宣言对亚太地区高级财政官员会议在马尼拉达成的框架协议表示欢迎和支持，认为这是为加强合作和维护金融市场稳定而迈出了建设性的一步。框架协
议内容包括：建立防止金融危机的地区预警机制；加强地区经济和科技合作；采取措施提高国际货币基金组织对金融危机的反应能力。
宣言指出，科技在促进经济增长方面起着巨大作用，并同贸易投资发展有着密切联系，因此，领导人指示部长们制定走向21世纪的科技产业合作议程。宣言还要求对电子商务问题进行探讨。
第二次世界大战，西欧被战争搞得满目疮痍，人民缺吃少穿、饥寒交迫，呈现出一片萧条凄惨的景象。西德、法国、意大利等国的经济濒临崩溃，英国
的经济一蹶不振，人民怨声载道、十分不满。50年代以来，西欧随着经济的恢复和发展，实力也相对增强起来。西欧主要国家，为了适宜国家垄断资本主义
高度发展的生产、资本日益国际化的需要，也为了增强国际政治经济地位，以谋求在美苏争霸中能安全生存和独立发展，1957年3月25日，法国、西德、
荷兰、比利时、卢森堡和意大利六国在首都罗马的丘比特宫签署了《欧洲经济共同体条约》和《欧洲原子能共同体条约》，统称《罗马条约》。1958年1月1
日，欧洲经济共同体、欧洲煤钢联营和欧洲原子能共同体的主要机构合并，统称欧洲共同体，总部设在比利时首都布鲁塞尔。1973年，欧共体吸收英国、爱
尔兰和丹麦加入，1981年1月1日，希腊正式参加，1986年1月1日，西班牙和葡萄牙加入，这样，成员国由6个扩大为12国，成为当时世界上最大的经济
贸易集团。
欧共体成立以来，实现了关税同盟，逐步取消了成员国之间的工业品进口限额和关税壁垒，废除公路、铁路、水运运费率的歧视待遇，实行统一的对外
税率。
实行共同农业政策，实现了主要农产品统一价格和出口补贴制度，取消了农产品内部关税，对非成员国农产品进口征收“差价税”，到1977年底基本实
现了农产品自由流通。
西欧在世界科技发展中曾有过卓越的贡献。第二次世界大战前，西欧在原子能原理、雷达、航空、合成燃料方面居于世界领先地位。二次大战期间，美国的科技地位迅速上升。60年代后，由于科技政策保守，科技体制上存在种种弊病，科技力量分散，技术标准不统一，项目重复，应用研究落后等原因，西欧在高技术领域和新兴产业的发展上，特别是在微电子技术、生物工程、新材料的研究应用上普遍落后于美国和日本。据欧共体统计，1971年——1986年，
美国高技术产值增长46倍，日本增长107倍，而西欧只增长4倍，此时，信息技术等高技术新产品由于过多依赖国家保护而缺乏竞争力，不仅难以打入国际
市场，而且对区内市场也失去控制力。
为了发展尖端工业，欧共体除了向高技术产业扩大投资、调整科研政策外，1983年还制定了一项10年的“欧洲信息技术研究与开发战略计划”，目标
是将西欧在世界信息技术市场上的份额从当时的10％提高到90年代的30％。1985年4月，法国总统密特朗又提出尤里卡计划，主要在电子光学、人工智能、
大型电子计算机、大功率激光与粒子束、新材料等领域开展研究。由于这些领域是美国星球大战计划的投资重点，也是当前科技革命的兴奋点，因而得到各
成员国的赞同和支持，一致同意在尤里卡计划的基础上讨论建立“技术共同体”。
进入90年代，欧共体建设的步伐大大加快。1991年12月9日，在荷兰的马斯特里赫特召开了欧洲共同体首脑会议，经过两天的讨论，签署了政治联盟
条约。政治条约规定，在共同防务政策上，西欧联盟属于欧洲政治联盟组成部分，并负责拟订和执行欧洲政治联盟在防务方面的决定和方针。条约还包括扩
大欧共体在移民、内部政策、司法、工业政策等方面职能的条款，并增加共同决策和多数决策制约范围。
1992年2月7日，欧共体12国的外长和财长代表各国首脑在荷兰马斯特里赫特正式签署了欧洲联盟条约。该条约为欧共体建立政治联盟和经济联盟确
立了目标和步骤，最迟于1999年1月1日在欧共体内发行统一货币，实行共同的安全政策，扩大欧洲议会的权力，扩大多数表决的范围等。1993年11月，德
国司法机构最后一个批准马斯特里赫特条约。从那时起，人们习惯上把欧共体改称为欧盟。
1994年1月1日，欧洲货币研究所在法兰克福成立。1995年欧洲共同体正式更名为欧洲联盟，并允许奥地利、瑞典、芬兰3国入会，欧盟成员增加到15
国。1995年12月15日，欧盟领导人确认1999年1月1日为单一货币开始实行的日期。1998年3月25日，欧盟委员会在评估1997年经济业绩后，推荐奥
地利、法国、比利时、芬兰、德国、爱尔兰、意大利、卢森堡、荷兰、葡萄牙、西班牙等11国加入欧洲货币联盟，并于1999年1月1日开始使用欧元。
(二)知识经济时代的国际合作
步入知识经济时代后，高技术产业较之以前钢铁、机械和纺织等产业不同，产业技术领域十分广阔。如信息科学技术领域，任何国家都不可能在计算
机技术、微电子技术、光电子技术、芯片技术、大规模集成电路技术、光纤技术、多媒体技术、网络技术和软件技术以及层出不穷的高新技术中全面领先。
任何一个国家都应当充分利用自己的智力资源，在世界大市场中吸取对自己有积极作用的高新技术，成为世界经济一体化不可或缺的一部分。同时，80年代
和90年代，以电子计算机和网络通讯为代表的无数新科技成果，使跨国性的经营活动更加便利，大大加强了国际经济合作，使世界经济更加全球化。
自90年代以来，受经济全球化，贸易和投资自由化、跨国公司大发展和信息技术革命等因素的推动，国际贸易的增长速度明显快于80年代。根据国际货
币基金组织提供的资料，国际商品和服务贸易的年均增长率在1979—1988年期间为4．5％，而在1990—1996年期间则提高到6．2％。最近7年，国际商
品和服务贸易额接连突破4万亿美元、5万亿美元和6万亿美元大关，由1989年的3．73万亿美元上升到1996年的6．535万亿美元。
从贸易结构看，进入90年代，其显著特点之一是在制成品贸易中，新技术产品贸易最为活跃，所占比重迅速上升。据统计，在经合组织成员国中，高科
技产品出口占整个制造业产品出口的比重由1974年的15％上升到1993年的25％，其中美国上升到37．3％，日本和英国分别上升到36．7％和32．6％。1996
年，美国和日本的高科技产品出口已占到他们制造业产品出口的约40％。在国际贸易中，有关信息和电信产品贸易的年均增长率在1983—1993年期间达到
