分析你已经拥有的
要确定你销售的产品类别，第一步必须明确说出你已经有什么了，让顾客或用户理解并记住。
比如，“牛顿信息板”实际上包含三种产品，即计算机、通信机和电子管理器。
这一种装置有三种产品的功效，给这种多功能装置进行定位确实很困难。
其他公司也常常遇到这样的问题。他们总是在说明中把产品的所有功能都包括进去，结果产品的说明越来越复杂，而消费者就更难在他们的大脑里对这种产品进行归类了。
有时需要牺牲
解决“牛顿”问题的方法是做出牺牲(任何成功战略的实质通常都包括牺牲)。
这不是说苹果公司必须放弃“牛顿”的一些功能。产品本身不需要进行改变，要改变的是产品定位。对“牛顿”的定位要集中强调一种功能才行。那么是哪种功能呢?
不应该是计算机功能。如果把“牛顿”定位成笔输入式计算机，其实是落后了。上一代人可能知道笔输入式计算机的优势，而新一代年轻人不知道。许多年轻人更愿意用键盘，而不愿意用笔输入。
也不应该是通信功能(没有话筒)。另外，传真功能也有局限性，只有在基础构造到位时才能发挥作用。
现在只剩下管理器功能可以作为“牛顿”的定位目标了。如果你问问“牛顿”现在的用户为什么使用这种设备，他们会说：“因为它有管理器的功能。”
看来，“牛顿”作为管理设备在用户中颇受欢迎。
寻找对手
每种产品都要有竞争对手，而“牛顿”作为一种“PDA’并没有对手。不仅如此，它也不属于任何类别，也没有市场。
可是，作为一种“管理器”，“牛顿”就有很多竞争者，特别是夏普公司。
电子管理器的市场广阔。1994年电子管理器的销售量超过1,000万台，而个人数字助理只销售出12万台。其中，夏普的管理器占了60％。
细分产品类别
通常来说，创造出一个新的产品类别名称并不是最佳方案，最好应该对现有的产品类别进行细分。这种方法能轻易并迅速地占领消费者的大脑(天腾公司(Tandem>的“容错型计算机”就是这样的例子，还有奥维尔?瑞登贝克公司的“美食家爆米花”)。
很明显，苹果公司的最佳选择是把“牛顿”重新定位成“高级管理器”。
我们在《营销战》一书中把这种定位称做“高价位侧翼战’。实际上，“牛顿”的高价位有利于建立起这种定位模式。这就是现有产品类别的高价位细分市场。万宝龙牌(Montblanc)钢笔，劳力士牌(Rolex)手表和奔驰汽车(Mercedes-Benz)都是这样的例子。
另外，“牛顿”采用笔输入方式，而不是键盘输入，这更能说明它比传统的管理器有了更多的改进。
承认错误
如果有必要撤消一种不好的新产品类别，最好的方法是坦诚面对消费者。
要承认你的产品同预计的不相符。这样，你的顾客就更容易接受你的重新定位战略。
苹果公司如果能打出这样一则广告，肯定能引起更多的关注：“我们在不知不觉中把夏普甩在了后面。”
这比”牛顿’是什么”更能提高销售额。
类名的负面影响
你必须小心，不能受到类名的负面影响。
电视技术一直在前进，现在有一种叫做“多点微波传导系统”的技术，简称为MMDS。关于这项技术我不想做深入解释，只是告诉大家，这是一种由发射台向各家各户屋顶上的天线发送信号的技术。通过这些信号，大家可以收到主要的有线电视频道。电视画面很清晰，但不需要连接各家各户的电缆。
可是，由于名称很长，这种技术的非正式类名便称做“无线的有线电视”。对许多人来说，“无线”这个词意味着“方便”，而不是“更好”(有线电话比无线电话的效果好)。
因此，忽然之间就产生了被认为是“穷人的有线电视”的问题。也就是说，那并非货真价实的东西。
名称的负面影响很难去除，除非这个名称被一个新的类名取代，否则很难保证长期的成功。
寻找新类名
当面临一种新型产品时，你应该首先分析新产品的工作原理，然后尽量使用这些原理命名。当汽车诞生时，它被命名为“无马的马车”(这是对其工作方式的简单描述)。“有线电视”则是对其工作系统的精确描述。
现在我们所讨论的是一个将视频信号的电波传送到某个小天线的产品。因此，这类新产品很明显就是“视频波电视”，或者简称为“VTV’。
这就比“MMDS”或“无线的有线电视”好得多了。尤其是考虑到该公司的名字“单像管公司’，就更贴切。这下你明白了吧。单像管视频波电视是一种极佳的存储装置(参见第十五章中对名称的阐述)。
(另外，如果你身边有这种装置，尽可以试一试。它有一些很棒的优点。)
定义范围越宽越好
你对产品进行定义的时候，尽可能选用最广义的词汇，这样给人的印象会更深刻。如果你想让消费者拥有产品的观念，可以尽量扩大它的范围。
我多年前曾拜访过硅谷的一家公司，叫做“硅谷图形公司”。
像其他许多公司一样，这家公司的问题也出在对产品的说明上。他们给产品起名为“3-D计算”。这种产品可不简单，它需要先进的计算机芯片处理图像，而不是数字或文字。另外，他们还必须找到一种方法使这些图形可以移动，以便在计算机屏幕上创造出逼真的图像。他们运用了独特的“几何引擎”技术，进行复杂的数学计算。
但是最主要的是，他们必须开发出复杂的软件工具，支持3-D装置的运行。首批用户主要是在好莱坞，他们用硅谷图形公司的设备来制作戏剧化的视觉效果。另外，实验室对交通事故进行模拟和分析，飞行员练习在地面上飞行，工程师对产品进行模拟实验都需要使用这种工具。
他们对产品的定义范围已经很宽了，还能更宽吗?
