在今天使用的所有候选人评估工具中，上岗前的测试或许是最受争议的一种。所有人都赞同这一基本的道理，即测试结果常常能引起你对某些特性和潜在问题的注意，而这些特性和问题是你无法从简历中推断出来的，在面试中也未必会显露出来。但是，至今尚未有人能通过科学的推理，证明测试能保证招聘结果万无一失，或能招到更好的人选。而且，许多类型测试都有其法律上的制约。
那么，为什么要做测试？因为，如果你在合适的场合下正确地使用测试，许多测试能帮你对求职者作出评估。如果正确地、公平地进行测试，就能客观地评测申请人的基本技能（例如软件专业水平），评测他们的学识和资历以及他们适应某种工作的能力。近年来，测试的质量和水平有显著提高，许多组织，包括一些国内最大规模的组织，正在回归到某些测试中来，把测试当作一种有价值的、具备可预见性的工具。现在，市场上可以买到数千种的测试工具。
为了选择合适的候选人进行面试，企业在前期经常举行各种类型的测试。这些测试就是我在本节要讨论的部分。当候选人的首轮或第二轮面试结束后，情况逐渐明朗，经理们要作出最后的判断（例如，推荐信调查），此时有些企业会进行一些更加综合、范围更广、也很费钱的测试和审核，我在第8章将讨论这部分内容。有些测试，如药物检测，可以在聘用过程中的任何时候进行，所以这方面内容我在本章和第8章都会谈到。
如果你要对候选人进行测试，请记住，不能单独挑选候选人进行测试。测试的内容必须与工作有关，而且应该面向申请同一职位的所有候选人，或某个特定的部门或业务单元内招聘的所有职位的全部候选人。例如，你要在所有申请叉车操作工这一岗位的候选人中间依次进行叉车操作能力测试，那么，申请该职位的所有候选人都应参加相同的测试。依此类推，你也可以制定一项政策，要求所有财务部门的候选人，因为将来工作需要经手现金，因此都要接受信用调查。归根结底：只要测试的规则很清楚、有文件可查、与工作有关并持续实行，你就可以根据具体情况（并非是全公司范围的）定制你的测试政策。
无论你选择哪类测试，任何测试都应该至少满足下列要求：
测试必须针对候选人必要的工作技能展开。
测试必须和工作绩效正相关。
测试不涉及差别影响（你的行为本意不在歧视，但造成的后果与歧视相同。见第2章）
测试不应对残疾人造成障碍，残疾人也有权公平地参加测试。
如果测试未能满足这些要求，势必违反企业必须遵守的反歧视法律法规。
寻找合适的测试
测试是简单的工具，旨在评测候选人的某些方面或素质，包括技能、知识、经验、智力或——备受争议的——性格（或心理素质）。首先，你要对目的心中有数，你想要了解候选人什么方面的信息，然后选择合适的测试工具。
由于测试工具种类繁多，要想找个合适的工具不是什么大问题。二十多家测试服务机构共推出2000多种的测试。你可以查阅两本参考书——《测验出版目录》（TestsinPrint）第2卷和《心理测验年鉴》（TheMentalMeasurementYearbook），这两本书都是内布拉斯加大学林肯分校（UniversityofNebraskaLincoln）的布罗斯学院（BurosInstitute）（wwwunledu/buros）出版的。
你还可以借鉴其他资源，如地区政府或非营利性的就业机构，他们甚至可以帮助你完成测试。本地大学的商学院也能提供测试材料，或至少为你指明方向（或为你牵线搭桥，帮你联系一名专家，手把手指导你完成测试）。猎头公司常常举办诸如计算机软件水平之类的测试。
水平考试
测试什么？测试申请人某项工作（例如，文字处理）的水平如何，或他掌握某领域知识的丰富程度。
什么时候使用？水平考试旨在测试申请人所具备的工作能力，当某项工作（通常与贸易有关）对某种能力有基本要求时，这种测试非常有用。
可靠吗？一般来说，非常好。这种类型的测试在工商界历来颇为奏效。
能力倾向和能力测验
测试什么？测试申请人学习并执行某项工作的能力，以及他对与工作有关的技能或任务的学习能力或潜力。这种测试分为以下三类：
心理能力：这是对智力、语言推理、知觉速度等的测试，有时被称作认知测验。
典型范例：每年美国大学招生时进行的SAT考试。
机械能力：这是对机械原理的理解和空间知觉的测试。经常测试申请人对机械原理在滑轮和杠杆中应用的区别。
运动神经能力：测试申请人完成某个肢体动作或使用某些感知的水平和/或能力。例如，美国海军测试每一个新兵辨别不同音调的能力。获得高分的新兵将被安排到声乐学校学习。
什么时候使用？能力倾向和能力测验申请人学习或执行某项任务的能力。无论你是单独使用，还是和其他测试一同使用，都非常有帮助，许多组织，包括政府部门，在甄选候选人时都受益于这种测验。美国劳工部的就业服务处开发出了一个通用能力倾向成套测验，雇主们均可使用。
可靠吗？一般说来，只要不违反任何一部反歧视法律，测试是非常完美的。（你必须确保聘用决策是依据测试结果制定的，并未对EEO的法律中所保护的群体不利。）
性格和心理测验
测试什么？测试申请人的某种性格特征，如自信心、适应性、性情或稳定性。这组测验也包括兴趣量表，能够反映测试者的兴趣及其性格特征与某一特定职业的相似程度。这些量表一般都很长，有时附带经过精心设计且复杂的打分键，不同的得分指向不同的性格概述和特点。目前可以使用的能力倾向/风格的测试有很多，从迈尔斯·布里格斯性格类型测验表（MyersBriggsTypeIndicator）(MBTI)和NEO人格问卷（NEOPersonalityInventory）到霍根人格问卷（HoganPersonalityInventory），以及其他更多可以在线获得的调查问卷。在选择性格问卷或其他类型的测试时，你必须非常谨慎，一定要确保你选择的测试是合法的，并适合你的招聘岗位的需要。
什么时候使用？这类测试用于发现要成为成功的员工——或是失败的员工所具备的性格特点。由于员工性格是其绩效产生的一个因素，尽可能地发现申请人所有的性格特点，将有助于预测该申请人未来的工作业绩。
可靠吗？问题的答案取决于你所问的人。这些测试最初是用于诊断精神障碍的患者，即使是为此目的——也为技术熟练的专业人士所使用——这些测试还有待进一步发展。一个重要问题就是，测试的结果并不总是很清晰，有时还需要通过专家进行解释。如果你的评估流程中需要这方面的信息——例如，你正在为企业的某个特定任务的团队招聘员工，或你招聘的职位对候选人的某些性格特点要求很高——你可以采用这种性格问卷。但是，请注意，如果企业在甄选候选人的过程中使用这种测试，其评估过程的主观性可能为企业招致一场法律风波。请与法律顾问共同商讨此事。
可靠吗？尚待实验证明，目前与笔迹分析法的效果类似。
身体检测
测试什么？测量个人的健康和身体状况，或进行某项特定工作的能力。
什么时候使用？根据工作任务的要求设立适合的体质要求。但是，先给你打个预防针，按照联邦法律的规定，上岗前要求提供体检或医疗检查证明是非法的。由于你有可能利用身高或体重的信息作为歧视的借口，除非身高（或体重）是企业招聘职位的真实需要，你不能向申请人询问身高或体重的数据。如果这种检查要求是合法的，你可以检查申请人的身体灵敏度或能力，但你要妥善安排，确保申请同一职位的所有申请人参加相同的测试。（例如，如果某项工作要求员工提起一定重量物体，你可以测试申请人提起某重物的能力。）但是，在你决定某项工作需要具备某项体格专长或能力之前，请记住，在国内，已有许多消防局因体检而受到指控，且原告诉讼成功。最好先请教你的法律顾问。
可靠吗？这取决于谁来做检测，不过，一般说来做得都不错。
药物检测
测试什么？通过检测申请人的尿液，判断其是否非法使用毒品或违禁药品。
什么时候使用？滥用药品不但费钱，也浪费时间，影响工作，并可能引发偷盗行为。药检旨在检测申请人是否滥用药品，是合法的检测，并能有助于遏制申请人滥用行为的进一步发展。对于某些职位来说，上岗前进行药检是强制规定的。某些职业的员工——例如校车司机——依法必须进行药检和酒精检查。事实上，职前药检在一些行业已非常普遍，不是什么新鲜事了。但是，请记住，如果你要进行药物检测，必须提前给予所有申请人书面通知。你不能对检测本身进行评论，并必须对检测结果保密。你必须通知检测结果呈阳性的申请人。隐私政策使得检测受法律保护。在检测开始前先和你的律师沟通。
