你几乎可以将能力素质模型的理念运用到企业所有的职能中去。因为能力素质模型要达到的最基本的目标是相同的：尽可能准确地找到最适合岗位的专业技能和专长的人选。或许你没法总能找到既符合能力素质模型、又在技能和专长上都很完美的人选。但至少你找到了参考范围，你可以凭借这个范围进一步甄选。这样，你就能对任何能力缺陷有更清楚的认识——岗位需求和人选任职资格之间的差距，从而就可以通过培训和指导逐步弥合这种差距（假定这个差距不是特别的大）。
一些咨询公司专门帮助企业进行关键职能或岗位的能力素质模型开发。然而，企业到底需要什么样的技能和专长作为自己的招聘标准？你未必需要一个外部的咨询专家提供专业建议。下面的建议可以帮助你形成自己的观点：
和你“最优秀”的员工交谈。假如你有一组做着相同工作的员工——并假定这组员工中有一个或两个“明星”队员——你应该和这些明星队员坐下来，问问他们是什么让他们如此成功。试着问问他们这些问题：
这些明星员工到底具备哪些其他员工所没有的特殊能力？
他们的性格具有什么样的特点？
他们通常对待工作的态度和价值观如何？
一位能力素质模型顾问问的就是这些问题，所以，当你自己问自己时，不要有什么顾虑。不要担心这些做法会冒犯这些员工，或者侵犯这些员工的“空间”。其实，他们很可能会因为被选中作为好的典型而沾沾自喜。
和你的客户交谈。要想找到符合能力素质模型基本要求的员工，最好的一种——而且也是最容易的——方法就是和你的客户进行交流，因为他们能经常接触到员工。看看客户最喜欢和哪些员工打交道，而且，更重要的是，分析这些员工是例行什么样的做法使得自己赢得了客户的信赖。
职务说明书123
当你对企业的职能和职位(见前面的内容)的具体任职能力要求进行分析，并明确什么是最重要的能力后，你其实已在利用能力素质模型为你的招聘设定了条件。你的第一步就是建立职务说明书。
长时间以来，职务说明书已成为一种最基本的招聘工具。并且，就像所有的招聘负责人对你说的那样，如果职务说明书没能准确地抓住该工作的本质，产生招聘“错误”（更不用说招聘灾难）的几率将会很高。
如果能审慎、合理地制定职务说明书，将会给招聘工作带来以下的益处：
确保所有在招聘决策中握有话语权的人都能对岗位的任职资格达成一致意见。
作为建立关键的招聘标准的依据。
候选人一旦被录用后，确保他们对于未来的工作内容有个清楚的认识。
在评估流程中作为一种参考工具。
当你聘用了候选人后，可以作为一种业绩基准。
你完全可以把一份表述清晰的职务说明书看成是职务的“快照”。职务说明书应该尽可能具体、简洁地描述出该职务所需要承担的责任和任务，并且明确指出该职务所需的关键任职资格要求——基本要求（特定的资格证书和专业技能）——以及，可能的话，能够产生卓越的绩效的某些专长。
以下快速浏览一份表述清晰的职务说明书所包含的项目：
职位的名称
部门（如果有的话）
直属主管（向哪位经理直接汇报）
职责
应具备的专业技能
所需要的工作经验
职务说明书模板
不管你想要对何种职务进行描述，以下的职务说明书是个很好的模型。请你注意以下方面：
要区别总体职责和某些职责的具体要求的不同之处
对于经验的要求要和对技能、专长的要求有所不同
所使用的语言要易于理解
职位名称
信件收发室高级职员
部门
企业运营部
直属经理
建筑服务主管
总体职责
管理信件收发室的员工，负责信件和货物的全面管理
关键职责要求
管理信件、货物的收发流程
定期进行信件的检索和分发
管理所有的影印机、传真机和邮资机
货物的整理、入库和分发
保管现场物资、库存物资，记录各项使用和出库情况
编写COS部门所有的政策和制度形成文件，以及推行改进的制度
如果有必要，监督管理企业运货车的使用情况
确保水和纸张的不间断供应
技能和专长
具备高度的客户服务思想
具备组织能力
能够提起25磅重的物品
工作经验要求
在企业信件收发室担任管理工作
驾驶记录良好
本书CD光盘中有空白的职务说明书表格和职务说明书模板。
下面介绍6条原则，帮助你认清在一份职务说明书的制定过程中的重要——但常常被忽视的——步骤。
一切向前看
如今人们的“职务”中所涉及的任务和职责和10年前大相径庭。实际上，在当今大多数企业里，人们的工作任务和职责结合了许多其他的任务和职责。因此，目前所使用的许多职务说明都已过时了。如今的工作范围比以往有很大的拓宽，人们所承担的职责大大增加，因此职务说明中应该将这部分增加的专业技能涵盖进来。
这对于你来说有什么意义呢？当你在制定职务说明时，不能只看以前的工作历史。相反，要根据企业目前的需求和长期发展目标，关注目前实际的职务内容和将来可能发生的变化，制定适合的职务说明书。
正确区分工作任务需要和任职资格
一项任务就是人们具体做的事：记录顾客打电话预订的菜单、送Pizza、保持计算机网络在线并运行正常等。任职资格就是指人们的专业技能、专长或人们从事某种工作的任职条件，例如持有驾驶证、性格乐观或熟悉电脑网络等。
要尽量避免犯二者之间概念混淆的通病。要求自己在考虑人们完成工作任务和承担职责所需的特定专长之前，先明确地界定工作任务和职责各是什么。
设定优先顺序
一份写得好的职务说明书不单单包括工作所需的任务和职责的明细，更要能反映出事情的优先顺序。换句话说，好的职务说明书要能够在核心任职能力的基础上，区分出什么样的任务和职责是重要的，什么是次要的。
别陷入困局
资格证书包括学位证书和执照等，代表候选人通过某种考试或完成某类学业的证明，是候选人取得的官方认可。对于某些工作而言，资格证书是必须具备的。（例如，送Pizza的人需要有驾驶执照；你聘用的外科医生需要获得医疗委员会的许可执照。）有时候，当你遇到应征者人数过多、实在忙不过来的情况下，可以把资格证书当作门槛先筛掉一部分人。（例如，你只考虑拥有学士学位或同等学力的候选人。）
与此同时，在实际处理过程中，你也要有一定的灵活性。如果你偏爱某个候选人——例如该人选的高学历——或许对于所招聘的岗位来说不是必需的条件，特别是你对某个候选人的丰富的工作经验和取得的成就有所偏爱时，你可以灵活地处理问题。而在招聘中高级管理职位时，尤其如此。最重要的是，你要确认你所要求的资格证书对于评判候选人的能力有直接影响，确保所招聘到的候选人日后有可能成为企业最优秀的员工。
别忽略软技能
诚然，每一个职位都有其专业上的要求，这些要求一般是你同主管经理共同商定的，但也不要忽视候选人的软技能，软技能的范围很广，但也是甄选候选人的关键性的条件。这些技能包括能与各层次的人们沟通的能力、专业技能、背景、团队合作的能力（作为团队的领导者或者队员）以及其他因素，例如，强烈的职业道德感、高效地、有创造性地解决问题的智慧。如果候选人在这些方面能力不够——即使候选人有扎实的专业技能和工作经验——也无法保证他们一定能够适应企业快速变化的发展要求，而这种快速变化在当今的商业领域是难免的一个部分。
想一想：当你看到一个个CEO们将企业办得很成功时，你很少听到关于他们专业技能的介绍——财务、营销、工程或者管理——而更多的是关于他们较强的人际能力的介绍。你一定希望你企业的员工具备沟通技巧、领导力、合作能力以及进行变革的能力。
确保工作是可执行的
直到你所聘用的员工开始工作时，你方才发现有些职务说明制定得很不成功。因此，你必须确保你所制定的职务说明是可执行的。记住，工作的可执行性并非取决于需要完成的任务的数量。其中一个决定因素是这些任务的相容性。例如，大多数人认为，一个员工的创造力也许非同寻常，但是并不总能胜任一些讲求细节的任务。同样地，有些人的最佳状态表现在通过自己的能力完成复杂的、分析性的工作的时候，一般说来，这些人的性格往往偏于内向而不是外向。在这里我们得到的启示是，当你将一大摞的任务写进职务说明书的时候，不要让这个职务成为只有极少数人能够胜任的工作，而将大多数人拒之门外。
尽量明确
你不必非得先成为威廉·莎士比亚才能制定出一份职务说明书，然而，你得体味不同词语在表达上的细微差别。你需要斟酌用词，确保你的表达清楚地说明该份工作的实际要求。表41列举了一些描述得太笼统的任务说明书的例子，以及经过修改后重新明确的说明。
表41
好坏两种任务描述的区别
太笼统具体明确
处理管理事宜人事变动表的接收、检索，以及每月进行归档
良好的沟通技巧能够与非技术专业人员沟通技术问题的能力
计算机知识精通MicrosoftWord、Excel和QuickBooks的使用
设定工资幅度
在你启动招聘程序（见第5章）并且开始甄选你所设计的职位的理想人选之前，你应该设定该职位的工资幅度。在第10、11章，我详细讨论了如何通过设定薪酬和福利构建有效的薪酬体系。
岗位名称
