第1章 生存，是企业经营的真理
任正非论企业战略
胜利的曙光是什么？胜利的曙光就是活下来，哪怕瘦一点，只要不要得肝硬化、不要得癌症，只要我们能活下来，我们就是胜利者。
活下来是真正的出路
每隔一段时间，中国企业都会出现一两家标杆性的企业，代表着同一时期中国企业经营管理的最高成就和最新标准，譬如联想，譬如海尔，譬如华为。企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路，并最终开辟出了一条通往世界的扩张之路。
在20年左右的时间里，华为由一家民营企业成长为员工超过7万多人，年销售额突破600亿元，海外销售高达60亿美元的国际化公司。有人说，华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。
但是，这些令人热血澎湃的赞誉之语却从没有让华为的缔造者任正非露出笑容，这个具有十几年军旅生涯，历经无数荣辱风浪的男人，始终坚持他那套"活下来是真正的出路"的论调，无论这论调与如今华为的规模和它所代表的企业形象是多么不协调。
对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是利润的获得，以及企业的发展壮大。这是一个闭合循环。
企业的存在是为了获取利润还是为了其他目的，在管理学发展史上历来存在着两种迥然不同的结论。20世纪60年代，美国商学院得出了一个结论，即企业存在的意义是最大化每股的中期收益。到目前为止，这个论断仍然被奉为圭臬。但是管理界著名的预言家、哲学家查尔斯·汉迪，并不认可这一观点。他说，我们必须吃饭才能活下去，这不是没有道理，但是如果我们活着就是为了吃饭，那就大错特错了。查尔斯·汉迪由此亮出他的关于企业的观点：创造利润是一个公司非常重要的任务，但绝不是它的最终目的。利润只是公司的一个手段，是为了更好地、更充分地开展工作或制造产品（提供服务），最终目的是让企业发展得更平稳、活得更长久。
任正非无疑很赞同查尔斯·汉迪的这一说法。而且，由于有着20多年的企业经营阅历，任正非对企业"活下来是真正的出路"这一认知坚信不移，甚至到了偏执的地步：
只有生存才是最本质最重要的目标，才是永恒不变的自然法则。因为优秀，所以死亡。创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。
任正非的这种偏执可以与英特尔总裁安迪·格罗夫相媲美。后者提出的"只有偏执狂才能生存"的理论风靡全球，成为时刻提醒企业经营要加强危机意识的企业格言。格罗夫曾在《只有偏执狂才能生存》一书中这样阐述他的论点：
只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多……我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。
格罗夫不惜担着"偏执"之名，他整天忧虑的事情很多：担心产品会出岔，也担心在时机未成熟时就推出产品；担心工厂运转不灵，也担心工厂数目太多；担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落等。当然，格罗夫还担心竞争对手比英特尔做得更好，从而抢走英特尔的客户。
中国企业家任正非提出的"唯有惶者才能生存"的观点可以理解为中国版的"只有偏执狂才能生存"。
那么，自称为"惶者"企业的华为又是如何活下来的呢？
我们是世界上活得较好的公司之一，我们活得好是我们有本事吗？我认为不是，是我们的每一个发展阶段、每一项策略都刚好和世界的潮流合拍罢了。对未来，我们认为信息经济不可能再回复到狂热的年代。因此，信息产业只能重新走到传统产业的道路上来了，它不会长期是一个新兴产业。信息产业由于技术越来越简单，技术领先而产生市场优势的局面将不复存在，真正能形成优势的反而是对客户关系的关注和对客户需求的最大化满足。市场部、研发部、公司的各部门都要认识到这一点，大家要团结起来一起为公司的生存而奋斗。
任正非认为，华为之所以能活到今天，是因为它有一种以客户为主导、以市场为先导的危机意识。这就是企业和个人的区别：
作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。中国古人所讲的"道法自然"讲的就是这个道理。我们现在讲的实事求是也是这个道理。企业的经营管理必须"法"（遵循）自然法则和社会法则，必须不断地求"是"（规律）。
这些话与其说道出了任正非创办华为20多年来所总结出来的经验，不如说是道出了中国企业用无数的经验教训印证了的铁的事实。
企业要一直活下去，不要死掉。
不创新才是最大的风险
如今，全球化进程中更多显现为这样一种趋势：只有依靠科技进步和创新力量，才能迅速改变整个国家社会财富的累积方式；只有掌握核心技术力量，才能快速改变整个民族、国家的地位。一个依赖和模仿他人技术的国家，永远不会获得世界的承认。
