流动资产周转率=销售收入/ 流动资产平均占用额×100%
该指标用来衡量企业生产产品是否适销对路，存货定额是否适当，应收帐款回笼的快慢。
4.固定资产周转率。
固定资产周转率=销售收入/ 固定资产平均占用额×100%
该指标表明固定资产的价值转移和回收速度，比率越大，固定资产的利用率越高，效果越好。
三、获利能力分析
企业获利能力分析的目的在于观察企业在一定时期实现企业总目标的收益及获利能力。衡量企业获利能力的主要指标有：
1.资本金利润率
资本金利润率=企业利润总额/ 注册资本总额 ×100%
该指标是衡量企业经营成果，反映企业获利水平高低的指标。它越大，说明企业获利能力越大。
2.销售利润率
销售利润率=利润总额/ 产品销售收入 ×100%
该指标是反映企业实现的利润在销售收入中所占的比重。比重越大，表明企业获利能力越高，企业的经济效益越好。
3.成本利润率。
成本利润率=利润总额/ 成本费用总额 ×100%
该指标是反映企业在产品销售后的获利能力，表明企业在成本降低方面取得的经济效益如何。
4.资产报酬率。
资产报酬率=(税后净收益+利息费用)/ 平均资产总额×100%
该指标是用来衡量企业对所有经济资源的运用效率。
四、成长能力分析
企业成长能力分析的目的是为了说明企业的长远扩展能力，企业未来生产经营实力。评价企业成长能力的主要指标有：
1.股本比重。
股本比重=股本(注册资金)/ 股东权益总额
该指标用来反映企业扩展能力的大小。
2.固定资产比重。
固定资产比重=固定资产总额/ 资产总额
该指标用来衡量企业的生产能力，体现企业存在增产的潜能。
3.利润保留率。
利润保留率=(税后利润-应发股利)/ 税后利润
该指标说明企业税后利润的留存程度，反映企业的扩展能力和补亏能力。该比率越大，企业扩展能力越大。
4.再投资率。
再投资率=(税后利润-应付利润)/ 股东权益
该指标是反映企业在一个经营周期后的成长能力。该比率越大，说明企业在本期获利大，今后的扩展能力强。
必须指出，上述各指标是从不同角度、以不同方式反映和评价企业的财务状况和经营成果，因此要充分理解各种指标的内涵及作用，并考虑各指标之间的关联性，才能对企业的生产经营状况作出正确合理的判断。
□ 怎样筹资与资产评估?
资本筹集方式按我国现有法律规定，可以采取国家投资、单位集资或发行股票等方式。投资者可以用现金、实物、土地、无形资产等形式向企业投资。需要指出的是，企业不论采用哪一种方式均要符合国家有关法律、法规的规定。
(一)国家投资它是国有企业筹集资本金的主要渠道。国家资本金的特点是：产权属国家所有，所有者是国有资产代表机构或部门或其它代理人；资金不具有借款性质，不存在还本付息问题；资本金数额一般较大。
(二)联营投资
联营投资是指独立于本企业以外的法人组织和个人参与的，以利润分配为目的向企业所进行的投资。通常包括国内外的其他企业、单位、个人向企业投资。联营投资的资本金特点是：因为涉及投资者经营管理权问题，所以要处理好它们之间的关系，防止为了筹集而放弃主要的经营权。
(三)股票
股票是股份公司为筹集资金而发行的有价证券，是持股人拥有公司股份的入股凭证，它代表股份企业的所有权，股票持有者为股东。股票的特点主要表现为以下几个方面：
①股票是一种票式证券，票面应记载规定的事项，须由公司董事长签名和发行公司盖章；
②股东与股票的权利和义务不可分离，股票转让之后，股东就失去了相应的权利和义务。这一点不同于票据的转让；
③股票是财产所有权证书，而不是债仅债务凭证，但股东只有所有权，而无支配权。
(四)债券
企业发行的债券又称为公司债券，是企业为取得长期负债而向社会发行的有价证券，是持券人拥有公司债权的证书，它代表持券者与公司或企业之间的债权关系。
企业债券发行的条件必须符合：
①企业规模达到规定的要求；
②企业财务会计制度符合国家规定；
③具有偿债能力；