由于当今大多数企业的大部分工作都是多任务的工作，单凭岗位名称已经不再能体现该岗位所承担的所有职责，因此，如何更好地设定岗位名称颇为棘手，并需要慎重对待。而一个表达不准确甚至夸张的岗位名称可能给应聘者造成错误的概念，并会让他们感到不满、失望。
澄清工作性质是豁免还是非豁免也非常重要。豁免员工是指无论员工的实际工作小时，按周薪、月薪或年薪计工资。而非豁免员工是按小时计工资（有些可能是拿薪水的），如果每周工作超过40小时，就有资格享受领取加班费待遇（详见第10章）。
如果你很难给岗位想出个名称，可以登录美国劳工部职业名称词典（DOT）的网站进行查询，网址是wwwwavenet/upg/immigration/dot_indexhtml该词典将各行各业的工作分门别类，并在同一类中按照职能和职责进行进一步区分。DOT给每一种具体的工作编了一个9位编码，并界定了每一种工作的基本内容。当你想要描述技术类或技能类的工作，或你想把一个退伍军人的军事职业专业转换成普通人的专业技能时，你会发现这个词典特别有帮助。
与其他文件不同，职务说明书一般被看作是法律文件。正因为如此，所有涉及种族、肤色、宗教信仰、年龄、性别、出生国或国籍、身体或精神残疾的问题都有可能为你招致一场歧视诉讼的案件。（偶尔，雇主如果将一项岗位要求作为实际职业资格要求，可免于歧视纠纷。一个被大家经常引用的例子就是女生宿舍，如果要给女生宿舍招聘一名内部辅导员，该人员就必须是一名女性。你也可以找到一些有关年龄限制的例外情况。当然，这些例外情况是有条件的，聪明的雇主会通过律师的帮助对职务说明书逐字进行严格的推敲。）
员工分类：当然重要
你的客户可以不关心你的企业里员工的种类，但是你的会计肯定会关心，联邦政府和州政府内部负责工资所得税的部门也会关心。下面介绍通用的员工分类法，并简要概括主要的分类标准。（关于员工分类如何影响薪酬、工资所得税和福利制度，见第10章。）
全职员工
通用定义：无论从事什么样的工作内容，无论工作地点在哪儿以及为谁工作，每周工作足一周的员工。
重要含义：雇主需要依法缴纳各种工资所得税，以及缴纳联邦、州或当地政府要求的税项。所有联邦政府和州政府的法律法规都全面保护全职员工。
固定兼职员工
通用定义：每周工作不足一周的员工，但是他们的工作时间较固定，从事的工作任务是事先安排好的，工作的场所也很固定。
重要含义：和全职员工享受同样的福利待遇（通常是按照事先规定好的计算方法）以及同样的联邦法和州法的保护。
临时员工和合同工
通用定义：根据临时的需要（即，临时性的）聘用的员工，工作时间不固定。
重要含义：临时员工或合同工常常被称作应急员工，是劳动力市场上快速增长的人群，他们的工作任务已不再局限于行政性或文书性的工作。事实上，这部分人群还包括许多临时性的专业人士，例如医生、教师和律师——甚至是CEO。
企业可以直接聘用临时员工。但是，更多的情况是，企业通过外部的人事服务机构提供资源。（人事服务机构通常是由专门负责企业各个领域的专员帮助你进行安排。）企业付给人事服务机构一定的费用，由人事服务机构负责支付临时员工的工资、工资所得税，有时候还有福利。
与全职员工一样，临时员工和合同员工同样受到法律的保护不受歧视和性骚扰。（第13章详细讲述如何使用临时员工。）
独立合同工
通用定义：基于项目的合作为某企业提供服务的个人（通常包括会计、律师、培训师、平面设计师等方面的专业人士），他们的服务和相应的花费由企业负责支付承担。
重要含义：严格地说，一个独立合同工按照自己的方式方法进行工作，通过工作的成果对雇主负责。雇主无须为独立合同工负担税项，而且除了开具发票和按照美国国税局表格1099表填写支付情况，没有其他的行政管理责任。
注：美国国内税务署（IRS）可能不认同企业对于独立合同工的定义，而将该类员工划分为企业的员工。因此，你要分清独立合同工和其他员工之间的区别。
要考虑以下两种风险：
IRS会通过一个主观的、多因素认定法来调查企业和独立合同工的合同关系。如果调查结果与实际不符，独立合同关系将被重新界定，而独立合同工也将被视作企业的员工。雇主则要承担相应的欠薪、扣税和其他法定的支付以及罚金，全部加起来将是一笔很大的开销。
根据《员工退休收入保障法案》（ERISA）的有关规定，如果独立合同工全年大部分时间都是全职工作，那么按照ERISA的规定，就可以算作企业员工的一部分，在某些计划方面可以享受和企业其他员工类似的待遇。这种分类方法可能造成企业的税收福利计划不符合ERISA的规定（见第13章）。
租赁员工
通用定义：租赁员工类似临时员工，是通过外部人事服务机构提供的一类员工，这些外部机构称作专业雇佣组织（PEOs）。租赁员工和临时员工的主要区别：租赁员工按照全职的方式进行工作。
重要含义：基本的工作条件——工作地点、工作内容、直属主管以及薪酬待遇——都和临时员工相同。唯一的区别是，PEOs承担租赁员工的财务和行政管理的责任，负责支付他们的工资和福利。由于PEOs管理的各类员工数量相当多，因此PEOs能够给员工提供相同的基本薪水和福利制度，对企业所收的费用比企业直接支付的要少，并且还能有利润。
结束语
当我在本书中讨论HR管理的各方面内容时，会参考前面所讲的招聘的内容。然而，现在请在脑海里记住以下两点：
当企业招聘人员时，无须固守一种模式或招聘计划，可以将多种招聘模式有机结合起来，帮助企业站在战略的高度，最高效地完成招聘流程。
你对组织内部员工的划分方式不仅仅会对企业的经营产生影响；更重要的是，这种划分方式会对企业法律和税务方面产生影响。
CD光盘中的表单
空白的职务说明书和职务说明书模板。
本章提要
在组织内部发现人才
编写有效的招聘广告
最大化地发挥互联网的作用
其他你可能没想到的渠道
在
企业的聘用流程中，招聘环节特别像钓鱼。要想钓到鱼，不但取决于你的技巧，更取决于你在哪里钓，你用的是什么鱼饵。为了钓到合格的人选，你可以采用多种办法。你也会发现没有哪种钓法能适用于所有的企业。一些招聘战略可能比较费钱费时，但是，如果你想找到最合适的人才，多费些精力也是值得的。最重要的是，能否有效地进行招聘取决于你所采用的办法是否得当，是否从逻辑上和战略上满足你招聘的侧重点。
招聘：重要环节
显然，招聘的目的是为了尽可能地吸引到一批有任职资格的候选人。然而，还需考虑另外两个方面，这两个方面也许不很显眼，但其重要程度一点不亚于前者。其一，评判招聘工作的成功与否，不能仅看数量，而要重质量。作为一名招聘人员，要谨记，你所做的一切——无论是从互联网上寻找人选、在当地报纸上刊登招聘广告，或是到本地的社区学院做招聘访问——都是在为企业做宣传，介绍企业，与此同时，树立企业的声望。
为了招到最佳人选，你需要尽可能地表现得很专业，因为你代表着企业的形象。在企业内部推选人员代表企业参加人才招聘会或本地的校园招聘时，不要考虑该人员的职务级别的高低，而要更多地考虑该人员是否有良好的人际沟通能力，是否一贯表现得很积极乐观。同时也要注意企业的网站给予公众的形象，以及应聘者打电话到企业咨询具体情况时，或者到企业面试时，企业传递出来的形象。要提醒所有有可能接触到应聘者的企业员工，要热情礼貌地面对应聘者。毕竟，今天的这些应聘者明天有可能就是企业最理想的人选或潜在的客户。对于如今紧俏的劳动力市场——对于所有劳动力市场均是如此——其最不希望听见的就是坏的名声。
启动
很显然，招聘是聘用流程中最具挑战性的工作。当你在网络上或报刊上刊登了招聘广告后，你不知道会有多少人反馈、收到多少简历，或是否引起一大批应聘者的注意。当你在校园召开招聘会时，你不知道会有什么样的人出现。更麻烦的事是，没有什么地图可以参考、为你指路——没有什么现成的、屡试不爽的方法，能够帮助你获得最大的招聘成果。你必须聚精会神，打好这场招聘战，无论你在做什么样决策，都应该将企业所特有的、或招聘职位所特有的影响因素考虑进来。
以下是一些通用的指导原则，你须谙熟在心。
让招聘细水长流。一些以其强大的吸引力招聘优秀人才而著称的企业经常在招人——即使当前没有空缺的职位。如果企业的招聘工作正在细水长流，并且你在组织内部负责招聘事宜，你就应经常留意各类人才，看看是否有合适的人选能为企业所用，为企业创造价值，帮助企业成功——即使他们现在还在其他企业工作，而你也暂时没有岗位需要。至少，你有一个动态的人才数据库，数据库里记录了那些你曾经接触过的人的姓名和简历，或是以书面方式联系过，或是从网络上联系过，并向你表达了对企业的兴趣——当然，前提是他们正是你想要找的人，具备你所希望拥有的能力。
通过其他各式各样的途径，也可以让招聘细水长流。例如，在少数民族居住区、或社区文化展览会或活动上设立展位，都可以达到兼顾营销和招聘的目的。
