更糟的是，事实没有同这些问题真正联系起来。看一下这种说法：
人们对许多问题都有自己的态度，这些问题的范围广得令人惊异。他们似乎知道自己喜欢什么（特别是不喜欢什么），甚至对他们知之甚少的事物也是如此，比如土耳其人，甚至还有同他们的日常生活没有什么关系的事物，比如外太空生命。
因此，费尔普斯（phelps）先生，在策划电视广告时，如果你的任务是改变人们的大脑，就不要接受这个任务。
重申旧观念
有趣的是，许多商家都开始利用大脑不愿意改变这个特征为自己服务了。他们的前提是，如果改变人们的大脑很难，那么转过头来重申旧观念就很容易。
这同宾夕法尼亚医学中心的最新研究相一致。那里的神经学家指出，最持久的记忆形式位于大脑的某一个部位，你也许从来没有听说过这个部分（叫做“角回”）。
这些精神学家称其为“语义记忆”，即关于词汇和符号意义的记忆。比如这种记忆可以区分狗和猫的不同，再比如速效阿司匹林复方制剂和梅泰克孤独的修理工的不同。
有人曾就人们对品牌名称的熟悉程度做过一项调查，这项调查可以支持上述商家的前提观念。调查要求四个城市的家庭主妇们说出她们知道的所有品牌名称。每说出一个名称就会付给她们一定报酬。《营销调查报》报导说，她们总共说出了4,900个品牌（钱起了作用）。
这些品牌的历史不同寻常。其中，超过85%的品牌已有25年或更长的历史。
也许，这就是越来越多的商家调转头重申旧观念和旧信息的原因。这不仅仅是为了怀旧而情旧。重申你所熟知的观念是一种营销策略。
一位心理学家对广告进行了研究。他指出，借助产品的传统以求在新的市场营销战役中获胜的战略实际上毫无风险：“这种战略是在展示产品的历史和耐久力。它使们感到此产品有根基，此外还有一种集体文化特征。它使消费者和公司联系在一起。”
一位形象顾问说道：“这种战略打破了混乱的局面。许多消费者早就熟悉商家的形象和旧的商战。因此，公司不必费劲地在消费者大脑中建立新的观念。消费也不必动用那么多心理步骤了。”
一位研究员指出，经过30年的营销战，你的产品已经建立起耐久性，拥有了绚丽的光环。你是在向消费者说：“我们已经有了很长的历史，我们知道我们在说什么。”
J?B?威廉公司（Brylcreem、Aqua Velva和Lectric等品牌的剃须用品生产者）的总裁说道：“这是一种特许权，即使对此置之不理也不能破坏它。”
目前几项“重申”案例
因此，所有旧的现在又成了新的。下面是现在市场营销领域几个怀旧的例子：
? 肯德基在广告中重新请出哈兰德?桑德斯上校。（上校实际上死于1980年。肯德基请了一位演员出现在黑白色的电视广告中。）
? 蒂梅克斯牌手表（Timex）曾试图使消费者相信，它的手表很时尚，可是没有成功。于是它又回到了人们早就知道的观念，在广告中提出：“只需一拍，滴答响开。”
? 坎贝尔汤食公司曾企图说服消费者“汤是最好的食品”，而消费者说“汤就是汤”。现在，它又使用了原先经典的广告词：“嗯，真好喝！”
? 福特汽车公司找出1965年野马牌汽车（Mustang）的广告，用于它的新型号汽车。今天，老野马牌汽车成为经典，销售情况比过去还要好。
? 什克?恩贝克公司（Shake’N Bake）请回了20世纪60年代广告中的小姑娘（“我帮忙了”）。营销经理们认为这种做法打破了混乱的局面。
? 布莱克里姆公司（Brylcreem）重新使用了原先令人难忘的广告词：“涂上一点就够用”。公司总裁堂?拉?罗萨说，公司正在尽力使目前的广告增加的收入同几十年前相抗衡。
? 福斯特?格兰特公司（Foster Grant）把“谁在福斯特?格兰特后边？”的广告词进行了修改，之后名声大长（就当着你的面，拉尔夫?罗伦）。
保时捷汽车（Porsche）的回归
我们阐述的策略不仅适用于广告，还适用于产品本身。
最近，保时捷汽车从死亡线上挣脱了出来。1986年，它在美国市场上销售了30,000辆汽车，到1993年却下降到3,700辆，损失惨重。
我们认为，它的问题出在偏离了顾客头脑中对它的911坎诺诺型号（911 Carrera）的认可（后部发动机、空气制冷和6缸型汽车）。
它曾企图说服消费者，保时捷汽车不光有911坎诺诺一种型号，还有968型（前部发动机、水冷、4缸）和928型（中部发动机、水冷、8缸）。
保时捷汽车成了什么样子呢？它成了一种发动机或前或后，或空气制冷或水冷，或4缸或6缸或8缸，或廉价或昂贵的汽车（它丧失了焦点。请详见下一章）。
那么它应该怎么办呢？它调回了头，开始重申自己原来的形象，推出了更新后的较便宜的经典911坎诺诺型汽车。
今天，它的市场占有率在美国市场上已经超过50%，这当然要归功于911型车了。
同样的策略适用于大众汽车。假如它能重新推出新型的“甲壳虫”汽车，可能会大获成功。因为在人们的观念中，大众汽车就是一种小型、安全、经济的汽车。
是啊，弗吉尼亚，你可以回归了，因为人们的头脑是不会改变的。
6大脑丧失焦点
随着时间的积累，许多知名品牌都能在消费者的大脑中留下清晰的印象。人的大脑就像照相机，能够清晰地留下它最钟爱的品牌的形象。
安霍则啤酒公司（Anheuser-Busch）曾骄傲地宣称“这是给你准备的‘百威’啤酒”！其实消费者很清楚他们喝的是什么酒。
“米勒高品质生活”啤酒，或者说平凡的老库尔斯啤酒也是如此。
然而在10年前，百威啤酒公司（Budweiser）推出了15种新产品。米勒（Miller）和库尔斯（Coors）分别推出了14个和11个新品种。
市场上充斥着常规啤酒、淡啤、生啤、扎啤、冷啤、干啤和冰啤等各种类型的啤酒。
现在，“这是给你准备的‘百威’啤酒”的说法只能引起人们的疑问：“你指的是哪一种？”
原先人们脑中清晰的观念现在严重丧失了焦点。也难怪“啤酒之五”开始丧失追随者了。
产品线延伸陷阱
丧失焦点其实全是因为产品线的延伸。这一点在营销界最有争议性。
我们在1972年《广告时代》上登载的文章中曾警告各个公司，不要陷入我们称之为“产品线延伸的陷阱”。
我们在《定位》一书中，用两章的内容论述了产品线延伸问题。
我们在《市场营销的22条不变法则》中指出，它成为企业违背最严重的惟一一条法则。
我们的反对并没有使任何人慢下来。事实恰恰相反。“产品线延伸均稀”已经成为所有商家的突袭策略，就连可口可乐也提出“多品牌”的观念。
多年来，我们成为攻击产品线延伸的惟一的呼声。就连《消费者营销日报》也注意到了这一点：“里斯和特劳特孤军奋战，成为对品牌延伸的惟一彻底的批判者。”（我们的大脑是不会改变的）