④企业经济效益良好，发行债券前连续三年盈利；
⑤所筹资金的用途符合国家产业政策。
(五)租赁
租赁是出租人以收取租金为条件，在契约或合同的规定期限内，将资产租让给承担人使用的业务活动。租赁有经营性租赁和融资性租赁两种。经营性租赁是指采用经营性质，以租赁形式代办租赁业务；融资性租赁是由租赁公司按承租单位要求筹措设备，然后出租给承租人使用，在租赁期内，出租人以现金的形式收回租赁设备的全部投资，取得利润，承租人以支付租金的形式租用资产进行生产经营活动。两者区别在于：经营性租赁除为承租提供租赁物外，还承担租赁设备的保养、维护、原料、燃料、配件以及培训技术人员多项服务的一种租赁，而融资性租赁在租金中不包括这些费用；经营性租赁在合同期内，承租人无权取消合同；而融资性租赁承租人在租赁期间有权发出书面通知取消合同。通过租赁，企业可不必预先筹措一笔相当于资产买价的资金就可获得需要用的资产。
(六)补偿贸易
补偿贸易是商品贸易、技术贸易和信贷相结合的产物，是企业之间，尤其是国际间投资、筹资的一种方式。通常做法是：不用现汇而在信贷基础上，由其它企业或外国厂商为本企业或我国企业提供生产设备、技术、原材料，投产后以本企业产品返销方式分期偿还设备、技术或原材料价款。
(七)商业信用
商业信用是指在商品交易中，以延期付款或预收款进行的购销活动而形成的借贷关系。是企业之间相互提供的信用，利用延期付款方式购入企业所需的产品，或利用预先收入贷款，延后交付产品的方式，得到一笔短期的资金来源。
随着经济体制改革和企业体制改革的不断深化，中外合资经营、中外合作经营、企业集团的组建、企业兼并与企业拍卖、企业股份经营、企业租赁与承包经营、企业破产清偿、企业经营评价以及抵押贷款和经济担保等新情况新问题层出不穷，而这一切又无一不与企业资产的价值密切相关。由于资产价值在某种程度上就是经济利益的代名词，所以，各有关利益团体都迫切要求能对企业资产的价值依法作出公正的科学评估，以维护各个方面的正当经济利益。
□ 你处在市场中什么地位?
(一)如何分析市场
对于某一产品市场，或你将要参与竞争的市场，下面这些关键点你必须做到心中有数：
1.全局观念的市场到底有多大?
2.这个市场的增长率是多少?
3.当前的市场是如何被细分的?
4.当前的市场趋势是否能指示不久的将来细分市场的主要变化?
5.目前参与竞争的是哪一细分市场，所占份额有多大?
6.竞争者所占有的市场份额有多大?
7.能激发现有消费者更大的购买力吗?
总之，对目前市场的了解越清楚，对潜在的增长来源越明确，提出成功的营销方案也就越容易。
(二)给产品定位
给产品定位就是选择以什么角度将自己的产品打入市场。在做这种选择时，必须把产品特征、质量、价格、公司形象和已树立的声誉置入视野之内。要牢记一个原则，如果一个品牌不在某些对消费者有意义的方面独具一格的话，那么它成功的可能性就很小。
任何市场都可以画出定位图，它既以判断为基础，又以市场为基础来绘制。它有助于显示当前产品是如何定位的，并且识别出改变现有品牌定位或者为当前市场上出现的适当位置引入一种新品牌的机会。
产品定位后，作为高级领导阶层，心里至少有个预知，该产品有几成战胜同类产品的把握，能带来的预算利润是多少。
□ 怎样进行市场预测？
管好一个企业，就是要管好它的未来，而管好未来就意味着对将来的正确预测。企业所处经济环境动荡不定，新技术日新月异，市场需求变幻多端，这就更要求企业不仅着眼于现在，更应关注未来，而预测正是联系今日和将来的桥梁。市场预测的主要目的，是要了解对未来的经营活动与决策有重要意义的各种不肯定因素和未知事件，为决策提供可靠的依据。
一、预测较重要的功能分述如下：
1.可作为(新)产品发展的方针
根据企业的长期销售预测可以了解目前产品究竟在寿命周期的哪一阶段。
2.可作为应引进哪一种新生产技术的依据
3.可作为生产计划及采购计划的依据：
