对于饮料的消费除个性与文化等潜在因素之外，更需要伸手可及！在口渴难忍时，要花十几分钟才能找到的产品，无论其本身多么优秀，都不可避免面对失败的恶梦。
正如可口可乐的行销人员在谈及成功心得时，经常得意地说，最主要的是产品要无处不在。要使产品伸手可及，要使它在舞厅、理发店、办公室、火车上等地方可随时取用，要让人们无法回避可口可乐。
而目前很大一批国有企业，实行代销制，由代理商把产品分销给各零售商，但大多数产品在代理商的仓库里就停滞不前了，消费者根本无缘见到他们的产品。
从营销体系上看，不论统一、康师傅还是可口可乐，都力求建立能自由掌控的分销体系。康师傅在１９９９年前就着手改造的分销体系，到现在，除了一级和二级经销商外，康师傅自己掌握的末端就达２２０万个。
随着市场的变化，终端的建设已是越做越细了。在深圳和广州，百事可乐和可口可乐的争夺，就已经到了让一间小小的杂货铺在其门面挂上某某百事可乐店或某某可口可乐店的招牌的程度。
竞争的加剧，使市场竞争的战火燃到了一线的柜台。众多企业都在销售终端争取更大、更好的位置来陈列产品，并配以ＰＯＰ广告的张贴等各种形式，全面地展示自己的产品。对于产品陈列的要求，已经精准到诸如货架长度、货品摆放层数、不同类型产品、摆放次序、堆头形状等。
宗庆后说，渠道维护和终端促销已经引起娃哈哈的足够重视。促销是产品与消费者沟通的有利工具。当消费者的地位日益重要时，就更需要我们用促销这把利剑，提高销售量。
当可口可乐公司散发了一亿多件带有可口可乐标志的小礼物时，其品牌力得到迅速提升。当时随手拿到的一件日用品几乎都能看到可口可乐的标志，从而给人们留下极深的印象。
在目前的中国饮料市场，尤其在大城市市场终端，娃哈哈开始加强终端促销的力度。调查显示，现在销售终端的广告伞、路牌、店牌、POP等等终端促销工具，大部分都被两乐占领！自动饮料售卖机、体育场、网球场、食堂、商场等等人们休闲与购物的地方，本上品牌的信息实在少得可怜。
宗庆后说，在我们投以重金进行广告宣传与品牌传播时，一定不要忘了终端促销的整合。
通路升级的第二个方面，是娃哈哈开始全面反攻一线市场。
自2002年开始，娃哈哈发动一场针对两乐系、台资系的大决战，娃哈哈人称之为“三全战役”（全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场）。这意味着，一向以农村包围城市为主要市场策略的娃哈哈，今后将全面展开“攻城战”。通过此役，娃哈哈不仅可以收下其他竞争对手衰落后遗留的地盘，而且，在两乐和统一、康师傅固守的心脏地带开辟新战场，以攻为守，从而牵制对手，在战略上赢得主动。
宗庆后认为，四大境外品牌通过十几年、二十几年的努力，已在我国大中型城市完成了布局，包括布局设厂、网络建设、终端形象，其市场占有率明显高于国内品牌，其先行重点投入的碳酸饮料、灌装饮料市场中优势明显，超过国内企业。而且随着境外的四大品牌在大中城市主战场相对立足稳定后，目前正在向国内企业所占据的优势市场渗透，同时也在开始走多品种经营之路，已经或准备在国内企业比较占优势的品类中投入竞争。为此，宗庆后说，从２００４年开始，中国饮料市场将展开娃哈哈、可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等几大企业瓜分份额的正面决战。现在，可口可乐、统一等企业已经重兵投入到农村这个大市场。
娃哈哈反攻一线城市市场，两乐及康、统重兵下沉二、三级市场，双方在通路上的逆向操作，证明了饮料行业在通路上迎来了“全面通路整合”时代。
渠道扁平化发展已是未来发展的必然趋势，饮料行业也不例外。当众多洋巨头发现往日的文化与行销艺术已渐渐跟不上时代与消费者变化的步伐时，便又开始了新一轮大战：“渠道整合”，希望以此来扼制中国品牌的蓬勃发展！
在中国市场，尤其是广大的农村市场，要想达到以上“伸手可及”的效果，并非易事！可口可乐与百事可乐也不例外。面对巨大的销售压力及品牌文化逐渐模糊的处境，两乐都在积极寻找出路！“文化专家”可口可乐联合“网络专家”宝洁，百事可乐牵手都乐，都企图通过渠道优势的互补，达到共赢。
可口可乐公司与宝洁公司重新组建新的公司，经营果汁等饮料，并进行双方的渠道优势联合促销，希望能够在中国市场上重新杀出一条新路子，重现昨天的辉煌。
有业内人士透露，根据联合促销计划，在饮料方面，可口可乐和宝洁致力于使品牌行销活动结合各地域及各类消费者的需求。新的合资公司希望能生产适合各年龄层次消费者的饮料。除了扩展现有的饮料业务，新公司还将考虑进行补充性收购。
可口可乐（中国）饮料有限公司华南、华中区业务总经理穆智权认为：可口可乐加大力度争夺二、三级市场，争夺的目的不是抢食现有的小蛋糕，而是与对手共同将蛋糕做大。而可口可乐所指的对手，就是娃哈哈。
在接受记者采访时穆智权说，可口可乐感受到了来自竞争的压力，有竞争才能有增长。竞争对大家的成长都会有帮助。他认为目前的竞争不仅来自于老对手百事可乐，还来自于在本土崛起的娃哈哈。虽然可口可乐在中国市场上仍然雄踞饮料霸主地位，但在碳酸饮料的销售上不仅感到了百事的压力，同时娃哈哈的非常可乐也正在疾步攀升为可口可乐、百事可乐之后的第三位。
对于一直走城市路线的可口可乐来说，进入小城镇要花费较大的力气。可口可乐认为，像娃哈哈进入城市一样，可口可乐进入农村市场也要花费更多的成本。原因是各自有先入为主的优势。