直到最近，《哈佛商业评论》做出了裁断：“未经核实的产品线延伸能够弱化品牌形象，破坏商业联系，掩盖增加的亏损。”
我们应该继续朝着这个方向努力。
观念问题
对这个问题的看法从根本上说是个观念问题。各个公司总是从经济角度看待他们的品牌。为了获得成本效率并在商业上被承认，他们非常乐意把一个高度集中的产品的焦点分散，使产品由原来代表一种类型和观念变成代表两种、三种或更多种类型和观念。
我们从大脑的角度看待产品线延伸问题。你的品牌种类越多，大脑的焦点就越分散，就像雪佛莱牌汽车一样，逐渐在人们的头脑中失去意义。
斯科特（Scott）是卫生纸的领先品牌，它也进行了产品线的延伸，增加了斯科提斯、斯科金斯、斯科托斯等种类。结果“斯科特”很快在品牌排行调查中名落孙山（“斯科特”在人们的头脑中已经没有什么具体含义了）。
危险：高度集中的专一品牌
如果没有像威普先生和他的易压缩的“彻明”（Charmin）品牌卫生纸的出现，“斯科特”的日子可能还好过一些（你的焦点丧失得越严重，就越容易受到伤害）。“彻明”成为卫生纸品牌的领先者指日可待了。
近期商业史的发展证实了我们的观点。
宝洁公司的“克罗斯克”（Crisco）一直是起酥油的领先品牌。后来，全世界的人们开始食用植物油。当然了，宝洁公司就推出了“克罗斯克”植物油。
在植物油战斗中，谁会获胜呢？当然是威森牌（Wesson）了。
日子一天天过去，玉米油又开始流行。威森当然就开始引进技术，推出了威森牌玉米油。
谁将获得玉米油战斗的胜利呢？当然是莫左拉牌（Mazola）了。
不含胆固醇的玉米油的成功又使不含胆固醇的人造玉米油开始流行。因此，莫左拉推出了莫左拉牌人造玉米油。
人造玉米油的获胜者又是谁呢？当然了是弗莱什曼牌（Fleischmann）了。
看上述每一种情况下，只有专一产品和高度集中的竞争者才是赢家。
一些令人惊异的调查
如果一个公司在现有的商标名下推出大约70%的新产品，你就会想，肯定会有相关的数据支持产品线延伸。
事实恰恰相反。
《消费者营销日报》（Journal of Consumer Marketing）提到，尼尔森曾进行过一次大规模的调查，调查范围包括美国和英国的5个市场上推出的115种新产品。他把在两种情况下推出的产品所赢得的市场份额进行比较，一种情况是在已有的家庭商标或共同商标名下推出的产品，另一种情况是在新商标名下推出的产品。在每种商标名推出的每两年后计算一次市场份额。结果，品牌延伸完全不如新商标名下的产品所带来的市场份额大。
一些令人惊讶的数字
我们必须给出一些数字来支持上述观点。1979年，“米勒高品质生活”（Miller High Life）和米勒淡啤（Miller Light）销售量为3,500万桶。百威啤酒的基础品牌的销售量为3,000万桶。
到1990年，米勒公司在产品线中增加了“真实”（Genuine Draft）牌生啤。它的三个品牌的销售量为3,200万桶，比1979年减少了300万桶。同时，老百威啤酒的销售量增长到5,000万桶。
你可能认为米勒公司销售量的下降会给安霍则公司提供关于产品线延伸的反面教材。你错了。百威啤酒沿循了米勒啤酒的做法，开始增加其他的百威品牌（百威淡啤、干啤、冰啤等等）。
结果，百威的销售量从5,000万桶滑落到4,300万桶。品牌越多，焦点越分散，销售量就越下降。
另外还有一项调查，把84种非耐久的新消费品的存活率（6年后）进行了比较。结果没有发现品牌延伸同新品牌的推出之间有明显的差异。
这项调查表明，相对于新品牌的推出，品牌延伸几乎毫无优势可言。考虑到品牌延伸本身固有劣势，情况就更令人不安了。
影响的波及问题
产品线延伸还有一个人们较少谈论的副作用。
产品线持续延伸会使更多的品牌受到负面宣传的影响。一种品牌的负面宣传会连累共用一种名称的其他产品。
在澳大利亚，科尔盖特?帕尔莫里夫公司（Colgate Palmolive）把家庭的姓名用于几乎所有产品上，而它曾对一种带有氰化物的产品做过大量的宣传，结果它的负面影响波及到了所有产品。
专一产品的武器
专一品牌会给人们留下深刻印象，下面我们就论述一下其中的一些原因。
首先，专一品牌可以把精力集中到一种产品，一种利益，以及一种信息上。这种集中性可以使商家提供产品的某一强烈特征，使其很快深入消费者的头脑。这里有几个例子，比如达美乐比萨饼店（Domino’s Pizza）定位在外送服务上。必胜客（Pizza Hut）不得不强调它既有外送业务，又可店内食用。
德罗赛尔牌电池（Duracell）定位于耐用的碱性电池，而水备牌电池（Everady）则强调自己的闪光、耐用，及可再次充电的性能（后来永备牌电池变聪明了，开始只强调电池的增能器，这个策略非常好）。
凯斯特罗（Castrol）公司可以把精力集中在适用于高性能小发动机的油料上。潘左尔（Pennzoi）和魁克（Quaker State）则出售适用于所有类型的发动机的油料。
专一品牌的另外一个武器是拥有被看做专业或最佳品牌的能力。克雷公司（Cray）生产的巨型计算机是最好的。费城生产最美味的奶油干酪（可以说是最早的）。
最后，专一品牌可以成为同类产品的代用词。比如“施东”已经成为“复印”的代用词（“请把材料给我‘施乐’一下”）。
联邦快递公司（Federal Express）成为连夜快递的代用词（“我会给你‘联邦快递’一下”）。
3M斯科什（3M’s Scotch）胶带成为透明带的代用词（“我会把它‘斯科什’在一起的”）。
尽管律师们讨厌把商标名作为代用词，但这种做法是营销战争的最终武器，只有专一品牌才能做到，而品牌延伸却做不到。
没有人会说“给我一瓶通用电气公司的啤酒。”
莱维的教训
莱维?施特劳斯公司（Levi Strauss & Co.）是一家传奇性的牛仔裤生产商。这家公司就曾深刻地领会了产品线延伸和丧失焦点的破坏力。
在20世纪70年代和80年代早期，它冒失地进行了产品线延伸的尝试。
它仍旧保留牛仔裤产品，但是，它意识到更加休闲的服饰开始流行，于是推出了莱维牌休闲服和莱维牌棉布裤。它又采取了更好（其实更糟）的策略，推出了莱维牌鞋类。
为了进军服饰市场，莱维?施特劳斯公司推出了潘特拉牌运动装、莱维牌精品服饰，以及莱维牌便装和休闲西服。
莱维牌的东西太多了。局面已经太混乱。厚而粗的斜纹棉布、耐久和工装等观念阻塞了休闲装购买者的大脑。
一个新品牌