企业持续进行招聘活动，并不意味着企业为了吸引更多的人选过分吹嘘自己。如果你对企业的经营范围和能力做了歪曲的宣传，就会给决定加入企业的人们一个错误的期望值，日后他们一旦走上工作岗位，就会备感失望。应该对企业做正确而清楚的宣传，告诉人们企业是做什么的、企业将来的发展目标和企业需要有学识、有志之士帮助企业实现目标的原因。
制定计划。当你启动任何一个招聘流程之前，应对招聘有个全盘的计划，你打算如何开展并管理整个招聘流程？对于入门者而言，你需要了解各种能够发现人才的渠道，有一些渠道将来会成为你主要依赖的对象——随着你的招聘工作不断取得进展，你将集中精力关注那些主要的渠道。最好的启动方式是给自己设定一个最后期限，即在理想情况下你打算何时招到合适的人。设定好这个最后期限后，你就可以依次计划每一个步骤，以及每一步的完成时限。例如，你打算花一段时间在企业内部寻找合适的人选——比方说，2周——如果完成不了，你就到互联网上发布职位公告，刊登一条分类广告，或者通过外部的招聘机构寻找资源。
没有一种计划是万能的，你要随机应变。不要死死抱住一种招聘战略，这样你就会看不到天外有天。
做事要系统。如果在招聘流程初期，你没有意识到招聘流程管理的重要性，麻烦就会找上门了。在你开始搜索人选之前，先制定规则——一种预先确定好的、系统的、程式化的方式——有关如何处理求职信、简历和附函的方式。试着每天都空出一段时间处理这些招聘事宜。如果你是通过外部招聘机构操作，需要明确企业内部的某个人——你自己或招聘经理——能够直接接触到该机构负责搜索候选人的人员。如果你是通过互联网寻找候选人，要确保你的系统可靠、简洁，并能够保留、检索和查询你所收到的简历（有关互联网的部分见本章中“互联网：能力强大，但须谨慎”的内容）。如果你计划在报刊上发布招聘广告，要注意刊物的截止日期。如果你想充分利用不同刊物和互联网进行招聘宣传，就应考虑建立一个包含基本信息的数据库（读者、阅读频率、付款方式等），这样一来，在你想登广告时，就无须再重头研究一遍了。
密切关注进展。你应当每天关注招聘的进展，并根据所收到的应聘咨询的次数和应聘咨询的质量对招聘的进展进行评估。在本书中，对应聘咨询的质量的判断是源于那些不但符合需求而且超过岗位基本要求的应聘者的反应。根据职位需求的紧迫程度，如果在招聘初期职位即出现空缺，你就需要紧锣密鼓地尽快完成。
要灵活处理。在大多数情况下，对于如何在众多的应聘者当中甄选出最满意的人选，一开始，你可能就有个非常棒的想法。然而，如果在招聘过程中发现这个想法最终流产，你必须得有个临时的替代办法来应急。重新回顾一遍职务说明，或甚至研究一下是否有将职位进行重新调整的可能——或许可以将职位分成两个兼职工作——以便能吸引更多的应聘者。
内部消息：公司内部招聘
从组织内部招聘的优点众人皆知，也有大量记载。内部招聘有助于提升士气、激发动力。如果能招到内部员工，你就不必为员工是否能够适应企业文化而担忧。她已具备这方面的知识。
那么，缺点呢？只有两个。最明显的就是，内部招聘限制住了招聘的手脚，只能从内部进行范围有限的甄选，就可能造成你所招到的人不能适应工作的挑战。另一个缺点是，一旦从内部招聘，就不可避免对其他一些对企业来说很重要、很珍贵的员工产生影响，他们可能因为没能获得这个职位变得很不痛快，甚至去意已决。
为了防范这些问题的产生，你在一开始就应该引起警觉，并尽可能地让每个人都了解该职位的工作范围、基本职责以及聘用标准。你也必须确保做到，无论通过什么系统在企业内部发布职位空缺信息，所有人都能在第一时间得知，并且大家机会均等。
创建一个成功的内部招聘流程
为了顺利地完成内部招聘，你需要着手进行以下几个关键步骤：
建立渠道。你可以通过各种不同的方式向员工发布职位空缺信息——既可以将职位公告发布在企业网站上需密码登录的版面上，也可以在餐厅的布告栏上发布消息，或通过内部邮件告诉员工。重要的是，要让所有人都知道这些信息渠道，知道你会定期通过这些渠道发布职位空缺的信息。
清楚地说明招聘标准。无论你通过何种方式发布招聘信息，都需要公布该职位的具体要求——在现任职位上工作的时间、所需的职务级别等。以及其他所有招聘通知应包含的基本条件。如果你对某个职位有具体的要求或条件——学士学位或同等学力、驾驶执照、会跳踢踏舞等——你要在招聘通知中特别提出。
建立程序。如果你还没有一个固定的程序，马上建立一个，这样员工就可以通过这个程序提出职位申请。有些企业要求员工的申请必须先通过部门领导审批，但如果部门领导不想放这名员工走，这种方式就会行不通。有些企业允许员工直接向HR部门提出申请。至于具体采用何种方式，完全取决于你。
建立员工技能清单
当你开始进行内部招聘时，如果能建立一个员工技能清单，对你的招聘将非常有帮助。这种清单就像其名称一样：是企业人力资本的信息——当前员工的技能、专长、资格证书和知识领域的明细。其实，这种想法本身并不新鲜：许多企业一直就有一套有关员工的“人事档案”或叫“工作履历”表。二者的区别在于，员工信息是用何种方式进行分类的。传统的工作履历往往关注员工的成就。而员工技能清单则侧重于员工成就背后的技能和专长。
你可能觉得这种方法只适用于大企业，就像微软、GE或P&G。或许你还觉得这种方法太过麻烦，不太值当。其实正相反。
即使你的企业规模很小——只有100名员工或更少的人——仍然值得花一番工夫建立一个员工技能清单。拥有一份清单的最大好处是，与其从一大堆文件夹中翻找、整理出一组备选的人员名单，不如就在员工技能清单里进行检索，搜索出与空缺岗位的要求最接近的员工名单。
建立分类
要想建立一个实用、操作方便的员工技能清单，关键在于你是如何组织和管理分类中的条目。如今，数据库大多功能非常强大，你可以尽情地在库中进行分类，丝毫无须担心是否因条目数量过多造成数据库无法支持。但条目的数量应控制在一个合理的范围之内，并确保这些条目与实际工作有关。（换句话说，你不必列出员工最喜爱的摇滚歌星或星座。）在清单中所列的条目应该有其管理上或战略上的意义。
一个典型的员工技能清单包含以下几个方面的内容，并涵盖了传统的工作履历中的信息：
技能/知识领域：员工所从事的与业务有关的职能或活动，在这些职能和活动中，员工具备特殊的知识或有记录证明其能够胜任。
第二门语言的能力：除英语之外的其他语言。
特殊偏好：员工的职业理想、企业内部其他感兴趣的工作或希望工作的地区（或国家）。
教育背景：员工主修或辅修的专业、毕业院校、获得的学位。
本企业的工作履历：包括职位、部门、组织单位、实际行使的工作职能。
以前的工作履历：包括前述各项基本信息。
已参加的培训课程和讲座：列出课程的名称、演讲主题和培训的天数。
测试结果：员工在职期间所参加各种测试的成绩，包括公司组织的测试和其他各种类型的评估。
执照、资格证书和参加的组织：很显然，这些项目都是指与工作有关的部分，理论上都应该和员工的工作和职责有关。（例如，一个仓库管理员进行叉车作业时，未必需要一张特技驾驶学校的毕业证书，或者公司餐厅的一名厨师不一定要参与一个国际性的红酒协会。）
前面所列的项目仅供你参考。你可以将所有你认为有必要的项目列入员工技能清单中。但是，请你注意，当你建立员工技能清单时，一定要小心谨慎，不能违反EEO的相关法律规定。如果你无法对员工技能清单中的某些条目进行判断，不知道某个条目是否会无意间将企业卷入一场EEO诉讼案件中去，可向你的法律顾问请教确认。
关于员工技能清单的模板，以及便于你定制的空白表格，见CD光盘。
收集信息
要建立并维护员工技能清单，你需要大量地收集信息，最好的办法就是准备一份简单的调查问卷并分发给你的员工。而通过Email的方式收集信息最为有效，你可以直接将技能库的网址发送给员工，网站的内容是定制的，并需密码登录。你对员工的才能、专业技能和特长越了解，你就越能充分地挖掘出他们的专业知识。有句老话说得好，意思是当今的企业花费大量精力在外面寻找钻石，而忽略了企业内部的“珍珠”。你的员工技能清单就是一个价值连城的珠宝箱。
编写高质量的招聘广告
无论你想把招聘广告登在报纸上，还是公布在企业网站上，或是布告栏上，如果你不能准确、清楚地向潜在的候选人传达你的意思，那么你就功败垂成了。编写一份高质量的招聘广告在整个聘用流程中是非常关键的一步，其困难程度超乎大多数人的想象。你应该记住的是，你并不是要去赢得一个文学奖的头衔。你的目的就是为了吸引应聘者——而且，是合适的人选。
在编写招聘广告时，谨记下列两条：
发布招聘广告的目的不但是为了吸引那些符合条件的应聘者，也是为了谢绝那些明显不符合条件的有意向的人士。与其得到100个人的应聘回应，而一个你也不中意，不如就只有5个人回应，而个个值得面试。