“视觉计算”公司
有趣的是，在分析他们的产品的时候，我们发现他们那种独一无二的技术可以使计算机实现实时的图形颜色、移动和三维处理工作。
用最广义的话来说，他们的产品属于“视觉计算”。正如文字处理器对输入的文字进行处理那样，他们的产品处理的是图像，在这个领域他们可是开拓者。
随着产品价格的降低，我们可以预见，它们在诸如桌面出版系统、包装设计、制造和多媒体等许多方面的应用有着巨大的前景（那时候他们将以“随心所欲的影像”方式工作，而这可能是最终的“视觉计算”问题)。
重新定义使得“三维计算”更加可信，而“视觉计算”则有了更广泛的用途。如今的硅谷图形公司同旧“3-D”时代相比无疑强大得多丁。
“联络软件”公司
在新产品类别命名方面，我们遇到了许多有趣的案例，发生在“指挥家软件”公司的故事可以算是最有趣的了。
帕特?沙利文是这个公司的首席执行官。1988年，他和他的同事们来找我们帮忙，我们发现原来他们的软件不是给音乐家用的，而是给销售人员用的。
这种产品叫做ACT，表示他们出售的是一种“商业活动管理器”。可是在那时候，莲花软件公司正在推广PIM，也就是“个人信息管理器”。
他们弄不清楚应该传达给用户的是哪种信息，而且他们的年销售额不足100万美元，看来效果并不好。
他们最终出售的是一种帮助营销员管理各项联络的软件。他们成为“联络管理器软件的领导者”。
他们改名了
既然他们对所出售的产品有了更好的把握，处理方式就更成熟。指挥家软件公司更名为国际联络软件公司后，从竞争中脱颖而出。
他们和最大的便携式计算机生产商密切合作，其产品成为晕畅销的便携式计算机软件(毕竟，便携式计算机是销售人员的最佳选择)。
到1993年，他们的销售额已经跃升到2,000万美元。实际上销售情况十分可观，帕特?沙利文和他的公司已经赢利4,700万美元。
回想5年前，那时这家公司甚至还不知道他们卖的是什么东西。
18市场调查使你头脑混乱
你要是问我们：“你们不相信市场调查吗?”
我可以告诉你，我们相信，但也不相信。
我们相信某些类型的市场调查，我们还相信不要被调查数据所迷惑，相信你的顾客不会把所有的答案都告诉你，相信你必须相信你自己的感觉。为了说清楚这一点，我们将引用我们的第二本著作《营销战》里的一些观点，用军事战争比喻营销战争。
军事战争和市场营销有很多共同点。
商业的阵地是市场，敌人是竞争对手，目标是消费者的头脑，武器是媒体。
市场调查即“情报”
收集情报通常被认为是“市场调查”。
优秀的军事指挥官总是不轻易相信收集到的情报(这样做很对)。许多营销员也是如此。
我们的《营销战》中的主人公，著名的军事史学家卡尔?冯?克劳塞维茨是这样说的：“战争中获取的情报的一部分是矛盾的，更多的是错误的，最多的是值得怀疑的。”
你可能会说，我们不能没有情报，又不能依赖情报。
然而，不管情报的本质多么令人置疑，情报的收集工作仍在扩大范围。通用汽车、柯达和摩托罗拉等公司都建立了正式的情报部门，监督管理情报工作。其他公司也都把“商业情报’和“竞争者分析”作为战略计划的主要组成部分。
美国前50名领先的调查机构耗资41亿美元，其中38％来自国外。
情报工作直接随着竞争的压力而增长。
基本矛盾
这种情况的发生可能源于人类行为的一个基本矛盾。世界越不可知，我们越依赖预测来决定我们的行为(《加州管理评论》
杂志发表的一篇划时代的文章《管理和魔力》提出了这一论断)。
公司制定战略计划时不把竞争考虑在内的时代已经一去不复返了。战略规划人员只是琢磨数字，处理数据模型，却不理会那些掠食者的时代也过去了(许多市场在20世纪90年代初就停顿了，而竞争却在加剧，那些宏伟的战略计划转瞬之间变得一文不值)。
那么，各个商家应该怎么办呢?你怎样才能最好地利用情报，最有效地制定可行的战略呢?
我们在下面给出一些建议。
研究你的竞争对手
你猜猜看，第一批花费1,950美元获取一份200页的西尔斯公司的财政运作调查报告的是哪些公司?
他们是花旗集团(Citicorp)、美洲银行(Bank of America)、信诚人寿保险公司(Prudential)和通用电气信贷公司(G．E．Credit)。
他们只不过是注意到了市场情报中的一句最重要的格言：研究你的竞争对手。
现在的营销策略更像是一份对敌作战计划。它剖析每个参与方的当前和未来的位置，从生产成本和工艺到生产能力和销售渠道等无所不包。
如今的作战计划涉及自己的长处和短处，以及利用或预防这些长处和短处的途径。
你必须时常探测你的生意对手在策划什么。伦纳德?富尔达是一位商业研究专家，曾著有《新竞争情报》。根据他的观点，竞争情报的首要规则是：“哪里有货币的流通，哪里就是情报的来源。”
进一步研究你的竞争对手
最终的营销计划甚至还包括每个竞争对手的关键营销员的档案，包括这些人惯用的策略和做事的风格(这和第二次世界大战中德国人保存的盟军指挥官们的简介没有什么不同)。
好莱坞也喜欢好剧本。在一部反映巴顿将军的影片中，巴顿在提到隆美尔时(在战斗最激烈的时候)说：“我读过关于你的书，你这个畜生!”
正如战争中的国家一样，企业也有各自的文化。他们的领导者有着各自的风格。她勇敢吗?他保守吗?每个人在行动之后将会如何反应?
克劳塞维茨说：“我们只有观察对手的位置才能明白他的计划。”
不要被数据所迷惑
今天这个通讯过度的社会出现的问题是原始数据太多，而不是太少了。
规模达数十亿美元的市场调研存在一些缺陷，其中一个缺陷是，研究者不是因为简单而得到报酬，而是因为复杂。
我们实际需要的是过滤过多的数据，而把精力集中在重要部分。通常，这些部分不足全部信息的5％。下面这两个例子正好说明问题。
第一个例子是在宝洁公司的一个商标部经理办公室。我们要帮他们处理他们最大的商标之一出现的问题。我们就他们的市场调查的有效性提出了一个简单的问题。他们的回答让我们感到惊奇：“调查?我们的一台计算机里全是调查资料。你想怎么用?其实我们的资料太多了，我们自己都不知道怎么处理。
第二个例子发生在某中西部城市的一个有300张床位的医院的调查室。调查室里满满当当，有认知调查、雇员调查、雇主调查、全体医师的调查、不结盟医师的调查、新病人的调查、老病人的调查，新服务调查和扩展调查。(你觉得他们有没有剩点钱做些真正的事情呢?)