莱维公司男装部的一些人又把公司拉回到他们称之为“核心能力”的观念上。由于公司的牛仔裤产品集中于生产最好的粗布牛仔裤，莱维公司男装部开发了一种新的品牌“多克斯”（Dockers）。
多克斯系列产品的销售对象是身穿莱维牌牛仔裤长大的25岁到45岁的人。它的空间大，处在高消费层，还有非粗布的商标名，这些都使它的销路看好。它的销售情况确实不错，收入高达10亿美元。
今天，莱维公司成为拥数十亿美元资产的全球性企业，多克斯也成为美国销售最好的裤装（实际上多克斯获得了巨大的成功，公司把品牌推出了瑞典、德国和欧洲其他国家）。
回想在19世纪50年代加州的淘金热中，这家公司每年向淘金者们只售出数百条牛仔裤，现在的变化太令人感叹了。
你可能会说真正的金子并没有埋在山里，而是暗藏在牛仔裤里。
第二部分 对待变化
为了生存，也为了避免我们称之为“未来冲击”的形势，每个人都必须拥有比过去更无限的适应性和能力。
——阿尔文?托夫勒
《未来冲击》
7重新定位：定位所在
这是检验商业人士头脑的时刻。
阿尔文?托夫勒曾写过一本著名的书《未来冲击》。书的主旨是，持续加速发展的变化会给人们带来冲击性的影响。
时间证明了他的预言的准确性。但是他没有提到快速的变化对企业的影响。这种影响也是具有破坏性的。
美国一些最大、最成功的公司都曾遭到变化的挑战，甚至被变化打败。例如通用汽车公司、IBM公司、西尔斯公司、西屋电气公司、数字设备公司、王安电脑公司，以及柯达公司等等不胜枚举。
看不到变化
公司倘若失去市场方向，很快就会遭到报应。今天，丧失市场定位的危险尤为严重。下面是其中四条主要的原因：
1、技术的快速发展。
2、消费都态度快速的、不可预料的改变。
3、全球经济的竞争加剧。
4、美国公司内部产品拓展管理人员竞争的加剧（员工的竞争对公司发展有利）。
现在更应注重“重新定位”，而不是“定位”（1994年，“重新定位”这个词在美国商业刑物上出现了5,155次）。
通用汽车公司的悲哀史
我们来看一下通用汽车公司的困境。1921年，小阿尔弗雷德?P?斯隆就任后，发现七种汽车品牌都在中档市场进行竞争。这些车平均售价在1,200美元左右。他非常明智地取消了其中两种品牌，把剩下的品牌重新定位在不同的价位：
雪佛莱……………………………………$450-$600
旁蒂克……………………………………$600-$900
奥兹莫比尔………………………………$900-$1,200
卡迪拉克…………………………………$1,700-$2,500
他获得了巨大的成功，多年来这五种品牌使通用汽车公司的市场份额增加到近50%。
然而，通用汽车公司不能永远靠阿尔弗雷德支撑下去。阿尔弗雷德死后，那些会计师们进行了接管。没有了阿尔弗雷德，那五种品牌又重新涌入了中档市场，每种品牌都丧失了焦点或定位。
他们以各种方式又回到了1921年前的模式。现在它们的市场价位如下：
斯特恩………………………………$9,995-$12,895
雪佛莱………………………………$7,295-$67,543
旁蒂克………………………………$9,904-$26,479
奥兹莫比尔…………………………$13,510-$31,370
别克…………………………………$13,734-$31,864
卡迪拉克……………………………$32,990-$45,330
除了斯特恩和卡迪拉克，其余的都是中档价位，企图迎合每个人的各种口味。
通用汽车公司使所有的高价位车售价相似，还企图使这些车的外形也相似（一个不错的省钱的主意）。通用汽车公司近十年来丧失了11%的市场份额，这就毫不奇怪了。也难怪董事会开始反抗，撤掉了最高管理层。
通用汽车公司下一步该怎么办？它应该对所有的品牌进行重新定位。（通用汽车公司需要斯隆先生，他现在在哪儿呢？）
当此书将要出版时，出现了一位新的营销能手，容?泽瑞拉，他任职通用汽车公司后，开始重新审视这些品牌。他将面临公司内部的上述政策，他最好能随时保持警惕。
回到起点
在几乎所有商业刑物上，你都能找到某某公司“回到起点”的字样。西尔斯公司剥离了奥斯达特保险公司（Allstate Insurance Company），出售了西尔斯塔（Sears Tower），分散了所有的财政服务附属机构，还关闭了产品目录操作。结果，1994年零售额比1993年增加了30%。
施乐公司曾一度定位于普通纸复印机。后来它决定推出计算机，却遭到了毁灭性的打击。现在，施乐公司重新定位于“文档公司”。
米德公司（Mead Corporation）放弃已经很成功的Lexis/Nexis业务，把公司重新定位于纸类生产商。
魁克公司、通用制造公司（General Mills）和宝洁公司又把精力集中到它们的核心品牌上。万宝路（Marlboro）牌香烟又回到了真正的万宝路世界（它已经意识到，真正的牛仔不会抽带有薄荷醇或介质的香烟）。
柯达公司重新定位于胶片，廉价甩卖库存的大量非摄像产品。
许多这样的公司遇到的问题并不在于他们的计划书，而在于他们的潜在顾客。消费者希望公司能在狭窄的领域里生产专一产品，特别是在公司已经开拓出自己的市场，并受到消费者的认可的时候。同样，公司一旦进行产品线延伸，消费者就会产生疑心。
通常，消费者的疑心都是有道理的，因为各种新产品很少能像最初的老产品一样优秀，因为老产品经过多年的打磨已经很完美了。产品线的延伸不仅浪费了金钱，还使原有产品的市场占有率下降。幸运的是，施乐公司有足够的财政和管理资源，能够纠正它的错误。它以巨大的代价回到起点，重新定位于普通纸复印机，并成功地赢回了市场份额。
避免损失惨重
各家公司不应该总是为产品线的延伸付出代价。它们应该接触市场，拥有重新定位的勇气，以免使公司的产品、形象和收入受到惨重的打击。
重新定位仅仅是集中到一个观念，甚至是一个词上，而这个观念或词应该能够使消费者在头脑中形成关于公司的概念。如果顾客头脑里对某品牌形成了鲜明的印象，此公司就拥有了巨大的优势。使某一种成功的观念被一个大型群体所接受，以及把共用一种商标名的50种产品或服务观念推销给50个不同群体，二者相比前者更有效。
我们再来看一下两家日本汽车制造商的尝试和经历的磨难。五十铃（Isuzu）汽车公司曾丧失了焦点，如果1992年亏损超过4亿美元。后来，他们鼓足勇气重新定位。现在，他们赢利丰厚，产品供不应求（见第16章）。
富士（Subaru）汽车公司的做法正好相反。他们被“人云亦云”的精神影响，把焦点从粗犷的四轮驱动车转移开，开发了一系列新产品。他们甚至在广告中称“汽车就是汽车”。从此，富士就陷入了痛苦的挣扎。