想着“销售”。你在为一种产品——你的企业做广告。招聘广告的所有细节都有助于为企业树立一种吸引人的形象。
接下来，你真正开始编写广告。如果你能把职务说明书写得很好（关于建立一份高质量的职务说明书，见第4章），那么这个工作你就能圆满完成。事实上，招聘广告就可以看作是职务说明的精简版。
关于招聘广告的内容，下面列出了你在编写广告时应当考虑的因素：
标题：标题一般就是岗位名称。
工作内容：一般为一到二行，总体概述该岗位的职责和义务。
别忽略了招聘广告的形象
在你开始编写招聘广告前，须谨记，无论你想在互联网上登还是在报纸上登，要让读者一看到广告就想继续读下去。一些纯粹视觉上的因素——标题、字号、位置和图片——能如同文字一般引起读者的共鸣。如果你觉得职位很重要，且具有难度，你可以把标题字号加大，给人以豁然醒目的感觉，甚至做得和公司的LOGO一样大，并在外面加上方框。
如果招聘的职位或企业本身有什么特别之处，明确指出来。（“WebWidget是最大的提供网络应用程序的公司。”）
清楚地说明职位的职责和任职资格。包括需要满足的各项聘用标准，以谢绝那些明显不符合条件的求职者。
简单的联系方式便于应聘者回复。你甚至可以设置一个专门的Email邮箱便于应聘者的回复。只要求应聘者回复一些基本必要的信息；通常包括一份求职信、一份简历以及（可能的话）期望的薪水。如果应聘者觉得你的招聘广告回复起来很麻烦，就没什么人愿意回复了。
企业介绍：寥寥几句，总体介绍企业的经营范围。
任职资格和聘用标准：特别是该岗位所需的受教育程度、经验、相关技能和特长（参照你的能力素质模型）。
联系方式：告知应聘者能够联系到你的最佳方式：Email、传统的书信、传真或电话。告知应聘者某些基本规则，比如，你可能喜欢通过在线接收简历，应聘者将简历作为附件或直接粘贴在Email中发送给你。
还要记住以下几个关键点：
你通过广告传达企业的文化以及价值观（快节奏、以结果为导向、以客户为中心）。
全篇使用积极活跃、令人振奋的语气。要能打动人——而不是消极地在广告里罗列一些信息。
要制造出一种热情洋溢的氛围；引起应聘者的兴趣。一份单调乏味的招聘广告只能吸引那些一样无趣的应聘者。
以下是一份符合前述条件的招聘广告的例子。
行政助理，律师事务所
本事务所专门负责娱乐行业和知识产权方面的法律业务，事务所正在迅速发展，业务繁忙，希望招聘一名组织性强的行政助理，支持5位律师和2位律师助理的工作。工作职责包括处理信件、管理律师工作计划和客户档案，以及负责出版物的更新。要求：高中学历或GED证书；AA（副文学士）证书更好。须精通MicrosoftOffice的使用。提供有竞争力的薪酬福利。
AAjob@lawfirmcom或HollywoodLaw，POBox999，LosAngeles，CA99999。
互联网：能力强大，但须谨慎
本节内容不是围绕互联网如何改变世界进行的专题讨论。在这里，我的目标是讨论互联网与企业HR工作之间环环相扣的关系。
你最好回退到报纸广告的年代，看看有什么方式比互联网更能对整个聘用流程造成撼动变革。互联网创造出无以数计的工作岗位，对于雇主如此，对于求职者亦是如此。各种招聘网站资源丰富，即使是最小的企业都频繁通过网站宣传本企业，宣传企业的经营范围以及为企业服务能给个人带来的好处。事实上，根据2005年人力资源管理协会的一份研究报告显示，924%的应聘者是通过访问企业的网站来获取求职信息的。
无疑，对于互联网给聘用流程带来的各种好处你早已熟悉：获得相当丰富的候选人资源，以成本相对更低廉的方式管理聘用流程，以及不断吸引潜在的求职者。可以说，数千个招聘网站几乎涵盖了所有行业、职业、教育背景、经验水平、少数民族以及其他种种。例如，Dicecom，是一家知名的招聘信息技术专业人才的网站。LawCrossingcom则将眼光瞄准所有的法律职位——不只是律师，还有律师助理、助手和其他法律行业的职业。而Jobsinthemoneycom则专门招聘企业财务、会计和商业银行的职位。
天下没有免费的午餐
毋庸置疑，互联网是天赐之物，但伴随着互联网的出现，也衍生出一系列重要的问题——既有现实意义，也有法律问题——需要你的充分理解和正确使用，才能最大限度地让这个令人难以置信的强大工具发挥出其最大的功力。
网站最大的魅力在于，它能够以非常低成本的方式帮你招到合适的人选。花较少的钱吸引到较多的人选？这似乎是每一个招聘经理的梦想。等等！如果操作不正确的话，也可能变成一场噩梦。对于入门者来说，互联网具有巨大的潜力，能够大幅度地增加应聘者的数量。许多招聘经理反映，他们在处理大量的应聘者的信息时困难重重，甚至掌握应聘者的信息也相当不容易。有时候，企业规模再小，一个招聘职位也可能收到数百份的应聘简历。有些HR专业人员，或他们的员工，仍然通过手工处理或至少是浏览每份应聘者简历。
但是，如果你的预算允许的话，可以通过编写一些计算机程序来解决处理数量的问题，你可以标注某些任职资格要求，进一步缩小简历的范围。这些电子编码通过设定某些条件，关键字、资格证明或其他信息，帮助你的计算机迅速检索简历。例如，你可以为一个会计职位设定一个过滤器，没有CPA证书的应聘者都不予考虑。
但是，要记住，在建立这些计算机协议时，你一定要慎重，要花时间同主管经理充分讨论，这些经验和资格证明是否真的对职位很重要。否则，你有可能因为你的疏忽大意而失去一些适合的人选。
计算机程序固然有利，但它不是灵丹妙药。在许多情况下，当你想判断哪个人选值得面试时，电子过滤器也许无法提供你真正需要的信息。例如，在招聘那些服务类的职位——零售、货运以及某些行政类的职位时，招聘经理更关注应聘者的工作热情和职业道德，而非应聘者的专业技能或经验。当然，面试是最好的方式，你可以通过面试评估一个人的品质和能力，但亲自阅读每一份简历，你可以挖掘出机器找不到的个人特点。
同时，通过Email接收简历可能会存在一些问题，这些问题是通过传统信件或传真接收所没有的。有时，Email收到的简历或求职申请表可能包含你无法打开的附件，或者，更糟糕的是可能带有病毒。为避免发生这类情况，你可以在招聘广告中明确要求，应聘者不要把简历当作附件发送，而是将简历直接粘贴在信件文本中发送。
当你在线发布招聘广告和接收简历时，你还要考虑到这些做法是否违反了法律条款的规定。一旦你发布招聘广告，你要明确指出，应聘者在回复时不仅可以使用在线方式，还可以使用其他方式回复。1964年的《民权法案》第七章（TitleⅦ）、《美国残疾人法案》（ADA）、《就业年龄歧视法案》（ADEA）中明确规定雇主不得在雇佣流程的任何方面采取歧视行为。当然，这些规定也适用于互联网上的交流活动。换句话说，你得保证没有计算机或没有Email的应征者也能够申请该职位。而且你花多少精力在在线简历上，也必须花一样的精力在这些非在线的简历上。这些要求显得格外重要，因为应聘者可能通过网络发送简历，也可能向你发送链接地址，链接到一些能充分展示个人成就和资格的主页。你必须记住，那些没有条件上网的应聘者也享受和有条件上网的应聘者同等的申请职位的权力。
另一个关键因素是答复的方式，即你将采取何种方式回复那些通过网络提出申请的应征者。可以考虑建立一个能自动答复、措辞谨慎、语气中性的模板，通过Email回复每个应聘者，表示你已收到求职申请表或简历，告诉应聘者如果有新进展将会联系他们。我的理由有3个。
首先，你如果像其他中小企业的HR经理那样，把自己的Email放进招聘广告中，你就得花大量的精力同无数的应聘者进行在线交流。而在此之前，在聘用过程的这个阶段，你可能从未花时间和应聘者电话沟通过。
第二，即使是最稀松平常的谈话也有可能为你招致一场法律纠纷。最近，我听到这样一个故事，一个企业HR人员在写信回复一名女性求职者时，问及她的孩子。当这位妇女最终没有获得这个职位时，她指控企业歧视她，就因为她有孩子，可能没法满足企业的工作时间。一份自动回复的邮件可帮你免于在线的讨论，直到招聘有眉目必须进行时再做。
第三，也许是最重要的一条，对求职者做回复是一种良好的职业习惯。毕竟，任何一个同企业接触的人都有可能通过他们的看法影响企业的声望。一封简单而直截了当的信会将企业的职业化形象传递给所有的应聘者。
关于收到简历/求职申请表的确认函的模板，见CD光盘。
优秀的广告引来优秀的人才