两位数，成为增长最快的出口制成品。
知识经济之所以能够使全球贸易自由化，是因为科技革命能够推动贸易变革。在工业革命时代，人类发明了蒸汽和内燃驱动的机车和机器，使生产力得
到第一次的大解放。社会经济由单一走向社会化大生产，交易方式也发生了重大变革，无论是交易规模和交易产品都有了很大发展，社会经济进入第一个飞
跃时期，这时的交换，是资本主义贸易方式的开始。
电的发明和广泛使用，人类进入电子时代。电带动了社会化大生产向更大规模自动化方向发展，人类社会的生产力有了更大的发展，社会经济进入第二
个飞跃期。生产率的提高，资本的积累，促进了资本主义经济和交换的国际化，逐渐形成了资本主义社会的国际经济和国际贸易的规范，资本的集中和垄断，
使资本进一步社会化，这就需要寻求市场和资本输出；国际贸易和国际经济的发展，反过来又推动了市场和资本的进一步国际化。
知识经济时代，半导体技术、信息传输技术、多媒体技术、数据库技术、数字压缩技术的飞速发展，加之现代生物技术、纳米制造技术、能源技术等的
革命性进展，极大地改变着人类的工作和生活方式。如今的国际贸易，不仅是信息传递加快，电脑控制既安全又准确，并出现了无纸贸易、电脑报关等新的
贸易方式和手段，对世界经济贸易产生了深远的影响，使世界贸易进一步全球化自由化。
1995年，世界贸易组织取代关贸总协定开始运行，标志着全球贸易自由化进程进入了一个新阶段。世界贸易组织的前身是关贸总协定。1994年，关贸总
协定主持“乌拉圭回合”多边贸易谈判所达成的协议，在完善世界多边贸易体制，规范国际贸易竞争规则和加快全球贸易自由化方面都取得了新进展：①5
年内，缔结国应在1986年基础税率基础上把关税平均削减40％。②实施减少或限制包括数量限制在内的非关税壁垒措施，要求对非关税措施实现关税化。例如，原来30％以上的农产品受制于配额或进口限制，现在基本上改为关税调节。③拓宽了多边贸易体制的协调领域与范围，将纺织品贸易和农产品贸易纳
入世界多边贸易体制的轨道，把国际贸易规则首次延伸到服务贸易、知识产权保护及贸易有关的投资措施等广泛的经济领域。④赋予世界贸易组织广泛权力，
使其具有更大的法律约束力，拥有严格的审议机制、监督机制和贸易争端解决机制。世界贸易组织的成立和运作，对推动全球贸易自由化向纵深发展、维护
国际贸易秩序、遏制贸易保护主义及促进世界经济增长都具有重要意义。
第二次世界大战后，跨国公司开始产生。50年末和60年代，是跨国公司蓬勃发展的黄金时期。现在，跨国公司的地位不断加强，在国际投资、生产、
贸易等经营活动中正成为举足轻重的一支重要经济力量。
在知识经济时代，跨国公司在日益先进的运输、通讯手段及日益开放的金融市场的帮助下，这些公司形成了一种在全球范围内组织生产及销售，共同构成一个全球市场的力量。据统计，跨国公司的生产总值约为世界总值的40％、世界贸易的50％、工业产品的80％、生产技术的90％，他们左右着世界技术转让的75％及对发展中国家技术贸易的90％。一些专家学者预计，未来的半个世纪、国与国之间的绝大多数科技水平高、规模大的生产经营活动都必将以跨国公司为主体来进行。
进入90年代后，在知识经济的推动下，跨国公司的经营环境发生了重大变化。其中最大的变化是商品、服务、资本、专业人员与技术工人流动及企业流动的技术壁垒和政策壁垒减少了。这种减少的原因是由于技术的进步，特别是计算机网络化的发展使信息和资料的交换和传递不再受距离的约束，商品、服务、资本和技术人员的流动比以前更快捷、更方便。美国康奈尔大学工业与劳工关系学院教授斯蒂芬·巴利对此评价说，电动机、内燃机等“基础结构技术”
一度为农业经济向工业经济转型创造了条件，而电脑技术的发展，促进了工业结构内部的转化，电脑基础结构替代了电力机械结构，从事工商业活动的人们都
求助于电脑技术改善他们的工作环境，因而，人类的生产和生活都正式迈进了知识经济时代。
在知识经济时代，公司变“小”了就是一项突出的变化。90年代以来，美国很多大公司不断裁减雇员。迪吉多公司的员工从1989年的12．6万人减至不
到10万人，苹果电脑公司和微软公司的员工目前都只有1万多人。全美最大的生物技术公司吉尼特希公司只有2100名员工。导致这种“小公司”取代大公司
的根本原因，在于科技的进步。
然而，在公司人员变少的同时，经营范围却不断扩大。前不久，福特汽车公司推出了一种“世界轿车”，其生产过程充分体现了国际化生产的大致轮廓。
这种汽车名义上是由设在英国和德国的福特公司产品开发部设计，然而这个产品开发部的主要作用只不过是协调开发的过程和最终定方案。新车的动力装置、
自动变速箱和六缸发动机是在美国设计的，而六缸发动机、手动变速器和车身的设计工作却是在欧洲完成的。1993年初，设在比利时的福特公司组装厂开始
生产新车，汽车的零部件来自欧美各个分公司和分包商，甚至来自东南亚国家。
许多管理学家和跨国公司的高级管理人员断言，如果不走国际化的路子，跨国公司要在即将到来的激烈竞争中取胜是根本不可能的。福特汽车公司估计，
通过使产品开发、采购、供应和其他活动的全球化，公司每年可以节约至少30亿美元。日本化纤巨子东丽集团在面对成本上升时，决定今后东丽将向意大利
的著名服装制造商们学习，在世界范围内采购原材料，以日本为中心组织全球生产、销售网络，以低成本、高质量、周到服务争取客户。日本著名的汽车零
部件制造商矢崎总业在23个国家设立了72家分厂，其海外生产量已超过了国内生产量。在全球1000家最大跨国公司排行榜中占第四位的美国可口可乐公司
70％的销售在海外，80％的利润来自海外。
近几年，跨国公司企业内部网络得到了空前发展，对跨国公司国际化起到了不可低估的作用。国际商用机器公司（IBM）的员工采用了“无固定办公桌”
的工作方法公司的职员可以在自己的家或客户的办公室等地方利用移动电话或普通电话、带有传真卡的便携式电脑随时随地与公司保持联系，并处理自己
的日常工作，不仅效率高，而且可以为公司节省大量的办公场地租金。微软公司总裁比尔·盖茨告诉记者，他在自己办公室里安装了一个21英寸的大型电脑
显示器，屏幕被分割为四个画面，这样他就可同时掌握来自家庭和公司的各种信息。公司所有员工都可以把自己的意见、建议以电子邮件的方式投在比尔·