可口可乐进入农村、小城镇市场的办法是与经销商结成伙伴关系，即101伙伴模式，不仅是将产品卖给他们，还要提供培训、服务等更多的帮助，使他们从中能够得到更多利益。但价格上不会降低。穆认为，价格战不是占领市场的办法。虽然可口可乐没有价格上的优势，但目前消费者对品质的要求已在提高，影响力是优势。更多消费者注重的已不是价格，而是品质。
两大饮料巨头的反向行驶能否顺利成功？我们不难发现，可口可乐的外包装也在变化当中，采用了极为喜庆的色彩，变得越来越“土”。而娃哈哈表示将推出新概念食品争夺新的市场。以往，娃哈哈的成功主要是在农村以及北方市场的成功，它们能否转化成城市、华南市场的成功？对于这一难题，宗庆后的解决办法是“讲究创新”。
针对对手全面启动农村市场，娃哈哈已抢先一步，悄悄渗透北京、上海、大连、天津、广州等一线城市。宗庆后转攻一线城市，一上来就出手不凡：一是通过推出新品功能饮料“激活”，激活大城市市场。第二个是“激活”的上市首选城市是成都，希望通过在成都的营销运作，跟同时激活西部市场，带动娃哈哈其他产品在西部的销售。
2004年4月，宗庆后出现在成都中国西部投资论坛上。随即就爆出了娃哈哈西部市场高层变动的消息：娃哈哈四川销售经理“下课”，新上场的是川中市场经理叶海，2月份刚从苏南市场调来。
对换人原因，宗庆后直言不讳：“作为西部中心的成都市场，销售没做好。”而配合“激活”的上市，宗庆后在成都实现了一个三级跳式的营销整合：城市、农村市场同时启动，全面占领终端。
宗庆后透露说，在营销上，娃哈哈“深耕”西部市场分两步走。第一步，四川市场要一分为四：分为川中、川南、川东市场，其他小地块并到贵州，便于具体管理。在这一步骤中，继续推行娃哈哈已经轻车熟路的联销体模式，培养当地的经销商，并加大促销力度。第二步，产品迅速从连锁超市铺货，到大商场，到杂货店，占领所有的终端。宗庆后要求四川分公司在终端市场上要达到并超过所有竞争对手的工作力度，要在大城市中建立一个正面作战的“样板”。
“激活”成为宗庆后战略反攻的标志性事件。
菏泽天成商行杨经理认为，娃哈哈在饮料业赢得霸主称号绝不是徒有虚名，它本身有多方面的强大竞争力。其一是它的渠道竞争力，这个大家是有目共睹的，也是被业界广泛称道的。这也是它的根本竞争力，也是一个差异化的竞争力，使得它有机会避开跨国饮料公司的锋芒进入它们的弱势区域。其二是娃哈哈的企业效率，是其他饮料企业无法比拟的。那些和宗庆后接触过的人没有一个不称道的，宗总的效率是惊人的，总部的一个指令一天内可以到达基层员工，而一般的企业需要几天的时间。渠道的效率同样也是惊人的，娃哈哈一个新产品的铺货现在可以在3天内完成80%——90%。在消费者的眼里，那几乎是在一夜之间完成的。
目前来看，“激活”无论是包装还是名称还是口感，都做得很到位。而且产品铺市也很好，广告更是没的说。业内都知道，娃哈哈的产品到那里，那里的广告商就会欢欣鼓舞，原因就是广告的力度也是惊人的。
从价格上分析，“激活”进货价比其他功能饮料要低4~4.5元/箱，而终端价格相近，所以给经销商的空间显得要大一些。实际上，在经销商的管理和维护上，娃哈哈在这几个对手当中口碑是最好的一个，经销商的满意度也是最高的。
在原有的全国营销网络的基础上，娃哈哈把“激活”的渠道分为城市大卖场、娱乐场所、交通渠道、学校和传统的批发零售渠道，细化市场管理，明晰经销区域划分。
“激活”从诞生到铺货上架,仅用短短10天左右。从大型KA,到小的街边便利店,从北京到二级小城市,从东北到华东,一夜之间,最好的堆头,最佳的货架摆放,“激活”出现在了它能够出现的一切地方。娃哈哈将它的通路优势运用得淋漓尽致。这也确保了“激活”在迅速推出的同时，尽快形成规模优势，进而转化为成本优势。
真正的竞争才刚刚开始。
第三章 与高手下棋营销消耗战(1)
如果单以对手而言，娃哈哈的第一个竞争对手应该算是太阳神。
娃哈哈当年起家的行业并不是今日的饮料行业，而是保健品行业。在上世纪80年代，在保健品行业，如日中天的是广州太阳神。娃哈哈由一家校办工厂起家，上马的第一个产品就是针对“太阳神”口服液的：娃哈哈儿童营养液。
我们对儿童营养液的研究是1987年，当年的娃哈哈还是一个校办工厂，只有3个人和50平方米的经营场地。那时候，中国已有3000多家保健品企业，市场上存在38种营养液，竞争环境相当严峻。当时，保健品行业的利润很高，利润也很诱人，我们按捺不住冲动，便要去生产第39种营养液。
娃哈哈营养液推出后，马上受到市场的欢迎，而“喝了娃哈哈吃饭就是香”的广告歌更是家喻户晓，我在杭州街头巡视的时候，发现孩子们对这句话能唱、能背，甚至改编成顺口溜。
这次也是娃哈哈在保健品市场上与当时保健品大户太阳神的第一次交火，是一场漂亮的市场细分之战。儿童营养液的热销使娃哈哈掘来了第一桶金，为以后的产品链、产品群的战略扩张积聚了资金。
宗庆后一炮在保健品市场打响后，并没有在保健品市场深耕细作。相反，宗庆后掉转船头，开始做儿童果奶。这样，娃哈哈与太阳神的交火只有这么一段短暂的时间。而宗庆后在最赚钱的时候却放弃了保健品市场，当时的主要判断就是：保健品市场鱼目混珠，市场规则不完全，企业容易一夜登天，也容易一夜变天。而宗庆后希望从事的是一个长线、健康的行业，一个可以有效施展个人才华的行业。