为了避免同样的错误，公司必须经常对顾客做调查，向顾客提出问题，让顾客说出他们对公司产品或服务的看法。如果顾客同公司的看法不一致，公司就遇到麻烦了。
曾有调查让消者说出对富豪汽车（Volvo）的印象，他们的回答是“安全性”。这也是富豪汽车管理层的想法。富豪汽车第一个提供了侧面气囊这个新的安全特征，巩固了它的安全观念。可是，消费者头脑中却很难描述出雪佛莱汽车的特征。
思路放窄，不要胡思乱想
要随时注意技术和产品的革新。预测未来市场的最佳方法是观察小公司。IBM公司应该在20世纪80年代早期注意苹果公司和坦地公司（Tandy）的举动。假如当初它这样做了，就会明白个人计算机很快就会占据计算机市场的大量份额。
公司管理人员不能分散公司的焦点。通常总是最有创造力的人喜欢胡思乱想，考虑新产品，或对现有产品进行新的改选。但是，这些想法必须同消费者的观念和公司的成功记录保持一致，否则肯定会使公司丧失焦点和在顾客头脑中的位置。富豪汽车公司要生产跑车并不难，可那样会在瞬间把它“安全性”的焦点打散。
市场变化之时
消费者的态度发生变化时，或者技术的发展使现有产品落后时，或者产品偏离了消费者头脑中稳固观念时，公司必须 进行重新定位。
美国人对红肉态度的改变就是个例子。1986年，牛肉的消费量为每人74磅，到1990年下降到每人64磅。
同一时期，鸡肉的消费量从每人44磅上升到49磅。
猪肉生产商注意到了美国人态度的变化，于是把猪肉重新定位在“另一种白肉”（如果你打不赢对方，就加入他们）。
现在，计算机市场的“专利”软件转向“开放”软件。IBM公司曾以专利软件赢得名声和金钱，但它现在必须重新定位，以迎合消费者态度的变化。可IBM恰恰没有这样做，它推出了“专利”OS/2软件，对抗微软的“开放”视察软件。
公司要做出一个决策非常困难，但是如果不在合适的时间做出正确的决策，公司将来会蒙受巨大的损失。
在今天充满竞争的市场中，公司不仅要紧跟时代步伐，还要对自己的竞争对手有充分的了解。在即将迈入新世纪之时，公司管理人员必须勇气十足，能够做出像施乐、富豪、莲花这些公司所做的决策。否则的话，公司就会自食恶果。
以下章节中的案能够帮助你更好地了解重新定位的过程及其方法。
8软件公司的重新定位
市场越来越成熟，技术也在不断更新，有时公司必须寻找新的焦点，以更好地适应未来的变化。
市场营销中，最巧妙的战略之一是改变中档市场的焦点，但你必须周密安排你的时间和资源。首先，你必须精心地平衡你的内部资源，然后逐步减少原有产品的资源，因为你要把资源用于支援将来的产品。最后是实质性的工作，要对付那些认为未来岌岌可危的内部人员。
在这方面，莲花发展公司（Lotus Development Corporation）是个最好的例子。这家公司把电子制表软件带到了世界各地。
发展的危机感
高科技正在全世界范围内迅速发展，电子制表软件在80年代中期出现了新一轮竞争，电子制表软件的利润也在紧缩。波兰德公司（Borland）带着优质的产品和挑衅的价位加入了这场战斗。如果那还不算糟的话，800磅重的“软件巨兽”微软公司也带来了新的操作系统，名为“Windows”，而后又围绕这个新的操作系统精心设计了Excel制表软件。
尘埃一俟落定，Excel成为最受欢迎的电子制表软件，这就是电子制表软件战场的堑壕战。莲花公司，你应该考虑前进了，换成我们爱说的话，你应该转移战场了。
早期努力
从电子制表软件转移，头一个步骤就是收购其他类型的软件，比如文字编辑和制图软件。但是，莲花公司面临两个问题。首先是其他产品早就占据了这些软件阵地，另外，莲花公司还采取了一些不准确的名称。
莲花公司管理层认为，公司名应该是“莲花”，而商标名应该用序列号“1-2-3”。他们就用这个模式继续给产品命名。
于是，莲花就成为拥有众多商标名的公司，比如Improv 、Ami Pro、Freelance、Notes和Symphony（还有“1-2-3”序列）。
莲花公司内部对此有明确的观念，可是，真正的问题在于消费者的头脑里是否也有了明确的观念。
所需：强有力的名称
实际上，在消费者的头脑中，莲花公司没有像IBM或微软那样强有力的公司名。
莲花公司真正拥有的是强有力的商标名，即莲花序列1-2-3。
其中的原因很实际，也很简单。在人们的大脑中，数字不能单独存在。人们不会用数字思考问题，而是用词汇思考。“500SL”、“914”和“1-2-3”如果想在脑子里留下印象，就必须同一个名称相连。数字需要名称帮助记忆。你可以把产品命名为“奔驰500SL”、“施乐914”或“莲花1-2-3”。
当然了，你可以把数字作为产品的别名，但只有在名称深入人心而使数字也进入大脑的情况下才能实现。
莲花公司并没有把数字和名称孤立开来，它确实做出了努力，使数字同名称相联系。
莲花公司的广告仍在强调“莲花电子制表软件系列”，继续把“莲花”同“电子制表”一起放进人的脑子里。
然而，假如莲花公司想跳出1-2-3序列的圈子，必须在广告的底部写上一个不同的公司名。
我们建议它使用它真正的名称：莲花发展公司。这个名字听上去能马上给人留下深刻的印象。这个名称还意味着，除了电子制表软件外，公司也开发其他类型的产品。
所需：新观念
除了上述策略，莲蓊公司应该骤焦于哪种新的强大观念上呢？是更好的软件吗？
通过访问莲花公司在剑桥的办公室，我们收集了一些资料。在翻阅这些资料时，我们在《商业周刊》上发现了一篇很有意思的文意。文中提到软件的变化过程以及计算机网络的发展，并批出其结果是莲花发展公司等公司的新产品层出不穷。
这篇文章认为未来属于个人计算机网络，并称这将是新一轮的竞争。据报道，莲花公司的Notes 软件成为这个新阵地的领先者。
文章中还提到了一个词，我们认为这个词可以作为莲花公司的下一个“电子制表软件”。
这个词，或者说观念，是“组件”。“组件”的意思是网络应用软件（多组计算机）。
我们认为，莲花公司是否可以抓住这个观念，把它变成自己独有的，就像他们抢先占领电子制表软件一样，而莲花公司有这方面的资格。他们的Notes软件被《商业周刊》列为第一个成功的组件。既然已经有了领先的技术，莲花公司就有足够的精力抢先占据“组件”观念的阵地。
如果其他公司对Notes软件不熟悉，开发起来就很困难，需要用15年的时间。这个软件的主要特征是拥有“复制”任何输入网络的信息的能力。如果一个文件在某一处被更改，则在每一处都会被更改。相信我，这不是一件容易的事。你可以去问问微软，它已经花费了多年的时间复制这个程序。