盖茨的电子邮箱中。
四、相互依存的跨国管理
国际秩序作为一个历史范畴，总是同一定历史时期的国际关系和世界格局紧密相联、既互相影响又互相制约。世界格局反映着一定时期主要国家和国家
集团之间的力量对比、力量组合、力量配置的基本结构和态势，而国际秩序则体现了与之相适应的处理国家之间关系的基本准则和行为规范。
(一)建立国际政治、经济新秩序的基础和目标
国际政治、经济新秩序的基础应该是和平共处。互相尊重主权和领土完整，互不侵犯，互不干涉内政，平等互利，和平共处。这五项原则全面、高度概括了国际关系准则，完全符合联合国宪章的宗旨和原则，深刻反映新型国际关系的本质特征。它能够为世界不同类型国家服务，可以为世界所有国家接受。它不受时空限制，反映着世界多样性的需要，适合在新的国际形势下处理好国家间的关系，是在建立国际政治、经济新秩序中应该共同承认的基础。
建立国际新秩序，包括政治新秩序和经济新秩序两个方面。这两个方面是紧密相关的。建立国际政治新秩序，实现国家之间政治关系的和平与稳定，以
维护世界的持久和平；建立国际经济新秩序、实现国家之间经济关系的平等互利，以促进世界经济的共同发展与繁荣。两件事情相辅相成互为作用。建立政
治新秩序可为建立经济新秩序创造有利条件，建立经济新秩序可以为建立政治新秩序提供牢固基础。政治和经济密不可分，在建立国际新秩序中二者要同步
进行。
(二)建立新型的国际合作关系
平等互利的经济技术合作，这是新型的国际经济秩序的基本特征。平等就是在国际经济技术合作中，不论大国小国、强国弱国、富国穷国，一律平等，
不允许以大压小，以强凌弱，以富欺贫。互利就是这种经济技术必须对合作双方都有利，而不能为了一方的利益而损害另一方的利益，只顾自己的利益而不
顾别国的利益，把自己的意志强加于人，而应该互惠互利。
各国和平共处，并不是“井水不犯河水”，而是要积极地开展各个领域的友好交往，特别是根据平等互利原则不断扩大经济技术合作。这包括发达国家与
发达国家的合作，发展中国家与发达国家的合作，发展中国家与发展中国家的合作，即所谓“北北合作”、“北南合作”、”南南合作”，都应该是平等互利的。
一方对另一方援助，不应附带任何政治条件，不能以“援助”为名，行要挟之实，要求享受什么特权。援助是相互的，不是单方面的赐予，发达国家拥有雄
厚的资金和先进的技术，发展中国家则拥有丰富的资源和广阔的市场，双方各自有自己的优势，彼此加强经济技术合作的潜力很大。关键是要恪守平等互利
的原则，以达到共同繁荣的目的。关于“南南合作”，因为发展中国家有过共同的历史遭遇，现在又面临着加速经济建设的共同课题，更应该在平等互利的基
础上发展友好互助关系。但是由于发展中国家情况很不相同，所以这种合作应该考虑到各发展中国家的不同利益和要求，使参加者各方都受益，并且对最不
发达的国家的特殊困难给以优先照顾。中国是一个发展中的社会主义国家，不仅要为改变旧的国际经济秩序而努力，而且积极参加“南南合作”。国际合作在
政治上是完全平等的，严格尊重主权，不干涉内政，不附有任何政治条件和特权。在经济上是互利的，不损人利己，符合双方发展民族经济的需要。在合作
中从双方的实际需要和可能出发，充分发挥各自的长处和潜力，努力取得实在的经济效益。在合作中根据各国的经济发展水平和技术水平，因地制宜，探索
多种渠道和方式，既可摘合资经营、合作生产合作开发，又可开展承包工程、劳务合作技术交流，智力开发；不仅可以进行双边合作，还可以进行多边合作。
通过合作，互通有无，取长补短，互相帮助，增强双方自力更生的能力，促进民族经济的共同发展。这种从实际情况出发十分公正的积极合作，具有广阔的
前景，是一种新型的合作关系，是国际经济新秩序的重要组成部分。
(三)世界经济的整体管理
随着技术进步和世界范围的信息网的建立，世界上某个国家或某个地区发生的事态，立即会波及全世界。最典型的是金融市场，现在已经同步化了，交
易是在全球范围内进行管理。科技的发展使货币金融能够进行全球范围的管理，增加了国际协调的重要性。在世界经济出现全球化的同时，也还有一股区域化
的趋势，各大洲、各不同类型的国家，各个经济区建立了许许多多大小不等，经济联系程度不同的经济一体化组织。经济一体化包括宏观的经济一体化和微
观的经济一体化。前者主要指几个主权国家在一个实体内的经济联合，后者主要指跨国公司。我们说的整体管理主要是对宏观经济一体化而言的。
根据一体化的内容可以分为：市场一体化、生产要素一体化、货币一体化、政策一体化和生产一体化等几大类。对不同的一体化内容要进行不同的管理。
地区经济一体化组织中首先是一个贸易集团或自由贸易区。它是以减少区域内商品贸易壁垒为宗旨的国家联合体，其目的在于为小型经济提供一个使其生产和销售达到“临界规模”使之具有竞争力所需的地区与市场规模。在管理上，要求其成员国取消所有的贸易障碍如进口税，数量限制等，在自由贸易区内部成员国的商品是免税的，而非成员国商品则不能享受免税待遇。与自由贸
易区相类似的是关税同盟，成员国之间除了取消全部贸易障碍之外，还要达成共同的外部关税，一旦某种商品进入关税同盟内，就可在其中自由流动。
一体化可局限于生产市场，也可扩展到生产要素市场，直至经济政策的其他领域。一体化的程度越高，对政策的要求也越高。在共同市场这种一体化组
织内，不仅商品可以自由流动，劳动力和资本也可以自由流动。首先是劳务市场一体化，一国的消费者可自由地去往生产商所在国得到服务，一国的生产者
也可以自由地去往他国提供服务。这就要求取消劳务自由贸易的障碍，如数量限制，资格限制，控制转向国外的劳务现金支付等。生产要素一体化包括实现
劳动力的自由流动，成员国的公民可以自由地在另一国寻找或接受工作，这就涉及到国际迁移的管理问题。生产要素资本的自由流动是企业主可以在最适于
自己的国家满足其资本需求，或是投资者任意提供其闲散资本。这就要求消除外汇限制，歧视性的税收政策及其它障碍。
一体化的进一步形式是经济联盟、货币联盟、经济与货币联盟，以及完全的经济联盟等，它们要求进行高层次的协调，甚至是在大多数重要领域的统一
经济政策，统一市场条例及宏观经济与货币政策，收入再分配政策等等。而完全的经济联盟则意味着成员国经济的完全统一及在许多重要方面的共同政策。