绝不能让数据的洪流冲走你的正常意识和你对市场的个人感觉。
要记住，流行时尚显示的数据并不可信。根据1980年的一份市场预测，到1985年，5％的美国家庭将沉迷于图文电视。可是图文电视只不过是短暂的时尚而已。骑士公司(Knight—Ridder)耗资6,000万美元建立图文电视服务，可是从来没有赚钱，最终不得不放弃了。
不要被中心小组所迷惑
中心小组是商业中最普遍和最滥用的调研手段。让一群哗众取宠的陌生人来影响你的营销策略可能是灾难性的。
我们首先要说的是，这种方法被扭曲了。你想不想知道中心这个词的来历?这个词是从20世纪60年代开始应用的，用以保证将研究集中到主题上。这是正确的，但只是第一步。
然而到了今天，许多公司从未进行过对目标消费群真实取样的定量调研，他们只是听取一小部分人未加思索脱口而出的意见。
其次，这种方法把普通的旁观者(或旁坐者)当成了市场专家。
普通人除了金钱、性，流言蜚语和他们的体重之外，几乎没有真正思考过什么。他们在他或她的一生中真正思考过牙膏的时间不会超过10分钟。这比起一个牙膏中心小组的两个小时要少得多了。人们在接受中心小组的调查时，思维方式肯定跟平时不一样。
你在做市场调查时，就像是让被调查者当了一天的销售经理。他们只能是太高兴了，根本没法告诉你怎样经营业务。问题是，你能让他们那样吗?
中心小组是火药桶
中心小组能爆炸，把你炸到错误的方向。
例如，你可以向一组女性调查某美容产品，她们的回答肯定不带任何感情色彩。她们告诉你的是她们认为你想听到的。向男性调查汽车也是同样的结果。
你可以请人们对你的营销策略或广告做出评价，可是他们必定会夸大他们的情感、需要和理解程度。
中心小组就像是人们行为的晴雨表。曾有一家公司计划推出一种针对儿童的可喷射的软饮料，它让中心小组调查人们的反应。调查过程中，孩子们把这种产品很整洁地喷到了杯子里。可是回到家里，这些小淘气鬼们没有几个能够抵制住用这种彩色液体来装饰地板和墙壁的诱惑。在父母们的一片埋怨声中，这种产品被撤消了。
不要被市场测试所迷惑
市场测试还有个无法摆脱的矛盾因素。市场测试的是产品的性能，可是结果往往被市场中的一些无法预见的情况所扭曲。坎贝尔汤食公司花了18个月研制了一种叫做“润滋”的混合果汁。可当它上市的时候，商店的货架上早已有了三种其他牌子的竞争产品。坎贝尔最终放弃了这种产品。(他们还记得“研究竟争对手”吗?)
“水晶”百事可乐进行市场测试时，很快就达到了四成的市场占有率，并且被商业媒体称为成功的产品。可是他们错了。几个月后，这种产品的市场占有率跌到了一成。原因在于，销售人员忘了把好奇心因素考虑在内了。人们对这种清澈的可乐很好奇，可是后来就觉得棕色的可乐尝起来味道更好(这并不奇怪)。
不要相信他们说的任何话
调研人员想知道人们的态度，可是态度往往并不可靠。人们往往说起来是一套，做起来却是另一套。
40年前，杜邦公司(DuP。nt)进行了一次研究，采访者在路上叫住了去超级市场的5，000名妇女，问她们要买些什么东西。
如果你到银行取钱的时候也这样盲目，早就负债累累了。
接着，采访者又在超市出口处采访了这些妇女。结果发现，她们购买的产品类别中，只有3／10是她们刚才希望购买的牌子。而其他的7／10则是其他牌子的产品。
另外还有一个经典的例子，施乐公司在推出普通纸复印机之前做过一次调研，调查结果表明，如果能花1.5分钱来进行热敏传真复印，没有人愿意花5分钱来印一张普通纸。
施乐公司忽视了调研结果，而事实证明了一切。
获取整体印象
实际上，你真正希望得到的是消费者脑中的整体印象。这种印象既不是思想，也不是建议。
你要知道的是你和你的竞争对手的力量和弱点，而这些就在目标消费者的大脑里。
我们最欣赏的调研方式是列出某类产品的基本属性，然后让人们按照从1到10的标准给他们打分，让竞争者两军对垒。
这样做的目的是看消费者对这类产品各自有什么想法和观念。
我们以牙膏为例。这类产品可能有6种属性：防蛀，味道、增白、清新口气、天然成分和先进技术。佳洁士(Crest)注重防蛀效果，Aim针对味道，UltraBrite注重增白，而Close-Up注重清新口气。近来，Tom’s of Maine提出天然成分，而 Mentadent主要强调它的碳酸氢钠和过氧化氢漂白技术。
每种品牌都有一种特性。
你必须先计划好让产品的哪种属性抢先占领消费者的头脑。
市场调研应该为抢占消费者头脑服务，也为研究对手的产品观念服务。
注意战局走势
我们都知道一个关于醉汉、街灯柱和商人的故事。
醉汉把街灯柱当支撑物，而不是做照明用。如果我们把街灯柱比做市场调研，那么商人又是如何使用这个“街灯柱”呢?