根据短期销售预测的资料，可以编制销售计划，而根据销售计划也可拟定年度或每月的生产计划。从某种产品年度或每月的生产计划以及各种物料的购备时间，可以从容的拟定采购计划。
4.可作为资金计划、增资扩厂计划及人事计划的参考：
如果销售预测显示销路不久将大增，则应早日拟定资金计划，开辟新财源，准备扩充设备，增加生产量。
5.作为定价政策的研究：
根据销售预测和市场占有率的大小，企业可决定何种定价政策较为有利，并采取对企业较有利的定价政策。
6.可拟定存量水准：
如果企业不注重销货预测，则工厂有时会生产过多，而有时会生产过少。
7.预测进行步骤
有下列七个步骤应循序进行：
(1)确定预测的目标——其目的在把握整个预测工作的重心。
(2)搜集资料——搜集与预测对象直接及间接有关资料。
(3)资料的研判及调整——研判所获资料是否能符合预测所需，若不能符合，则有两种方法加以解决，一种是另搜集适合问题的资料，另一种是加以适当的调整。
(4)资料趋势的分析——例如将其绘成历史曲线，或求算其长期趋势等，以明了资料变化的一般特性。
(5)选择预测方法——选择预测方法时注意下列各点：
①广泛性
②准确性
③时效性
④可用性
⑤经济性
(6)未来数字的预测
(7)可能事态假设的检定——即众多方面事实与统计方法假设检定，以及检定预测结果是否正确。
二、预测的方法
现仅列出企业最常用的几种预测方法，以供利用及参考。
(一)德尔菲法
德尔菲是古希腊神话中的神谕之地，城中有一座神殿，据传能够预卜未来。二次大战之后，美国兰德公司提出一种向专家进行函询的预测法，称之为德尔菲法。它既可以避免由于专家会议面对面讨论带来的缺陷，又可以避免个人一次性通信的局限。在收到专家的回信后，将他们的意见分类统计、归纳，不带任何倾向地将结果反馈给各位专家，供他们作进一步的分析判断，提出新的估计。如此多次往返，意见渐趋接近，得到较好的预测结果。其缺点是信件往返和整理都需要时间，所以相当费时。
(二)订货法
企业通过散发订货单或召开订货会等办法广泛预订货的方法来预测市场对某种产品需求情况的一种预测方法。在汇总订货结果时，企业应当根据自己以往的销售情况，对订货量进行必要的修正。为了获得较好的订单返还率，通常对预订货的客户给予一定的优惠。
(三)意见收集法
1.高级主管的意见：这种方法首先由高级主管根据国内外经济动向和整个市场的大小加以预测，然后估计企业的产品在整个市场中的占有率。
2.推销人员、代理商与经销商的意见。由于企业里的推销人员、代理商与经销商最接近顾客，所以此种预测很接近市场状况，更由于此方法的简单，不须具备有熟练的技术，所以也是中小企业乐意采用的方法之一。此种预测方法虽然有很大的好处，但也有很危险的一面。
(四)假设成长率一定的预测法
这种销售预测的公式如下：
明年的销售额＝今年销售额×(今年销售额／去年销售额)
在未来的市场营运情况变化不大的企业里，这种预测方法很有效。若未来的市场变化不定，则应再采取其它预测方法，以相互借鉴。
预测和经营计划
经营者的意志必须把预测反映到经营计划上，这种预测才是有意义的。不论是长期计划或短期计划，在拟定计划之前，企业皆应妥善考虑各种有关的动向预测。所以，为了使预测充分发挥效果，预测和经营计划之间，应该密切配合。
在市场竞争中，采取“人无我有”的经营原则，就能顺利地开辟原先潜在的市场。顾客购买这种新产品一定会很踊跃，受别家企业竞争的威胁。但如反之采取“人多我有”的方法，也就是市场上哪种产品畅销热门，就步入后尘，生产哪种产品。这样由于大家都去生产这种热门货，而市场有限，因而获利不会太大。并且这种产品很可能会在市场上因生产过剩而严重积压，或因畅销周期已经过去而滞销，造成严重亏损。“人无我有”经营原则还有一含义，即囤积居奇之术。把别家所没有或普遍缺乏的货物囤积起来，等待最有利的时机和价格才卖，就一定能卖得好价钱、大价钱。
□ 如何打开市场?