可靠吗？如果是通过一家有资质并有声望的实验室进行检测，结果是很准确的。但是，狡猾而/或老练的药物滥用者可能通过一段时间的戒除来消除毒品的残留，或使用其他药物掩盖毒品的痕迹，有时候会侥幸逃脱。
关于药检的更多内容见第8章。
诚信测验
测试什么？评测个人的诚实和诚信度。这些测试一般涉及一些道德范畴的问题——当员工看见同事窃取公司财物时，他该怎么做？或在测试中包含一些能反映申请人行为准则的问题——看申请人是否能够遵守简单的制度并保守企业秘密。
什么时候使用？当雇主需要判断申请人是否能够胜任一个可被信任的岗位时——比如，处理现金或保卫公司财物。这种测试的本质在于发现那些极不可靠的人，即便是公司的饼干桶，都不能放心地交给他。但是，请记住，诚信测验的内容必须与工作有关。你不能询问申请人的债务状况或信用评级（违反了《公平信用报告法》）的问题。测试必须不偏不倚，不得带有种族、性别和年龄的偏见。如人格测试和心理测试的情形一般，这些测试非常敏感，具有法律上极大的风险，需要考虑许多有关隐私性的问题。在启动这类测试时，向你的律师咨询。
可靠吗？取决于测试本身。研究结果表明，有些测试的结果很可靠、没有偏差，而有些则不然。
测谎仪（谎言测试仪）测验
测试什么？通过测量人在压力状态下生理反应的变化，例如血压上升、汗液增多、体温升高等，来检测人们是否在说谎。
什么时候使用？雇主为了确保某些机密岗位的安全性，在招聘员工时，测试候选人对自己的背景叙述是否真实。
可靠吗？这取决于你问的是谁，特别是取决于询问者。大多数专家认为，只要不是被测试的人为了修改仪器的测量结果服用任何药物，一台合格的测谎仪通常能检测出普通人的谎言。问题是，一个没有是非观念的反社会者反而能打败测谎仪，顺利通过测谎。在美国，人们对测谎结果不完全信任，没有一个法院接受测谎结果作为法律证据。请注意，1988年通过的《员工测谎保护法案》规定，禁止私有企业——除某些特殊情况外——使用测谎仪，不得对员工使用，也不得对求职者使用。（顺便提一下，这个法律规定对于其他用于测量诚实度的仪器，例如，声音紧张度分析仪，也同样适用。）依据法律规定，即使是让申请人做测谎试验也是不允许的。
远离测试纠纷
下面是一些建议，让你在测试时安然度过困境。
搞清测试的目的，是评估什么特性或信息，确保这些特性和聘用标准有本质的联系。
对所有测试服务商的信誉进行仔细审核。要求服务商提供执照的有效期。
再次审核测试的公平性，没有非故意的情形发生，对所有人群都一视同仁。
检查测试本身是否得到权威机构的认证。
网络。与可能参加过测试的同事、生意伙伴或其他企业的人们交流，了解测试的准确性。
有时候，本地的大学或组织能提供帮助，评估测试的专业性。可以找找他们。
联邦法、州法和本地法对测试严加限制。在你开始任何一种测试前，咨询法律顾问。
最后一句忠告：记住，企业要对所有的测试最终负责。你要认识到，EEOC将在线测试视同为笔头测试。你必须准备好，对你使用的测试工具进行解释，你所采用的测试都是与工作有关的，并为工作所必需。
关于测试以及其他评估方法的详细内容，见第8章。
电话面试：进一步缩小范围
当你从众多的简历中精挑细选，好不容易找出最有希望的候选人之后，安排一次电话面试，使你能进一步敲定最后的面试名单。罗伯特·哈夫(RobertHalf)国际公司最近一次针对企业主管的研究报告显示，58%的受访者表示，在招聘面试前先进行一次电话面试非常重要。
在给候选人打电话前，再仔细回顾一下候选人的简历和求职信，标出你的问题。这时，你的脑海里可能浮现出一个非常贴合企业需要的典范，从所有申请人中脱颖而出。以下是一些不错的提问：
“请简单介绍一下你自己和你的工作履历。”
“你对这份工作的哪方面感兴趣？”
“你的工作技能？”
“什么样的办公环境能让你充分发挥水平？”
估计一下，要同求职者顺利完成一次电话面试要花多长时间。通常需要15到30分钟：
普通的电话面试花15分钟，如果你想对候选人有个深入、全面的了解，以便对其任职资格有个初步的评判的话，就需要30分钟了。
如果毫无原则、漫无目的地问，电话面试的时间非长即短。关键是要紧紧围绕你准备的问题来问，公平地比较所有的候选人。
如果打电话过去，候选人不在，你需要电话留言，告知第二天她需要在什么时间段（早上，或下午2点至5点间等）回电话给你。这种安排也是对候选人一个很好的初步测试——候选人如果没能按时打电话来，或没有通过其他办法联系上你，同你约定下一次的安排，说明候选人对职位缺乏兴趣，或缺乏信誉。
CD光盘中的表单
拒绝信。
本章提要
今天的面试“竞技场”面面观
错误面试五宗罪
面试前的准备
热身——自我介绍
精于Q&A的艺术
15个措辞尖锐的问题（以及对答案的解释）
合适地结束
安排一次面试看上去似乎很简单。其实，这才是问题。绝大多数的经理们和小企业的雇主们，日复一日安排着一次次的面试，仿佛有这么个印象，只要摆出拉里·金（LarryKing）那样的姿态，就能一切尽在掌控，将这一关键而险象环生的招聘环节轻松搞定。结果，大多数的经理们想当然地认为面试即是如此。他们不投入时间，不投入精力，不关心如何才能有效地进行面试。最重要的是，他们草率行事，不经过充分准备。换句话说，他们“即兴而为”。（我猜你可能会说，他们是在“推诿”自己的职责。）
这种错误的思维方式的结果不言自明。往往会发生这样的事，候选人面试结果中的“正面报道”和该候选人日后的工作绩效不成正比，没什么关联。这是坏消息。好消息是，如果面试安排有序，计划周全——完美融入企业的整个招聘战略，这种关联度会显著提高。
本章以深度视角，关注你应了解和必须做的事，解读面试过程，帮你成功完成面试。
面试：基本关
面试需完成以下四个基本任务，并与其他措施相结合，帮你作出正确决策：
获取有关候选人的背景、工作经验和专业水平的第一手资料，以便对其简历或以往面试中的信息进行证实。
获得对候选人的综合智力、能力、热情和态度的总体感觉，特别是你所关注的职位所需的专长，候选人到底具备多少。
洞察（尽最大可能）候选人的性格特点，他主动解决问题的积极性以及他希望成为企业一分子的动因。
估测候选人对企业工作环境的适应性。
这些内容够多的了。面试过程中发生的一切并不能告诉你——不管怎样，不是直接地——如果你真的录用了候选人的话，他们将来的成绩如何。候选人在面试过程中的表现未必是其真实的表现，他在真正的工作环境中的表现才是你真正关心的。
当今精于面试的候选人
你有可能在面试中遇到如下几类人：
“你竟然问那个问题，真逗。”现如今，越来越多的候选人在面试中表现非凡并谙于此道，让你不能不相信他们就是你的理想人选。除非你心有戒备、训练有素，否则很容易错爱上——这个总能给你满意答复的候选人。
酸葡萄，法律上的麻烦。既然现在候选人比以往更加通晓反歧视的法律规定，一旦他们没有被聘用，就极有可能将企业告上法庭。无论自己是否在理，他们都指控企业在面试过程中对其施以歧视。如何能让企业免于歧视纠纷？最好的防护就是确保自己和其他负责面试的人员不要蹚
任何有关歧视的话题或问题的浑水。
五种致命错误的面试
以下是一些太过常见的范例，最终铸成招聘错误。
“我们太忙了，以至于花不了那么多时间。”迄今为止，没花足够的时间和精力在面试上是面试效果不理想的主要原因。当然，也许你能够理解为什么经理们时常忽略对面试做必要的准备，面试过程草草了事，对面
试结果缺乏深思熟虑：你们太忙了。所有人都在忙。时间太宝贵了。但是，你的工作就是要珍惜所有你负责的面试，并促使直线经理在制定招聘决策时亦是如此。
“如果我每次都这么做，太烦了。”成功的面试官到底有什么诀窍，为什么他们总能挑选到理想的人才？其实并不复杂，就是一条简单的规则。有经验的面试官会对面试过程做通盘考虑，并且每次都遵循相同的方式——当然，他们会根据受访者的情况作出调整。而不成功的面试人员往往“即兴而为”，每次的面试都规则不一，且毫无准备。即兴而为的潜在风险是：当你在比较不同候选人时，你剥夺了自己最需要的一项权力——你下结论所依赖的客观标准。没有条理性的组织安排，即使你的面试方法和面试的其他方面对每一个候选人都一致，你却无从得知你从面试过程中获取的信息是否有别。因为你的“即兴而为”，你的企业将给候选人留下一个不好的印象。