调研的目的是为了搞清当前的市场状况，而不是为了支撑当前的思想，也不是为了彻底解决你的问题。
著名的历史学家芭芑拉?图克曼说过：
大多数人不愿意相信同他们的计划不相符或者与他们的预先安排相背离的情况。所有情报的共同缺陷在于，它们比解释者的判断好不了多少，而这一判断 是个别性、社会性、商业性和政治性的偏见、臆断和痴心妄想的集合的产物。
对于营销员来说，目前最困难的任务就是看清战局的走势，而不只是战局的发展阶段。
克劳塞维茨说：“鲁莽越少，军衔越高。”
我们需要一个勇敢的营销员来剔除我们对调研和情报的偏见。
19公共关系的定位威力
天的美国公司在它们的公共关系方面损失超过10亿美元。
这不是切猪肝，但许多这样的项目并不是定位项目，它们是“印刷名称”项目，就像买猪肝时以磅计算，这些项目也按照重量计算。
专栏陷阱
公共关系很难度量。最广泛认可的方式是重量法(按重量测算)。剪报被收集起来送到管理部门，录音带和录像带被一盘盘地剪辑在一起，可是内容大多互不相干，相关的只有重量。
管理人员多对此没有给予足够的重视。如果一份报告看上去重达可观的盎司数，那么这份工作就被视为“干得不错”。
但是，有时候公共关系报告的重量虽然很轻，分量却很重。
公关定位
广告部门已经广泛接受公共关系的定位，并且定位将会在公共关系中扮演越来越多的角色。
原因很明显，定位在本质上是一种“对抗性”战略，意思是说，你对公司或品牌进行定位是为了对抗其他公司或品牌。
每个新闻编辑都知道，人们支持的事件不会产生新闻，而人们反对的才会成为新闻。拉尔夫‘纳德并不是以提倡汽车的安全性而出名，而是以单枪匹马地攻击世界上最大的企业而出名。不幸的是，他“对抗’的其实是所有事情。人们可以预见到他的行为，所以他丧失了所有的新闻价值，不再为人们所关注。
这对纳德先生来说是个坏消息。资深的新闻记者丹尼尔?斯科说：“在通讯发达的社会中，如果你不在媒体上曝光，你就没有任何实际的存在目的。”
对抗一种想法或观念(不一定是另一家公司)可以提高知名度。编辑们鼓励论战，读者和观众也接受这些论战。论战是把信息打入消费者头脑的工具，论战总有发掘余地。广告专家大卫?奥格尔威曾承认“阅读普通文章的读者数量是阅读普通广告的读者的6倍。编辑们传达信息的能力比广告人还强。”
所需：营销目标
过去，许多公关项目从营销角度来说并不成功。其中的原因很简单，在公共关系中，你对印刷晶信息缺少应有的控制，结果导致缺少方向性。一位资深的老公关人说：“广告费钱，公关费心。”
定位对宣传项目的要求可以对结果产生重大的影响。
为了使定位在公关中发挥作用，必须把重心从“名称见报”转移到实现营销目标上。
(许多大公司不需要媒体曝光次数增多，而需要减少，还需要媒体具有更好的指导作用。)
在公共关系中，“无名’是一种资源，而它很容易被过度的宣传耗费掉。比起知名公司的知名产品来；一家不出名的公司的无名产品能从公共关系中得到更多的实惠。
有人曾说：“你只有一次机会给人留下美好的第一印象，不可能有第二次。”
宣传就像是吃饭。没有什么能像一顿丰盛的大餐那样损害人的胃口。也没有什么能像草率的宣传或误导性的电视广告那样损害产品的公关潜力。
宣传第一，广告第二
无计划、不合时宜的曝光会损害新产品或新观念的宣传力度。
原则上应该是公关第一，广告第二(公关播种，广告收获)。
广告不能生火，只能在火点着以后扇火。为了有所收获，你需要第三方的认可所带来的有效性。
比如你去邻居家，向你的邻居咨询应该买哪种电脑。他的建议其实比你看的任何广告都更有分量，因为他的话是客观的(没有任何主观企图)。
如果把定位作为基本广告战略，公司则必须把定位战略用于公关才有意义，因为公关应该优先于广告。
塞缪尔?亚当斯啤酒公司规模很小，担负不起昂贵的广告费，但是它可以把自己定位于高品质的地区性啤酒。它在波士顿啤酒口味比赛中夺冠，后来又在丹佛举办的全国啤酒口味大赛中获胜，一路扩大了自己的宣传。
这些资历和第三方的认可给它带来了丰厚的回报。现在，塞缪尔?亚当斯啤酒公司的广告预算已达数百万美元，而这一切都是以公关开始的。
多数情况下，这种情形不会发生。广告代理商和公关代理商把对方视为竞争对手。他们都要争取顾客的耳朵，还有他们的钞票。公司内部各部门也以同样的方式互相竞争。
这种内部竞争侵蚀了许多产品和项目的威力。过多的广告破坏了公关的有效性。并且，公关缺少定位观念，无法拥有广告的威力。
我们需要对广告和公关项目从根本上做出变革。这些项目应该是线性的，而不应该是空间性的。
快速重拳出击和慢速加强
在空间性的项目中，各个组成部分同时开始启动，但分布在不同的空间(公关、广告、促销等等)。多数项目就是这样一种模式。如果你愿意，快速地重拳出击。
但尘埃散去后，最初的新鲜感已经消失了，一切如故。消费者的态度还和以前一样。
在线形项目中，各个组成部分要经过一段时间慢慢展开。
它的优势在于，这些组成部分可以合作并互相补充。这种慢速的方式能使消费者的头脑发生巨大的变化。
多数空间项目的毛病在于盲目性。空间项目开始后，各个组成部分没有展开的过程，也没有进行下一个步骤之前的兴奋，更没有高潮。
新年伊始，通常标志着新的空间性项目的开端，原因即在于此。新的空间性项目带来了新目标、新战略和新广告。
这种年度变更同优秀的定位战略背道而驰。成功的定位需要的是“一致性”，这比什么都重要。你必须始终如一地坚持下去，年复一年，绝不动摇。
线性项目就可以帮你实现“一致性”。线性项目的想法和观念是逐渐渗入消费者头脑中的，给公关的充分展开提供了充裕的时间。
莲花公司的线性项目
我们在第八章讲过莲花公司的重新定位项目，这是一个经典的把公关放在第一位，把广告放在第二位的例子。
几个月以来，各家报纸杂志都把“组件”作为一项技术的重大发展，而Notes组件的成功成为组件越来越具有重要性的 证据。下面是一些报纸杂志的大标题：
《华尔街日报》：“莲花发展公司靠Notes组件取得胜利。不算新潮的组件产品最终流行。”
《财富》：“组件可以让公司的每个员工加入行动。”
《商业周刊》：“莲花的Notes组件广受关注。用户交口称赞，竞争者暗中较劲。”
《信息周刊》： “组件占领市场。莲花得意，微软和WordPerfect向Notes低头。”
《财富》：“为什么微软不能阻止莲花Notes呢?”