这种情形犹如在一国之内。如果若干地区达到这样的一体化，那么其在政治上的也往往达成一体化。所以在世界经济全球化和区域集团化，经济一体化的形
势下，世界经济的整体管理是一个重要的问题。
(四)增强世界性相互依存管理
200年来，工业社会给世界带来了巨大的财富，人类的生活方式发生了翻天覆地的变化，发达国家人们的物质生活获得了极大的富足。但是工业进步也带
来了极大的问题。在短短的一百多年里，地球上的森林减少了一半，生物物种在成千上万地减少，清洁的淡水和新鲜的空气也变得稀缺，地下矿藏、石油、煤炭等资源面临枯竭。大气中二氧化碳含量增加产生的温室效应，使气候变暖，
工业排污对环境造成的严重污染，以及人口的急剧增长，产生了全球性的问题。这些问题的重要性超过了以往的意识形态方面的分歧，也压倒了激烈的军备竞赛。人们认识到，我们都生活在同一个星球上，如何对付即将来临的困境和挑战，不仅是发达国家而且是发展中国家的人们必须思考的问题。地球上的人类是相互依存的，要制止全球的生态环境恶化，必须进行国际合作。世界观察研究所建议实行一系列改革，以制止环境越来越严重的破坏。通过更有效地利用能源和采用过滤系统及提炼装置等办法减少工厂废物排放；节约使用水源，减少对地下水的依赖。在公共运输方面投资，开发汽车的替代燃料，减少对石油的依赖；
保护森林等。国际机构的众多研究报告都是提出确保人口出生率即人口增加率下降的节制生育和计划生育的主张。联合国于1972年和1992年分别在斯德哥尔摩和里约热内卢召开了人类环境大会和环境与发展大会，讨论发展与环境的关系问题。经过20年的讨论，人们的认识第一次趋于一致，“可持续发展”的理论被大家共同接受。这一思想的核心是，在不危及后代人需要的前提下，寻求满足是当代人需要的发展途径。各国首脑和专家们都认识到，环境已经为人们的经济行为所恶化，也只能通过经济行为才能解决。具体的措施将包括限制人口增长，遏制环境污染，要将环境问题放到经济政策和决策的中心位置上来。
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组织系统
第六章
新的领导方式与管理模式
在管理发展史上，人们对领导者的行为进行了大量的研究，归纳出诸多领导方式与领导风格。下面，择其要者进行介绍。这些不同的方式、风格，将启
示你进行有效领导，有助于形成你自己的、独有的领导方式与领导风格。同时，也有助于你识别别人的领导风格，使你更好地与人打交道（特别是你的上司），
更好地选拔人、使用人。
一、领导方式的连续性
罗俐特·坦纳鲍姆和沃伦·施米特认为领导方式存在着连续性。成功的领导者依据管理对象的不同而在一延长线的不同点上运作。从完全以领导为中心
的低点趋向完全以职工为中心的高点。这种运动、运作存在着一种灵活性，领导者对一些员工可以采取独断的方式，而对另一些员工则采取民主的方式或参
与的方式。
二、几种领导方式
由管理学家怀特和李皮特提出。他们认为存在三种基本领导方式。
——专断独裁方式。采用这种方式的领导者往往个性坚强，甚至刚愎自用，决定所有政策，发号施令，要人不折不扣依从，为人教条而且独断，凭恃
实施奖惩的权力进行领导。
——民主方式。采用这种方式的领导者认为下属是平等的人，应该受到尊重，他们就拟议的行动和决策同下属磋商，主要政策集体讨论决定，鼓励下属
参与。
——放任方式。这种领导喜欢松散管理，极少运用权力，鼓励下属独立行事。下属自己确定工作目标及其行动，管理者只提供信息，充当群体与外部环
境的联系人。
四种领导方式说：
——“专制－权威式”：专制、采用自上而下的沟通方式，很少信任下属。对人采用恐惧与惩罚的方法，偶而兼用奖赏，决策权集中于自己。
——“开明－权威式”：对下属有一定信任和信心，并用奖赏和惩罚，允许一定的自下而上的沟通，授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。
——“协商式”：对下属抱有相当大的信任和信心，通常设法采纳下属意见；采用奖赏，偶尔用惩罚和一定程度的参与；进行上下双向沟通；在最高层
制定主要政策和总体决策的同时，允许低层部门作出具体问题决策，在某些情况下进行协商。
——“群体参与式”：对下属在一切事务上抱有信心和充分的信任，总是从下属获取设想和意见，并积极地加以采纳；组织群体参与确定目标和评价实
现目标的进展；积极从事上下双向沟通；鼓励各级组织作出决策。
上述理论由管理学家利克特提出，他发现，运用“群体参与式”从事经营的主管人员取得的成就最大。
三、五种领导风格
管理学家吉米·道南和约翰·麦克斯韦尔系统论述了5种领导风格理论。
——居高临下的领导者：操纵一切，令人生畏，注意力全部集中在完成任务上，靠发布命令完成任务。只管完成任务不问下属反应与感情。
好的效果：事情通常很快能做成，而且是按领导的意图做成。
消极方面：整体气氛压抑，部属提心吊胆；下属渐渐会讨厌他，组织里经常流失人、换人。
在处理危机时，这种领导者较为有效。危机时刻，需要立刻行动，不能问为什么。
——与人商量的领导者：希望三方都赢——下属、组织、本人均获益。在行动中，通过商量、谈判换取人们的合作、行动。
用商量的方法来领导下属，最大的优点是可以有多种选择，有较大灵活性。如果对方是有创见、有灵活性的人，这种方式将更有效。
——耐心说服的领导作风：有时，领导者会发现，虽然有些事对组织或下属有益，但下属并不认同他的观点，这就需要说服，使人心服口服地去做。一个耐心说服的领导者，能运用积极的语言使别人产生与他相似的感觉。
——以身作则的领导者：在一个家庭里，当子女长到10岁以后，他们就开始按照父母的行为去行动，而不管父母们口头上怎么说。行为对人产生的影响，
往往大于言辞。你要员工做好，先要自己做好。为人表率追随者必多。
——下放权力的领导者：把理想、目标传达给下属，让他们深信理想、目标是有意义的、可行的；然后，再教下属行动的方法；最后，授权部属自己去
行动。
四、十种管理风格
美国管理学家利昂·埃·沃特曼列述10种管理风格。
——保守型：此型管理者依靠的是既定的步骤、方法、组织体制。标准操作规程是他工作的“圣经”和“庇护所”。他喜欢文牍工作，喜欢搜集与一再申