今天我们看来，宗庆后的这一步无疑是十分正确的，而太阳神一夜之间由盛而衰也说明宗庆后判断的准确性。
从真正的意义上说，娃哈哈的对手是乐百氏。
娃哈哈与乐百氏，在中国饮料市场上从1992年至2001年长达10年之久，成为针锋相对的竞争老对手。即使在2001年之后，双方的竞争也没有因人员的变更而停止。他们市场竞争的领域，主要集中在两条路线上——从1992年开始的乳酸奶市场，1996年扩大到瓶装水市场，2004年又扩展到功能饮料市场上。
10年竞争的结果，以乐百氏创业元老辞职、外来资本说话暂告一个段落。
2001年下半年中国饮料业最具杀伤力的新闻莫过于11月30日，广东乐百氏集团公司的创业者何伯权等四龙一凤经营团队集体辞职。南北传媒对此一阵爆炒的同时，纷纷把猜测的目光投向了中国饮料业龙头老大娃哈哈：同样作为法国达能集团注入大量资金的企业，娃哈哈会不会早晚成为乐百氏第二，遭遇类似的命运？出于娃哈哈扩张的需要抑或达能整合中国投资布局的考虑，娃哈哈会不会入主并购乐百氏？
对于突然辞职，何伯权在回答记者时表现了充分的理智：
记者：听到您和其他几位创业者集体辞职的消息时，我们感到非常突然和吃惊，作为乐百氏的缔造者，您为什么会选择辞职？
何伯权：辞职的主要原因是，作为经营者，我们与控股方达能对公司今后的发展战略的认识发生了严重的分歧，而公司今年的业绩增长亦没有达到预期的目标，为尊重大股东的决定，同时也与董事会权衡了利弊，我们才作出了自动辞职的选择。
记者：您与其他4位创业者为什么会一起辞职？
何伯权：因为我们在发展战略、经营思想等方面都有一致的认识，既然是因为这个原因辞职，就肯定会作出一致的选择，这样将更有利于新的战略的实施，对公司今后的发展也更有好处。
以何伯权为首的5名创业者，历经12年苦心经营，把一个投资不足百万的小乡镇企业变为全国著名的食品饮料集团，创造了驰名的“乐百氏”品牌，并在1999年入选哈佛大学教学案例。为使企业进一步壮大，2000年何伯权又积极倡导并促成同达能合资。但合资的效果还未显现，何伯权等5位乐百氏的缔造者，却不得不选择了集体辞职的做法。
何伯权说：
这是中国加入WTO之后给我上的第一课。中国企业要融入世界，就要接受西方企业的游戏规则，以前只是听得多，讲得多，现在发生在自己身上，更有感触，更能直接地理解。我感到对中外企业来说，都有太多的东西需要学习，这次经历对我来说，也是一笔宝贵的财富。
为什么一个是行业老大，一个是行业老二，又都和同一家外资合资，娃哈哈、乐百氏却走了不一样的路？
对于娃哈哈与乐百氏的关系，宗庆后是这样评价的：
就像可口可乐与百事可乐是世界饮料业的双子星座一样，娃哈哈与乐百氏是中国本土饮料企业的双子星座。
娃哈哈与乐百氏有近十年的竞争历史。在十年的对手较量中，双方都因此得到了巨大的发展。双方既是对手，又是合作伙伴。
娃哈哈与乐百氏的成功经验，涉及到许多方面。从市场竞争的角度分析，娃哈哈与乐百氏都具有强烈的市场竞争意识，坚持实施市场竞争导向的战略，变市场竞争的压力，为创造名牌产品和名牌企业的动力，极力扩大和强化自己的核心竞争优势，在激烈的市场竞争中谋求企业大发展。这是双方共同走向成功的一条十分突出的经验。
1989年，中山市乐百氏保健制品公司（乐百氏前身），与中山医科大学、华南理工大学、广东医药学院、广州微生物研究所等单位的专家合作，成功地开发出新一代人体高级天然保健饮品——“乐百氏”乳酸奶。试饮成功后，同年6月1日上市，凭借优异的品质，乳酸奶很快就受到广大少年儿童和家长的青睐，消费群体迅速扩大，产品销量与日剧增，持续供不应求。至1993年，乐百氏成为全国上千个乳酸奶市场的第一品牌，从1993年到1998年，独占鳌头保持全国市场占有率六连冠，荣列“中国最具竞争力民族品牌”阵营。
1992年元旦，娃哈哈运用“给消费者以实惠”的方式，在杭州市首先推出跟进性新产品——“酸酸的，甜甜的”的果奶，加入全国乳酸奶市场竞争队伍，揭开了与乐百氏竞争的序幕，开辟了双方针锋相对的第一条战线。娃哈哈日后随产品结构的调整，经营重心逐渐转移到了果奶上，以至完全取代儿童营养液，成为企业当家的惟一拳头产品，果奶市场份额上升为全国第二位，与乐百氏的对抗达到了势均力敌的竞争态势。
1996年，在全国乳酸奶市场趋于饱和的情况下，娃哈哈推出了市场前景看好的“我的眼里只有你”的新产品纯净水。乐百氏闻风而动迎接挑战，立即跟进推出乐百氏“27层过滤”的纯净水，有效地防止了双方之间差距的拉大，把彼此之间市场争斗的领域扩大到第二条战线——瓶装水（包括纯净水和矿泉水）市场，引导了全国消费者饮用纯净水的新时尚。这样，娃哈哈与乐百氏的品牌和消费者定位，就都从少年儿童成功地延伸到了成年人，而瓶装水迅速成为两家企业的第二个拳头产品，在瓶装水市场力挫群雄，当年市场份额分别夺得冠亚军，双方竞争进入了全面对抗的新阶段。
娃哈哈与乐百氏，市场竞争的策略和战术各不相同，市场竞争中所处的地位各有优劣，但都达到了殊途同归的成功目的。比如，双方都是以营销作为企业经营的中心，最高决策者都以主要的精力抓营销，与广大经销商按照“风险共担，利益共享”的运行机制，共同构筑了全国性畅通无阻的营销网络。但双方营销的思路却迥然不同，乐百氏是先占领中心城市市场，被称之为“城市路线”；娃哈哈是先占领周边农村市场，被称之为“农村路线”。又如，纯净水的广告诉求方式，娃哈哈采用“我的眼里只有你”的感性诉求策略，乐百氏则是“27层净化”的理性诉求战术，都达到了异曲同工引导广大消费者购买的目的。