Notes的广告直到1994年才真正开始，那时它的公关已经开始两年了。公关点燃了火焰，开启了重新定位过程。
无佣金的互助投资基金和有佣金的互助投资基金
互助基金之战在美国的营销战斗中并不出名。交战双方是经纪人收取佣金的互助基金和直接通过广告发行的无佣金互助基金。
我们被经纪人们请来帮忙。在尚未见面之前，我们就已经知道了经纪人的问题所在了。很简单，他们已经建立起了有佣金和无佣金这两个对立术语的局面。
这就把有利地势让给了投资人不用支付佣金的互助投资基金。
这样，维护经纪人的佣金就可能被理解为企图为不必要的或过度的开支寻找借口。这可不是什么舒服的位置。
这可能导致投资者认为购买互助投资基金时不必付出任何代价。
改变问题
经纪人出售基金的惟一有效的战略是细分市场，对问题进行改变。我们把这叫做“缩小焦点”战略。
具体的方法是，找出积极主动的投资人(“自己动手”类型)和消极被动的投资人(“我不太确定’类型)之间的差异。
经纪人可以把主动的投资人让给不用支付佣金的投资基金，进一步追击被动投资人，使其成为自己最好的顾客。
因此，战略如下所述：
在互助投资基金中，问题不在于有没有佣金；
在互助投资基金中，问题在于帮助还是不帮助。
关键在于承认有些人不需要多少帮助。他们有时间，有知识，也有兴趣处理4，000股基金。
但是，其他人确实需要别人帮助他们分析各项数值，帮他们做指导，帮他们解决个人投资需求。
总的来说，经纪人销售的互助投资基金是“帮助’性的。
所需：第三方的认可
这种定位项目需要积极的公关项目来建立“帮助”战略。因此，首先要建立一个“互助投资基金论坛”，目的是利用公共关系更好地通知投资公众“帮”与“不帮”的问题。
早期的结果证明了定位指导下的公关项目的威力：
《金融规划》：“互助投资基金的投资很简单，但同时也很复杂。到了该给投资人一些帮助的时候了。”
《国家承购人》：“新机构项目的目标是澄清越来越复杂的互助投资基金市场。”
《纽约每日新闻》：“金融顾问和策划者能够帮助那些没有时间和知识处理市场上5000股基金的人。”
《底特律新闻》：“合格的金融顾问把市场变化、业务量和满足客户需求当作全职工作。”
《波士顿先驱报》：“我们相信投资基金中有无佣金确实有许多不同点，但我们认为真正的问题是投资人需不需要帮助。”
如你所见，经纪人开始从媒体上获取“帮助”了。
媒体的抨击
第三方的认可不能提供终生的保证。媒体可以给予，也可以收回。
例如，强大的英特尔公司(Intel Corp．)一直是媒体、商学院、金融团体和计算机用户的宠儿，它的广告投资非常大。
英特尔公司生产过一种有缺陷的“奔腾’芯片，出人意料的是，英特尔对待这个问题的反应非常傲慢，结果把一个技术问题变成了公关噩梦。
他们错在哪儿呢?英特尔公司从一开始就否认问题的存在。后来，无法辩驳的事实证明问题确实存在，这时英特尔公司也没有给予足够的重视。他们那位受拥戴的首席执行官声称，根本没有人告诉他情况的恶劣程度。
最后，他们勉强同意替换掉有缺陷的芯片。但是已经有点晚了。
媒体纷纷开始抨击曾经一度神圣的英特尔。业内、科学界、商界、金融界和全国主要的消费者媒体依次进行攻击(你的声誉也是这些媒体带来的)。
后来，英特尔悄悄地降低了奔腾芯片的价格。
英特尔公司的教训是，第一，你的地位对媒体来说并不是神圣的，第二，每个人都愿意看到大人物栽个大跟头。
不要对你的声誉、责任或可靠性漠不关心。如果你滥用这些优势，就会失去它们。
另一方面
如果你掌握了危机将要发生的证据，也知道了它的严重性，就要果断地采取行动，让媒体加入到你这边来。
例如，你可以想像得到厂家彻底召回产品要蒙受多大的损失。而在1993年夏，Saturn汽车公司就召回了所有400,000辆汽车。汽车上有一条引线布置不当，可能导致短路并引起发动机起火。公司为维修这条引线花费了1,100多万美元，但对车主是免费的。公司主动召回这批汽车，过程进行得很准确也很明智。
Saturn公司的经理主管们纷纷出现在电视屏幕上，向公众作出解释，尽量减轻对公司刚建立不久的好形象的毁坏。公司授权各经销商向消费者提供食品、饮料、借用车和免费乘车，甚至为无法去经销点的车主提供上门维修服务。
实际上，这次大规模的车辆召回行动使消费者感到非常满意，成为Saturn生存之道的“绝佳”例证。
因此，如果你滥用，就会失去。
如果你精心呵护，就会拥有。
20定位中的六种陷阱
我们合著《定位》之后的约15年里，我发现在许多种情况下，甚至连布局最周密的计划都会有错误。因此，我想利用这个机会来阐述一下定位战略发展和维护过程中出现的一些错误。
下面讲述许多失败项目中最主要的六种定位陷阱。
1、明显因素
多数字位观念都是十分明显的。实际上，我们常说定位过程就是寻找明显特征的过程。对公司内部很明显的观念对消费者和顾客的大脑来说也很明显。
可口可乐的定位很明显，即“正宗”。他们的这个观念使其他可乐都像是对可口可乐的模仿。他们可以把这个观念永远贯彻下去。实际上，“永远的可口可乐”只不过是他们的希望而已。超市里可乐的销售情况证明，一半时间都是百事可乐获胜。
可是，为什么可口可乐不断地偏离这种明显的战略呢？因为他们的营销头脑认为，明显的观念太简单了。这种想法对他们来说真不幸。另外，明显的观念在公司里存在时间太久，没有丝毫新鲜感了，成了陈旧之物。
毕马威会计师事务所很清楚他们的全球领先者地位，只是从没把它当成一种定位战略，因为它太明显了，被视若无睹。
同样，莲花公司也很清楚他们的组件观念。《商业周刊》上就说得很清楚。我们帮他们挑明了这一点，并告诉他们如何利用这个观念。
卡弗公司手里握着“冰淇淋蛋糕店”的战略，却不清楚这就是他们的定位战略，因为它太明显了。
许多定位观念都是一些基本常识。问题在于公司并不太信任这些常识，他们相信的是那些复杂的市场调查。
不要害怕接受明显的观念。
2．未来因素
许多有效的定位观念总是沦陷于未来。
换句话说，公司能看到某战略近期的价值，却不敢确定这种战略是否在未来同样具有价值。
公司希望有一种观念能适应未来的计划，尽管这些计划尚未明确。