述事实与数据，而不喜欢和人打交道。他并不独裁，但在不少人看来，他如此刻板地信奉规则与独裁者行为处事并无二致。在那些只办例行公务的地方，这
种人最为惬意。
——首领型：此型管理者在工作的需要与人的需要之间求得平衡。他对工作、任务有明显的责任感，对人们的需要也有充分了解。二者的结合，使他能
调动部属积极性，创造出高成效。
他通常能很好地协调冲突与争执。他知道，冲突与争执的发生可能是事态良好兴奋的一种信号，是表明他下面人员在思考任务与人际关系的一种标志。
他具有解决冲突的高超艺术，而不是去掩饰、忽视冲突。
他致力于创造一种环境，构成高昂的士气和积极的态度，形成良好的工作气氛和工作动力。
他处理事务时更多地依靠他的知识，而少依赖于他的职位。他让部属去发展积极的自我尊重，形成“我好，你也好”的感受，部属们诚恳地忠实于他。
他不太适应应付那些惯于使用职权的同事。如果上司也是一位首领型人物，他将保持高水平的成就。
——回避型：放弃责任，不管人事，避免做出决定，办事拖延，既不运用知识，也不行使职权。这种人实际上已不是一个“管理者”或许他曾经是过，
但在经历过什么事以后，变得消极、回避。
在他领导的组织里，人们进行着“消极竞争”——大家尽可能工作得少，只要能保住职位就行。千万别干好了，因为，干好的报酬就是干更多的工作。
——矛盾型：消极地在工作矛盾、人际矛盾中玩弄平衡，对付压力的办法亦是消极平衡“左挤右出”。只是在百般无耐的情况下才作决定，而且要下属参
与。看来是民主，实质上还是消极平衡、企图卸责。
偶然的旁观者可能惊讶于各成员之间缺乏冲突，而实际工作者与熟悉情况者则惊讶于缺乏创造性与主动性，整个组织处于“休眠状态”，矛盾未被意识，
受到抑制，从未泄散，也从未解决。一旦冲突激化、公开暴露，他本人及组织外边的人将大吃一惊。
——激励型：他对任务与人之间的相互关系有着特别的敏感。知道事情要靠人做，“马要吃草”、人要激励。他具有让人们参与决定并承担责任、激发人
们积极性的知识与技能。他对个体需求能敏感察觉，能很好地处理变化，使部属懂得为什么是这样或为什么要有所改变。他是一位面向未来、经常“走在时间前面”的人，他总是对那些达成满意
结果的方法不太赏识，老想创新、超越。这种人，提拔、晋升的机会很多。
——感情型：他清醒认识组织中人的重要性，他真诚地考虑人群间的关系、作用与反应，致力于创造一种有安全感和心情舒畅的环境。
他重情感，能激发忠诚与友爱，但却常常疏于工作，在人与任务之间常常失衡。
有时，他太注意部属的情感，以致可能失去对工作目标的注意。他太着迷于传递热情与温暖。他把自己当作“好人”，一个会使大家为自己去做任何事情
的“好伙伴”。遗憾的是，他的做法往往使部属不把组织当成努力工作的地方，而当成一个惬意的社交俱乐部。这种领导可能带出一个令人满意的团体，但却
不可能带出高度有效率的团体。过分注重人的情感而疏于工作、疏于绩效，常常被人们指责为伤害部属而不是帮助他们。
——驱使型：他进取心强，要求严格。他感兴趣的是结果——可以计量、可以核实的结果。他敢作敢为，环境压力越大，他工作得越有劲，效率也越高。
他驱使自己如同驱使别人一样强烈，他既严格要求下属，也全身心投入工作。对一些需要严格要求、硬性驱使的部属，他显得特别有效。但他却常常留不住
人，也不会有太多的朋友。
——成就型：基本特征是充满自信，深信自己有能力作出正确的决定、采取恰如其分的行动。他的工作效率高，精力旺盛，懂得怎样当一个“驱使者”，
而不引起怨恨。他会给有功者以奖赏，也会给未达成目标者以处罚。他的态度是强硬的。他非常擅长使部属中的强手发挥出最佳水平。
——独裁型：他总是施行惩罚与威胁。他认为他的责任就是强制和劝诱大家去干活。冲突被看成是对他无尚权威的挑衅，他十分冷酷地压制冲突。当问
及如何激发人们工作时，他的答复很简单：要他们接受，“否则就……”！他喜爱的信条是：“如果你完成了所分配的任务，你就保住了你的饭碗，我可以给
你一块糖”。
他的行为使人们远离他。可能，他有时也会想融洽与部属的关系，但通常做不到。由于挫败与急躁，他会更专横，人们亦离他更远。他不懂人们为什么
畏惧他、不喜欢他。他的下属也许有人想提醒他，但却不敢冒“风险”——因为，这等于变相提出辞职。
——支助型：对于有创造性的专业人员来说，这是他们最为欣赏、能使他们作出最佳成果的管理者。
这种类型的管理者认为他最基本的职责，是为部属的工作和发展提供帮助和条件，提供一种能够产生个人与团体动力的环境及人际关系。他乐于去称道
那些值得称道的人，从而获得下层的信任。在部属看来，他们不是“为”他工作，而是“和”他一起工作。对下属的技能与才干，不论是潜在的或明显的，
支助型管理者都给予培养。他创造出一种无威胁的环境，部属乐于到他那里去交换思想，相互间有信赖感。当他的部属调离之后，常常会怀念他，感谢他的
“栽培”。
五、情境领导法
管理学家赫赛将管理者的行为归纳为“职责行为”与“关系行为”两种。
“职责行为”是指由一个领导者指定部属的职责，他的行为包括告诉人们——做什么事，如何做，何时做，何处做，由谁去做等。
“关系行为”是指领导者对部属采取双向或多向沟通，其行为包括倾听、鼓励、辅助、澄清、以及社交情感上的支持。
赫赛认为，由于情境（实际情况）随时都在变化，管理者必须适时运用这两种不同的行为模式，才能成为有效的领导。他依这两种行为模式表现的程度，
归纳出四种不同的领导风格：
风格一：高职责、低关系。
风格二：高职责、高关系。
风格三：低职责、高关系。
风格四：低职责、低关系。
赫赛在英特尔公司讲学时，曾放映一段影片来解释不同情境下的领导要具有不同的领导风格。
影片中描写一位新任指挥官，在战争中刚接管一组士气低落的部队。一开始，他类似独裁者，要求军队严格执行纪律走出自怨自艾的低迷情绪，展开实
际行动。这种行为代表风格一。然后，军队成员渐渐重拾信心，指挥官慢慢将自己转换成“参与”的角色，开始采用第二、第三种管理风格。影片最后，由
于军队平时已能自动顺利运作，只需偶尔适时指导，因此，指挥官改用第四种领导方式，扮演幕后支持者的角色。
六、领导人与非领导人处事方式比较
美国汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀以表格的方式，分列领导人与非领导人的不同处事方式。（参见下表）