曾经任乐百氏公司营销副总裁的杨杰强说，“乐百氏和娃哈哈的战争每天都在进行。”但是无论双方打得多么激烈，自始至终都没能升级到价格战。道理很简单，中国乳酸奶市场45％左右的份额都掌握在乐百氏和娃哈哈两家手中，而双方都不希望竞争到两败俱伤的地步。可以说，娃哈哈与乐百氏，既是市场上刀兵相见的竞争对手，也是相互促进的合作伙伴。
众所周知，在上世纪90年代，碳酸型饮料早已是可口可乐、百事可乐两个外资品牌的天下。而长期以来，非碳酸型饮料则始终以国内的品牌占绝对优势，除了大量的地方品牌外，全国品牌中又以娃哈哈、乐百氏为非碳酸型饮料中的执牛耳者，市场占有互为高下。从单个产品和局部市场来看，乐百氏与娃哈哈各有强弱。乳酸奶市场占有率，乐百氏全国第一，居娃哈哈之前；瓶装饮用水方面，乐百氏则居娃哈哈之后，地域上两者也各有不同。尽管两个品牌多年来小有摩擦，甚至发生过其中一方遇到麻烦对方有片刻幸灾乐祸的表示，但一直未发生过大的摩擦，对共同的市场规则把持较好。
在与宗庆后的双峰对峙过程中，作为乐百氏的掌门人，何伯权充分展现了自己的管理才华。
何伯权奉行“天地之间，以人为尊”的核心经营理念，坚持“以人为本”的发展方针，这就是乐百氏辉煌的根基。
“人才是企业取胜的根本，要把做人的工作放在首要的位置。”这是何伯权的人才观。他长于识才、用才，重视聚才、育才。乐百氏集团五大部门的副总经理，全国各省级市场的经理，以及各科室的主管，绝大部分业务骨干，基本上都是创业之初从北京、上海、广州等地人才市场，以及北京大学、复旦大学等全国名牌高等院校高材生中招聘，经过市场摸爬滚打成长起来的精英。
而在营销上何伯权更是充分体现了自己的天分。何伯权崇尚现代营销传播理念，其核心团体的营销策划水平甚至在娃哈哈之上，就是这样一个充满活力的精英团队、一个有着广泛影响力的品牌，为什么会出现问题？何伯权在公司的重大问题上也没有犯过致命错误，为什么会输给娃哈哈？
宗庆后说：
娃哈哈与乐百氏竞争了十年。在这十年里，我们打的是“营销消耗战”。
十年营销消耗战的结果，最终是内力决定胜负。
可以说，在十年营销消耗战中，没有犯什么大错的何伯权，犯的最大的错误是在“内力修炼”上总是比娃哈哈慢了一步。两军对阵，士兵比的是勇气，将帅比的是谋略。而在这一点上，以“技巧”见长的何伯权斗不过老谋深算的宗庆后。
第三章 与高手下棋营销消耗战(2)
十几年来，娃哈哈成功地实现了三次大跨越。一是1991年“小鱼吃大鱼”，宗庆后以上城区校办工厂兼并了2200人的杭州罐头食品厂，当年销售额就达到2.16亿元，比1990年翻了一番多。二是1994年起“西进北上”，兼并三峡库区三家特困企业，组建娃哈哈涪陵公司，以成本和运输优势，利税连年翻番，1997年产值达l.9亿元，利税4264万元。之后，在全国建立了60多家生产基地。三是1996年引进外资，与世界著名的法国达能食品集团和香港百富勤投资银行合资，外方投资现汇4500万美元（约合人民币3.8亿元），建设现代化厂房，从美国、法国、日本、意大利、加拿大等国引进90年代国际领先水平的纯净水和果奶生产设备。由此，建成了独资及控股子公司组成的实力强劲的跨世纪“联合舰队”。
宗庆后1994年的西进北上是一个重大举措，此举使娃哈哈通过整合企业的生产链获得了巨大的规模效益和成本优势。时至今日，娃哈哈在全国几乎每个省都拥有了自己的生产基地，相比之下，何伯权的步线明显慢了一拍，乐百氏在1997年才真正清醒过来。这一年，何伯权把中山总部建成当时国内规模最大、设备最先进的纯净水生产基地，一期工程的投资达2亿元。1995年至1998年，乐百氏建立了上海、宁夏、黑龙江、湖北、四川、江苏和河北七大区域生产基地，形成了以中山总部为中心，覆盖全国东西南北中各大区域、产能结构布局趋于合理的生产体系，但总体上规模小于娃哈哈。即使这样，到1996年，双方实力大致上旗鼓相当，还没有明显的差距。
1996年是真正的分水岭。
娃哈哈和乐百氏十年商战决定胜负的转折点是由于资本的力量。两家企业创办时间只相差2年，整个九十年代上半期，双方实力一直旗鼓相当，直到1996年，年销售额1000亿元的世界食品业第五大跨国集团法国达能与娃哈哈合资，首期注入资金4500万美元，并不断追加。娃哈哈以雄厚的国际资本为支撑点，在市场份额中攻城掠地，几年之间年销售迅速突破了60亿元。而乐百氏的年销售额却长期徘徊在10多亿元，差距开始越拉越大。
2000年3月，迫于竞争压力，何伯权最终与达能合资，合资方式相当于达能购买乐百氏母公司股份。达能控股92％，拥有绝对发言权；中山市小榄镇地方政府占5％，何伯权等5名创业元老仅占3％。
在此之前，乐百氏寻找合作伙伴的意向曾引起诸多国际巨头的关注。1999年3月，全球最大的投资银行之一，摩根士丹利亚洲投资有限公司执行董事保罗·希尔赶到中山市小榄镇，拜访今日集团年轻的总裁何伯权。
促使保罗·希尔拜访何伯权的另一个原因是，摩根士丹利的老对手高盛也在打“今日”的主意。为了表现诚意，尽管“今日”从未表露过合作的意愿，但摩根公司每年都有三次左右的定期造访。
投资银行家的试探终于有了结果，却是一个坏消息——他们被拒绝了。何伯权自有主张。