同观念相联系
在重新定位的过程中，如果你在传达信息时一开始就同人们头脑中已经存在的信息相联系，就会得到很好的效果（可以说是在大脑中走捷径）。
既然“电子制表软件”在人们的头脑中代表的是莲公司，我们就把它作为重新定位的自然起始点。重新定位的信息要传达给消费者和顾客，必须简洁直接，如下所述：
莲花发展公司
第一个电子制表软件
现在是组件
绝不是矫揉造作。只是实话实说而已。
参与竞争
组件确实已经成为莲花发展公司的焦点所在，公司首席执行官吉姆?曼兹已经开始构建和支持Notes组件的工作。
1990年，这个软件的消费者只有70人。1991年，为400人，1992年，有1,400人注册。1993年，为3,200人。到1994年，有5,000个机构在使用Notes软件。
现在有700万台计算机使用组件，以加强公司的一致性。
更令人惊叹的是，一个机构里配置这个软件所需的时间在迅速减少。1991年，需要19个月左右。到了1994年，所需时间还不到3个月。
为了加速开发过程，莲花公司同8,000个合作者签约，现在这些合作者正在为全世界的公司安装和调试Notes软件。
但是，不要让上述这些数字迷惑了你的眼睛，让你以为这项工作很容易。
内部争斗
莲花公司现在的市场定位要归于其首席执行官吉姆?曼兹的艰苦努力。
在谈到为改变焦点所做出的努力时，他称其为“残酷的过程”。下面就是他的原话：
电子制表软件曾是莲花公司的中心。它曾一度拥有我们70%的营业额，可以说是我们的支柱产品。然而微软和Windows软件却使我们的未来困境重重。
在90年代早期，我感动Notes软件是我们未来最好的发展方向。不幸的是，公司里并不是每个人都这么想。许多人只是想改进电子制表软件。在那一段困难时期，有12位副总裁先后离开了公司。他们看不到我所看到的未来。
所有这些情况以及对这项产品正在进行的投资，我们的董事会都注意到了。要想把他们说服到Notes软件这条船上来，需要不停地给他们讲道理，让他们看到前景，还要建立公司内部和外部的联系。董事会一旦失去了对未来的憧憬，问题就麻烦了。
幸运的是，Notes的销售量在不断上升，公司里对这项接近5亿美元的投资越来越有信心了。
我说的不错吧，重新定位并不是一件容易或者便宜的事。但是，就像《财富》杂志报道：“莲花发展公司控制着组件生意，它的产品‘莲花Notes’作为计算机网络的应用软件正在迅速领先，正如‘莲花1-2-3’作为人个计算机的配置软件的情况一样。”
看起来，吉姆?曼兹的想法正在实现。在本书出版之际，IBM公司同意付给莲花发展公司35亿美元。这个“蓝色巨人”必须承认组件是了不起的胜利者。
经验
莲花公司的经历清楚地表明，公司重新定位的过程需要CEO的情感支付。只有CEO能保持观念的完整，只有CEO能解决出现的纷争，只有CEO能在恶果出现之前防止董事会偏离原定占战略。
9冰淇淋公司的重新定位
时间在飞速流逝，竞争也在无情地加剧。一家叫做卡弗（Carvel）的冰淇淋制品公司受到的时间和竞争的冲击比其他公司都要严重。我们首先讲讲这个公司的历史。
1936年，一位叫做汤姆?卡弗的冷藏专家开始涉足软冰淇淋生意。首创当然很重要，但是你必须对你的首创性进行发展。你必须在竞争加剧之前（将生意）扩展到全国各地。
后来发现，这种产品的更好的名称应该是新鲜冰淇淋，而不是软冰淇淋（就像新鲜桔汁、新鲜火腿等等）。
就算在60年后的今天，人们对此还是会弄错。许多人认为软冰淇淋是另外一种冰淇淋，而不是冷冻前的新鲜冰淇淋。
竞争者的加入
1944年，“乳品皇后”（Dairy Queen）公司登上历史舞台，软冰淇淋业的竞争从此开始。竞争并不是坏事，一家、两家或三家竞争者的加入通常会提高产品的信誉，扩大市场，而不会破坏首创者的利益。不管怎么样，领先者必须得有追随者。
20世纪50年代，有更多的竞争者加入，比如塔斯特冷冻公司或索芙提公司等等。现在，软冰淇淋战争正在紧张进行之中。四家竞争者比两家或三家竞争者的形势严峻得多。卡弗公司到了巩固公司地位的时候了。
汤姆?卡弗在20世纪50年代推出了特许经营，这项策略非常明智，是一种扩大自己地盘的好方法。其实他在10年前或更早的时候就应该这样做，那时他还有一块开阔地带。
一轮竞争结束后，“乳品皇后”成了软冰淇淋的全国第一品牌。卡弗公司的领先者地位被取代。
汤姆也许很伤心，但他并没有气馁。
转向冰淇淋蛋糕
卡弗公司开始进行产品线延伸，除了软冰淇淋，还生产硬冰淇淋、冰淇淋蛋糕、花饰冰淇淋和冷冻酸奶。不幸的是，这些产品并没有有起什么大的作用，因为所有冰淇淋种类都有了新的竞争。比如哈根达期（Haagen Dazs）的高级冰淇淋，巴斯金—罗宾期（Baskin-Robbins）的多种口味，本-杰尔（Ben & Jerry）的奶油冰淇淋，还有最近TCBY （The Country’s Best Yogurt）的冷冻酸奶。
除了竞争带来的问题，卡弗公司还面临着一个更大问题的威胁。
失去焦点
卡弗公司的特许经营失去了焦点，特许经销部开始各走各的路，其中一家还称自己为“冰淇淋超市”。企图迎合所有人的口味永远都不是好策略。今天的市场营销战争的胜利属于那些高度集中的专一产品。
很显然，卡弗公司需要重新定位。卡弗公司应该像其他人一样，回到软冰淇淋的起点吗？我们在探讨的过程中发现，它好像无法回到起点。
原因在于冷冻酸奶的问世使软冰淇淋的观念丧失了焦点。人们越来越认为“冷浆酸奶”是一种诱人的低热量食品，并把它作为软冰淇淋的替代品。
TCBY以及其他公司的成功就颇为戏剧化地证明了这一点。
大家都在生产冷冻酸奶
甚至连高级冰淇淋的长期领导者都加入了冷冻酸奶产品的行列。有些冰淇淋店营业额的40%都来自冷冻酸奶。
大家纷纷跳上了冷冻酸奶的“乐队花车”。
巴斯金-罗宾斯把名称从“巴斯金-罗宾斯冰淇淋”改成“巴斯金-罗宾斯冰淇淋和冷冻酸奶”。同时，卡弗冰淇淋店大肆宣传他们的“Lo-Yo”，这是他们自己生产的冷冻酸奶。
冷冻酸奶正在逐渐取代软冰淇淋，就像阿德维尔（Advil）慢慢取代朴热息痛（Tylenol）一样。
正如我们所见，冷冻酸奶是卡弗公司无法回到软冰淇淋起点的主要原因。卡弗公司需要一个重新定位的战略，此战略必须建立在有发展前景的新观念上。
卡弗在人们头脑中的形象
我们查阅了一下卡弗做过的调查，想看看卡弗在公众头脑中的形象如何。
被调查者说，卡弗让他们想起他们的童年，让他们回忆起自己的孩提时代。另外，卡弗还被认为在业内拥有很长的历史。