一次，施乐公司的技术管理人员聚集在一起，挤了满满一屋子。我做了一个报告，内容是关于激光复印的巨大前景，提出“激光复印术”将替代“静电复印术”。
我的发言结束后，几个高级工程师站了起来，声称激光复印的观念太陈旧了，他们研究激光复印已经很多年了。他们还说，他们需要的观念既要包括现在，又要包括未来。我客气地问他们未来的方向是什么，他们骄傲地宣布：“是离子沉积。”
我只能说：“我们今天还得做‘激光复印术’，你准备好了以后再来做‘离子复印术’吧。”(我的话丝毫不起作用，他们以为我是个聪明的笨蛋)
你的首要任务是找出今天的成功之处。如果你这样做了，你成功的机会就会大大增加，就能为明天的事业储备资金。
我常听到一种说法：“我不想陷入死角，我想让我未来的选择面大大地敞开。”
相信我吧，如果你不能“陷入’消费者的大脑，你未来的选择面就会很窄。
3．做作因素
不要矫揉造作，要实话实说。最痛苦的事莫过于看到一家公司千辛万苦制定出战略，做出简单的定位方案，却把它交给那些“创新性”的人，让他们进行做作的加工。
实际上，强有力的观念通常都是大白话，直来直去，毫不忸怩作态。
大众汽车的“考虑小型车”直截了当。
富豪汽车的“安全驾驶”简明扼要。
位于市场第二的著名的爱维斯(Avis)租车公司曾一度被称为“创新性的突破”，现在它拿出了一份商业计划：“爱维斯在租车业里屈居第二。那干吗还找我们?因为我们工作更努力。”
目前，赫兹(Hertz)租车公司也制定了一份计划：“租车业中有我们赫兹公司，但我们不是全部。”这句话同样直截了当。
这就是实话实说。
有一次我们帮一家银行制定战略，我发现他们是业内小型企业管理贷款的领先者。这种类型的贷款许多都被贷给了在美国做生意的移民，这些人都来美国追寻他们的“美国梦”。
于是，我们建议他们的定位战略应该简单明了，定位成“美国梦之乡’。
银行很喜欢这个想法，把它交给一个代理机构加工落实。我再看到它时，它变成了“我们经营你的美国梦”。
又在装腔作势。
4．准英雄因素
那些想成为英雄的人对于定位战略是个大麻烦。特别是在大公司里，总有些人想方设法吸引首席执行官的注意力。
有些人不先考虑他们的决定对公司的影响，却先考虑对自身的影响。他们总是在想：“我这个计划能不能让我显得很出色?我能不能得到荣誉?如果失败了，我的形象会不会很差?”
我认为，这种态度会导致“由内向外的思维方式”。这种情况下，决议的制定是以公司内部为基础的。可是，定位思维要想成功，必须“由外向内”。?换句话说，你的决定必须以外部为基础，以市场为基础。
管理方面的专家彼得?德拉克曾写道：“我做的是什么生意呢?要回答这个问题，必须从外部来看，从消费者和市场的角度来看。”
那些想成为英雄的人很主观，而优秀的营销员是客观的。
主观决定通常都很糟，因为这些决定通常都是主观愿望，缺少现实性。下面给出一些方法，让你能够鉴别出那些“准”英雄，同时给出一些建议，让你能够在他们插手你的项目之前躲开他们。
这些准英雄一般分为两种类型。
新射手
有时，新上任的首席执行官或部门主管就是这种准英雄。于是，他或她上任之前做出的任何决策都会变得可疑。不知道有多少定位项目都被他们否定掉了，原因不过是他或她想有自己的解决方式，好让自己“显得出色”。
你向他们提出你的项目之后，他们总会问你一些问题，从这些问题上你最容易看出来他们是哪种类型的人。如果他们问“你研究过了吗”?或者“你分析过其他方案了吗”?你的项目很可能要倒霉了。
要想避开这种陷阱，你就不要大肆宣扬你的主张。实际上，我建议你故意装出对你的主张毫不热衷的样子，告诉对方，上一任领导对你的方案不感兴趣。这样，你就给了这位新射手一个机会，让他重用别人置之不理的方案。
爬高者
你正在为你的方案日夜奋战，忽然某天，某位上级主管把一份战略方案扔到你的办公室里，你碰上的就是一位想爬高职位的人。
这很可能就是一位准英雄，总想干点备受瞩目的事，好得到最高的职位，所以才会向你馈赠一份“了不起的方案”。可是，他提供的方案属于“由内向外”的思维方式，很可能很差劲。因此，你必须提防这种“馈赠”。这就像是冒烟的手榴弹，会在你面前爆炸。
你要在他们做出任何破坏性的事情之前卸掉他们的武器。一种方法是，让局外人对他们的战略进行评估，你自己就可以远离危险之地了(只需下层主管否决，这些爬高者就会很沮丧)。
美国一家最大的包装公司曾请我们帮他们解决战略问题，我们就遇到了类似的情况。我们分析研究后提出了建议方案。在这期间，我们否决了一位高层主管的方案。后来他再也没重新提过。
不幸的是，这件事的结局并不是皆大欢喜。公司的商标经理把我们的建议制成了录像带，发给了公司员工。这一做法很可能让那位爬高者感到很难堪，因为他的观点竟以这种公开的方式被否决了。
后来这位爬高者就销声匿迹了。录像带就在他眼前爆炸了。
5．数字因素
如果你以数字为生，你也会为数字而死。
近来，华尔街常常成为营销的敌人。华尔街注重短期的赢利，结果各家公司慌忙想方设法显示出自己销售和利润的增长态势，结果却给自己造成了重大的伤害。
定位是一个长期的过程，而不是短期的，它需要时间和资金。如果你不把这些情况考虑在内就无法成功。
我参加过美国一家著名的药品公司的分公司的一次会议，期间就经历了这方面最典型的一个例子。
我的任务是用几天的时间参加他们营销人员的小组会议，为他们明年的营销计划出谋划策，问一些愚蠢却很明显的问题。
一位优秀的年轻人站了起来，提出了他把销售增长率提高15％的目标。他一口气地接着谈到激烈的新竞争的到来。
我打断了他，盘问他在这种激烈竞争的环境下具体应该如何提高销售率。他的回答包括产品线的延伸，新的口味，还有一些产品改进。
我接着问他这些方案的具体情况，他承认说他的销售增长数字并不现实，可他却说是他的老板的老板让他把那个数字放到他的计划中的(我开始嗅到了华尔街的气味)。
由于我制造的这些是非，三周后，我接到了“老板的老板”打来的电话，他想出席一次类似的会议。与会者还是原来那些人，只不过这次大老板把我拉到一边，悄悄地向我解释所有这些都是他的老板，也就是公司首席执行官的主意。(现在我知道了，就是华尔街!)