一个国家的命运尚且如此，一个企业更毋庸赘言。在中国，华为是少数几个在创立之初就重视创新的企业。它的缔造者任正非把创新看做是企业的灵魂，是使企业产生核心竞争力和保持企业核心竞争优势的至关重要的因素。所以他不惜在技术研发上投入大笔资金，甚至将"按销售额的10%拨付研发经费"写进了1998年出台的《华为基本法》，为的是在一定利润水平上追求企业成长最大化，即：
我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
人才是一个企业赖以发展的智力支持，也是创新的主体。所以，在任正非看来，创新与企业成长其实是一个良性循环。
早在1998年，任正非就提出"不创新才是最大的风险"的论点。
知识经济时代，企业生存和发展的方式，也发生了根本的变化，过去是靠正确地做事，现在更重要的是做正确的事。过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位。而知识经济时代是知识雇佣资本。知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。
过去人们把创新看做是冒风险，现在不创新才是最大的风险。江泽民同志说创新是民族之魂。社会上对我们有许多传闻，为我们的经营风险感到担忧，只有我们自己知道我们实际是不危险的，因为我们每年的科研和市场的投入是巨大的，蕴涵的潜力，远大于表现出来的实力，这是我们敢于前进的基础。公司十分注重内部管理的进步。我们把大量的有形资产变成科研成果和市场资源，虽然利润暂时下降了，但竞争力增强了。
从创业之初，任正非押上华为的全部家当全力开发自己的交换机，到20世纪90年代末豪赌3G，都充分体现了他追求创新的高涨热情。
回顾华为十年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，都将意味着逐渐死亡。
华为是在艰难的学习中成长起来的。十年前，华为十分落后，当时党中央发出号召，要发展高科技，连我们自己都缺乏信心。十年来，在党的政策一次又一次牵引下，华为经历了艰难困苦的奋斗，终于在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器、112测试头等领域开始处于世界领先地位；密集波分复用DWDM、C＆C08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品挤入了世界先进的行列；明年（1999年）华为的宽带IP交换系统以及宽带CDMA也将商用化。这标志着在党的领导下，一群土生土长的中国人，争得与世界著名公司平等的技术地位，为伟大祖国争了光。
任正非认为，企业创新是"因"，而提高企业核心竞争力则是"果"。
在《创新是华为发展的不竭动力》一文中，任正非指出，华为要做的就是坚定不移地提升企业的核心竞争力。
信息产业进步很快。它在高速发展中的不平衡，就给小公司留下了许多机会。不像一些传统产业，如飞机制造，它的设计理论已进入经典热力学，大公司充满了经验优势。而且数十年来，他们申请了无数的专利，使这种优势法律化。绕开专利，制造成本就会很高。没有竞争力，完全购买人家专利，如何能够超越？没有一场技术革命，没有新的技术突破，超越这些传统公司，越来越困难。
而信息产业不同，昨天的优势，今天可能全报废，天天都在发生技术革命。在新问题面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家是平等的。华为知道自己的实力不足，不是全方位地追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量。又紧紧抓住核心网络中软件与硬件的关键中的关键，形成自己的核心技术。在开放合作的基础上，不断强化自己在核心领域的领先能力。
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软件开发管理的难度在于其难以测评和过程的复杂性。公司坚持向西方和印度学习软件管理办法，在与众多世界级软件公司开展的项目合作中实践、优化。我们紧紧抓住量化评估、缺陷管理、质量控制、项目过程以及配置管理等SEI－CMM软件能力成熟度的标准要求，持续多年地进行软件过程的改善实践。目前，华为的软件开发能力有了质的进步，完全具备高质量、高效率的大型软件工程作业能力。迄今为止，已成功开发出多种大型复杂的产品系统如C＆C08交换机、GSM、数据通信和智能网等，其软件规模均接近千万行源代码，由数千人在2～3年的时间跨度内，分散在不同地域协同完成。
核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步远远比技术进步更重要。十年来公司深深地体会到这一点。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。
近两三年来，公司投入了巨大力量，在国际顾问公司的帮助下，建设企业的IT。管理已经开始有进步，但还是远远不够。