对市场进行细分，选择了目标市场和确定了市场定位后，企业家面临最重要的任务是如何进入市场的问题，这也是企业营销管理的重要策略。没有固定的公式，以下只是介绍一些成功企业的策略做法，是否具有普遍意义，还要看不同的市场环境和企业环境。
(一)点、线、面三点进入法
这一策略是德国福斯(Volkdwagen)汽车公司有名的市场开拓方法。假设某企业选定某一目标市场，并确定其为最后攻占的目标区域，具体的进入方法是：首先，实行点的占据；其次，在第一个点的营销活动取得相当成功后，再在目标区域附近另选第二个点；再次，线形成后，再选一个第三点，此点应能与第一、第二点形成对目标区域包围圈，这样营销面积便告形成。在面积形成后，还要设立第四点，此点应放在目标区域的中央，这是一个非常重要的点。
(二)寻找市场机会进入法
美国菲利普、考特勒等三人合著《新的竞争》一书，对日本在国际营销中成功经验作了详细研究，从而提出寻找机会进入市场的五种具体方法。
1.寻找现成的机会。在选择好要打进去的目标市场时，要先找那些“被人遗忘”的细分市场，在这些市场站稳脚跟后，再进一步扩大市场。
2.创造新机会。这是指不是“依样画葫芦”地模仿别人的产品，而是要通过自己的研制和创新，以创新姿态出现在目标市场上，给消费者新奇的感受，刺激求新的心理需求。
3.实行创造性的推销。任何产品都有技术性突破，进入一个新市场也不是以全新产品为唯一因素，有时也可以对某些产品加以部分改进，就能提高市场营销能力。
4.适应和改变顾客的爱好。进入市场不仅要知道这个市场的消费者需要什么，爱好什么，也可以创造顾客，通过广告宣传来改变顾客的爱好，或树立新的消费观念。
5.了解竞争者和向竞争者学习。日本一家公司把竞争对手产生的自动洗碟机搬进自己的实验室，对这台洗碟机的性能、零件的数量、成本结构等一一加以评估，并对每一零件进行测定，确定其设计上的优点，了解竞争对手的技术能力、生产设备和销售系统。在了解与掌握对方具体情况的基础上，设计出性能更好的产品，这就为进入市场创造了良好条件。
总的来说，要拓展市场就要寻找进入市场的机会，而寻找机会则要求企业家具有观察力、综合分析力和想象力，“坐失良机”固然使人遗憾，“守株待兔”不去创造机会，也不会有大的成功。
(三)一点集中进入法
这是游击战中常用方法，也是适合市场营销进入策略的运用。在有多个目标市场的情况下，先选择其中一个，将所有销售能力集中起来，在短期内提高营销实绩，这有利于提高企业内部的信心和企业的影响力。
一点集中法的关键在于如何选点，选点错了，造成人力、物力、财力、时间的损失，甚至可能造成“出师未捷身先死”的局面，使产品夭折在刚铺开的新点上。
(四)市场领袖进入法
这是一种利用市场领袖的影响力而进入市场的方法。现代市场商品种类繁多，新产品日新月异，广告宣传花样翻新，消费者对产品的质量、效能要求难以判断，只能寻求专业人员、学者或具有权威性的机关、团体的协助，听取他们的意见。这种在消费者心目中具有重要影响力的个人或单位，我们称之为市场领袖。
市场领袖大致包括三种类型：
①管理与大众传播单位；
②直接影响人；
③间接影响人。
企业在拓展和进入市场时，要注意发挥市场领袖如下一些作用：
①分析与预测产品发展趋势；
②通过各种形式解释产品的性能、用途，提高消费者对产品的认知度；
③利用市场领袖本身的威信，发挥其专业影响力；
④通过市场领袖听取市场信息反馈；
⑤虚心听取市场领袖意见，改进营销工作。
(五)广告宣传先行进入法
在打进市场的早期阶段，通过广告宣传争取第一批顾客是十分重要的。
如何加强商品推销宣传?首先，要加强与批发商和经销商合作，或是配合他们，从侧面起掩护作用，或是联合广告宣传，实行联合正面进攻；其次，加强对企业与商标的宣传，通过大力宣传自己的商标，树立企业的形象，给消费者以好感，这与认识新朋友一样，先打招呼，给人以良好的第一印象，然后再接触实际问题。
□ 你的市场投入和份额合理吗?