“候选人很聪明——他赞同我说的任何事情。”如果在面试时，有20%的时间是你在说，那么你说的时间太长了。精明的候选人通常很善于让进行面试的人员在面试的时候多说话。他们发现，如果能让进行面试的人员说得越多，他们，候选人自己，就越容易判断什么样的答案更为重要。倾听是一种非常重要的面试技巧，通过积极地倾听（例如，让候选人对相关的提问发表评论），而不是尽可能地自己多说，能使你获取更多有价值的信息，更深入地了解候选人。仔细留意拉里·金（LarryKing）、奥普拉（Oprah）以及其他所有脱口秀节目主持人都是怎么做的，你就会明白我的意思了。在面试过程中，你可以——并且应该——对候选人的回答产生反应，作出评论，并且以候选人的回答作为对其评判的依据。但是要记住：如果你在所有的面试当中不停地说，你唯一能够发现的事是，候选人懂得如何去倾听。
光环效应：“我喜欢他的阿玛尼西服。”光环效应是一个经理们常用的短语，用来形容招聘过程中经常发生的一个现象。你可能非常着迷于候选人的某个特定的方面——外貌、证书、兴趣等——这个特定的方面会使你爱屋及乌，影响你对其他所有方面的判断。不过，话又说回来，人毕竟是人。你也无法限制自己对候选人某个特别方面的过分关注。但至少，要对自己的光环效应的倾向有所警惕，并尽自己最大可能控制住这种情绪。
“我教西格蒙德所有他知道的一切。”对于负责面试的人员来说，能够“读懂”候选人是一种有巨大价值的技能。但是，除非受过心理学家或精神科医生的专业训练，否则别把长沙发搬到办公室里来，还是放在家
里吧，不要试图挖掘候选人的潜意识，分析其一切言行背后的潜在意义。如果你有明显证据证明候选人的某些心理因素同其处理某项特定工作的能力有关联，那当然很好。从外面邀请专家，帮助你充分利用这个技能设定面试问题。
面试准备
你能够从面试中最大限度获取多少信息完全取决于你准备的程度。这里有份清单，上面列出你应该做的事，你在提出第一道问题之前，应将这些事做完：
从头到尾熟悉一遍职务说明书的内容，特别是聘用标准。即便聘用标准是你亲自制定的，也要这样做。
重新回顾一遍候选人迄今为止提交过的所有资料。简历、职务说明、求职信等。标出所有你认为需要候选人进一步澄清或解释的部分，例如怪异的头衔、工作履历中的断层或对于将来的工作产生影响的一些爱好。
梳理面试流程，建立总体结构。制订一个初步的时间计划表，这样一来，在面试过程中，你可以游刃有余地控制时间，解决所有你感兴趣的关键问题。这个粗略的时间表不但能帮助你掌控好面试时间，该开始时开始，该结束时结束，也提高了自己的面试效率，并向候选人显示出你尊重他人时间的礼貌。
把你想问的问题写下来。你的面试问题应紧紧围绕对候选人最值得关注的背景方面（参考职务说明书和聘用标准）。在面试时，把问题清单放在自己面前。
提前预订会议室（如果条件允许的话），保证面试的私密性并营造舒适的面试气氛。（一般说来，会议室要比你的办公室更适于进行面试；但是，如果你别无选择，只能在办公室里面试，尽量让面试气氛舒适安静）把桌面清理干净，关上门，把电话设置成语音留言或将电话自动呼转到其他地方。
尽量别把面试时间安排在一天当中。因为面试过程绝不可能如你所愿般地轻松和紧凑，中间可能会有不断的打扰出现，让你不得不穷于应付，分散精力。面试的最佳时间是在一大早，一天的工作开始之前。这时你的头脑很清醒，候选人也是如此。如果你只能把面试安排在一天当中，面试开始前至少给
自己半个小时的缓冲时间，稍作调整，并为面试的顺利进行做好准备。
简要介绍：热身
第一次和候选人进行面对面的沟通，最关键的事是让他放轻松。不要去想以前谁给你的建议——制造紧张气氛，看看候选人在压力下的反应。那些手段很少奏效，并会损害你和你的企业的形象。相反，应利用面试的头几分钟与候选人建立和睦的关系。他感觉面试的气氛越舒适，面试就会越能让人投入，你也就越能更多地了解他。
多人和小组面试
多位进行面试的人员同时参与一位候选人的面试已不是什么新鲜事了，他们会对候选人分别提出自己的看法，如果所面试的候选人将来在企业中的职位非常重要的话尤其如此。这种做法已很普遍。实际上，这样的面试通常是由一个面试小组共同进行，成员包括招聘经理以及管理层或工作组的成员，共3至5个人。
当你想快速高效地通过数个面试选出一名候选人时，小组面试的办法非常有用。但是，招聘经理最好先一对一进行完首轮面试，选择出一份适合参加下一轮面试的名单交给面试小组。这样做既能节省小组成员的时间，也让招聘经理锁定了他理想人选的范围。要想成功地完成小组面试，招聘经理应事先将聘用标准以及具体问题分发给小组成员。这样可确保小组成员都能运用相同的标准对候选人进行比对。
当候选人走进来时你正坐着，通常的礼节是起身，到过道上迎接候选人，并同他握手，让候选人感觉你见到他很高兴。（这是最基本的礼貌，但常常被人忘记）你不需要立即直奔主题。老练的面试官会从简短的寒暄开始——一种普通的谈话，聊聊天气，交通拥堵等——并会严格地控制聊天的时间。
正式的面试谈话和轻松的闲谈聊天一样，都要遵循相同的原则，就是问题和话题要适度得体。
寒暄结束后，你接下来将告诉候选人，你希望从面试中大概了解什么信息，以及面试估计花费的时间。但是，谨记不要流露过多的信息。如果你对想了解的技能和特点说得过多，就会让精明的候选人变成一只“鹦鹉”，重复你所讲过的关键话。别放弃你手中通往王国的钥匙！
Q&A：掌握技巧
面试的主要部分是Q&A。当你提问时，如何表述问题，如何往下接——所有这些方面都会对候选人回答的质量和利用价值产生极大的影响。本节讨论一些关键的举措，通过这些举措你会看出面试官们是精于此道还是毫无技巧可言。
关于面试的Q&A格式，见CD光盘。
抓住重点
开始提问题以前，你要对面试的结果有个合理的预期，基于前期的调查和你在职务说明中提出的聘用标准，到底你希望从面试中获取什么样的信息或深入的了解。你可能会从候选人的简历中发现2、3项信息可以解释你的疑惑。或者你对候选人的性格的某个特定方面有疑问。不管是什么，提前制定好你想要进一步了解的问题，并为了解决这些问题制定你的面试战略。
有的放矢
在面试过程中提出的每个问题都应该有特定的目的：或是从候选人那里探得特定的信息，或是对候选人的性格产生深层次的了解，或仅是让候选人放轻松。总的原则是如果你提出的问题没有什么战略上的意义，提问前再好好考虑一下；而且，你的问题应该围绕职务说明书中的任职标准展开。
注意倾听
即使在最好的条件下，全神贯注地倾听都不是件容易事；在面试过程中，注意倾听更是件苛刻的要求。这是因为，在面试时，候选人还没回答前你就准备下结论。在候选人还在回答前一个问题时，你在脑海里就开始浮现下一个问题的影子。你要争取摆脱这些习惯，试试在面试前先把要提的问题写下来，全心全意地关注候选人和他正在叙述的内容。
果断追问
一旦你发现候选人的回答不太具体，与你的问题本意有偏差，你就应该继续提问，套出候选人的具体答案。这没有任何错。如果候选人谈及他为他的部门节约了成本，那就继续问他节省了多少钱，特别是，这些钱是如何节省出来的。太多的面试人员让候选人在面试中“逃脱”追问，对候选人表现得很“友好”。其实，果断追问有时会产生积极的效果——如果你的问题更加深入、有见地，候选人可能会提供给你更有价值的背景信息。
给予候选人充分时间考虑
如果你的问题并没有得到候选人立即的回复，这不意味着你就得为了打破安静，忙着奔往下一个问题。你应给予候选人充分的时间考虑。如果这种安静的时间有点长，比如，10秒钟，还没有回答，问问候选人是否需要你再解释一遍问题。无论如何，一切都别着急。你可以利用这段时间，好好地观察候选人，并对面试目前的进度做个估计。记住，面试时间是你在听，而不是你在说。
一旦你在面试过程中发现候选人看上去有点乏味、兴趣索然，你要小心了。如果在面试中候选人不能展现任何的热情，你也别抱希望将来他走上工作岗位后会投入任何的热情。