管理的创新对高科技企业来说，比技术创新更重要。华为在发展中还存在很多要解决的问题，我们与西方公司最大的差距在于管理。四年前华为公司提出与国际接轨的管理目标，同时请来西方顾问在研发、生产、财务、人力资源等方面长期合作，在企业的职业化制度化发展中取得进步，企业的核心竞争力得到提升，企业内部管理开始走向规范化运作。
华为持续每年提取大于销售收入的10%用于研究开发，继续把最优秀的人才派往市场与服务前线，通过技术领先获得机会窗的利润，又将利润用于研发，带动更多的突破，未来十年一定是华为大发展的十年。华为的员工平均年龄二十七八岁，十年后才三十七八岁，正当好年华，他们前赴后继，继往开来，一定会在未来十年内推动华为的发展与进步。
马克思说过，在科学的入口处正像地狱的入口处，这是那些把有限的生命投身于无限的事业中，历经磨难的人，才能真正感受到的。创新虽然艰难，但它是唯一的生存之路，是成功的必经之路。
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有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新。回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二三流（水平），我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。
没有成功，只是在成长
经过十多年的发展，华为获得了飞速的发展。在2000年，华为取得了有史以来的最好战绩：销售额达到220亿元，比1999年增长了100亿元，利润24亿元，在全国电子百强中占据首位。这样一份成绩在业界人士的眼里，可圈可点。
但是，在这一年的年底，任正非却在他的"2001年管理十大要点"的讲话中抛出了"IT业的冬天必将到来"的观点。这就是当时震惊了许多企业的《华为的冬天》。不过，在华为内部，这篇文章虽然也引起了一些反响，但是大多数的华为人并没有因此而加强自身的"冬天"意识。
任正非不得不在另外一篇文章《北国之春》里再次强调提出"冬天"的论点。
在2001年樱花盛开、春光明媚的时节，任正非一行踏上了日本的国土。此前，日本企业界从20世纪90年代初开始，连续经历了10年低增长、零增长、负增长的情况，目前仍然在苦苦坚持中。任正非对近现代工业发展史非常了解，对日本民族善于精工，在产品经济时代大放光芒的历史充满敬意。回国后，任正非充满激情地写下了《北国之春》。
在文中，任正非这样写道：
谁能想到，这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年来没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。
日本从20世纪90年代初起，连续十年低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日本企业是如何渡过的，他们遇到了什么困难，有些什么经验，能给我们什么启示？
任正非赴日本考察时，华为已经经历了十年的高速发展。那么，华为在年销售额达到220亿元、已成为国内首屈一指的电信设备供应商时，算是成功了吗？
当然不。
什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。
任正非认为，华为还只能算是一个正在成长的孩子，成长着，但没有经受过大挫折，因此也无从知道它是否具有抗击"寒冬"的能力。在任正非眼中，只有经历了寒冷彻骨的冬天，并能活得好好的，才能算是一家具有抗风险能力的成功的企业。所以，华为要成为一家成功的企业，就必须在冬天到来之际准备好棉衣，确保顺利过冬。更何况，华为已经顺利地成长了十多年，还没有遇到过真正意义上的"冬天"，这与客观规律不符。所以任正非在日本常常思索和讨论的问题是，如果华为的冬天到来，该如何应对。
任正非一行参观了松下电工，在那里，他们发现不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着："能挽救这条船的，唯有你。"这种深刻的危机意识深深地触动了任正非。他自问：
在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了。
对于当时的华为处在什么样的情况，任正非是十分清楚而且清醒的。
华为还未处在冬天的位置，在秋末冬初，能认真向别人学习，加快工作效率的整体提高，改良流程的合理性与有效性，裁并不必要的机构，精简富余的员工，加强员工的自我培训和素质提高。居安思危，也许冬天来临之前，我们已做好了棉袄。
华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网，迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。