在一个四处潜伏机会的劳动力市场上，你要确保你的招聘广告能吸引到最优秀、最聪明的人选。你想把广告设计得豁然醒目，而互联网作为一种媒介，当之无愧符合这种规则。在编写和设计所有的招聘广告时，仔细考虑如何才能最好地体现企业的意图。例如，广告里是否将企业描绘成一处令人兴奋的工作场所？是否将职位描绘得充满向往？是否充分展现企业的发展前景？是否能充分伸展个人的专业技能或是否能提供令人怦然心动的机会？就像一次旅行？如果你把广告词写得很通俗——“房地产公司招聘行政助理”——你能招到的将是很平常、毫无个性的人。但是，如果你把广告词写得生动活泼——“奥兰治县最著名的按揭经纪公司招聘行政助理，协助公司高层管理人员开发新的市场机遇”——将会立刻引来许多慕名而来的优秀人士。
公司网站是一扇窗
当那些满怀抱负的应聘者对企业感兴趣时，他们会试图“好好学习”企业，他们会询问并索要企业的宣传资料——年报、销售说明书、宣传小册子——或到图书馆进行各种调查研究。尽管雇主对这些勤奋的应聘者的努力颇为赞赏，但应聘者们收集不到与面试有关的资料。
然而，互联网的出现大幅度地提高了应聘者做调查的质量。如同企业现在能够从世界各地发现越来越多的人选那样，求职者也能找到许多关于企业的深度评价和真实报道。虽然精明人士会利用各种途径——文章、研讨会、行业分析报告和其他方式了解信息——你的网站是一个非常好的窗口，可以通过它展示企业独特的文化和最具吸引力的特点。如果网站建得好，求职者可通过网站了解企业的运营和员工的工作——到底在企业工作是个什么样子，得以窥见企业的一斑。
而且，许多和计算机一起长大的人拥有活跃的社交网络。特别是年龄小于25岁的求职者，他们拥有相当大的朋友圈，这些求职者通过短信和Email与他们的朋友圈联系，获得朋友们对工作和企业的看法。
这些对于HR人员来说，有两层含义：
由于信息的获取比以任何时候都更多，你要确保（尽最大可能）企业的网站准确地展示企业的实力和能力。毕竟，你想要为企业招到最佳人选，而网站如果信息过时、晦涩难懂、缺乏有效信息，你就会错失许多顶尖的优秀人才。
如今，在面试时，无论遇到多么精心准备的应聘者都不足为奇。你要充分做准备，并提高你对面试的期望值。你谈论的话题要特别侧重企业的发展重心和有关影响行业和企业的问题。（在第7章我将详细讨论面试问题。）
分类广告仍是主要方式
曾几何时，分类广告是企业最常用的招聘方式。尽管互联网创造了大量机会，分类广告仍有其优势所在。首先，分类广告从法律上很站得住脚。所有人都能接触到报纸。其次，分类广告有时能吸引到那些未必想找工作的潜在人选（如同现在有许多人浏览招聘网站一样），可能在他们阅读《星期天报》时，偶然看到了你们企业的招聘广告，便被吸引过来。
我认识一位企业主管，她对自己的工作非常满意，并习惯每周浏览一次《星期天报》的招聘广告，让自己时刻通晓她所居住的城市里各种劳动力市场的动态，并能一直站在招聘趋势的风口浪尖。但有一天，她看见一个招聘广告，是一家她钦慕已久的企业在招人。她第二天就向该企业发送了自己的求职信和简历。三个星期后，她跳槽了。分类广告也能让企业时常在公众的视野中，并给人们一种感觉，因为你的企业招人，企业一定是生意兴隆的。
分类广告的另一个好处是在报纸上——特别是少数民族或文化性的出版物上做宣传——也许是接触到所有少数民族和不同年龄段人群的唯一方式，这将为企业的多元化战略助一臂之力。
当然，分类广告也有其不好的一面，就是成本高，而且会引来数百名不符合条件的应聘者，甚至会收到许多随机发送的求职简历，你不得不耗费精力将这些简历一一挑出。然而，分类广告依然有其价值并仍旧是企业的有用的招聘工具。
遮蔽广告，我有话说
一些企业选择采用遮蔽广告——一种在线广告或分类广告的方式，不明确指出企业的名称，并通常只给一个邮政信箱号码。有时候，你发布一个遮蔽广告是有充分理由的。也许你不想别人知道你的企业——因为竞争或内部士气的缘故——需要招聘一个关键性的职位。或者高层管理人员想要寻找新人接替目前的一名员工，或企业的一名重要的员工或主管表示打算离开。或者企业形象不佳很难招到合适人选。
遮蔽广告的唯一问题就是引不起许多潜在人选的兴趣——特别是那些已有工作正在找新工作的人。因为企业的名称被隐藏了，他们担心这样的遮蔽广告有可能正是他们目前工作的单位，他们的求职可能会被目前的雇主知道，而他们不想让目前的雇主知道自己正在找新工作。（有一本贸易杂志就有项政策，允许求职者在回复遮蔽广告时告知杂志他们的简历不想被转发的雇主的姓名。）即使对于那些目前没有工作的人们来说，遮蔽广告也可能损害企业的可信度和名声。
最后：除非你有迫不得已的理由，别轻易采用遮蔽广告。
建立一套系统，分别记录通过分类广告和互联网渠道完成的招聘数量。这两种渠道各产生多少应征者？这些应征者的任职条件和技能水平如何？通过对这些数据的比较，能帮助你判断不同的招聘渠道的结果究竟如何。
借助猎头
猎头公司是企业招聘战略中非常有价值的一种。如果你能最大化地利用猎头的服务，你所能得到的比支付给他们的费用要多得多。利用外部的猎头公司有许多好处——例如，以下三点：
猎头通常能接触到大量的应聘者——毕竟，不断挖掘高素质的人选这一直是他们的工作。
他们负责处理招聘过程中那些繁杂的事务性工作，例如发布招聘广告，技能评估，以及初步面试。
正如我在第8章中所说的，在核实候选人的推荐信调查过程中，你扮演着关键的角色。在评估过程中，按照惯例，人事服务机构从候选人提供的以前雇主中挑选一部分进行调查，核实候选人过去的专业技能和工作业绩，但雇主也应该亲自对候选人的背景进行调查。这是因为初步的调查有可能无法获得你想要的全部信息，造成你无法作出最终决定。
猎头常常提供有价值的招聘建议。猎头对自己的业务非常熟悉，他们经常能帮助你确定你是需要个临时员工还是全职员工，是需要个通才还是专才，并能针对你需要的人选在眼前的劳动力市场上进行甄选，然后向你提供反馈意见。
猎头的分类
如果你常常分不清高层管理人员搜寻公司和猎头的区别，以及雇佣代理机构和搜寻公司的区别，分不清的不止你一个人，大有人在。这些名字听上去就令人混淆不清。这是个庞大、不断增长的行业，所有这些机构都有一个相同的作用：他们为客户寻找合适的人选，并收取费用。而这些机构的区别在于收费的高低不同，侧重招聘的人员类别不同。
以下简要介绍这些机构在招聘行业中所扮演的不同角色。
雇佣代理机构、人才派遣公司和应急工搜寻公司是你在寻找某些特定的职位时所雇请的机构。他们的共同之处是收取费用——但，是等到你真正聘用某人后才需付费。这些机构几乎所有行业的人都招，客户也要求他们帮助招聘组织内部不同职级的各种职位。他们的收费标准一般是员工入职后第一年薪水的一定百分比。从15%～30%不等，取决于你招聘的职位和要求的水平高低。
雇佣代理机构、人才派遣公司和应急工搜寻公司的不同之处在于他们帮你招聘的职位不同。大多数情况下，雇佣代理机构招聘的都是通用人才，一般是行业内的初级或中级人员，而人才派遣公司或应急工搜寻公司则一般侧重招聘某特定行业或职业——例如，财务或营销的高端职位。（关于选择并与人才派遣公司共事的更多内容，见第13章。）
这些招聘机构对其专业领域的劳动力行情非常敏感，因此他们的专业化分工对你来说是件好事。而在其他方面，他们帮助你向候选人提出有竞争性的薪酬待遇。许多大型的人才派遣公司提供范围更广的服务，包括初步的推荐信调查，以及在新员工不能胜任工作时提供退款或更换人选的保证。
高级职员搜寻公司，或高层管理人员搜寻公司，侧重招聘企业的较高级职位到CEO。与雇佣代理机构等不同，大多数的高级职员搜寻公司收取
订金，无论企业最终是否招到人，企业都需付费。如果搜索公司帮助企业招到合适的人才，企业除了支付招聘服务费，还要将高级人才年薪的25%——或甚至三分之一作为佣金支付给搜索公司。
那么，为什么要请高级职员搜寻公司帮忙呢？关键是因为你所招聘的高级职位通常需要在其他企业担任过管理职位的经验。在这些方面，高级职员搜寻公司通常有很好的人脉，并具备丰富的招聘经验。
你要用猎头吗？
大多数企业之所以寻求外部猎头的帮助，原因如下：
企业没有精力或经验自己完成招聘。
迄今为止，企业的招聘工作效果不甚理想。
当然，如果找猎头帮忙是要花钱的，但，你也要记住，如果你自己招，你仍然要自己承担那些像广告之类的开销，以及不得不让负责招聘的员工从本职工作中抽出时间和精力去完成招聘的工作。对于一个有HR经验的人来说，编写网上的招聘广告或报纸上的分类广告不过是日常的工作，但对于一个从没这方面经验的人来说，这项任务既繁重又耗时。对于其他HR的工作来说，道理也是如此，就像审核简历，由于互联网的出现，已变成相当艰巨的劳动密集型的工作。对你而言，这些工作看上去似乎很司空见惯，但，对于企业内部其他人员来说会占去他们太多的时间。
寻找“合适”的猎头