市场占有率策略，也是一种市场竞争策略。企业销售竞争的结果，一般都能从市场占有率的大小中反映出来。
市场占有率是指本企业销售额与在该地区的总销售额之比。
企业要提高市场占有率，关键在于建立企业的信誉，提高产品的品质，改善服务，在此基础上，运用一定的营销策略也是很重要的。
提高市场占有率的两种策略:
1.纵向发展策略
此策略的特点，是在现有市场的基础上，挖掘企业的经营潜力，运用各种市场推销手段，向市场的深度发展，从而提高现有市场的占有率。此策略较多适合于中小型企业。
由于纵向发展策略是以现有市场为基础，因此，要提高市场占有率，必须强化商品圈企业与客户之间的关系，不仅要拉紧老客户，还要发展新客户。其中要特别注意两点：一是掌握商品圈的变化，如新企业的建立、新产品与新技术的出现、需求情况的变化等；二是要掌握商品圈内客户的情况，如客户的变动、竞争对手对客户的优惠条件等。
2.横向发展策略
如果说，纵向发展策略强调的是销售的密度，那么，横向发展策略强调的则是销售的表面积，它是以销售的“广度”为提高占有率的条件。此策略大型企业运用的较多。由于横向发展策略是以扩大市场的广度为基础，因此必须强化市场圈，扩大产品的销售渠道，增加推销人员，不受区域范围的限制，通过广泛的销售而提高企业的总体经营业绩。当然，这种销售广泛也应在企业实力的“射程距离”之内，不要在射程距离之外打消耗战。
例如，家用电器经营，在销量不大而又无维修点的市场推销，那是劳而无功的。
总的说，市场占有率策略主要是一个如何才能提高的问题，但也包括有意识降低的问题，如对一些没有前途或获利不多的产品，就有可能有意识地降低占有率，因而也就不能机械地从市场占有率的大、小去评价企业经营成败。
□ 如何拟订生产计划?
在讨论生产管理技术性的工作之前，最好先了解生产管理人员所要执行的管理功能，虽然每一组织结构不同，将会引起管理人员所负管理功能的程度差异，然而要达成企业目标，则有必要有效的执行这些一般性的管理功能。
生产管理的一般功能包括：
1.计划
2.组织
3.资源组合
4.指导
5.控制
计划是做好管理的基础，生产人员必须就未来可能的发展仔细考虑，并就劳工、资产、土地与物料、资料来源等方面作一明确而清晰的通盘设想，一切都有了概念才能开始拟定计划。
消费者所期望的是，令人满意的产品价格，良好的品质，准时交运到其手中而无延误。生产者必须先知道完成一件产品所需的时间，才能拟定生产的进度，要拟定各种可行的生产进度，就要考虑劳工的稳定程度、机器的产量、能存货的水准、设备的可用性等。
拟定计划必须考虑它的适用性，特别是它的时间面，生产经理常常面临一个问题：计划应该是多远的，很显然，计划循环越长，决策资料越不可靠。
短程计划的拟定较为容易，因为资料容易获得而且可靠，但有时常常因为易作而忽略这些日常工作计划或中程的计划。通常长程的计划由较高阶层的管理人员拟定，其要求的资料比较精简；中程的计划交由中级以上的管理人员来承办，而短期的计划则交由工头或类似层次的人来负责。
设计拟定的准则包括下列数点：
(一)设定目标
目标是由总经理与董事会共同制定的，是将来业务发展方面的指标，所有作业的综合程度、规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都要在此层次的基础上决定。
(二)拟定政策
政策是完成既定目标的工作指导原则，不但要有一贯性，而且要有调和性。
(三)确立行动方案
行动方案是达成目标的最好方法和作法，在既定的政策下，制订出合理的工作次序，使能达成组织目标。
(四)制订程序
包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表，并编成一套有秩序的措施，使能准确完成行动方案。
存货记录的维护程度、采购程度等都是生产管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各种程序以处理业务者，越是比较低的组织层次。
(五)各种法规
在生产活动中有些决策受到一些强制的限制，以执行公司的政策。
□ 如何进行生产组织?
良好的组织，要善用各种各样的人，将其安排在最适当的位置，发挥集体的功能，组织工作实际是计划功能之一，因为组织工作要不断的审核并修正公司的结构，才能改善组织的效率。
(一)要有健全的组织结构
---要按目标来组织，才是具体的，因为只有目标，才需要有者的共同结合。
---基于人与事的适当配合为前提，通盘考虑相互关连的条件。
---要考虑适当的控制幅度，每一个经理应当监督多少个下属才会有效率，必须审慎安排。控制的幅度越小，则需要的经理人员越多，管理费用也就随之增加；控制的幅度越大，则需要的组
织层次就越少。
---每一操作员上面的监督人员越多，效率就越小，因此尽量使每一个操作员只对一个主管负责。
---必须有一份组织系统表，以显示其各部门组织情形及其有关指挥系统。
(二)必须适当授权
---因为授权能使权责分明，主从关系明确，并使部属建立自信，克服心理上的障碍。
---要明确表明工作范围，授权后仍作适当的控制。
(三)要建立良好工作关系与工作环境
组织中的工作关系可以分作直线人员与管理层次人员。任何从事生产和销售的人员都是直线人员。
人事管理、检验或产品管理、采购、存货控制、产品设计、过程设计、市场调查、财务、工具设计、动作时间研究、维护与生产控制，都是属于管理层次的功能。
(四)阐明每一员工的职责