别马上下结论
保留自己的意见并不容易，但是，试着将自己所有的注意力投入到候选人正在回答的问题上来，而不是马上作出推断或决定。面试之后，你还有充足的时间对你的所见所闻进行评估。为什么在面试一开始就让自己偏执于自己的判断而失去后面可能得到的准确信息呢？
做笔记
记忆有时候会耍花招，让人们忽视了面试过程中真正发生的事，而只相信自己的总体感觉。好记性不如烂笔头，做笔记能让你避免落入这种常见的陷阱。只是别做得太起眼，别让候选人说着说着要停下来，为了让你跟上节奏。问问候选人是否介意你做笔记是个很好的习惯。一般很少有人会反对，但是，如果你问了，大多数的候选人会很赞赏你的行为。笔记要做得与实际相符，并不逾越道德和反歧视的边界。面试之后，自己要花点时间回顾整理一下自己的笔记。
采用不同风格的问题
通常你可以根据你想获取的答案的性质，把问题分为四类。
封闭型
定义：需要简单、明确的回答——通常是是或否的问题。
范例：“你为马戏团工作多少年了？”“你喜欢这个职业吗？”“你都去过哪些城市？”
什么时候使用：如果你想得到明确的信息或是为更复杂的问题做铺垫，封闭型问题非常管用。
要避免的误区：连珠炮式地发问太多这样的问题，且和任职条件没什么关系的话，会让候选人感觉是在受盘查。
开放型
定义：需要候选人经过思考，并必须表达他们的态度或观点的问题。
范例：“请讲一下你是如何处理工作中的压力的？”“你能不能告诉我一件事，说明你在上一份工作中是如何提高工作效率的？”
什么时候使用：经常用，有时候与封闭型的问题夹杂着使用。运用开放型的问题询问候选人过去的工作经验，被称作是行为描述型面试。因为这种方式要求候选人描述他们在实际工作中是如何处理问题的，故非常有用，非常能显露候选人的真实情况。
要避免的误区：当你发问时，问得很笼统，不太具体，或是当候选人的回答开始偏离问题的轨迹时不加以制止。
假设型
定义：假设型的问题是请候选人根据假定的场景处理问题或作出反应。
范例：“如果你是采购经理，你会建立一套自动处理的采购订单系统吗？”“如果由你接管这个部门，为了提高工作效率，你第一步会怎么做？”
什么时候使用：如果假设的问题与实际工作相结合将会很有用。
要避免的误区：太过相信候选人的假设型的回答。（你最好能提出那些迫使候选人必须运用其实际经验进行回答的问题）
引导型
定义：结果很显而易见的问题，这种问问题的方式使得你能轻松获取答案。
范例：“你和前任老板几乎不吵架，对吗？”“你对团队建设了解很多，是吗？”“你从来没有梦想过伪造你的报销单，对吗？”
什么时候使用：不常用。你绝对不可能得到一个诚实的回答——你只不过能得到一个你想听到的答案而已，而且这种做法显得你很不专业。
录音录像，自担风险
如果你想把面试过程录下来（大多数面试是不录的），先向律师咨询是否有法律限制。即使录制面试过程是合法的，你也要告知候选人——这是明智之举。大多数人是不愿意被偷偷录音录像的。面试官通常会告诉候选人，之所以录制面试过程是为了保护双方的利益而留存真实的记录。录制面试的最大问题就是大多数的人一旦知道他们被录下来了，就会变得拘谨保守、不善言谈。
无歧视问卷速成
正如我在本章前些部分的标题为“当今精于面试的候选人”的阅读栏中提到的，如果你们不遵守特定的原则，你或其他同事在面试过程中的提问可能会给企业带来法律纠纷。即使一些丝毫无恶意的问题也可能招致一场歧视诉讼。自从20世纪60年代以来，反歧视法和消费者保护法陆续通过，限制企业在员工上岗前对员工提问的类型和范围。除此之外，法院的判决和行政裁定也对你能问和不能问的问题做了限制；而且，情况更加复杂的是，不同州之间遵循的标准不一致。
以下是目前常见的几种陷阱：
对涉及年龄的问题要非常敏感，以防引来歧视指控。谨记，所有涉及候选人年龄的问题，都有可能被理解为歧视。换句话说，不要问诸如“你是什么时候从高中毕业的？”这类问题。
远离模棱两可的问题。提醒企业全体面试官，不要因为你们毫无恶意的好奇心（诸如典型的“那是个什么样的名字？”式的问题），而将企业送上诉讼庭。
前后有别，别搞混。在聘用前不允许提问的问题，在员工入职后就可以堂而皇之地提出了。年龄就是个很好的例子。聘用前你不能问候选人的年龄，入职后需要为员工办理医疗保险和养老保险等事情时，当然就需要知道这些信息。
关于在面试中如何避免引发歧视纠纷的详细内容，见CD光盘中就业询问（雇用前询问声明）事实清单。
下面简要介绍你在员工聘用前允许提和不允许提的问题。你需要和你的律师进行确认，是否有地方性的限制或新的规定，并谨记所有的问题都必须和招聘岗位真实需要的条件有关。
即使有些问题符合下列原则，看上去没问题，如果仅在带歧视意图的场合下提出时，也可能演变成歧视性的问题。例如，你只对那些带孩子的女性员工提问，为什么她们不能加班或除正常工作日以外的时间段工作的原因。
确保你的问题围绕工作的实际需要，不要碰触候选人的私人生活。
国籍
可以问的问题：无。
有风险的问题：有关候选人的国籍、血统、母语或家庭成员此类问题，或候选人或其父母的出生地的问题。
歧视性问题：你这是哪儿口音？你是在哪儿出生的？你父母是在哪儿出生的？
公民身份
可以问的问题：如果你被录用，你能够证明你有权继续留在美国并在美国工作？
有风险的问题：迫使候选人说出其国籍的问题。
歧视性问题：你是美国公民吗？
住址
可以问的问题：你住在哪儿？你在这儿住了多长时间？
有风险的问题：旨在探究候选人财务状况的住房问题。（可能被理解为歧视少数民族。）
歧视性问题：房子是你自有的，还是你租的？
年龄
可以问的问题：无。
有风险的问题：当年龄并非招聘岗位的实际职业资格要求时，询问有关年龄的问题。
歧视性问题：你多大了？你哪年生人？你是什么时候高中毕业的？
家庭状况
可以问的问题：你能搬家吗？（如果和工作有关。）
有风险的问题：所有涉及婚姻或家庭状况的问题。
歧视性问题：你怀孕了吗？（即使能明显看出候选人已怀孕。）
宗教信仰
可以问的问题：你能在正常工作日以外的时间加班吗？
有风险的问题：所有答案直指候选人的宗教信仰或宗教归属的问题。
歧视性问题：上大学时，你参加过哪个兄弟会（或姐妹会）？你庆祝什么宗教节日？
健康状况
可以问的问题：这些是工作职责。你能够在正常的或经过合理调整的办公环境中完成这些职责吗？
有风险的问题：与工作岗位所需要的实际职业资格无直接关系，并且不是针对所有候选人提出的问题。
歧视性问题：你的听力有障碍吗？你以前进行过工伤索赔吗？
姓名
可以问的问题：你曾经使用过其他名字或昵称吗？
有风险的问题：候选人是否曾改过名字；婚前的姓氏。
歧视性问题：那是个什么样的名字啊？
使用语言
可以问的问题：你用什么语言说话、阅读以及/或写作？（如果与工作有关的话允许提问。）
有风险的问题：候选人的回答涉及其国籍或血统的问题。
歧视性问题：你在家说什么语言？英语是你的第一用语吗？
15个高水平的问题帮你洞察秋毫
是什么让面试问题成为“好”问题？答案很简单，“好问题”应该能做到以下两方面：
它能提供必要的信息，帮助你制定正确的招聘决策。
它能帮你深入了解候选人的思维活动和感情世界。
避免使用过时、老套的问题，例如“你的优势和劣势各是什么？”或“在未来的5年，你怎么看待自己的发展？”或“如果你是一个动物，你会选择哪一种？”而是换成一张精心准备过的提问表，通过那些有助于评估候选人的任职资格的问题，找到对企业和岗位都最适合的人选。这样的问题有数百个，但以下列出的15个问题能帮助你迅速起步，并帮助你分析候选人的答案内容。
请简单地介绍一下你自己好吗？大多数面试秘笈类的书上把这种问题称为“杀手问题”。你绝对可以相信一个准备充分的候选人，他的回答也会是精心排练了数次的。一个胸有成竹的候选人会简要介绍他的优势、重要的成就和职业目标。你的主要工作是什么呢？将候选人的回答同他的简历相对照，看是否一致。一段散乱无章、内容空泛的回答直接表明候选人的思路不清晰或是资历不够。
你对工作的什么方面感兴趣，你将运用什么样的技能和优势来完成工作？这里没什么弯弯绕，不过是个很实在的问题。请注意，问题不是问“你有什么技能和优势？”而是“你将运用什么样的技能和优势来完成工