你是怎么选择其他专业的服务机构的，就怎么选择猎头公司：你要判断一下自己到底想要得到什么样的服务。你可以通过同事推荐，也可以直接和猎头交流。直到能代表你招聘到满意的人选的猎头出现，让你最为中意。最终，你所选择的猎头能博得你的信任，能够清楚地将企业的使命、价值观和文化转达给候选人。谨记以下几个方面能帮助你作出明智的选择：
亲自核实猎头的情况。不管你有多忙，都要亲自拜访猎头，因为他们有可能代表你的企业进行招聘。确保猎头的做事方式很得你意。（当你要拜访一个猎头时，有个很好的问题可以问问自己：如果我是一个求职者，我愿意和这家猎头公司共事吗？）而且，别犹豫，立即对猎头进行调查。
弄清楚到底需要什么。在同猎头沟通时，应遵循的最基本的原则是，尽可能坦率、具体地说出你的需求。让猎头了解你的企业、企业文化，以及你究竟要找什么样的人。额外奖励：一个老到的猎头一看过你的工作描述，一般就能告诉你招到这种人选的几率有多少。
明确费用的去向。确保你清楚地理解——当你开始签订一项协议之前——猎头的服务费的去向以及以书面方式明确所有的服务。如果你还有疑问，请猎头澄清——一家有声望的猎头会乐于对此进行解释清楚。（所有猎头都不愿意在钱的问题上和客户纠缠不清。）
要求猎头提供更换人选保证。如今，多数知名的猎头公司在提供的人选入职并工作一段时间后确实不能胜任工作需要的情况下，向企业保证更换人选。确保你理解这种保证所适用的条件。
直言不讳地表达你的顾虑。如果你对某些服务不满意，直接说出来。告诉猎头公司你的顾虑。当你把心里的顾虑告诉猎头时，如果感觉他们的反馈令人不满意，那么就是你找错了猎头。
正如同所有其他行业一样，猎头也有好坏。幸运的是，近几年来，猎头这个行业在自律方面做得非常好，但是，如果猎头表现出以下任何一种态度时，请你务必警惕：
故意推托，不愿意提供与其合作过的客户名单，或不愿意告知自己的运作流程。
不情愿提供阶段性报告，或对于费用支出含糊其辞。
向候选人收取费用（准备简历、测试费用及其他）。
没有业务跟踪记录或有客户投诉记录。
回到校园：校园招聘
对于企业的初级职位的招聘来说，校园招聘历来是一块肥沃的土壤。小规模的企业如果没有一个组织有序的校园招聘计划，总显得有些相形见绌。如果你就是一个“小家伙”，下面将告诉你如何在这一战场与其他企业平分秋色。
结识就业办公室的人员。通常要举办校园招聘，要取得学校就业办公室的帮助。只要你的企业很有名气，就业办公室的人员很乐意接受你的招聘活动，并可能积极地引导学生参与招聘。毕竟，就业办公室的大部分工作是为毕业生安排个好去向。要想和就业办公室的办事人员紧密合作，最好的办法就是亲自拜访——或者，如果能邀请他们到你的企业参观更好，可以让他们了解一下企业的工作环境。
准备好营销你的企业。企业的形象是通过你（或企业里其他负责校园招聘工作的人员）来展现的，并将极大地影响招聘的结果，即你是否能招到最拔尖的学生。让自己从容地面对一切。准备一份有关企业的PPT介绍，你可以随时重复使用。
校园招聘注意事项
在参加所有校园招聘活动以前，请考虑以下三点：
面对企业政策可能受到的挑战，做好准备。当你被问及企业有关多元化、同性伙伴福利、生态或任何社会问题的政策时，不要感到惊奇。你最好能花些时间和企业负责市场推广的部门一起就这些问题寻找一些最妥善的回答方式。
晚上睡个好觉。就业办公室往往将面试集中在一起，通常30分钟一次。一天当中你一般能面试16名学生。这就是为什么学生总是埋怨面试官经常迟到的原因。（注：有些精明的学生意识到这一点，争先恐后地将面试时间预约在早上。）
保持精力充沛。一整天面试下来，经常让人筋疲力尽。然而，在上午10点到下午4∶30之间，你必须要一遍一遍进行相同的环节，因此，你务必让你的激情保持在相同的水平。
说他们的语言。
说“他们”的语言并不意味和他们说得“一模一样”，像“我坚信”、“太酷了”和其他一些当今学生和年轻一代的口头禅。而是谈“机遇”、“增长”和“学习”。诚然，对于今天的学生们来说，钱仍是第一位的，但是年轻的一代学子们越来越多地关注工作本身、工作的性质和企业的文化。
值得了解的其他招聘渠道
除了我在本章前面部分讨论过的那些传统的招聘途径，以下还有一些途径也能帮助你遴选人才。
一个大家庭：员工推荐
员工推荐曾经被认为是一种有点冒险的做法——鼓动任人唯亲和徇私情。但事实上，员工推荐却可能是最可靠的招聘渠道：大多数人宁愿上刀山下火海，也不愿见到自己推荐的朋友或亲戚令人难堪。而有证据显示，那些经其他员工推荐的员工比从外面招聘而来的流动率更低。
当然，如今越来越多的企业建立了员工推荐计划，也就不足为奇了，如果员工为企业成功推荐了一名员工，并且该员工为企业服务了一定的期限，那么推荐人就会受到奖励（额外的休假、旅行、现金奖励等）。
在你启动一项员工推荐计划之前，确保你对所有可能的后果已考虑周全，并建立了一套系统的流程对计划进行管理。你必须问自己以下几个问题：
如果员工举荐某人，你将提供什么作为激励，并且根据职位的重要性进行不同程度的激励？
被推荐的员工必须为企业服务多长时间，推荐人才能有资格受到奖励？（大多数企业的惯例是3～6个月。）
员工推荐需要遵照什么样的程序？
当你建立员工推荐计划后，别让它成为一个秘密。要想方设法公布给大家：例如通过公告栏、Email、通讯简报。记住，你的目的是尽可能地获得高质量的推荐。设置剩余提醒是非常有帮助的方法，并且确保一旦有员工推荐成功获得奖金，全体员工都知道了该消息。
人才交易会
人才交易会提供了一个让雇主和求职者面对面地接触的场所。人才交易会一般是由行业协会、社会组织或教育机构赞助筹办，通常是由地区组织，如州的教师协会负责主办。赞助方负责租赁会场、邀请用人单位搭建招聘/或咨询展台，并负责会务工作和对外宣传。有时候，赞助方为了分摊开销会收取入场费。大多数的人才交易会是在某天或某个周末举行，但有时也可能持续一整周。
多数的人才交易会是侧重招聘某一行业或某一类职业的人——电脑工程师、教师或是新近毕业生。在运作方面，人才交易会特别像贸易展览会或博览会，气氛活跃而热闹。
而人才交易会的不利一面在于其竞争性。由于人才交易会一般是地区性的，或侧重某个行业——例如，新英格兰州的计算机专业人士——这些人才交易会往往会吸引本地区的企业参加，这些企业和你的企业招聘的人员相同，而你的招聘展台可能就在你的主要竞争对手展台的过道不远处。竞争对手之间的位置相互紧挨着，应聘者一走过来，就可以直接进行对比。也意味着你必须要使出浑身解数营造强烈的效果，给人留下深刻的印象。以下是一些建议：
给人留下好印象。不管你是不是在展台旁向来往的应聘者打招呼，你都要确保给大家留下一种素养和职业化的基本印象。你所分发的介绍资料不必过于追求设计装帧和印刷制作——你也不必支付高昂费用制作海报和视听材料。只要确保你的展台、桌子是整洁的、真实的而且井然有序。
派驻高素质的企业大使。负责在展台或桌子旁参与招聘的人员，不仅要能够应对所有来访者对企业的提问，也要精神饱满、富有人情味——成为应聘者乐于沟通交流的对象。同时你记住，邀请企业的高层管理人员加盟招聘队伍其实在向应聘者传递这样一个信息——企业对应聘者和人才交易会非常重视。一个高素质的招聘团队对于校园招聘也非常关键。
减少文字工作。不要让应聘者填写一份冗长的申请表，准备一份简单的表，只需几分钟即可搞定。在日后的招聘流程中，你有的是机会收集更详细的信息。
现场招聘会
现场招聘会常常受到某些企业的青睐——快速消费品行业或快餐业——其商品周转率很高，对新员工的需求很稳定。但是，现场招聘会对于那些伺机扩大新市场的企业也不失为一种有效的招聘战略。
要想顺利地召开现场招聘会，需依赖一些关键因素。当然，第一项，就是通过媒体传播消息（发放传单以及连锁店海报，在本地大学和学校张贴通告，甚至是在本地有线电视、电台上播放广告），以引起大众的兴趣。另一个关键因素是建立一套流程，高效、有序并且无歧视观念，既让所有的应聘者感到很亲切，也能委婉地将那些显然不符合条件的人拒之门外。
还有一些需要考虑的方面：
慎重地选择场地。你可以在自己的办公地点举办现场招聘会，也可以在其他地方，比如酒店的舞场或会议室，每个地方都有其利弊之分。在企业的办公场所举办招聘会，可以让应聘者获得第一手的信息，企业能提供什么样的条件，但是，企业的设施——由于企业的地理位置、布局或者鉴于对隐私的考虑——不适合举办这样的活动。
选择时机。现场招聘会历来是在工作时间以外或周末举办，以吸引目前在职的应聘者。当你在敲定时间时，再次确认招聘会的时间不要和其他活动，如本地的足球赛或宗教节日的时间产生冲突，影响与会者的兴趣。
气氛友好轻松。不见得每一个到场的人都会成为候选人，但是，每个人在离开后，都会和他们的朋友、亲戚和熟人谈论对企业的印象。因此，要尽可能地给来者留下愉快友好的印象，这是你的优势——尤其在如今紧俏的劳动力市场上。