一年之后，也就是2000年的3月，底牌揭开——何伯权选择了法国达能，同届食品饮料业的跨国公司。在向媒体宣布之前，何伯权将今日集团改名为乐百氏，并买下了广州国贸中心大厦中的三层，将公司的“大脑与神经中枢”安置于此。
选择与同行合资，放弃与投资银行合作，何伯权表现出审慎的一面。投资银行是要把企业包装之后卖出去，至于谁是买主很难预测。如果几年后无法上市，投资银行的退出难以完成，往往通过金融衍生工具将资本变为债务。即使不考虑汇率风险，到那时企业也会背上债务包袱，非常被动。
何伯权说，乐百氏不是别人棋盘上的一颗棋子，乐百氏是一盘棋。
与达能合资的公司，是原企业剥离出乳酸奶与水这块资产，虽由达能控股，但商标仍归原有企业，授权合资公司有偿使用。管理层完全是乐百氏原班人马。
据说，另一家国际食品业巨子雀巢开价更高，但要求拥有乐百氏的商标。这显然与何伯权“不做棋子”的信念相悖，被拒绝。
合资的好处是显而易见的，从获利开始，33%的所得税免两年，第三年减半。与其他食品巨头比，达能相当年轻，成长性好，必有过人之处。乐百氏选择这个伙伴，管理、技术、营销上可借他山之石。
促成乐百氏与达能联姻的那股隐秘的力量，恰恰来自乐百氏最大的竞争对手——娃哈哈。
据媒体报道，宗庆后曾规劝一直奉行稳健财务路线的何伯权，“不要怕，让他们(指外资企业)进来。”宗庆后同时面授机宜，他一直拒绝达能参与娃哈哈的内部管理，并在合资公司的董事会董事成员中占多数，尽管达能是控股方。
何伯权似乎受到了娃哈哈模式的启发，在与达能的合资中采取了相似的方式。何伯权希望合资公司保持中国的企业管理特色、企业文化特色并使自有品牌发扬光大。
由于达能是两方的控股大股东，出于利益上的考虑，他会敦促双方避免恶性竞争，两者将从竞争走向竞合。
“以前广告费中相当一部分是用来狙击对方的，”何伯权说，“以后这部分冤枉钱大概可以省掉了。”
在广东的民营企业中，乐百氏以善于学习、强势营销和团队精神驰名珠江三角洲。在许多投资者的眼中，这是一块肥肉，是有增值潜力的优良资产。如果乐百氏上市发行股票，相信会吸引许多投资者。
但乐百氏没有走这条路。何伯权说：
对于上市，大家都往这条船上挤，很难得到机会。健力宝争取了好几年，都没拿到上市指标。按照现在的状况，奔波两三年，还可能是白忙一场；另一方面，目前国内证券市场极不规范，股市波动不直接反映大的经济形势和企业的经营状况，企业为了应对股市的升升降降，要耗费大量精力，可能企业会驰心旁骛，把主要精力不再放在经营发展的焦点上了。
1999年，中国银行为乐百氏提供了2亿元的信贷额度，农业银行是3亿元，但只是额度而已，肥肉吃不到嘴里。因为中国尚未建立真正的信用机制，要借钱先得抵押，或以股票质押。像乐百氏这样的公司，最大的投资是设备，只能以30%作价，而且在广东省外的工厂不作考虑。无形资产呢，评估10亿元可能只贷给你1000万元。
何伯权说，企业就像人，不可能不生病，就看你能不能病得起。如果没有资金实力，企业是输不起的，除非你永远不犯错误。在以前，地方政府可以通过指令使企业获得贷款，或影响当地税务局将税减免、延缓，现在银行、税务的制度不断完善，地方政府的职能也在转变，企业必须寻求新的“后台”。
这种“后台”，其实就是健康的、有效率的资本市场。国内资本市场的发育不尽人意，许多职能被异化，中国普通投资者很难真正体会到什么叫投资。“内资”不力，只好寻求外资做“后台”，乐百氏的合资故事也就不足为奇了。
娃哈哈与达能的合资一直被赞誉为中外合资史上最成功的教案。在引进大量宝贵外资的同时，宗庆后始终没有放弃“三个坚持”：一是坚持合资不合品牌，而且合资公司使用娃哈哈品牌必须有偿付费；二是坚持“娃哈哈”全权经营，至今达能已投资一亿多美元，但没有派一个人进入管理层；三是坚持凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一个人，全盘接收。因此，尽管已经合资，但娃哈哈的产品中却看不到达能的影子。
反观乐百氏，当初合资时也试图翻版娃哈哈模式，由达能做出两点承诺：一，维持乐百氏品牌不变；二，乐百氏经营班底不变。然而，这一承诺仅仅一年后就守不住了。
乐百氏从名不见经传到红极一时，也经历过市场的锤炼，它未尝不知道放弃资本控制权的厉害。但是，在其决定与达能合资之时，已是2000年，那时娃哈哈与达能的合资已有四年，其经营局面蒸蒸日上；而曾与娃哈哈平分秋色的乐百氏此时却因资金困顿而屡屡收缩拳脚，合资谈判已然失去了重量级筹码，不得已在资本控制权上一改再改。
对于中国的企业家来说，屈服于资本的意志，是一种新鲜的痛苦。资本决定董事会、董事会决定经营班子是国际惯例，而国内许多企业由于体制、人情等种种原因而难以实施。今后，尊重出资人权利，承认大股东的利益，遵守国际游戏规则，必将成为我国企业界的发展方向。
如果说1996年是双方差距开始拉开的分水岭，1998年则是双方正式分出高下的一年。
这一年，宗庆后气贯长虹地推出“非常可乐”，一举攻下两乐的空白市场，获得巨大成功。而在1998年，何伯权请来麦肯锡做战略咨询，忙于内部改革。
1998年4月，一条爆炸性的消息在各大媒体和企业之间传开：乐百氏花1200万元请“洋顾问”麦肯锡做战略咨询。
这个“天价”数字无疑大大刺激了人们的神经，更何况事件的两个主角都颇为引人注目，一个是国内饮料业著名企业，一个是国际咨询界独领风骚的“智囊”。于是，由此引发的新闻炒作热潮一直持续了相当长的时间。