作？”答案将从另一个侧面反映出候选人对工作的兴趣程度如何，以及他为了面试做了多少准备。有经验的候选人会将他们的专业技能和具体招聘岗位的要求联系起来：“我认为我在海外记者方面的经验对于面向海外客户的营销工作将非常有利。”他们会结合自身能够对企业所做的贡献方面回答你的提问。
能否简单介绍一下你目前的工作？有经验的候选人会将自己目前工作的职责和义务简明扼要地介绍一遍。他们如何作答将有助于你了解他们对现任工作的热爱和激情以及他们职业责任感。要特别注意那些说自己雇主的坏话或责备雇主的候选人。如果他们对现任的雇主都不忠诚，你如何能希望他将来会对你的企业忠诚呢？
你是否能以通俗的方式描述一下你在工作中所取得的引以为豪的成就？如果你在面试一位技术人员，例如系统分析师或税务会计时，这招特别管用。这个问题显示出候选人能否用浅显易懂的语言解释清楚他们的工作的能力。他们是否在叙述过程中使用行业术语？他们是否能表述清楚让人理解？如果不能，说明他们缺失一种同其他部门的员工合作的能力，因为他们无法走出自己的“世界”，就无法满足当今企业对个人的团队合作精神的需要。
你是如何改善现任的工作的？一个胸有成竹的候选人在回答时，会显示出他的适应能力以及在必要时乐意“面对困难挺身而出”的精神。一个不走平常路的候选人会显示出他的创造力和睿智。这个问题给候选人一次阐述自己成就的机会，例如描述自己如何在提高效率或降低成本方面所做的贡献。如果一名候选人说他从未改善过自己的工作，你的判断将不言自明。
在工作中你所做的最困难的决定是什么？要注意这个问题问得故意有些含糊其辞。这不是个假设型的问题。你想知道的是候选人制定决策的方式以及这种方式是否符合你的企业文化。那些承认在辞退下属时有些棘手的候选人会流露出他们的同情心，而那些能够成功地处理同同事之间的矛盾冲突的候选人则表现出他们很强的团队合作精神。能够承认过去所犯错误的候选人则表现出他们的诚实和心胸开阔。
也要听听候选人是如何作出他们的决策的。例如，寻求他人的建议的意识显示出候选人以团队为中心。如果你面试的是一名中高层管理人员的话，这个问题特别重要。
你为什么想换份新工作？其实问题是在问，“你想找什么样的工作？”一个为面试演练过数次、有备而来的候选人会滔滔不绝地回答。有时候，面试官会通过不同的方式提问，让候选人“脱离讲稿”自由发挥。
我知道你在过去的几个月内没有工作。你为什么辞去上份工作，而且辞职后这段时间你在做什么呢？这个问题很重要，但不要让人觉得带有指责的口吻。一般说来，人们都是找好下家后才辞职的，但有时人们自愿先辞职。有时候，职场能人在没有自己的过失的情况下失去工作也不是件什么新鲜事。你的思路要开阔。尽管如此，你还是要尽可能获取具体真实的回答，并在日后进行证实。而那些在履历表上断断续续工作的候选人，至少应该给予合理的解释，这些中间空着的时间段他们都干什么去了，以及解释他们有效地利用了这些时间段——例如，去进修从而获得一个更高的学位。
你认为最好的老板是哪位，为什么？而最差劲的又是哪位，回顾以往，你有何举措来改善你们之间的关系？这两个问题比你想象中要深刻尖锐。你从候选人的回答中能深入洞察他是如何看待管理的以及对管理的反应。对于问题的第二部分来说，如果候选人经过深思熟虑，并且态度积极地进行回答，说明候选人有能力从过去的不愉快的管理境遇中成长起来并/或者能从过去的错误中汲取经验教训，这都是难能可贵的品质。如果候选人满腹怨恨、挑剔指责，则说明候选人仍旧积怨在心，或是他们不具备同某类性格的人们愉快相处的能力。当然，性格上的冲突时有发生，但是，在当今讲求团队合作的办公环境下，企业希望员工都能试图最大限度地消减这种冲突，并且不以此为借口。
你更喜欢哪种工作方式：是只和信息打交道还是和人打交道？理想的回答是“都是”。喜欢和信息打交道的人显然是技术类岗位的不错选择；但是，沟通与合作越来越成为当今所有工作岗位，包括技术类岗位的必需条件。如果候选人不喜欢同他人沟通与合作，这会是一个红色的警告。理想的答案是候选人赞同组织内部的百花齐放会比一枝独秀能产生更多的创新思维；但是，如果没有信息，团队将寸步难行。
第7章一对一面谈：尽可能多地从面试中获取信息
第二部分人尽其才
你认为现任（过去）的企业通过什么新举措可能会更加成功？这是个“大局观”的问题。你是想探究候选人是否对他现任或过去的企业目标和使命有清晰的认识以及他是否以这些目标作为方向来思考问题。候选人如果不能流畅地回答，说明他们对企业的目标和使命缺乏深入的理解和兴趣，势必对你的企业也将是如此。有时候，在回答这个问题时，候选人会流露出对雇主的怨恨或愤懑。但是，你也要明确地告诉候选人问这个问题不是为了打探企业的内部信息。
你能够描述一下上一个工作日的内容吗？有经验的候选人会告诉你一些具体的事情，你可以在日后落实。其实，这个问题的重心在于将候选人目前的（或最近的）日常工作同招聘职位的工作需要相对比。候选人如
何描述他们的工作职责能够在很大程度上揭示他们工作的真实情况。你是否能感觉到候选人对工作的激情和兴趣？候选人的叙述是否和你掌握的情况相符？你是在找寻候选人的工作激情，以及他将现任的工作职责同企业目标结合起来的信号。
你喜欢什么样的工作环境？怎样才能发挥你最大的能力？你要琢磨候选人所说的具体细节，从而判断候选人是否适合于你的企业。如果你的企业文化是崇尚合作、以团队为中心的精神，你不希望听到候选人说“我喜欢独自工作。”你也可能发现自己原先对候选人不切实际的判断，或是候选人同环境潜在的冲突。（“我计划在信件收发室工作几个月后竞聘公司的总裁职位”）人们很难在所有的环境中都能发挥自己的最大潜能。如果候选人说自己在哪儿都能发挥最佳水平的话，要么是对他们自己不诚实，要么是对你不诚实。
你是如何解决冲突的？你能够告诉我一个例子，在过去你是如何解决冲突的？你希望听到候选人做到合乎情理，并做到维持正义。不幸的是，大多数的候选人说的都是正常发生的事，而你是想听听一些特别的事。如果候选人的回答早在你预料之中，你要有所质疑。虽然有些人天性很随和，但是他们说自己从未遭遇过冲突肯定是不诚实的，或是自己的一种错觉。
如果你处于一个你感觉有利害冲突或违反职业道德的环境中，你会如何反应？你在过去的工作中是否有这样的经验？继安然公司的解散以及其他公司丑闻公布于天下后，没有哪个理性的候选人会说违反职业道德是正常的。但是，候选人对此问题的看法和回答，以及他们接下来所说的其他事件，将非常有助于你深入洞察候选人面对这种情形时所作的反应。
除了充分利用时机展示他们的资历，精明的候选人也会抓住面试机会进一步了解企业和招聘的岗位，因此，对他们有备而来的提问，你大可不必惊奇。不要把他们的提问视为对面试进程的破坏：其实提问表明候选人对企业感兴趣以及他们的职业素养。事实上，你可以通过在面试过程中“推销”你的企业来消除他们的顾虑。正如候选人会显示出他们具备职位所需的技能那样，你也可以对那些有希望的候选人讲解企业的相关计划和政策，让他们感觉到能来企业工作是个非常棒的机会。
尾声：合适地结束
如果离面试结束只剩下几分钟，你可以进入以下环节为面试画上完美的句号：
1简要概述一下面试过程
总结一下候选人对自己竞聘条件的叙述、求职的原因等。这表明你在真诚地倾听他的叙说，以及你对他个人的尊重——给候选人留下好印象；也让候选人有机会澄清所有的误解。
2请候选人提问题
让候选人有机会提问。
3告诉候选人接下来的程序
告诉候选人你将以何种方式、何时与他联系，以及下一步可能进行的程序——填表格，做测试等。这种做法不只是一种礼节，也营造了一种职业化的氛围。
4以一种虽然正式但又诚挚的口吻结束面试
感谢候选人前来参加，并且重复你接下来的安排。起身或再次同候选人握手。这些举止表示面试的正式结束，提示候选人可以离开。送候选人到电梯厅或大门外。
最后一项建议：候选人离开后，尽快花几分钟整理你的思绪，并记下你对候选人的总体印象，并加以小结。在这时候，你还无须做任何决断，只是将还热乎鲜活的印象记录下来。当你不得不在一堆条件类似的候选人中间敲定最佳人选时，这份记录将大有裨益。