专业协会和联合会
大多数专业协会能提供工作推荐的服务，出版通讯简报介绍目前的招聘职位，或拥有一个简历库。当然，互联网使得这个过程更加简便，通过营造一个在线的社区，使会员可以在线交流信息和思想。当你在搜索人选时（特别是技术类或职业性的专才），所有这些方式都可以作为很好的开端。而且在这些地方发布职位空缺广告通常都是免费的。这些协会也给你提供机会，如在召开会议时，你可以发布你的招聘广告，或安排好客房或问讯台，让你和候选人通过正式或非正式的方式见面沟通。
直接递简历者（直接上门的求职者）
有些人厌烦亲自到企业递交简历的求职者，但是，想想：所有那些有勇气和毅力、不畏惧冰冷的面孔、亲自到企业拜访的求职者，他们的简历或许都值得瞧瞧。至少，企业应具备相应的政策接待这样的应聘者。请应聘者留下一封带求职信的简历或回去后发一份带求职信的简历给你。
政府雇佣代理机构
自20世纪30年代的经济大萧条以来，各个州都连同劳工部（DOL）推出公共就业服务。通过雇主缴纳的失业税承担这种公共雇佣代理机构的费用——换句话说，企业得买单。这些代理机构旨在为求职者提供服务。他们对失业人群进行注册登记，决定和支付失业救济金，提供咨询和培训，并提供就业信息。
在过去，州的就业机构一般被看作是招聘无特殊技能的劳动人员或低层次员工和产业工人的场所。然而，这一观念正在改变：技术人员和专业人员也在这些机构注册登记，如同许多其他政府部门的机构一样，这些机构正在逐渐减少自己的官僚作风，变得更加以客户为导向。因此，你完全可以试试本地的就业机构；毕竟，你是花了钱的。
不利的一面：尽管所有的政府机构均遵守联邦的标准和指导方针，不同州的机构提供的服务质量和利用价值区别非常之大。
DOL同州的机构一起，共同推出在线的简历和招聘广告的服务，即美国工作岗位库（见wwwajbdnius）。要想使用本州的就业服务，你要先根据你的招聘职位确认DOL的工作岗位代码；通常，雇佣代理机构的员工会帮助你完成。然后，你向机构提交一份工作通知单，机构会根据工作通知单到候选人库中去匹配。如果有合适的人选，就会按照DOL的准则进行评测，并将人选推送到企业面试。
CD光盘中的表单
技能清单模板和空白表。
简历/求职申请表收讫的确认函。
本章提要
建立评估和面试体系
了解雇主在评估过程中的职责
建立求职申请表
缩小简历范围
众
所周知，面试是聘用流程中最重要的环节。但是，许多精明的商业人士却常常忘记，要想有效地进行面试，关键之一是对候选人进行有效的评估。
如果目前你还没有一个成形、有效的评估流程，结果可能有两个，无论哪个都对你或你的企业不利：首先，由于你的疏忽，可能会“淘汰”一些值得再次面谈的人选。正由于这一招走错，你的招聘流程可能无法顺利地完成最基本的目标：确保你没有在显然无法胜任工作的候选人身上浪费时间和精力。本章能帮助你避免这种常见的——但的确可以避免的——招聘陷阱。
求职申请表：过时了吗？
求职申请表曾经是多数企业评估人选的主要工具。但是，由于简历的出现，求职申请表在聘用流程中的重要性不再那么突出也就不足为奇了。原因之一就是现在的简历通常已包含一份求职申请表的大部分信息。
但是，有个比较大的问题，那就是平等就业机会（EEO）的法律问题。EEO法律规定，禁止现在的求职申请表中再出现以往常见的一些提问——诸如性别、年龄、婚姻状况，甚至是出生地。一些州还对企业能够提问的问题范围有明确的规定。
互联网是如何改变求职申请表的定义的
自从20世纪90年代末期，互联网指数式的增长大幅度地改变了聘用和求职的领域（见第5章）。尽管通过在线即可提交、处理简历以及申请求职，使雇主和求职方都大受裨益，但也造成记录保存愈加复杂，以及在遵守就业反歧视的相关法律方面更难把控。
2006年由联邦合同执行计划办公室（OFCCP）颁布的互联网申请人最终条例规定联邦政府的承包商在一年内的承包合同金额超过10000美元的必须保存相关记录。该法律规定，这些承包商在聘用过程中借助互联网或互联网相关技术的帮助，如Email、申请人跟踪系统以及各类包含求职者信息的数据库时，必须收集和保留聘用过程的相关记录。
尽管这些规定目前还不适用于非联邦政府的承包商，随着互联网的快速增长，作为专业的HR人士应该掌握这一领域的最新发展趋势。在不远的将来，就会出台适用于公开有限公司和私人有限公司的类似规定。
考虑到各项相关规定，正在利用或正准备利用互联网技术检索求职者信息的雇主们，需要建立一套互联网聘用政策。至少，你要确保职务说明书中对于职位的资格要求表述得很清楚，对于问题的设计和措辞尤其应当如此，由于这些问题是针对求职者，并决定求职者的去留，所以需要非常谨慎地对待。在本章的后部分，我将详细讨论适合评估求职者的问题的类型。
求职申请表较之简历的一大优点是它简化了求职者的信息保存，也许这个求职者目前没有为企业所聘用，但在将来企业有其他空缺职位时可以加以考虑。除此之外，如果你能把求职申请表设计成企业需要的样式，在评估人选时，不同人选的相同性质的信息可在相同的位置找到，往往比简历更好用。由于求职申请表迫使申请人必须提供某些信息（附带时间），申请人也就没有机会“逃脱”任何你认为有价值的关键信息了。
建立求职申请表
许多办公用品公司提供求职申请表，价格不贵，并可以重复印刷，这些服务公司值得你去了解一下。如果你决定自己制作表格，要花点时间考虑一下你到底要在申请表上体现什么信息。
最基本的原则就是简单即美。
第二条基本原则是：你务必确保你的问题没有歧视行为，并符合联邦法和州法的规定。不要在申请表中让自己染指下列任何问题：
种族
宗教信仰
性别或性取向
年龄
血统或出生国（不过，你可以询问申请人是否有条件在美国工作）
婚姻状况
是否被逮捕过
是否服军役
身高或体重（除非与职业形象有直接关系）
政治信仰或是否加入社会团体
身体或精神残疾
以下是你在聘用流程的初期阶段不能做的其他事项：
照片问题。你不可以要求申请人在上岗前提交任何照片。
姓名游戏。你可以询问申请人的姓名，但不可询问其婚前姓名或配偶的婚前姓名。为什么？这种问题会被认为是询问申请人婚姻状况的另一种方式。
房子原则。你可以询问申请人的住址，但不可询问房子的所有权是自有还是租赁，或申请人居住的时间长短。
班级原则。要求提供学历证明是很正常的，但有些州禁止雇主询问申请人高中或大学毕业的时间。因为这无疑将申请人的年龄公告天下。
最后一条：如果你不需要某些信息，就别问。
向法律顾问寻求帮助审核你的求职申请表。除此之外，你要务必确保申请表的所有信息都不涉及歧视。
一般你需要申请人在求职申请表上签字，确认其所填写的内容的准确性。这一步不能确保申请人所填内容的真实性，但是，当日后你所聘用的人员无法胜任工作时，你发现申请人的在申请表中有意歪曲事实，它可以保护企业的利益。
利用求职申请表做评价工具
有些求职申请表是加权的，意味着你根据其对日后的工作业绩的影响程度，对于表中所列的项目给予不同的重要性或权重。换句话说，对回答问题进行加权，能帮助你分析判断申请人的适合程度，即某类经验或技能的人日后能胜任某项工作的几率。通常，如果你看到有块内容边上写着“请别填写此部分内容”和一些貌似神秘的数字小框，你即可判断这就是一个加权的求职申请表。
当然，其中的奥妙在于对各项标准的权重分配。其基本理念在于如何设计出一套标准，能够准确地反映申请人的条件，以满足绩效的要求。可是，问题在于没有人能设计出一套模型，能够将所有影响绩效的指标都进行完美的加权分配。例如，对于一家拥有高学历员工的企业来说，要获得职位，受教育程度是至关重要的，在这种情形下，你在申请表中对于此项标准加以高的权重是必要的。然而，对于员工教育程度较低的企业来说，学历证明的重要性就没有那么重要了。如果你想对工作经验、所持有的执照等加大权重，你要确保这些条件真的对评判将来的工作绩效有直接关系。再说一遍，如果你不需要某些技能，就别在申请表中列出。
那么，这整个流程科学吗？很难说。但是这套加权系统能够帮助你淘汰那些明显不符合条件的申请人，留给你一些可能是最佳人选的初步结果。
要想增加加权申请表的有效性，有个办法，就是你亲自进行跟踪。对申请人进行打分，聘用后再进行打分。你要找到高绩效和客观条件之间的关联性。在面试过程中，所使用的评估标准应该和该员工的绩效评估中的标准一致。如果你能够确定什么样特长和条件的员工才能成功，你就可能建立一套加权的申请表，通过这套标准你就可以对申请人进行判断。当你招聘大批人才时，这种办法很管用，但如果你的企业一年招不了几个人，这么做这些事就显得有些事倍功半了。
建立候选人评价体系