这无疑是两个当事者所乐于看到的。
乐百氏一向是一家善于使用传媒力量的企业，从1989年创办到1992年改名今日集团，再到1997年收购乐百氏商标、2000年成立乐百氏集团，其间公司运作了一系列商业策划活动，它的许多手法入选了哈佛教案。
而麦肯锡1993年进入中国后，客户一直局限于外资公司，本土客户的开拓一直不甚如意。1997年，麦肯锡决定加大本土客户的开拓力度。借助乐百氏案例宣传自己，对开拓本土客户无疑十分有利。
此时的乐百氏正处于发展的巅峰。1997年，它的销售额增长速度达到了85.3％，乳酸奶连续数年全国市场占有率第一，纯净水全国第二。在取得如此辉煌业绩的同时，何伯权、杨杰强等五位创业元老也在思考着乐百氏未来的利润增长点和发展方向。
他们想到了茶饮料和碳酸饮料，尤其是碳酸饮料项目。何伯权甚至连产品的名字都已经想好了，叫“今日可乐”。何伯权后来说，他对“今日可乐”这个名字相当满意。
但是，鉴于可口可乐与百事可乐在全球碳酸饮料的强势地位，乐百氏的决策者们对是否上这个可乐项目有些犹豫不决。
就在这时，何伯权他们与正想大力开拓本土客户的麦肯锡相遇。双方很快达成了合作协议，由麦肯锡来为乐百氏做战略咨询和发展规划。
麦肯锡派出四名专家入驻乐百氏，前后历时四个月，最后拿出了一份近300页的咨询报告。
这份厚厚的蓝皮报告的核心是——造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者。
简言之，麦肯锡在经过“深入地调查研究”，在“借鉴国际国内先进经验”的基础上，建议乐百氏做“中国非碳酸饮料市场的领导者”，不要进入碳酸饮料领域。
于是，“今日可乐”胎死腹中。乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。
与此相反，乐百氏的老竞争对手娃哈哈在1998年进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。
非常可乐避开了两乐非常强势的大城市市场，转而致力于城镇及农村市场的开拓，并采用了与之相对应的低价策略，从而取得了巨大的成功。
第三章 与高手下棋营销消耗战(3)
在碳酸饮料市场，非常可乐已经形成同两乐三分天下之势，也已经成为娃哈哈的支柱性产品以及主要利润来源。
而乐百氏的茶饮料却并没有如期一炮打响。何伯权后来曾对人说，没有上今日可乐成为他“最懊悔的一件事”。
这一年，乐百氏的增长速度从上一年的85.3％大幅下滑到33.3％，并且从那时起就一直处于较低的发展水平，平均仅为25％左右。与此同时，竞争对手娃哈哈的增长却是乐百氏的好几倍，两者之间的差距迅速拉大。
几方面的压力汇聚在一起，最终促成了乐百氏与达能的合资。
何伯权本来寄希望于与达能的合资来迅速提升乐百氏的业绩。但在市场上已慢一拍的乐百氏，要迅速走出低谷并非易事。2001年，在合资一年之后，乐百氏进行了一次至为关键的组织结构变革。
改革前的乐百氏，是按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下工夫，这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。改革后，乐百氏采用了事业部制的架构：在总裁之下设五个事业部、八个职能部门和一个销售总部。其目的是利润中心细分，瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共五个事业部每一个都将成为一个利润中心。同时减少了中间层，集团的权力结构由从前的五人会议，变为一个总裁和十四个总经理，成为一个更加扁平化的组织架构。
组织架构的调整完成后，一个曾被外界传为佳话的五人创业元老，一下变成了一个总裁和十四个总经理。至于其中最重要的问题——压力是否来自达能？何伯权否认了这种说法，他说，事实上，达能并不希望乐百氏这样做，他们认为原来的五人团队运作不错，没有必要采取大的动作。因为如此大规模的组织结构调整“风险非常之大”。达能方面希望慢慢动，实现平稳过渡。今天看来，这样一种委婉的说法，其实质还是来自业绩方面的压力。
对何伯权等五位创业者来说，从乐百氏决定与达能合资的第一天起，他们的角色就有了根本性的转变，从原来单纯的创业型老板变成了股东兼职业经理人。作为股东，在董事会你有与股权份额相等的决策权，但作为总经理，你必须不折不扣地执行董事会的决定，包括战略目标和预期的业绩指标——哪怕你认为是不合理的，甚至是错误的，当你觉得没有办法或不应该执行时，你要么委曲求全，要么选择离开。
2001年10月前后，国内网站突然广为转贴一份由何伯权署名的文章，自陈乐百氏与娃哈哈竞争中的四大失误，此时的何伯权已做好了退出乐百氏的准备。
乐百氏为何全线受挫？
1989年，我和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等五人揣着中山市小榄镇政府出资的95万元，租赁广州乐百氏的品牌，创办了中山市乐百氏保健制品有限公司。随后，我们不惜一切代价推广、做大，在短短几年中投入3亿多元广告费，企业快速发展，不断创造奇迹。1997年全面收购广州乐百氏，成为乐百氏品牌的真正主人。