CD光盘中包含一份空白的候选人面试评估表，你可以使用此表记录你对候选人的印象。
CD光盘中的表单
面试Q&A表
雇佣询问事实清单
候选人面试评估空白表
本章提要
确定决策制定的渠道
为甄选最佳人选建立一套合理的“系统”
推荐信调查
根据调查结果进行判断
报出“offer”并进一步沟通
薪酬谈判
现
在，让我们进入聘用流程中的关键时刻：决定谁将赢得职位。错误的聘用决策的代价将是惨重的，因此，此举的成败关键在于你的判断能力，你能否慧眼识英才。如果你发现总是事后对自己的聘用决策不满，那么，你现在需要再仔细考虑一下你在作出最终决策时使用的流程。本章帮助你着手进行这样的回顾。
这一章节又是对法律相当敏感的部分。本章所包含的大量信息由美迈斯律师事务所（OMelveny&MyersLLP）合作提供。再次提醒你，别自己给自己当法律顾问。复杂的(并且一般是代价高昂的)法律问题需要你同律师一一斟酌应对。在聘用过程中，不仅要考虑法律规定，限制你哪些事可以做和哪些事不可以做，还要警惕与日俱增的因粗心大意而引来的法律官司，原因在于雇主要对有过暴力记录或犯罪前科的人负责。我会在本章稍后部分的推荐信调查中着重讨论这些问题。
让决策过程尽在掌握
究其本质，作为聘用流程的最后一个阶段，决策制定流程和你买辆车或决定度假地没什么区别：都要查看各种选择，权衡各选择的利弊，然后作出决策。
面对这一挑战，人们的解决方法各有不同。有些人倾向凭借直觉感知或“一种本能反应”，有些人则倚重系统化的分析；有些人完全依靠自己的判断和评价，有些人寻求外部的指导。无论如何，你无法绝对确保你的决策万无一失——总能产生最理想的结果——当然，除非你能预知未来。但是，如果你能合理计划，并理智地管理你的决策制定流程，你成功的几率将会提高。因此，你应该始终如一地强调你自聘用流程之初所制定的关键招聘标准，并做好以下工作：
你是否在聘用流程初期就明确了你的招聘需求，并且拟定职务说明书，详细列明招聘职位所需的技能、专长和任职资格。换句话说，你是否在打靶前眯起眼睛瞄准靶心（见第3、4章）。
你尽最大努力收集所有候选人的资料——通过面试、测试和仔细观察——以便对每个候选人的能力、性格、优势和不足形成全面的概念。
CD光盘中的候选人评分表可以帮助你完成候选人评估。
你要客观评估候选人。你的公正、不偏不倚的态度将确保你的重心不会偏离招聘标准（在本章的稍后部分我会讨论“光环”和“克隆”效应）。
不管你是选择什么样的招聘战略，例如利用外部的猎头或刊登招聘广告，你要建立一套评估机制评测你的招聘战略，这样，在下一回使用时，你可以重复那些效果不错的战略技巧，或者修正那些导致招聘失误的战略技巧。
最简单的办法就是，回顾一下优秀员工的招聘过程，以及不得不最终辞退的员工的招聘过程，并相互比较，总结经验教训。
你向候选人“推销”你的招聘岗位，候选人对此表示出极大的兴趣。
如果整个决策流程看上去很苛刻，这就对了。有些人可能觉得决策流程带有很大的猜测性，但这不是什么问题。通过我在第3、4和7章（制定聘用流程，设定具体的招聘标准，进行有效的面试等）中所讨论的具体措施，会大大消除在最终决策中的主观臆断。
第8章最后冲刺：确定最佳人选
第二部分人尽其才
最后冲刺：确定最佳人选。
但是，你也别把它想得太复杂了。在聘用流程中你会遵循某个特定的逻辑。虽然许多过程需要猜测，但是，通常是有根据的猜测。你对整个聘用流程的信息掌握得越充分，你的猜测就越接近真实情况。
利用行业“工具”
通常说来，在制定决策时，你能够利用的资源是非常有限的；只有很少的资源能为你所用。下面简要介绍这些资源工具以及你在具体使用过程中的注意事项。稍后，我会在本章详细展开讨论。
以往经验：长期以来，一个成功招聘的真理就是候选人以往的工作经验是推测他未来业绩最好的指标。如果候选人在过去的工作中表现很努力、主动积极、具备团队合作精神，那么，他在新的环境中也会有同样表现。类似，如果候选人在前一个工作中表现很失败，你就别想他会在新的工作岗位上表现得精力充沛、积极向上。当然，人们是会改变的，但是要想青蛙变王子，这事只有在童话故事中才能办得到。
这条原则通常都很可靠，唯一需要告诫你的是：候选人过去的工作条件必须同他所寻找的新工作的条件极其类似；否则，你将无从比较。但是，没有两家企业是完全相同的。你应该了解的是，候选人过去的工作环境中特定的系统或人可能是造就他成功（或失败）的原因——而你几乎不可能在你的企业复制这样的诱因（并且，即使你想这么做，也不可能做到）。
面试印象：你对候选人在面试中的表现的感觉在作决策时总会占有相当大的分量——这点是可以理解的。相比从第三方获取的信息而言，人们自然会对自己的亲眼所见、亲耳所听要更为信任。问题是，面试印象其实就是——印象。你是在倾听候选人的回答，观察候选人的表现，但是，你的先入之见和你的经验其实常常左右着你的判断。
如同我在第7章中所强调的，迄今为止，没有人能证明候选人在面试中的非凡表现同他将来在工作岗位上获取的卓越贡献有必然联系。当然，这种观点不是让你忽视面试中的印象——而是应将印象融入候选人的测试结果、推荐信调查以及其他你对所收集到的候选人信息中，帮助你形成最终的判断。
测试结果。有些人认为测试结果很可靠，测试成绩好的将来一定能成功。这个观点的理由如下：测试结果是定量的。在大多数的测试中，测试成绩不掺杂人为的因素。只要样本的数量足够多，你就能将测试分数同业绩评级相对比，继而最终利用测试成绩预测候选人未来的绩效水平。
唯一的问题是：有些候选人不善于面试。他们会怯场，而他们的面试成绩也必然受影响。但是，有些候选人很精明，他们掌握了大部分测试的出题思路，并按照思路进行作答。因此，如果你打算在制定决策中利用测试成绩作为评选标准，一定要确保测试的有效性（这种测试是否能真实地预测将来工作绩效的质量）和合法性（测试是否遵守联邦法和州法的规定，并且不会导致歧视）。详细内容见第6章以及本章的“通过背景调查发现事实真相”部分的内容。
现场观察。这也称作实践检验真理原则。观察候选人执行招聘岗位的某些具体工作，当然是检验候选人能力最可靠的办法。这也就是为什么现今有越来越多的企业要求候选人参与某些项目(通常是付费的)的具体工作的原因，企业以此作为聘用流程的一部分内容，根据候选人的表现评判他们是否符合职位的需要。另一个重要的趋势是让候选人从临时员工做起，这种做法的出发点是，如果候选人表现不错，再进行转正。
在过去，有些企业实行试用期制度观察候选人的实际工作表现；现在，因为“试用”就意味着一项聘用合同已经产生，企业应该慎用这一做法。有些法院认为一旦员工的试用期结束，如果雇主不再聘用该员工，应当出具合理的理由。
选择你的候选人：你需要一个“系统”
作出聘用决策的最简便的办法就是对人选进行权衡，然后跟着感觉走。这样做，简单，但有风险。所谓“本能的”决策，无论这些决策是出自一人还是一组人，几乎总是会在如下方面发生偏移：这些决策往往植根于一些如意算盘，因此，这些决策通常反映出你所希望的理想状态，而非实际的情况。
一贯能成功作出聘用决策的人绝不会只轻松地凭着感觉走。他们会利用——并且一般相信——他们的直觉，但是他们不会将直觉作为唯一标准来评判一切。以下介绍这些成功者在制定决策时所依赖的基础。我们在本章的后面部分依次讨论这些基础：
他们怀揣着某种系统——一套深思熟虑的计划，对候选人的优势和劣势进行评估，并将评估条件作为聘用的标准。例如，他们总是特意在面对面的面试之前准备一次电话面试；并且他们会制定一套步骤，在面试结束后照例执行。
他们所试用的系统，无论多么简单或复杂，都是加权的系统——即，他们会预先假设哪些技能和专长对职位的重要性会更高，并在系统中通过不同的权重表现出来。例如，他们知道对于销售岗位来说，员工的个人素质的高低对于工作业绩的好坏的影响程度不必与某些其他岗位相同，例如，管理性的岗位。
他们会坚持监督和评估系统的有效性——他们总是希望自己和他人的能力能够不断提升，将招聘和面试过程中掌握的所有信息与新员工未来的工作绩效挂上钩。如果在甄选过程中要用到某种测试，他们也会对测试的有效性（测试结果同将来的岗位绩效的关联程度如何）进行例行的监督，跟踪其效果。