不幸的是，所有这些怀旧情绪只是让卡弗显得“过时”了。
卡弗还被看做具有“软和新鲜”的特点。被调查者说卡弗是一台软冰淇淋机器。你可以看到工人们制作冰淇淋，店里每天都有新鲜的冰淇淋。
但是，正如我们所说，在冷冻酸奶时代，把焦点集中于“软”没有多大成效。
卡弗还被认为“物有所值”。一些被调查者说卡弗的价位最低，钱花得很值得，而且价钱方面还有很多优惠。
物有所值当然是一个很好的观念，特别是在经济不景气的时代。塔克—贝尔（Taco Bell）也因此成为现在最大的连锁经营店。
但是，仅仅物有所值还不够。塔克—贝尔就被广泛认为是墨西哥风味食品的领先者。
新定位的出现
卡弗在人们头脑中的形象还有“冰淇淋蛋糕和花饰冰淇淋”。被调查者对公司生产多种花饰的冰淇淋这一点评价很高。另外还有当天的新鲜冰淇淋，还能把冰淇淋和冷冻酸奶打包带回家。
下文是对竞争情况的调查，结果显示，上述情况完全可以成为新焦点。
调查要求人们说出哪家公司每天提供的都是新鲜的冰淇淋蛋糕。结果卡弗公司远远领先于其他竞争者，64%的人说的是卡弗公司，40%的人认为是巴斯金—罗宾斯，31%的人说是哈根达斯，还有31%的人说是TCBY公司。
基于此调查结果，我们提出了重新定位建议，认为卡弗公司应该把焦点从“软”转移到“冰淇淋蛋糕”，使顾客形成“卡弗冰淇淋蛋糕店”的观念。
有趣的是，这个主意并不是我们想出来的，而是西尔?索斯诺斯基向我们建议的，他是卡弗公司的销售经理。我们立刻就喜欢上了这个建议。我们认为把焦点集中在“蛋糕”上能够很容易在公众的头脑中留下印象，并使卡弗品牌形成强有力的观念。然而，这个主要既带来好消息，也带来坏消息。
坏消息是，实施“蛋糕”战略需要对卡弗的众多店铺进行大规模改造。卡弗店面要看上去更像蛋糕店，而不是冰淇淋店。
好消息是，以“蛋糕”为焦点会消除掉人们认为卡弗“过时”的观念。卡弗在构建更有力的经过改进的新观念的过程中，就能清除掉人们对它的负面观念了。
改变焦点的另外一个好处是，蛋糕会比软冰淇淋更让公众感觉卡弗“物有所值”。一份软冰淇淋卷并不贵，而蛋糕的价格则是另外一回事。价格在这里确实有所不同。
建立冰淇淋蛋糕店
卡弗迅速开始在东海岸实施重新定位战略。卡弗的老店名被撤掉，新的“冰淇淋蛋糕店”字样取而代之。但是，仅仅把店名替换掉并不能保证重新定位胜利结束。
首先，卡弗面临营业额的问题。重新定位后，所有店铺的蛋糕和花饰冰淇淋的销售都能保证很乐观吗？它们的营业额是否能够支付卡弗用于打开冰淇淋蛋糕市场所需的广告费？
好像不能。
那么，卡弗能不能多开一些冰淇淋蛋糕店呢？并不是哪条街道上都有卡弗冰淇淋蛋糕店。在这个竞争激烈的世界上，人们看不到你就会把你忘掉。
这种方法也不太可能实现，特别是冰淇淋店都处在衰落中。今天，一半以上的冰淇淋都转移到超市里销售了。
去超市
这种趋势使卡弗开始像安塔曼（Entenmann’s）那样的大规模蛋糕店一样思考问题了。
卡弗在超市里竖起“冰淇淋蛋糕店”的牌子，开始大范围扩大冰淇淋蛋糕和花饰冰淇淋的销售范围。今天，卡弗向1,500家超市供应它的产品，卡弗店成了冰淇淋蛋糕批发商。
这证明了很重要的一点，重新思考常常伴随着重新定位。通常你不能故伎重演，你必须愿意对公司进行改变，以更好地适应新的定位。
尚未解决的大问题
卡弗的调查显示，人们对卡弗产品的观念中，首当其冲的是用于特殊场合的蛋糕。大多数人认为冰淇淋蛋糕只用于过生日和母亲节。
既然这样的场合一年才有一次，冰淇淋蛋糕在超市不会畅销。这表示，卡弗蛋糕必须重新定位于每日食用蛋糕，这跟安塔曼等蛋糕店不同。至今我还没有发现每日食用的蛋糕的战略有什么不妥。
这也显示出重新定位的另外一方面。一次新的定位通常会竖立一个新的敌人。过去是软冰淇淋和硬冰淇淋的较量，现在变成“冰淇淋蛋糕店”后，成了冰淇淋蛋糕和普通蛋糕的较量。
我们的建议是，仔细研究每日食用的普通蛋糕和卡弗蛋糕的异同点。
比如，普通蛋糕中含有更多的卡路里、脂肪和钠，而这些不利于健康的原料在卡弗蛋糕中的含量应该更少，除此之外，卡弗蛋糕中还应该含有更多的钙、维生素A和维生素B。
减少不利于健康的原料，增加对健康有利的原料，家长们肯定愿意给孩子们买这样的蛋糕。
但是，不管卡弗选择了哪种战略，他们在新一轮竞争中的表现在很大程度上决定了重新定位后的卡弗的未来。
经验
市场改变时，应该选择的新方向很多时候就在你的眼皮底下，可是你却看不到它。因为它总是被看做你的生产的一部分，而实际上它不仅是你生意的一部分，还是你未来的发展方向。别再出新了，就从你认为理所当然的东西下手。对卡弗公司来说，答案显而易见：让他们吃蛋糕！
10会计师事务所的重新定位
就连沉稳保守的会计师事务所也不能避免变化的侵袭。多年来，会计师事务所中的“八大”（The Big Eight）一直在稳稳当当地工作、收费。据说他们属于古板的男士俱乐部，那里禁止真正的竞争。
直到有一天，美国不再是世界的经济中心了，欧洲大陆和亚洲成为全球经济的强大力量。
转瞬之间，“八大”的客户面临越来越激烈的竞争，他们必须提高竞争力，降低会计师事务所的服务费用。这就意味着，会计师事务所必须在客户服务方面做出改变，而这些改变通常都是不可预测的。
首家巨型联合企业
见到上述情况，美国毕马威会计师事务所（KPMG Pet Marwick）总裁拉里?霍纳决定建立一个国际会计师事务所网络，以适应新世界的要求。
因此他花了大约6年的时间乘飞机穿梭往返于世界各地。最终，他建立了毕马威网络（KPMG），总共包括134个国家中837个城市的1,100个办公室。
由于长年累月地吃飞机上的食品，他已经感到厌烦了。他把接力棒交给了乔恩?玛当纳，此人的任务是对这个网络进行处理。
乔恩说：“我知道我们不能坐在电话机旁守株待兔，我们必须发展一些新的业务，确立新的定位，成功迈向新世纪。”
乔恩需要的是重新定位。
头脑中的观念
我们开始审视这个问题时发现，要找出顾客头脑中的问题很困难。
“六大”是问题所在。毕马威会计师事务所在营销方面出的问题在于，它同其它五家会计师事务所被归在一起（合并之前曾是“八大”）。
更糟的是，调查表明毕马威并没有处在首位。你可以看一下消费者对此做出的评定，毕马威被称为“软弱的中部”（这在《先锋导报》中有报道，这是一则简迅，内容是让财务主管对各家公司进行投票）。
安达信（Arthur Andersen）……………………………………7.2
普华（Price Waterhouse）………………………………………6.9