经营战略
第七章
居于行业不同竞争位次的企业战略选择
一、高密度竞争——位次竞争战略的形成
竞争密度高这一点是日本企业展的一个主要原因。下表反映了几个行业市场占有率的构成，并把日本与欧美进行了比较。和欧美由少数大企业垄断型的
市场占有率构成相比较，日本的市场占有率却是由一个具有一定竞争层次的企业群构成的。
以汽车为例，在美国，通用汽车公司的市场占有率高达53%；在英国，雷兰德公司的市场占有率为46%；可是在日本，却有丰田、日产、三菱、东洋、本田、
铃木、大发等公司，因而竞争密度很高。在半导体市场方面，也是由日本电气（23%）、日立（18%）、东芝（17%）、松下（9%）、三菱（8%）、富士通（5%）构成的。其他，如复印机、计算机、数值控制械等有战略意义的行业领域，目前
都形成了梯级式的市场占有率结构。
在高密度竞争的情况下，开展竞争战略要考虑以下两个问题：
1.要利用竞争有效地刺激技术革新；
2.不搞徒劳的竞争。
位次竞争的实际状态
二、位次竞争战略
随着竞争的激化，企业有必要采取位次竞争战略来取胜。所谓位次竞争战略，就是在梯级式的竞争结构中，明确本公司的竞争地位，对不同位次的竞争
对手确立相应的对策。如果在实际竞争中忽视了自己的地位，采取与自己的位次不相称的对策，就进入价格竞争、产品更新竞争等各种竞争，则不仅会给产
业界造成混乱，而且最后也达不到目标。
位次战略的目标就是要排除徒劳的竞争，通过对技术革新的刺激，创造出最适当和有效的竞争关系。
（一）第一位企业的包围战术
在竞争中，处于第一位的企业的基本战略，是稳定整个市场。使整个行业在价格、市场占有率、技术、销售等方面不发生激烈的竞争，要以自己为中心稳定市场。要点是和第二位制造企业保持差距。
以汽车行业为例，可以看出：第一位的丰田对其他汽车制造企业，在产品品种、销售区域、销售渠道等方面，是实行缓和的宽容政策，以便谋求整个市场的稳定和扩大。对位次不同的制造厂，战略也不同。丰田稳定市场的主要手段是与处于第二位的日产公司保持差距。
丰田对第三位的三菱、东洋公司的态度是，在产品系列上采取相容路线，以丰田为中心稳定市场，以牵制第二位的日产公司。
对第四位的本田公司，丰田则明确地采取产品差别化、市场差别化和突出特点的战略，这是不必更新产品就可以对付本田公司产品生产台数不足的办法。
为此，丰田采取了预先掌握周期性市场需要的独特战略。为了尽可能地在早期阶段包围各个制造厂，这就需要平时注意监视市场和竞争对手的动向。还必须防止第四位的本田公司和第二位的日产公司结成同盟。
对第五位的大发公司，丰田则采取促进联合的战略，让其承担对丰田轻便车、女性专用车、电动汽车等产品的装饰进行特殊加工的任务，以大发公司来
补充丰田的产品系列。同时还把它作为一个能迅速、灵活地适应新市场变化的尖兵来使用。
(二)第二位企业的位次战略
在竞争中，处于第二位企业的基本战略，是在力量用尽时，一面和第一位休战；一面抢在市场变化之前，首先在新领域成为第一名，然后看准时机向第
一位挑战。
例如，第二位的日产公司的位次战略，是与第一位的丰田公司休战，不首先采取低价格竞争等策略，而是比丰田公司更注意加强产品力量和技术力量，
更早地预先掌握环境变化，并在节省能源的技术革新，海外生产，对美、俄、英的对策等方面，抢在丰田公司的前面适应变化，以便在新形成的市场中争取
第一名，然后再慢慢地向原有领域渗透、竞争。
对第三位的三菱、东洋，日产公司的主要对策是一面注意扩大与其在市场占有率上的差距，一面避免它们和第一位企业结成同盟。对第四位的本田公司，
则是组织同盟，努力创造新的市场环境。
在竞争中处于第四位的企业对新的市场变化和技术变化特别敏感。因此，应注意第四位企业的动向，如果它有新的、成功的变革，就应立即采纳。
对第五位的铃木和大发公司，不能轻视它们在轻便车、女性专用车等特殊领域中的扩大，为扩展整个行业的地盘，要采取观望的态度。
(三)第三位企业的适应战略
第三位企业的战略，是和第一位企业结成同盟，向第二位企业挑战，联合第五位以下的企业，把市场搞成不稳定的竞争市场。寻找机会超过第二位企业，再以第一位企业为目标。
比如，处于第三位的三菱、东洋公司，基本上都是采取和第一位企业不发生矛盾的产品战略，集中力量把大众市场当作目标，细致地抓准顾客需要，短期更新产品等灵活机动的战略。
对市场的目标，重点不是第一位企业，而是第二位企业。
(四)第四、五位企业的战略
第四位企业的基本战略是联合第五位以下的企业，创造弱者集结的条件，以弱者之间的联合来形成能和第一位企业相对等的力量。但基本上是和第一位企业协调，努力稳定市场。
第五位企业的基本战略是不和高位次的企业竞争，而是和第一位企业共同生存，努力稳定市场，放弃在这个领域成为首位的打算，把力量投到别的领域
去。
在竞争中居于第四位的本田公司的位次战略，是努力成为第五位以下企业的领导者，通过扩大联合，来牵制高位次的企业和致力于行业的稳定。
而第五位的铃木、大发、日野、富士重等公司的战略是，避免被高位次企业敌视，努力稳定市场，充分利用本公司的有利条件，在特定的环节上保持地（9%）、三菱（8%）、富士通（5%）构成。
三、后发企业的竞争战略
（一）后发企业的基本战略
在依照经营规模决定胜败的企业之间的竞争中，后发的企业是弱者，经常肩负着很的负担。就像美国的战略研究所PI
MS和波士顿咨询公司所证实的那样：决定总资本利润率的主要因素是市场占有率，市场占有率增长一倍，总资本利润率将提高20～30%。这样，对先发企业就有利得多，而后发企业的发展
则会困难重重。在企业之间的竞争中，和先发企业相对的等级差别就是后发企业的问题。
后发企业所具有的不利条件，可以列举如下：
·研究开发的费用少；
·在生产和流通领域中的经营规模小；
·直接销售的机会少，把握市场需要有一定困难；
·在用户和社会中的名望低；
·筹集资本的困难大；
·职工的士气低；
·结果是总资本利润率进一步下滑。
这样说来，难道由于这种恶性循环，后发企业就永远没有出路了吗？如果死板地套用成本实验理论，结果当然就是这样。
对于后发企业来说，如何从自己的地位出发，迅速地适应环境变化是最重要的问题。