决策制定小贴士
如何成为一名成功的招聘经理，很大程度上取决于你是否具备扎实地制定战略决策的能力。以下是一些建议：
收集所有信息。在收集信息方面不要一味地压缩时间，或急于求成，只有充分了解情况才能理智地作出决策。你收集的信息越多，你才能更好地运用客观信息，而不是主观臆断地作决策。
头脑风暴，群策群力。当你掌握了足够的信息之后，就要开始一系列可能的举措。你可以自己完成这一过程——如同紧急状态下的快速行动——或者和同事共同商讨可行措施。
问自己问题。当你决定接下来要做的工作后，逐一问自己以下这些问题：决策的风险是否在可接受的范围之内？成本是可控呢，还是大大超出可能带来的收益？其他人是否支持这一决策？
及时采取行动。不要因为决策可能会带来不可预知的后果而不知所措、犹豫不决，最终你可能一项决策都实现不了。一再耽搁将导致决策制定无后路可退——太多的时间白白流逝，你的选择逐渐变窄，到头来，只有一条路可以走。
评价你的决策。当你最终作出一项选择，记住，要对选择的结果进行评估。如果评估结果证明你的选择不是最优的决策，别泄气；失败乃成功之母。你可以变不利为学习的机会，从而提高你制定决策的水平，使你将来能作出成功的决策。
建立你的游戏规则
有些企业为了开发出详尽周全的甄选流程投入数百万巨资，其目的就是希望能使候选人评估流程更加客观准确。你是否要照搬这样的流程完全取决于你，无论你采用何种流程，下面这些基本步骤你都必须遵照执行，不管花多少钱。
1分离出关键的聘用标准
通过这一环节，你应该清楚具备什么样技能和专长的候选人才适合岗位的需要，才能迎合企业的发展步伐和文化；如果你还不清楚，你需要学习第4、5章的内容。
2．设定优先顺序
你当然可以认为某些聘用标准比其他标准更重要。你可以建立一张图表，将技能和专长按照你所认为的重要性依次排序。当你在给这些技能和专长分配不同的数值时，能保证自己合理准确地进行加权，一个好办法就是问问下面这个问题：如果候选人没有这项技能或能力，对他的工作将会造成什么样的影响？如果影响很严重，你就应该给这项技能以较高的权值。
3．根据你在第2步中所建立的加权表，对候选人进行评估
你需要慎重对待这部分工作。不要只从整体上看这个候选人，而是要关注你所设定的每一项标准，根据候选人对每一项标准的满意程度打分评级。
这种加权的评分系统考虑了每项关键的聘用标准的优先顺序，因此，能够有效地确保岗位的要求得以合理地体现，并据此评判候选人的优势和劣势。
例如，候选人的一个优势是团队合作精神，候选人在这项专长上的评分是5，而在加权表中这种专长的权重是根据其实际的重要性可以是1到5之间的数值，那么，就意味着候选人这项专长上的综合得分，最低可能是5（5×1），最高可能是25（5×5）。
总的说来，通过加权表，你可以看出候选人的技能和专长较之其他人而言，对职位需要符合的程度。但是，你得小心。这种系统是否有效取决于两个关键因素：你所设定的聘用标准的有效性，以及你对每一个候选人的每一项条件评级的客观真实性。
表81和表82显示一套加权评分系统是如何使用的。请注意，表81中的候选人在2项聘用标准中得分较低——在客户服务方面的经验和计算机水平——但在其他权值较重的条件上得分较高。因此，该候选人的总分高于另一位仅在技术水平上较出色的候选人。
表811号候选人的改进方向
各项指标权重候选人分数（1～5）该项小计（1～5）
在客户服务方面的经验313
计算机水平236
沟通技巧5420
可靠度/职业道德5420
解决压力的能力4416
同情心4416
总计81
表82
2号候选人的改进方向
各项指标权重候选人分数（1～5）该项小计（1～5）
在客户服务方面的经验3515
计算机水平2510
沟通技巧5210
（续）
各项指标权重候选人分数（1～5）该项小计（1～5）
可靠度/职业道德5315
解决压力的能力4416
同情心414
总计70
考虑无形因素
评估过程中真正棘手的部分是量化“无形因素”——那些你只能通过观察进行评判的特性。以下介绍大多数聘用流程中常用到的无形的聘用标准，以及对如何评判候选人在这些方面所达到的程度的建议。
勤奋和积极性
定义：候选人的职业道德——他们为工作付出多大的努力，以及他们对充分发挥自己最佳水平的渴望程度。
什么时候重要：一贯很重要。
如何评判：对候选人以往工作成就进行核实。听取候选人过去的雇主和同事对候选人的评价。核实候选人大学时期或更早时段的表现记录。
智力
定义：反应能力、思考能力以及处理复杂问题的能力。
什么时候重要：所有需要作决策（而不仅仅是按照指示）的工作。
如何评判：核实候选人在以往工作中是否表现出强的制定决策能力。对候选人进行测试。（但是，请确保测试不具有歧视性行为。见第2、6章以及本章稍后的“通过背景调查发现事实真相”部分的内容。）
性格和解决压力的能力
定义：总的举止——候选人是心态平和、头脑冷静型还是情绪激动、头脑发热型。
什么时候重要：所有压力较大的工作环境，或者要求人们相互沟通相互依赖的工作环境。
如何评判：一般可通过性格问卷测试获取答案，但最好的办法是在面试时询问，了解候选人以往工作压力的程度，以及他们对自己排解压力的成效的评价。
创造力和智谋
定义：打破旧框框的能力——提出创新性的解决办法。
什么时候重要：不循规蹈矩，需要想象力和解决问题能力的工作。
如何评判：以往的工作(平面设计、写作等)经历。候选人创新性地解决问题的案例。过去的成就或奖励。业余爱好。
团队合作能力
定义：与他人和谐共处，并肩工作，为实现同一个目标共同承担的能力。
什么时候重要：所有需要员工紧密合作的工作。
如何评判：以往的工作经历。（候选人是独自工作，还是与他人合作）面试过程中提到的团队合作的案例。是否具备遵照项目组的规定、计划和工作方式进行工作的能力。能否对同事工作进行支持。是否乐于解答别人提出的问题。
作出正确的决策
错误的招聘决策绝非偶然发生。回顾过去，你总能发现有些事本该做而没有做。为了招聘到合适的人选，你需要遵照以下几个关键的原则。
抓牢你的聘用标准。你应该从在聘用流程初期所设定的聘用标准作为你贯穿整个评估流程的指导原则。如果你为将来着想，打算改变你的聘用标准，这是件好事；只要你不是因为青睐某位候选人、为了迎合该候选人的条件而修改你的标准。牢牢盯住你的聘用标准有助于规避三种最常见的聘用隐患：
候选人的光环效应（被候选人某个特别的方面所着迷——外貌、证书、兴趣等——从而使那个特别之处影响了你所有的判断。）
克隆效应(依照你脑海中的形象进行招聘，即使那些符合你的标准的人实际上不符合岗位的需要，也要招。)
你“喜欢”候选人的程度。
要花工夫。你的工作压力越大，你就越有可能匆匆作出决策，急于找个新员工了事，这么做的后果就是新招的员工不是该职位的最佳人选，而且最终你可能会将他解雇，而且你还要负责解决所有因解聘而引起的混乱局面。需谨记仓促行事带来的隐患：这样做会导致你过高估计那些实际条件有限的候选人的能力。你也可以换个做法，如先招个临时员工，以解燃眉之急，你同时继续物色人选。
尽可能通过交叉验证。也许在其他方面会有不同意见，但大多数招聘专家都赞
同这样的观点：即使你尽可能寻找不同的渠道，你能得到的信息还是不完全的。因此，更不要只依赖任何一种渠道的信息，无论这些信息是来自于面试印象、简历、推荐信调查、测试还是其他等。要广撒网，并要对候选人的任何与实际不符的出入之处保持高度警惕。
找人帮忙，但要避免“人多坏事”症。一种聪明的做法——特别是当招聘一个关键职位时——就是在你做最后决定以前获取他人的意见；但是，不应该在做最后决策时参考太多人的意见。如果有太多的人参与，必然会你一言我一语，最后得到的只能是个折中的结果。到头来，你得到的不是最佳人选，而是尽可能不得罪任何一方的尴尬结果。试着让你的决策圈的人数控制在3～5人，这些人要了解招聘工作的内涵，理解企业的文化以及熟悉该职位的直属经理的性格和工作方式。正如我在第7章中所讨论过的，你可以通过多人和小组面试来征求大家对候选人的看法。当你需要作最终决策时，还是这些人能够帮助你进行最后的甄选。