安永（Ernst & Young）…………………………………………6.5
毕马威（KPMG Peat Marwick）………………………………6.4
永道（Coopers & Lybrand）……………………………………6.4
德勤（Deloitte & Touche）……………………………………6.2
“六大”是相互匹敌的，现在看起来其中几家比另外几家更相互匹敌了。如果会计领域有领先者的话，那就是安达信了，此公司被认为是美国最大的会计师事伤所。
另外，普华会计师事务所也在人们头离中占有一席之地。它被财务主管们认为是“蓝筹股”公司，因为它为美国一些最大的公司进行审计。当然，公众对它的感觉更像是奥斯卡颁奖，把投票情况都记录下来。（“现在，请打开信封……）
为了逆转低知名度和不良评估，其他几家会计师事务所开始实施昂贵的广告计划。
比如，永道会计师事务所曾花费数百万美元，做了一个“超级木球”的广告，宣传主题是“不仅要知道，还要知道方法”。“知道”和“方法”之间有关系吗？没什么关系。
德勤会计师事务所的广告主题是“我们倾听，我们付出”。听上去像是达美乐比萨饼店的广告。
所有这些都是口号而已，并不是具有特色的观念。
不同的观念
我们决定从另外一个角度看待这样的竞争形势。毕马威可以把战场转移到它的优势所在地。
在顾客的头脑中，毕马威会计师事务所处在第三位，紧随安达信和普华。
下面我们从其他领域找来一个例子，这个例子的营销形势同会计师事务所相似，我们想以此说明怎样实施转移阵地的战略。
这个例子来自航空运输行业，这个行业一直被联邦快递公司和联合快递公司（United Parcel）这两家国内空运公司所控制。
后来，敦豪速递公司（DHL）也加入了竞争行列。它并没有声称自己比联邦快递公司和联合快递公司优秀，它说的是：“我们是世界范围的空运专家，我们的竞争都却不是。”
毕马威公司的形势同敦豪公司一模一样。它也许不是国内市场的领先者，但却是全世界最大的会计师事务所。你也许很吃惊吧。我们也很吃惊，因为我们在它的材料中发现了一份清单，上面列着1992年“六大”会计师事务所在世界范围内的营业额：
毕马威…………………………………………$62亿
安永……………………………………………$57亿
安达信…………………………………………$56亿
永道……………………………………………$53亿
德勤……………………………………………$48亿
普华……………………………………………$38亿
全球领先者
实际上，毕马威一直认为他们的强势是世界性的，只是没有用语言明确地表达出来。
事实上，他们在公司的“资质声明”中一直就把“全球”作为着眼点。他们对外发行的企业内部刊物就叫做《世界》。
因此，很明显，他们的重新定位战略应该是从“六大”中脱身，定位于“全球领先者”。
他们的领先地位包括两方面：他们在全球规模和全球业务方面都是领先者。
有意思的是，他们全球领先者的地位会让人们疑惑，为什么他们不是美国的领先者呢？（“为什么美国国内的领先者是安达信？因为我们的业务是全球性。”）
另外，毕马威从美国国内会计师事务所转变为全球性的会计师事务所，客户头脑中也就有了一个简单实际的原因（全球业务经验）。
这个原因是个强有力的武器，因为经济本身越来越全球化了。
我们以出口商品为例。1993年1月18日，《华尔街日报》头版的大字标题是：“许多美国公司强烈要求增加出口业务，不管经济是否衰退“。具体内容是：
对美国来说，出口比以往任何时候都更加重要。在过去的6年里，出口贸易总额翻了一番，去看接近了4,500亿美元，现在在美国工业产量中占据20%的比重。
我们希望毕马威利用经济全球化的趋势，打出下面的广告：
“如果你的业务遍及全球，你需要的是全球性的会计师事务所。”
新的服务项目
这种战略需要会计师事务所向业务全球化的公司提供新的服务项目。比如对竞争对手产品的检测（以确定赶超的基本标准）、私有化、国际税务、ISO-9000认证和调拨定价。
仅仅宣布你的公司有了新的定位是远远不够的，你必须提供新产品和新的服务项目来证明这一点。
你一旦宣称公司处于领先者地位，人们就会下意识地想“证明给我们看”。全球营业额清单当然就是一种证据。但是，如果你能推出新的有趣的全球服务项目，就能巩固人们头脑中的观念，使“全球领先者”的观念更加明晰。
向6,000个合伙公司进行宣传
对合伙公司进行重新定位非常困难。有许多人都认为他们有投票权。
看到这种情况，乔恩?玛当纳进行了一系列的巡回演说，把他的想法带到全国各地。如他所见，内部宣传比外部宣传困难得多。他说：“我面临的最大的挑战是改变合伙公司的观念，他们二三十年来一成不变。”
公司开始实施一个公共关系项目，把乔恩?玛当纳定位于全球业务的代言人。新闻单位、商业媒体和会计业出版商都对他进行采访。
关于这个新项目的一系列内部备忘录定期被发放给合伙企业和企业员工。
公司的可视新闻季刊《洞察力》举例说明公司人员怎样为全球领先者的观念做出榜样。公司的全体员工月刊也登载许多例子，支持重新定位战略。
各种通讯工具也被用于传达员工所需要的“全球领先者”的信息，还包括一份问答卷，帮助员工对付客户可能提出的问题。
1993年秋季，在美国举行了合伙公司年会，主题就是“全球领先者”。他们围绕主题进行了一系列宣讲，内容包括全球经济对商业（罗伯特?赖希）和政府（弗农?乔丹）的影响。另外还进行了小组讨论，谈论关于美国和国际上毕马威的一些合伙公司的国际化观念。会议还采取了按键表决形式，奥兰多Marriott世界中心到处挂满了证明其全球领先地位的条幅。
全球商业杂志
最后，公司还发行了一份全球商业杂志，叫做《世界商业》。它针对学术界和企业的五位最高层管理人员，以及政府高级官员（城市、州、联邦和国际级别）。
它的目标是把这份杂志作为一种公共关系营销工具，以支持公司在商业咨询服务方面的全球领先者地位。它的内容只关注全球经济（没有战争、饥荒和政治），在这方面它是独一无二的。它的读者群也独具特色，包括世界各个机构的150,000个以上的最高屋管理人员。它还在毕马威网络内部发行，直接邮购达20,000份左右，总发行量现在达到200,000份。公司希望这个数字在1995年接近3000,000份。
经验
有时，你在进行外部宣传之前，不得不先进行内部宣传。合伙公司都独具特色，任何进行重新定位的公司都应该策划一个主要的内部项目，使每个人都朝同一个方向前进。
在这方面，毕马威会计师事务所做得非常好。