就先发企业来说，经营规模大是最大的优势，而对后发企业来说，灵活机动性则是最有力的武器。
预先掌握市场上新环节的发生和旧环节的缩小等变化，是后发企业所面临的课题。
抢在变化之前，确定合乎自己经营结构的新产品，并使这个产品取得最大的市场占有率，是后发企业的基本战略。
(二)后发企业的战略路线
可用市场占有率、资本收益率来考察后发企业的战略。
1.扩大市场占有率，轻视资本收益率
这是为了扩大市场占有率，采用扩大产品品种投资、增加产量投资和降低价格的办法。这种办法比重视当前收益更重视市场占有率。卡西欧的台式计算
机、数字式钟表、吉田工业公司的窗框、本田公司的摩托车等称霸世界的产品战略，就是属于这一类。
2.扩大市场占有率，也扩大收益率
这是在扩大市场占有率的同时也扩大收益率的战略。是在没有先发产品的空白市场，开发独特产品的策略。三菱电机公司出售一年赚得四倍于原来年利
润的被褥干燥机和三特利公司的生啤酒就是采用的这个策略。
3.保持一定的市场占有率，重视资本收益率
这是一种不以扩大市场规模为目标，而是在保持一定市场规模的条件下，以开发高价值和高档产品为方向，谋求提高企业收益的战略。研制特大型计算机的阿姆达尔公司和生产超高级扩音器的肯索尼克公司等就属于这种例子。这两个公司的成败，将由今后用户的需要是转向低价格还是高档次来决定。
4.确保市场占有率，牺牲收益率
在先发企业实行降低价格甩掉低位次企业的战略时，后发企业为了确保市场占有率，也要应付这种低价格竞争的局面，于是就不得不牺牲收益率。当资金能
力不足，不能进行这种竞争的时候，就要采取了那样的提高产品价值的路线。
5.减少市场占有率，扩大收益率
这是一种既使牺牲市场占有率，也要重视当前收益的战略。在一般的情况下，这是处在衰退期的行业中，后发企业所采取的对策。如果高位次的企业采取这个对策，如像本田公司那样，逐渐削减轻便四轮车的生产，也可以做到一
面赚钱一面退出市场。
6.减少市场占有率也减少收益率如果一个后发企业不能走在市场变化的前面，又不能事先采取上述行动，那就会不得不忍受价格上的差别从而进入恶性循环的迷途。
一般情况是，要使市场占有率逆转虽然是困难的，但是如果敏感地把握市场和技术的变化，实行机动灵活的策略，即便是后发企业，提高市场占有率也
是可能的。
(三)市场细分与重点突破
后发企业不能在本行业的所有领域进行竞争，要考虑今后市场的变化和本公司的经营资源，对整个市场进行细致的划分，注意选择能够有效地发挥本公
司长处的市场环节，在有限的范围中达到领先的目标。
因此，后发企业要探索能够发挥自己力量，并能够取得领先地位的市场环节，在这特定的环节上进行重点投资，就是取得成功的关键。但是在实际上，
许多后发企业却在使用力量上比先发企业更加分散。
由于先发企业是以物资的数量、广大的市场区域和市场占有率等战略来包围后发企业的。因此，后发企业就必须在局部地区，集中突破有限的领域，在这个领域倾注精力，创造最好的产品。
无论哪个企业，其一半以上的利润是从最好的产品上赚得的。细致地划分市场，不只是以产品来划分，还可以根据顾客、服务水平、销售信用、厂址、
制造程序、流通渠道以及技术状况等来划分。如果走在变化的前面，发现能够有效地利用本公司长处的市场环节，就容易率先开发出有特色的产品。
四、进攻战略——瞄准出头鸟
领先者什么时候是易受攻击的？领先者的市场份额和利润率可能正在引诱公司希望入或改变自己在产业中的地位。但产业领先者们通常在保卫自己方
面享有某些优势，诸如声誉、规模经济、累积的学习经验以及更受欢迎的供给者或销售渠道。此外，多数领先者深深地卷入了它们所在的产业，因而有力量
对挑战者进行持久的杀伤力很强的报复。因此，寻求改变相对于领先者的市场地位对公司来说是令人生畏充满风险的任务。
然而，领先者往往是易受攻击的。耐克在运动鞋上取代了阿迪达斯，斯托福在冷冻餐上战胜了宴会公司和斯旺森。虽然对不同产业来说成功的战略大不
相同，但它们都面临共同的威胁。成功的战略都寻求破坏领先者的竞争优势，同时避免大规模的报复。虽然产业结构的变化有时使领先者易受攻击，但只有
能更好了解现有产业结构的追随者或潜在进入者才可能赶上领先者。
(一)进攻领先者的条件
进攻战略的基本规则是不用想象的战略去正面进攻，无论挑战者拥有什么样的资源或实力。
处在领先者地位所固有的优势通常能战胜这类挑战，而领先者将利用一切可能进行强有力的报复。随之而来的战斗将不可避免地使挑战者在领先者的优势面前耗费掉资源。
宝洁公司在咖啡行业中向通用食品公司的麦氏商标挑战时已经违反过这一规则。与公司的许多其它产品不同，在咖啡方面，前者的福尔杰咖啡没有或几乎没有超过麦氏咖啡的优越性。前者也使用与通用食品公司一样的价值链生产和销售咖啡。麦氏用长长的一大串防御战术有力地进行了报复，它得益于自己大的市场份额和良好的成本地位。福尔杰基本上是以较小竞争者的代价获得了某些份额，但还没有得到可接受的利润率。相反，麦氏维持了它的利润率并不断挫伤福尔杰成功获得份额的企图。可口可乐针对西格赛姆斯进行的甜酒销售（所谓系列甜酒）仍然是违反进
攻领先者规则的另一种表现形式。虽然可口可乐在甜酒行业中获得了相等于二等竞争者的市场份额，但是它面临着相对于加罗的实际成本劣势并且在抵抗加罗的产品或销售方面没有创新的方法，只有高额的费用。加罗对可口可乐的强
力狙击意味着可口可乐无法在甜酒行业赚取可接受的利润。在复印机行业，IBM碰到了类似的困难，它几乎没有取得别具一格或成本优势并且在中、大型复印
机上遇到施乐和柯达的顽强抵抗。
挑战者要成功地进攻领先者需要满足三个基本条件：
A.有一种持久的竞争优势。挑战者必须拥有一种超过领先者的明显的、持久的竞争优势，无论是在成本还是在别具一格方面。如果优势是低成本，公司
能够靠削价获得相对领先者的地位改善，或者以行业平均价格赚取更高的差额，从而使公司能在销售或技术开发上再投资。换一种情况，如果公司取得了别具
一格的优势，它将造成高价格和（或）针对领先者的销售或试用销售成本最小化。挑战者拥有的这两种竞争优势来源必须是持久的。
持久性确保挑战者在领先者能进行模仿之前有足够长的时期来填补市场份额空隙。
B.在其它方面程度接近。挑战者必须有某种办法部分或全部地抵消领先者的其它固有优势。如果挑战者采用别具一格战略，它还必须部分地抵消领先者