然而，1998年以后业绩的增长却出现了徘徊，乐百氏品牌力、产品力、行动力、执行力乃至整个企业的活力都出现了危机，除桶装水以外，全线受挫。这一年，乐百氏销售额仅增长了333％，远远低于1997年的853％，并且从那时起，竞争对手娃哈哈的年销售额增长率是乐百氏的几倍以上，这是为什么？痛定思痛，我认为乐百氏与娃哈哈的差距之所以拉得这么大，主要有以下四个因素：
第一是在企业的发展道路上。
娃哈哈与达能的合资搞得早，合资后它们手里有了钱，拓展业务自然游刃有余，而乐百氏却在许多年之后的去年才走上这条路。
第二是在选择广告媒体上。
娃哈哈比乐百氏更早几年选择了中央电视台做广告，而广东人普遍不看中央台，我们虽然投入了几亿元的广告费，却没有认识到中央电视台广告的威力和农村市场的广阔，当我们发现其中的玄机时，已经为时过晚。我们要去重新抢夺已经被娃哈哈占领的农村市场，所付出的代价必然远远大过娃哈哈。
第三是在占领市场地域的策略上。
乐百氏把重点放在东北、华北、华东市场上，错误地放弃了占尽天时、地利、人和的广东市场。娃哈哈在浙江市场的销售额占到它的总销售额的10％以上，而乐百氏在广东市场上的销售额只够娃哈哈在本省市场这个比例的零头。
第四是在开发新产品上。
最为懊悔的是错失了新产品占领市场的良机。娃哈哈在1998年推出了非常可乐，现在娃哈哈的非常可乐已经成为企业的支柱产品，成为企业的主要利润贡献来源。而在当时，乐百氏也准备上碳酸饮料项目，甚至连产品的名字都已经想好了，叫“今日可乐”，但很可惜，最后乐百氏放弃了它，而选择了茶饮料。令人遗憾的是，乐百氏的茶饮料并没有如期一炮打响，其主要原因：一是选择的时机太超前。那时候茶饮料在中国市场还处于启蒙阶段，必须花大力气去推广，结果是事倍功半。二是企业构架的制约。当时乐百氏的果奶和水在市场上供不应求，我们是在这个基础上推出茶饮料的。我们一直认为，倒闭或者走下坡路企业，除了管理糟糕和多元化影响之外，还有一个关键因素：很多企业靠一个产品起家，就再没有办法推出新的产品，比如三株、巨人、太阳神等。所以，乐百氏把果奶做到全国第一以后，就逐渐开发后面的阶梯产品，水、茶、果冻等一个个产品先后冒出来。这种做法本身没有错，问题是没有把这些产品分开来做，而是所有的人都围绕这些产品展开工作，这样大家都不想花力气去推销新产品，因为集团每年都有销售额增长指标，这个指标靠推销老产品就可以完成，而靠推销新产品则不一定能完成。比如，给一个分公司下达1000万元的销售任务，他们只要把心思稍微放在水或者果奶上面，就可以轻松完成，而如果把精力放在茶饮料上面，取得的销售额可能只有300万元。因为怕没有退路，谁也没有把力气花在新产品上面。三是规章制度的缺陷。过去的制度不严密，很多时候分不清各自的责任，也有很多制度形同虚设，执行力度不够也很严重，没有充分调动全体员工的积极性和创造性。
何伯权黯然离开了乐百氏的指挥台，心中的痛楚可想而知。对他来说，乐百氏等于是付出巨大心血拉扯大的孩子。在娃哈哈与乐百氏身上，今天的人们看到了资本力量下的取舍。合资之初达能对乐百氏有过承诺，答应维持乐百氏品牌不变和乐百氏经营班底不变。但这一承诺仅仅一年后便守不住了。答案很简单，失去了对资本的根本控制权，手中没有了底牌，再美好的诺言也随时可能化为泡影。在利润最大化的追求面前，资本的诺言是有条件的。
所以，何伯权的最终出局，是资本的选择，更是市场的选择。在达能图谋打理中国水市场，并且希望能够与可口可乐和百事可乐抗衡的时候，管理者与所有者发生分歧，谁该听谁的一望便知，最终出局的必然是管理者，尽管何伯权是乐百氏的创业者。
娃哈哈和乐百氏10年商战决定胜负的转折点恰恰也是由于资本的力量。在资本为王的时代，争斗了10来年的娃哈哈和乐百氏最终在达能的旗下握手言欢，两家间的竞争虽然还有，但是策略已有不同，关系也随之变得微妙起来。
达能中国区总裁秦鹏被宣布接任乐百氏总裁一职，这显然是达能的权宜之计。人们纷纷把猜测的目光投向了娃哈哈：娃哈哈会不会入主并购乐百氏？毕竟市场竞争激烈，乐百氏如果在别人手里“振兴”，又会掀起一场同门相残的战争。把乐百氏放给熟悉饮料业务的娃哈哈，似乎是达能最好的选择。
在外人看来，接手乐百氏对娃哈哈大有好处，一个强大对手消于无形，又平添一个知名品牌。可是宗庆后不承认这一点。有人猜想这是娃哈哈在讲价钱，因为还有蛛丝马迹传递出这样的意图——娃哈哈可以参与管理，但暂时不参与资本重组。宗庆后说：
乐百氏和娃哈哈的员工人数差不多都是１万人左右，但乐百氏的销售额不足娃哈哈的１／４。新增加十几个亿的销售额，我只要多几百个人就能干到——为什么要９０００多人来做？而且，乐百氏的产品品种少，生产线也不如娃哈哈先进，并购乐百氏还不如新建工厂划算。
宗庆后想说的是，乐百氏对于娃哈哈是个大包袱，“现在没想过，未来也不想”接手。但是，如果达能主动找到娃哈哈谈判呢？众所周知，买主为了压价，绝对不会把商品夸得天花乱坠，只会贬得一无是处。
由于一直没有插手经营业务，达能对乐百氏知之不多。就算达能了解乐百氏，由于达能系在中国有诸多企业，堂堂中国区总裁又何来精力专心打理乐百氏？