11政治候选人的重新定位
报有的政治活动都包括传达观念、形象设计和定位。
政治顾问都在民为定位方面的专家，他们以此为生。政治活动总是意味着没完没了的投票，花费大量的金钱和时间用于占据人们的头脑，在这方面其他领域无法与之匹敌。
这种情况在20世纪80年代后期开始加剧。实际上，1988年布什和杜卡基斯的总统竞选之战可能是第一次由候选人的宣传力度决定胜负的竞选战役，也肯定不会是最后一次。
《纽约时报》的专栏作家安东尼?刘易斯说道：“布什先生在胜利宣言中感谢了许多人，却不感谢他的广告人罗杰?艾里斯，这样做未免太小气了。”
将来，总统竞选可能会成为媒体宣传之战，还会成为负面广告之战。1988年波士顿?哈勃和威利?霍顿为布什的竞选所做的广告注定要被政治史湮没，还有1964年林顿?约翰逊的反戈德华特的“一流”广告（年轻读者也许不知道，这个广告把戈德华特先生重新定位成能把整个世界都炸掉的好斗的冷战都）。
给你的竞争对手重新定位
1988年对美国康涅狄格州参议员罗尼尔?威克来说也困难重重。那看，他参加参议员第四次连任竞选。他的民主党竞争对手，康涅狄格州的检察总长乔恩?雷伯曼，面临许多政治评论家所描述的“没有希望的艰苦战斗”。然则后来发生的事不仅令人惊讶，还可以成为重新定位的经典教材。
罗尼尔?威克在参议员任职期间，被认为是政治独立派，因为他在政见和行为上都极具独立性。他常常挑战最高权威，也不管会对自己产生什么后果。他在尼克松的水门事件听证会上反对尼克松政府。他还对抗罗纳德?里根总统的政策，甚至对抗杰西?汉尔姆斯。
他的竞选口号是“一切为你”，这个口号把他定位在政治独立派，偷看 一直持续到1988年。他喜欢痛快地战斗。
1988年秋，乔恩?雷伯曼加入竞选行列。当时的形势对雷伯曼不利，但他采取了一种精明的宣传策略，把罗尼尔?威克重新定位成脱离康涅狄格州主流的独立派，说他很自私，除了把权力用于自己的私利以外，别无作为。
他举例指出威克从较远的地区收取非法酬金，而对华盛顿的重要政务置之不理。他还指出，威克把重点放在对康涅狄格州选民不重要的事情上，比如同古巴的外交关系。
雷伯曼很聪明，他利用了威克“一切为你”的口号，把威克重新定位成自私自利的人，相当于把口号变成了“一切为罗尼尔”。简言之，雷伯曼攻击了威克“独立派”观念的薄弱环节，强调了这个观念的高傲和不近人情的姿态。
最后罗尼尔?威克竞选失败，虽然二人所得选票数组相差不大（10,000张选票）。
给你自己重新定位
虽然竞选失败，但罗尼尔?威克并没有终止他的政治生涯。1990年3月，他在汤姆?达莫和“定位专家”彼得?葛德的帮助下，发起了竞选康涅狄格州州长的战役。在这个历史性的战役中，威克利用了他几十年来在选举人头脑中特立独行的形象，成功地把自己从共和党人重新定位成无党派人士。
威克利用了一个叫做“康涅狄格党”的新政党的形象，再加上对顽固的党派政治的强烈的语言攻击，对自己进行了成功的重新定位。最后，他竞选成功，成为康涅狄格州第一位无党派州长。这种情况136年来首次发生。
1992年，乔治?布什自己的重新定位失败。他一直不肯改变自己的定位，可是选民的态度在发生变化。美国需要的是变化，需要结束经济停滞的局面。美国人对当时的经济也不太满意。
克林顿就把自己定位成能够对华盛顿做出变革的新一代领导人。
为乔治?布什重新定位
布什先生应该怎样进行重新定位呢？我们必须从观念着手。
首先，他应该从公众头脑中对他“世界领导人”的肯定着手。外交政策恰好也是克林顿先生最薄弱的环节（他曾担任阿肯色州州长，但这个职位无法给他外交经验）。
然后，布什先生应该强调世界局势的重要性，指出世界局势对经济和国内就业情况产生了多大的影响。冷战结束后，经济出现全球化新趋势。一些新兴国家几乎以月增长的速度成为工业强国（对一个国家来说，赢得市场比赢得战争更重要。看看日本你就相信了）。
因此，要有一个具有广泛的外交经验，并同世界其他领导人有密切个人关系的人来帮助美国度过经济困境。
然则这些还不够。
推出改进后的总统职位新观念
我们可以把布什总统比成一个公司，他的竞选观念就好比公司推出的产品，要吸引人们的注意力。他需要的是经过改进的新战略。这个战略要以“变化”为中心。
他应该把他最有价值的资产，詹姆士?贝克，用于他的产品中。换句话说，布什应该让詹姆士?贝克做他的副总统（这样就能解决不称职的奎尔的问题了）（译者注：詹姆斯?丹佛斯?奎尔，在乔治?布什任期内担任美国副总统）。
然而这些还不够，因为副总统职位被很多人认为是个空头衔。
总统要做的是重新确立副总统的工作范围。他可以让副总统做他国内政策的“执行总长”。公众对这一点也很关心，贝克先生曾在里根政府期间担任军队司令、财政部长和国务卿，积累了丰富的经验，有足够的能力确立国内政策，使美国在国际舞台上更具竞争力（简单地说，他能使美国创造更高的就业率）。
当然了，布什先生应该继续保持同贝克先生在工作上的密切联系，包括国际和国内问题（公司的CEO们常常同他们的“执行总长”在工作上保持密切联系）。
我们要说的是，两个经验丰富的世界领导人共同处理国际和国内棘手的事务更优越性。你想要什么呢？是真正的经验还是表面形式？（这样会把克林顿先生重新定位成“缺乏经验”）
然而，乔治?布什并没有对自己重新定位，以致竞选失败。他没有看到“变化”。
粗心的自我重新定位
政客们在重新定位的过程中经常容易出错，常见的情况是漫不经心、疏忽大意。
罗斯?皮罗特就因为漫不经心很快陷入了政治麻烦之中。
当时，他被定位成友好的“牛虻”，猛烈抨击华盛顿那些无能的官员，这种定位听起来倒也不错。可是，后来在总统竞选中，他的重新定位的情况发生了变化。
首先，他的计划突然出现了变化，因为他听说有些讨厌的共和党人要破坏他女儿的婚礼，所以就从竞选中撤了出来。
美国人听说这件事后，很多人都说：“他为什么不通知婚宴承办人，把日期往后推呢？这个家伙好像有疑心病。”人们开始怀疑他对待竞选的态度是否认真。尽管如此，后来他回到竞选中时还是拥有了20%的选票，因为他在电视上做的竞选广告效果不错，他花的钱吸引了许多观众。
后来，NAFTA电视台开始播放他同阿尔?戈尔的电视辩论。我们知道，戈尔先生对辩论并不在行。他人品不错，可是他讲话单调，让人昏昏欲睡。但是，同罗斯相比之下，他听上去像是马里奥?科莫（Mario Cuomo，纽约州长）。
这就是所有美国人不得不听到的。皮罗特先生现在的形象不是一位认真的候选人，而是一个终年忙碌的牛虻。
为克林顿先生重新定位