从规模、率先行动者优势或其它原因中获得的自然成本优势。除非挑战者保持自己的成本与领先者接近，否则，领先者将用它的成本优势抵消（或越过）挑
战者的别具一格优势。类似地，如果挑战者把它的进攻放在成本优势基础上，它还必须为买主创造一个可接受的价值量。否则，领先者将能维持超过挑战者的价格差额，进而得到为强有力报复所需的总的利润。
C.有某些阻挡领先者报复的办法。挑战者还必须有一些削弱领先者报复的办法。必须使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复，得到这样的效
果不是由于领先者自身的情况就是由于挑战者选择的战略。如果没有一些阻挡报复的办法，进攻将促使能压倒挑战者的领先者作出不顾自己竞争优势的反应。
拥有资源和稳固地位的领先者一旦卷入战斗就能用进攻性的报复迫使挑战者付出无法承受的经济和组织代价。
成功地进攻领先者的三个条件直接来自竞争优势原则。成功地改善地位的机会随着挑战者满足各条件能力的增加而增加。宝洁的福尔杰咖啡、可口可乐
的系列酒以及IBＭ的复印机都没有切实满足这些条件中的任何一条，这说明了它们为什么是令人失望的经验。
满足这三个条件的困难在很大程度上以领先者的战略和它的进攻性为转移。如果领先者处在没有竞争优势的“进退维谷”境地，那么挑战者往往能相
当轻松地用成本或别具一格战略取得某种竞争优势。在这种情况下，挑战者只需认清领先者的脆弱性并且实施利用这种脆弱性的战略。另外，当要进攻的领
先者咄咄逼人地追求成本领先或别具一格战略时，如果想成功地进行挑战，挑战者就要具有进行重大战略创新的能力，如开发新的价值链等等。
挑战者满足全部三个条件的产业可以举面粉湿磨行业为例。卡吉尔和ADM公司成功地抵御着传统产业领先者CPC、斯特利公司以及标准牌三家的压力进入
了该行业。
卡吉尔和ADM通过建立新的连续加工工厂进入该行业，这种工厂体现了加工技术的新近变化。它们两家还把自己限制在狭窄的产品类型范围之内，产品
系列只包括较高批量的产品，因而减少了通过整体化销售网销售的一般管理费用。这些选择使卡吉尔和ADM获得超过传统生产者的显著成本优势。同时，尽
管产业领先者们在别具一格上作了努力，卡吉尔和ADM还是在别具一格方面获得了平起平坐或大体相当的地位。由于该行业产品本身只是一种普通商品，因
此，买主不重视广泛的服务。另外，还有一些因素妨碍传统产业领先者进行报复。该行业的竞争素有所谓绅士俱乐部的特点，因此，传统产业领先者害怕破
坏产业均衡，不愿对挑战者进行报复。同时，CPC（第一大公司）和标准牌公司已经开始实施多种经营计划，注意力和资源不断从面粉加工业向外转移。
虽然面粉加工业的例子说明了挑战者满足全部三个条件的情况，但是，只要很好地满足一个条件就能抵消挑战者不能满足其它条件的劣势。人民捷运和
西南公司成功进入“直达”航线业务领域，这件事提供了一个案例，说明挑战者只要很好地满足两个条件就足以抵消它勉强满足第三个条件的不利情况。前
文已经描述过直达航运怎样通过利用不同的价值链取得了超过干线航运的明显成本优势。同时，由于航空运输很难造成差别，许多乘客认为直达航运提供的
服务与干线航运提供的服务很类似。然而，由于干线航运试图保卫自己的市场份额，所以直达航运面临的主要威胁是干线的报复。虽然由于削价成本很高和
害怕损害质量形象，干线航运在进行报复上有些犹豫，但直达航运给干线航运带来的威胁如此之大，使得干线航运终于实施了报复。尽管直达航运只拥有短
期躲避报复的能力，但其显著的成本优势大大增加了干线航运的报复成本，以致许多干线航运公司不再试图与直达航运公司进行价格竞争了。
联邦快递公司成功地抵抗金刚砂空中货物公司的压力进入该行业提供了另一个案例，说明挑战者可以利用其在一个领域里的强大优势抵消领先者的持久
实力。联邦快递公司拥有利用自己飞机和孟菲斯中枢的独家递送系统，因而迅速地获得了连夜递送小包裹的服务差别。同时，它还获得了更高的可靠性以及
其他形式的别具一格优势。然而，尽管联邦快递公司最终会取得平起平坐的成本地位甚至某种成本优势，但其价值链更大的规模敏感性意味着其初始成本相
对于金刚砂公司来说是高的。这种成本劣势和沉重的债务负担使联邦快递公司最初极易受到报复性打击。然而，金刚砂公司没有对联邦快递采取严厉的行动，
直到联邦快递获得了足够多的份额，确立了与金刚砂大体的成本地位相当时，后者才决定实施报复。正如联邦快递这个例子所说明的，迟缓的报复为挑战者
赢得了克服成本或别具一格劣势所需的时间（或资源）。
(二)进攻领先者的途径
成功地进攻领先者总是需要某种战略洞察力。通常，挑战者必须寻找一种旨在削弱领先者自然优势的有特色的战略，认清或创造阻挡领先者报复的方法。尽管针对领先者的各种成功的战略在不同产业之间存在着广泛的差异，但有三种进攻途径总是可能出现的：
1.重新组合。挑战者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合。
2.重新确定。挑战者重新确定其相对于领先者的竞争范围。
3.纯投资。挑战者在其竞争优势发展的领域之外靠更优越的资源或更强烈的投资欲望获得市场地位。
这三条途径中的每一条都改变产业的竞争规则，抵消领先者的优势并使挑战者获得自己的成本或别具一格优势。这三条途径不是相互排斥的，并且可以成功地串联运用。
A.重新组合
重新组合使挑战者可以进行不同的竞争，虽然各种活动的竞争仍然在与领先者相同的范围内进行。为了降低成本或扩大差别，挑战者采用个别不同的价值活动或重新组合整个链。
已经成为成功进攻领先者基础的重新组合的解释性实例如下：
（1）产品变化。挑战者可以通过改变产品来进攻领先者。
①优越的产品特性或外观产品性能对买主有价值是因为生产者了解买主的价值链。宝洁公司的查明浴室纸巾比斯科特的产品更软、吸水力更强，这使前者成了该行业的领先者。
②低成本产品设计。佳能的NP200复印机由于使用了增色剂喷射开发技术比竞争者的复印机需要少得多的零件。这种低成本设计使佳能显著地改善了它小型普通纸复印机上的地位。
（2）外部后勤和服务变化。挑战者能通过改变诸如产品支持、售后服务、定货办理程序或实物批发来进攻领先者。