争论更多的来自接手的方式。娃哈哈提供的文章里，提到浙江省经济规划院副院长杨树荫的观点。这位据称长期跟踪研究娃哈哈的专家认为，从多方面看，娃哈哈与乐百氏某种方式的联姻，应该有广阔的想象空间。出路不外乎是：一、娃哈哈和乐百氏继续维持作为竞争对手的现有格局，这恐怕是达能不愿看到的。二、娃哈哈直接进入乐百氏持有一定比例的股份，也就是所谓的并购乐百氏。但由于双方都拥有庞大的独立运行的体系，结构复杂，难度很大。三是娃哈哈不介入乐百氏的资本重组，只接手对方的管理或是以某种战略同盟的方式，参与协调理顺双方的营销策略和体系。
这本是个“专家意见”，但经由娃哈哈之手传播，就传达了它的倾向。娃哈哈隐晦地给自己造势，想要“托管”乐百氏的意图很明显——参与管理，但暂时不参与资本重组。达能会不会顺了娃哈哈的意尚未可知，但争论看来是相当激烈的。
第三章 与高手下棋博弈之道(1)
除了乐百氏之外，在中国本土企业中，与娃哈哈算得上对手的，还有海南养生堂和深圳健力宝。深圳健力宝基本上属于忙活自己的一亩三分地，不仅与娃哈哈、乐百氏等相安无事，即使与众多中小企业，健力宝也很少大动干戈。
而海南养生堂明显就属于“另类”。它不仅敢于向娃哈哈叫板，甚至上演了一场“龙虎斗”。
在饮料食品业，养生堂可以说以“营销”和“策划”独步天下，其风头盖过娃哈哈和乐百氏。自1993年成立以来，养生堂的几大“营销策划”堪称经典：
1993年，“养育之恩，何以回报”龟鳖丸：“十大类病症千名病友”与“百名抗病勇士”大寻访、“100％野生龟鳖海南寻真”纪行；
1995年，“由内而外的美丽”朵而胶囊：“我心目中的好妻子”征文大奖赛、“女人什么时候美”设问征答活动；
1997年，“农夫山泉有点甜”：“喝一瓶农夫山泉，你为申奥捐一分钱”大行动、“一分钱一个心愿，一分钱一份力量”关爱贫困孩子的阳光工程；
2001年，“想知道清嘴的味道吗？”清嘴含片；
……
尤其是一句“农夫山泉有点甜”博得满堂喝彩，被业界奉为经典。应该说，整个90年代，在无数中国企业的沉浮兴衰中，养生堂以富有温情和浓郁人文气息的品牌塑造迅速崛起，相关产品走俏市场，勾勒出了一道可圈可点的独特的风景线。
养生堂公司基本上没有“海归派”，更不仰仗海外兵团，其营销策划靠的是“自家人”。其总策划就是公司总裁钟目炎目炎。钟大抵上属于低调的神秘人物，关于他的个人资料媒体报道并不多，互联网上也鲜有收录。据了解。钟总裁大约在20世纪80年代初进入《浙江日报》，一直任农村部记者。海南建省的1988年，他突然从浙报大院消失，“下海”登陆的地点正是几千公里外的海南。此后的消息变得模棱两可。一种说法是其间他曾做过娃哈哈儿童营养液的海南经销商。1993年，建于海南海口市金盘工业开发区的养生堂药业有限公司成立，一粒龟鳖丸令钟重出江湖。朵而胶囊、农夫山泉、清嘴含片、成长快乐儿童维生素咀嚼片，一发不可收。90年代中期，钟悄然回到杭州，公司总部设于西子湖畔距娃哈哈公司数公里之遥的青少年活动中心。据分析，他杀回杭州的原因不外乎两点：一是摸得准这片土地的地气，可谓知根知底；二是养生堂准备介入利润丰厚的饮用水行业，而杭州是水市场各路英雄云集的战略制高点。2000年，养生堂总部搬进了门面并不起眼的杭州黄龙体育中心侧楼。
而海南养生堂从海南搬回杭州后，最大的动作是向同城中的娃哈哈发出的“纯净水”挑战。
2000年4月，原本生产纯净水的养生堂有限公司公开宣称，纯净水对健康无益，农夫山泉不再生产纯净水，而只生产天然水，随后又在全国一些地区的中小学中开展了纯净水与天然水的生物比较实验。
农夫山泉此次策划可谓一气呵成，“天衣无缝”。4月份推出“小小科学家活动”，广告暗示纯净水不利于人的健康成长；5、6月份公开宣称纯净水对身体健康无益，农夫山泉停止生产纯净水，此举在产业界、新闻界引发有关天然水和纯净水的争论热潮；8月，悉尼奥运之前，在中央台黄金时段，“农夫山泉，中国奥运代表团专用水”的诉求呼应“纯净水是否有益于健康”的话题，有强烈的暗示作用（农夫山泉天然水是体育健儿饮用水，必然有益于健康），为沸沸扬扬的纯净水和天然水之争画上“完美”的句号。
农夫山泉此举引起轩然大波，以娃哈哈、乐百氏等为代表的全国各地数百家纯净水企业与农夫山泉针锋相对，展开了一场沸沸扬扬的“水战”，引起媒体和社会的极大关注。
4月27日，四川蓝光、怡宝、天河等10个品牌的纯净水企业在成都结成同盟，发表“联合声明”，严厉谴责农夫山泉，并表示必要时将诉诸法律。
5月30日，广东“水师”向“农夫”开炮。包括景田、达能益力、永隆、鼎湖山泉在内的16家瓶装水生产企业以及有关专家、行业协会负责人在广州天河宏城广场集会，借举办“饮水与健康”宣传活动之机，全力声讨农夫山泉。
高潮出现在6月。
平时为市场份额寸土必争、互不相让的众多纯净水企业感到，是团结一致的时候了。但群龙无首怎么行？必须有人登高一呼，号令天下。它们纷纷把期盼的目光投向了行业盟主娃哈哈。
6月4日，娃哈哈公司向各地纯净水协会及生产厂家遍撒“英雄帖”，发出了关于召开维护纯净水行业健康发展研讨会的邀请函。函称：“为了捍卫中国纯净水行业的健康发展，我们呼吁所有从事纯净水行业的同仁团结起来，行动起来，用法律手段捍卫自己的利益，让‘农夫山泉’的不法行为受到应有的惩罚。”
6月7日、8日，中国饮料工业协会及全国18个省市的69家纯净水企业云集杭州西郊的浙江宾馆。会议最后通过了《关于呼吁国家有关部门迅速制止养生堂不正当竞争、损害消费者、危害饮用水行业健康发展行为的联合声明》。

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