市场营销是现实性的活动。你不能让别人认为你应该赢利的数字影响你的决定。销售年年上升并不现实。有时，把严峻的竞争抛在一边，原地踏步甚至也是一种重大胜利。
无休止地进行产品变化，一味地追求销售量，只顾着堆积货架，却把平衡能力转移到拥有货架的零售商那里(想想普通超市里拥挤的货架。产品种类太多了，你甚至找不到你想买的东西)。
一味地进行产品线的延伸来追求更大的数字，这样做只会破坏品牌观念，把机会让给专一品牌的竞争者。啤酒产品种类繁多，有常规啤酒、淡啤、生啤、干啤和冰啤。难怪只有小啤酒厂才会赢利。
你只要合理进行定位，合理实施你的项目，数字自己就会增长，但是你必须有耐心。
6．改进因素 ’
产品的频繁改进很容易导致混乱。
在我的商业生涯中，我从没见过有哪个营销员接受新任务后，左右看看，说：“这儿一切都挺好，我们什么都别碰。”
情况恰恰相反。所有热血营销员都想插手改善眼前的状况，提高自己的业绩，对他们来说，原地踏步的感觉很不好。
如果公司的各个办公室都挤满了营销员，他们肯定会对产品改个没完没了，这样他们才不会感到无聊。
Prell洗发水公司有人说：“嘿，我们为什么不在绿Prell产品线上增添蓝Prell呢?”这种说法完全忽视了消费者的观念，在消费者的头脑里，Prell洗发水就是绿Prell，其他都不是。
糟糕的主意
百事可乐公司有人说：“嘿，我们为什么不利用新时代对纯净的渴望，推出一种澄清透明的百事可乐?我们可以把它叫做‘水晶’百事可乐。”这种想法同样忽视了消费者的观念，消费者认为只有棕色的可乐才有可乐的味道。
糟糕的主意
麦当劳内部有人说：“嘿，我们应该利用比萨饼的趋势，在菜单里增加‘麦香比萨’。”这当然也忽视了消费者的观念，消费者认为汉堡包企业制作比萨饼肯定不在行。
糟糕的主意
安霍则公司有人说：“嘿，我们为什么不增加干啤和冰啤呢?”他同样忽视了消费者的观念，消费者认为啤酒通常是湿的，并且也不是冰的。
糟糕的主意
定位必须符合消费者头脑中的观念，而不能同这种观念背道而驰。公司内部人员所认为的“改进”只会在消费者大脑中制造混乱。
在定位过程中，你的晶牌一旦提升到一个高度，你的口号应该是“稳步向前”。
21会议室里的合适人选
我参加过美国最大的一些公司的许多战略会议，在其中一次会议上，一位年轻的女士提出了一个观点，我认为她的观点是我听过的最重要的定位建议。
我的发言结束后，这位女士走了过来，认为我的一些观点很出色，并称赞了这些观点。
但是她接着说，她认为我从没有把我的任何定位思想真正宣传出去。我听了很吃惊，问她为什么。她说：“会议室里总是没有合适的人到场。”我觉得她的回答既简练又有道理。
她接着解释道，最高层的管理人员不会参加这样的会议，而好的方案又总是同某些个人的利益有冲突。这就使一些观念在逐层上报过程中，还没有到达最高管理层就过早夭折了。
她说的没错。多年来，我发现优秀的思想从没有因为本身的优点而取得胜利。如果会议室里没有合适的人到场，优秀的定位方案很可能不会成功。
赢利产品
新的定位思想常常遇到的第一种障碍是“赢利性的产品”。新的定位思想在新机遇的基础上产生，有时容易同旧产品相冲突。新观念的建立总是备受阻挠。彼得?德拉克把这种情况称为“在昨天的祭坛上屠杀明天的机会”。
在一家生产计算机的大型公司的会议上，我鼓励他们把他们新的工作站系列定位成“PM”或“个人大型计算机”。很显然，这种做法会让大型机产品的主管很沮丧，因为这种产品一直赢利丰厚。另一方面，个人计算机的主管很可能也会不停地抱怨。
只有首席执行官才能决定把赢利最为丰厚的产品替换掉的观念是否可取。台式机的发展趋势看好，可以制定一种战略，用它来替换掉原先的产品。可是，首席执行官不在会议室里出现，也永远没有机会考虑到这一点。
最成功的公司在攻击他们最赢利的产品方面做得非常好。吉列公司就是个很好的例子。开始时，他们撤消了单刀片和不锈钢刀片剃须刀，取而代之的是双刀片剃须刀TracⅡ，获得了巨大成功。后来，他们又用可调节的双刀片剃须刀Atra替换掉了TracⅡ，再后来又推出了减震剃须刀Sensor。现在，他们又推出了带散热片的传感器剃须刀Sensor Excel，替换掉了原来的产品。吉列公司一旦有了新的想法，马上就替换掉原来的产品。
错误决定
会议室里如果没有合适的人到场，导致的另外一个后果是产生错误决定。
新战略总是同原先的决定产生冲突。在我25年的战略咨询生涯中，从没有人对我说过，“我们真高兴你来了。我们什么都没做，就等着你来呢”。
显然他们已经做了很多事情了，有些效果很不理想(局面好的时候没人会想到叫你来)。
不幸的是，大企业里没人愿意承认做过错误的决定，尤其是错误的重大决策，特别是在一家承受不起失败的企业里。结果，几乎所有中层管理人员即使本能地愿意接受新思想，但一想到新思想会让他们对原来的决策感到难堪，也就作罢。
我需要你的时候，你在哪儿?