评价申请人没有什么现成的固定规则——除了常识。重要的是，在收到简历前，建立一个适当的评价体系或方法。
不管谁来负责这个评估流程——一个HR专员、主管经理或雇主——流程应包括一套严格的标准，以此作为评判的出发点。否则，到头来，你很有可能因为选择的指标与绩效毫无关系，而作出错误的判断，如同你在学校选修的课程，或是对岗位职责几乎没有任何帮助的某项超凡的技能。你需要记住以下三个关键问题：
职位的必备条件是什么？正如我在第4章中所谈到的，只要你的职务说明书的制定是有目的性的，并经过了仔细考虑，对职位的这些要求应和职务说明书中所列的条件一一对照。
企业有何种特殊需要，如某个证书或某种特殊教育？例如，你拥有一家公开上市的会计师事务所，你极有可能只考虑具有CPA证书的申请人。
对于这个特定职位，要想获得高的绩效，需要什么样的条件和专长？想想我在第4章中谈到的能力素质模型。例如，你的企业依靠电话营销，
而有些人在吸引客户兴趣方面就比其他人更具优势。是什么方面的专长让他们如此突出？当然，其一是因为他们的能力，他们不会被一次又一次的拒绝打消斗志。当然，也可能有其他的特点。对于关乎企业竞争力的职位，找到那些你认为可以产生高绩效的专长特点，并在将来的人选当中寻找符合这种专长的人员。
如果你还没回答这些问题，请你回答后再正式开始。
以下是对整个评估流程的概述：
1首先，浏览申请表或简历，审查申请人的基本任职条件
关于岗位任职资格，如果你同猎头公司做好充分沟通，或你在编写招聘广告时表述得很明确，你就不会收到太多不符合条件的申请回复或简历。但是，请记住有些申请人不管自己是否符合条件，几乎什么职位都申请。他们的专长是“嗨，这很难说。”例如，如果你想招一名医疗技师，需具备操作某种设备的执照，没有执照的申请人自然被剔除。
2寻找关键条件
当你淘汰了那些不满足基本条件的申请人，你可以关注某些更为具体的聘用标准，例如，良好的组织性、管理经验或良好的驾驶记录。如果你在职务说明中已经全面地涵盖了这些条件，那么这一步工作对你来说，又一次能轻松应对了。无论你花多长时间确认这些条件，这一步你都不能草率而过。有些简历直接反映出申请人的技能和经验，刚好为你所需；而有些则看上去条件很接近，但实际情况不够理想。
在评估的开始阶段，应设置较高的标准（例如，简历必须满足一定百分比的条件才能留下），如果你发现被你否决的简历越摞越高，一个都没有“通过”你的标准，你就得考虑降低些门槛了。
3建立一个程序，找出并标明你的最佳人选
这一步意在去莠存良，你要为每一个通过前期审核的申请人建立一个单独的文件。有些HR专业人士喜欢制作一张流程图——一种在文件夹的外面附带的图，标明评估流程中的每一步骤，并留出空间，用于填写该步骤完成的日期和负责人姓名的首字母。这张图没什么特别复杂的地方。它其实就是张表，让你一眼就能看见该人选目前所到达的阶段。
如果不用这种人工的办法，许多HR组织采用一种申请人跟踪系统或候选人管理系统，是一类应用软件，可以在不同的网站上发布招聘广告，自动扫描简历，生成回信，并进行其他的操作。
4开始面试邀请
你的这一步取决于最后留下来的简历数量。如果只有很少一部分，你可以邀请所有的申请人都来参加面试。如果数量还很多，你无法处理，你可以考虑再增加一层评估环节。后者可能会包括一个电话访问，或邀请申请人到你的企业来一趟，并填写一份企业自己的求职申请表。（关于详细信息，见本章中“求职申请表：过时了吗？”以及“电话面试：进一步缩小范围”的内容。）
简历轮盘赌：寻找幸运人选
单单只靠简历，你会认为所有的候选人都那么出色，你应该不假思索地聘用他们。这不足为奇。在这一点上，所有对求职稍作研究的人都知道，应该如何写出一份展示的全是自己好的方面的简历。而那些不知道如何成功地写简历的人就会招到那些善于写作的人。
那么，为什么还要认真地对待简历呢？因为，不管申请人把自己写得多么“专业”，简历还是能提供关于候选人的大量信息——当你破解其中的秘密之后。
抓住基本要求
这些方面也许你早已知道：从根本上说，求职者一般会提交两种类型的简历：
按时间顺序排列的简历，所有与工作有关的信息按照时间顺序依次排列。
按职能编写的简历，所有信息分别列入不同的分类中（技能、成就、任职资格等）。
在过去，一般当求职者想要掩盖某些东西，例如工作履历中的断层，就会写按职能编写的简历。但是，由于一个全面的工作背景（同某人的专业领域相关联）为如今的人才市场所看重，按职能编写的简历也越来越受到人们的接受了。关键要记住：不要自动拒绝任何一种类型的简历。
有些申请人会采用两种格式相结合的办法，按照时间顺序，向你展示他们自认为是最重要的资历和成绩。如果一份简历的工作履历写得很短，找一找能够转变成你的岗位的技能。正如我在本章前些部分所讨论的，如果你将某些与高绩效相关的经验或技能加以高的权重，找到这些技能就会变得很容易。
在跳入这堆简历的海洋以前，请听听以下观点：
没有哪个思维正常的申请人会在自己的简历中自毁形象或自我贬低。
许多简历都是经过精心准备和设计的，写得很职业化，以便营造一种引人注目的印象，却未必很准确。
无论如何，审查简历是一个枯燥乏味的过程。你可能需要对着一叠文件一遍又一遍地仔细审查。在手边准备一些阿司匹林吧。
如果你不是亲自审核简历，或是将审核工作安排给一个不恰当的人，你很有可能会失去一个外粗内秀的人，条件很理想，但不走运的是，简历的写作技巧很糟糕。
仔细研究简历
既然越来越多的人借助外部的专家或软件工具编写简历，想单单通过查看简历获取申请人实力的准确情况已不太现实。即便如此，一般（尽管并不总是）可以通过简历的以下几个特征判断候选人是否值得面试：
细节丰富：通常申请人都听从建议，避免把简历写得冗长累赘，但是他们把以往的工作经历和成绩写得越详细，可信度（一般说来）就越高。
工作稳定性和晋升记录：申请人的工作履历应表现出稳定的进步，即向范围更广的工作职责和更重要的工作岗位提升的过程。不要只看岗位名称的变化；要看申请人实际做的事。评价该申请人的工作对于其所服务企业的重要程度。通常你也要谨慎地看待候选人以前的跳槽行为，但是，你也要接受申请人的工作变动可能有其确凿的理由。
一封愿望强烈、措辞完美的求职信：假定求职信是申请人所写，信件本身一般能充分体现求职者综合的沟通技巧。
注意危险信号
写简历是非预期后果法则的最好例子。有时候，简历里所没提及的部分，以及申请人的粗心或错误能显露其大部分的真实信息。你需要留心以下一些情况。
整体形象马虎草率：这是一个相当可靠的标志，说明候选人不专业，缺乏经验。
没有解释的履历断层：这种工作经历中的断层可能意味着以下两种情形当中的一种：在断层这段时间内，候选人失业了，或是候选人故意隐瞒某些信息。不要急于下结论，看看申请人是否在这个时间段上学或服兵役。一份设计完好的申请表或深入的面试问题能挖掘出“隐藏的”工作履历断层——例如，如果一名候选人在同一年辞职换了新的工作，但实际上，他是2月份辞职的，直到12月份才开始新的工作。
停滞的职业发展模式：申请人经历了一系列的工作，但在工作职责上都没有进展，可以说明一个问题——该人士没有升职的能力或表明该人士缺乏事业心。但也有例外情况，尤其是那些在高度专业化领域工作的人士。
打字错误和拼写错误：一般说来，求职信和简历中出现打字错误说明申请人粗心大意或态度轻率。根据罗伯特·哈夫(RobertHalf)国际公司的一份研究报告显示，76%的美国企业高层主管不会聘用在简历中打错字的候选人，即使候选人只有一个或两个打字错误。虽然不是所有的工作都需要求职者拥有很强的拼写能力，但大部分工作都要求求职者关注细节。一份没有校对的简历，或没有请别人校对的简历，都传达了一个信息：这个候选人不认真负责。
狡辩之词：诸如“参与”、“熟悉”、“有联系”之类的词语说明申请人并不真正具备他所说的经验。申请人真的参与过那个非常重要的项目吗，或他仅仅是为某个项目负责人跑跑腿？不必为了误导别人而说不诚实的话。
跳槽：尽管在今天，一辈子只从事一个职业绝不再是通行的惯例，但是，在短时间内频繁更换工作说明申请人工作不稳定，或本身是个问题员工，或一个反复的“跳槽者”。要仔细审查申请人以前的整个职业生涯。申请人对于辞职有足够的理由，就会准备——并愿意——告诉你这一切。
过分强调工作之外的爱好或兴趣：如果申请人这样做，说明其不愿意加班，或不愿付出额外的努力。那些把自己的工作当作次要兴趣的人，最好还是让你的竞争对手招去吧。
关于向不符合条件的申请人发送“不用了，谢谢”（拒绝）信的模板，见CD光盘。
测试：了解哪些是可行的，哪些是合法的

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