强扭的瓜不甜。有时候，招聘流程会挖掘到一个“梦寐以求”的员工——只除了一个问题：该候选人的技能和专长不符合招聘职位的聘用标准。最好的解决办法就是，你试着找找企业内部是否有其他更合适的机会提供给这位候选人。千万不要硬将“好”员工安排到“错误”的岗位上，那是大错特错了。
避免“头脑中的第一位”症。尽可能不要让自己的甄选流程被一些无关紧要的因素所搅乱。例如，研究显示，雇主常常会聘用一些在面试中次序靠后的候选人，并非是他们的能力更胜一筹，而是因为雇主对他们的印象更清晰。避免这种陷阱的最好办法就是，无论如何，将你的注意力只关注在聘用标准上。
多方听取意见
推荐人以及其他第三方的评论很有用，也是聘用流程中必不可缺的组成部分。有选择地从候选人以前的雇主中挑选几位进行沟通，能帮助你判断出哪些候选人的工作绩效一贯良好，而哪些业绩不佳。如果跳过上述步骤，将会增加你的聘用决策的风险，并置企业于不利地位。而且，如果你能够证实候选人的确具备他所声明的资格证明，企业就很有可能会增加一名工作效率高、有价值的成员。如果是你负责同员工打交道，那么最好你能亲自进行推荐信调查或其他调查。
应对棘手的推荐信调查
如今，要想从以前的雇主那里获得候选人的信息较之以往更加困难，因为雇主知道，说多了不是，说少了也不是，怎么样都有可能为自己引来法律纠纷，结果是他们更加小心谨慎，避免对过去的员工及其工作经历做过多描述。虽然一些企业因对以往的员工信息披露不够而遭受指控，另一些企业还因提供了负面的信息——无论其真实与否，付出了巨额的赔偿。
找到最直言不讳的推荐人
要想找到这样的推荐人实在很难，因此人们倾向于匆匆例行推荐信调查——或根本绕过这个程序——为了快速完成招聘流程。如果如此重要的步骤不能正常进行的话，不但优秀的人选有可能流失到其他人手中，不符合条件的候选人也有可能被招聘进来，因此，在最终决定招聘候选人之前，对其以往的主管进行访问，以获取可靠的信息显得非常重要。以下介绍一些进行推荐信调查的建议。如同本书中许多其他的建议一样，如果你是一名招聘经理，那么你可以直接使用；如果你不是，你在同组织内部负责招聘的主管经理沟通时，可以参考使用。
告诉候选人，你将进行推荐信调查。在一开始，就清楚地告知候选人，企业将会对他们的背景进行调查。只要推荐信调查与工作有关，并且不涉及任何歧视，都是完全合法的。如果你明确地告诉候选人，将有助于确保候选人在面试中的回答都是真实可靠的，特别是当你在面试之初就说明，“如果我们对你感兴趣，而你也对我们感兴趣的话，我们将进行推荐信调查。”
尽量亲历亲为。如果你招聘的员工将来直接为你工作，你应该自己进行推荐信调查。如果招聘经理委派其他人或助手进行调查，不管他人或助手的工作是多么的仔细缜密，招聘经理通过推荐信调查得出自己的结论是其他人所未必能够的。而且，在进行调查时，访问与自己级别相同的人，不但能增进双方的交情，也有助于对方能够真实、详细地提供候选人的信息。如果你实在没有时间完成全部的工作，可以考虑将部分的工作分配给一些组织内部尽责的同事。但是，你自己要完成一件，如果能完成两件的话，那就更好了。
利用面试中候选人的话茬。在面试过程中，询问候选人关于前任雇主对他们的看法。你可以根据候选人回答的内容，找到能同其前任雇主进行沟通的话题，以便你能打通同前任雇主的话匣，使前任雇主能够对你畅所欲言。你也可以通过某些话题开头，诸如，“Joe告诉我，你认为他是
史上最强的人”，前任雇主于是接下话茬继续下去。也许你得不到完全坦率的回答，但你总可以得到有价值的评论和一些深入的见地。毕竟，候选人心想你有可能进行推荐信调查。
与潜在的推荐人打交道
记住，不要只依赖候选人提供的推荐信。这些推荐信的价值实属有限。由于辞退员工是件敏感的事，许多推荐信是在解除劳动关系时准备的，因此，尽管员工有什么不好的方面，雇主还是尽量往积极的好的方面去写。（你曾经见过多少差劲的推荐信呢）
往候选人以前工作过的企业发函或发送Email的办法也不甚有效。即使推荐人有回应，他们绝对不可能像他们说的那样直言不讳地写下来；而能够回应的企业也大多不会准时，这将极大地增加你失去一名优秀的潜在员工的机会。
同推荐人沟通的最好方法是打电话。打电话使得你能够在对方回复某个关键问题时，及时提出你对其回复不解的问题，从而进一步得到确认；而你也能通过电话那头的语音语调判断出对方热情的程度。
利用你的关系网进行调查
你可以不必仅通过候选人以前的雇主进行推荐信调查，你可以通过你自己的朋友圈或熟人——例如，你的律师、银行家、会计师或者训犬师——那些对候选人掌握第一手资料的人们，从他们那里获取信息，他们一般不会像候选人的前任雇主那样的不情愿，反而会愿意直言相告。但是，要站在公平的角度看问题。如果你从朋友那里得到有关候选人不好的方面，试着再从其他渠道进行确认，从而确保你所得到的信息不是某个人的所谓“酸葡萄”之言。你可以向候选人的推荐人询问是否还有其他知情人的姓名，以便获取进一步的信息。
在线调查：谨慎行事
技术的进步和越来越先进的在线调查工具使得通过互联网进行推荐信调查的方式越来越普及。由于越来越多的机构保存记录并建立数据库方便雇主们进行查询，这种在线调查方式无疑会不断发展。人力资源管理协会（SHRM）的报告显示，由于学校以及其他颁发证书的机构运用先进技术保存记录，查询学历证明的信息变得更加容易。造成在线调查的使用增加的另一个原因是目前的人力资源和人事管理系统中整合了在线调查的功能。随着在线调查的标准化程度越来越高，这种整合使得查询处理时间更加快捷。（见本章“通过背景调查发现事实真相”部分的内容）
现在，几乎所有有电脑的人都听说过，如果想知道某人发生了什么事，用“google”搜索一下该人的名字即可。一些雇主也会通过博客和诸如Friendster、Facebook的网站查询候选人的信息。我的建议是：要谨慎行事。虽然这种查询方式成本低廉，效率很高，但是你必须要看到，你从这些渠道所发现的信息可能是不正确的，或与你的本意是毫无关联的。在作出聘用决策时，利用某人的数字“指纹”是不合法的。同时，法律也限制雇主通过监控面试过程进行推荐信调查。在线推荐信调查应该是作为传统的调查方式的一种补充，而不是替代办法。这是因为传统的调查是通过仔细挑选受访对象，从而得到对候选人的工作质量和专业水平的评估；网上调查并不能取代这种人为的评价。如同我在下一节中所阐述的那样，许多的在线数据库的信息并不准确，而且一些调查方式需要得到候选人的允许，并需遵守相关的法律规定。
关于发往候选人前任雇主的推荐信调查信的模板见CD光盘。光盘中还包括各种不同的信息披露授权表格。
通过背景调查发现事实真相
越来越多的企业意识到，如果在员工上岗前不对其进行足够充分的评估，将会给未来埋下隐患，从而开始对上岗前的员工进行背景调查。背景调查比推荐信调查更进一步，企业之所以采用全面调查，是因为雇主相信通过调查，他们能够更加确信候选人的真实情况的确与其本人所表现出来的情况相符；换句话说，通过推荐信调查，你可以从候选人的前任雇主那里证实该人选所取得的成就和个人专长（见前一节内容），而通过背景调查，你可以更深一步了解候选人的其他方面的情况。
背景调查的内容有很多种，取决于招聘的职位以及雇主对于评估候选人时最关注的方面。目前，主要的调查包括：
犯罪记录
受教育记录/学历证明
证书和执照（例如CPA）
信用记录
驾驶记录
体检
药检
工伤记录
越来越多的网上调查机构宣传他们能够在非常短的时间内为企业完成背景调查。这种服务着实很诱人——对于小企业来说尤其如此，原因在于他们缺乏资金，靠自己完成调查。
但是，还有一个问题。
即使许多调查机构的服务听上去很廉价易行，但要让全面调查能够实现其目的，成为有实际意义的活动，却是件很复杂的工作，谈何容易。许多这样的服务机构过分简单化了调查所需要做的工作，并淡化了报告以及测试结果不完全或不准确的可能性。
背景调查之所以复杂，由许多因素导致：

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