我不会忘记在一家生产办公用品的公司的经历，那是在他们的办公室里，我向他们展示一项定位战略，当时他们即将宣布开始新一代计算机系统的销售，而我的这个战略在本质上同他们的决定相冲突。会议结束之时，一位高级主管盯着我的眼睛说：“两年前我们需要你的时候，你在哪儿?”(两年前，这个错误的决定被提交到董事会进行首次批复)
尽管这位主管现在明白了那是一种错误决定，他却对我说他无法承认他犯了这么重大的错误。从他的角度来讲，他的反应是可以理解的，但从公司的角度来讲，却是悲惨的。后来他们的一家竞争者采用了同样的战略，结果赢利数十亿美元。想到这一点，他们公司就更惨了。
只有首席执行官能够改变计划，可他却不在会议室里。
“我负责这项工作”
你遇到的另一种问题是，你的上司或你的广告代理商总是带有“自以为是”的态度。他们不喜欢外人做他们的工作。他们对自己说：“不管怎么样，我是负责人。如果我接受了别人的主张，我的上级会把我看低的。”
这种情况很严重。我发现，这种类型的人并不推翻“外人”的主张，而总是不断地把自己的想法和主张同时加进去，也可以说是做出他们自己的贡献。结果总是做出一个同以前不完全一样的改进过的战略，就像是改了配料的蛋糕。这个战略表面看起来还同原先一样，可是味道肯定和以前不一样了(广告代理商特别擅长做这种修改)。
在一个组织里，你的职位越高，你就越少遇到这种种自以为是的问题。
小心谨慎
如果由于某种原因，无法让合适的人到会议室里来，你必须想办法让首席执行官参与进来。没有首席执行官的参与，你的战略就无法顺利执行。因此，你的报告必须小心谨慎，注意措辞，你的上司要是看着顺眼，就会把你的战略提交给首席执行官。
例如，你可以把这本书中“世界已经改变”那一部分放到你的报告的开头部分。这样就会自动传达一种信息，即早期决定出台时，不管现在看来是对是错，在当时都显得很正确。
这种方法可以缓和“自以为是”的人的情绪；因为你为他们以前的错误找了借口。同时，世界正在变化的观点听起来确实很有道理，首席执行官会因此注意你的报告的。
但是这些还不够。
使用类比
你不能让你的报告显得咄咄逼人，你可以找找历史上其他公司的一些类似案例，用到你的报告的序言中。
这样，你就是在说：“某公司也尝试过同样的事情，可是结局很惨。”不要忘了再加上一条：“当然了，这种事情不会发生在我们身上的。”
相信我，人们得知他人犯的错误时，会变得非常客观。你的上司会想：“我真幸运。看来这事会发生到我们身上。我得赶紧让老板看看这东西。”
缓速执行
最后，任何困难的定位战略都要有条不紊地慢慢展开，特别是对于“重新定位”战略。
人们适应变化需要时间。你把变化速度放慢，就能缓解巨大战略变化产生的焦虑情绪。
有人曾说：“多数人都能适应旧的方式，也能适应新的方式。关键在于新旧的过渡。”
多年前，我和艾?里斯建议“汉堡王”暂停对麦当劳“儿童乐园”的模仿，把自己重新定位成成年人和青年人的乐园。这就意味着要把一部分市场让给麦当劳，还必须替换掉特许经营店里的设备。
这表示战略必须发生巨大变化，汉堡王马上为此感到忧虑重重。因此，这项战略要想顺利执行，必须慢慢展开。不幸的是，焦虑情绪占了上风，机会就这样错过了。
所有这些都无可争议地表明，“定位”是件非常严肃的事，“定位”为公司的产品战略确定了方向。重大决策制定时，高层管理人员必须在场。
商战是思想之战，战场就在消费者的大脑里(地位的对抗)。
如果你没有简单而又独特的想法来推进你的公司或晶牌，你最好有一个好的定价。
译后记
本书原名New Positioning。作者是美国著名市场营销战略家杰克?特劳特和史蒂夫?瑞维金。
如今的商战日益激烈，各个商家纷纷推出不同的战略，并在市场中寻找各自的定位，定位的重要性已不容置疑。而到底什么是定位呢?
本书作者运用他们在商业战略和定位方面长期的工作经验，提出定位领域的一些新观点。他们指出，定位是争取消费者大脑的过程，是一种心理战。为此，本书作者经过详尽的调查，多方引证，详细剖析了人类大脑的结构和功能，并引用多位心理学家的观点，无可争议地证明了定位的重要性及定位过程中一些关键所在和一些误区。本书使人读后茅塞顿开，爱不释手。
本书作者大量举例，案例分析充实多样，文笔流畅，语言浅显易懂、风趣幽默，具有说服力，对商界人士来说是一本极具实用性的参考书。不仅如此，我们认为此书对于帮助普通读者进行自我定位也有借鉴作用。
关于本书的翻译，我们尽量做到忠实原著，保持原著风格，并对难解之处做出注释以供参考。由于水平有限，不足之处望广大读者予以指正。
译 者
2002年3月
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