所以，任正非为此忧心忡忡，他认为，华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这都可能构成公司的隐患。泰坦尼克号是在一片欢呼声中出的海，但却惨遭灭顶之灾。尤其是当时华为有许多员工盲目地骄傲，任正非说道：
他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的发展走势，以及别人不愿公布的潜在成就。
不幸而被言中，在接下来的2001～2003年，华为人的这种由于年轻而特有的幼稚和不成熟在企业真正遭遇了"冬天"的时候，受到了狠狠的打击。
从那时候起，任正非所倡导的忧患意识逐渐深入华为人的心中，而任正非在华为员工心目中也逐渐树立起了其绝对权威和超凡影响力。
第2章 无为而治
任正非论企业制度管理
一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们十分关心并研究这个问题，也就是推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力长期稳定运行，而又不断的自我优化。
无为而治与基本法
企业要获得快速发展，拥有一位优秀的企业家是不可或缺的前提；但企业要想获得持续发展，仅仅依靠一位优秀企业家之力是远远不够的。它必须拥有整套的超越个人因素的企业制度与企业文化，这才是企业持续发展的动力源。
华为在业界是以注重制度和文化而著称的。1998年3月正式出台的《华为基本法》也许就是这一说法的最佳印证。谈到制定这部"基本法"的缘由，任正非说道：
制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任。
在华为的发展史上，这部《基本法》具有非同一般的影响力。它是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的"宪法"，是一家企业进行各项经营管理工作的纲领性文件，也是制定各项具体管理制度的依据。因此，该文本对于中国企业而言，具有很重要的示范意义。
华为开始思考现代管理思想和制度化的问题是有一定原因的，1994年、1995年，华为自主研制的CandC08数字程控交换机在市场上打开销路后，公司开始进入大规模的扩张时期。而这个时候，华为原有的异常脆弱的管理体系已经不能支撑公司的发展。
归结起来，主要有三个方面原因：
（1）业绩评估矛盾。
1995年，华为开始大量招聘员工，公司规模不断膨胀。华为的员工从1992年的不足200人，增加到七八百人。尤其是华为大面积进入农村市场，主要采取的是"人海战术"，导致销售人员急剧增加。随着华为网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂，如何对销售人员的业绩进行有效的评价并及时激励，成为当时华为亟待解决的问题。纵观其他企业对销售人员的激励，通常采取"提成"的奖励办法。而任正非认为，对于销售人员来说，销售提成只是一种"刺激"方式，虽然能提高他们增加短期收益的积极性，却无助于他们和客户形成长期稳定的关系。而普遍客户关系和长期客户关系，是华为的看家法宝。所以，任正非明确规定不给销售人员提成。
为了适应大发展的需要，1995年，华为对工资分配机制进行重新设置，但是，很快难题就出来了：分配的依据是什么?依据能力、职位、绩效……什么提法都有，让改革小组无所适从。
还有一个让任正非很是头痛的问题：每到月底，他就会收到下属大量的条子，为自己部门的员工申请涨工资，理由是他们干得不错。一开始任正非还能勉强应付，后来公司越来越大，条子也越来越多，根本批不过来，而且还浪费时间。更何况，涨与不涨，涨多还是涨少，都没有一个既定的标准，所以，任正非意识到，华为已经到了需要一套标准化理论体系来进行规范化管理的时候了。
（2）部门和岗位的职责与权限的不明晰。
在1995年，华为还遇到了很多新问题。在这一年年初，华为紧跟当时潮流，在全公司范围内大规模推行ISO9001标准。但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责与权限如何定位成了一个大问题。
（3）企业文化千人千面。
随着公司的发展，任正非逐渐发现一个问题，管理层和普通员工虽然一直把华为企业文化这个词挂在嘴边，但华为的企业文化到底是什么，谁也解释不清。有人说是床垫文化，有人说是雷锋文化，还有人说是校园文化，但这些都不符合任正非对企业文化的观点。他认为华为应该拥有一个明确清晰的企业文化了。
在与人民大学的专家们反复交流之后，任正非决定委托他们为华为建立一套文化体系，并由此催生了《华为基本法》。任正非对专家们多次强调：
如何将我们10年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定公司基本法的基本立场。
基本法到底是什么样的？任正非心里也没底，但是他坚信一点：基本法不是一个简单的整理归纳，而是关于华为成功经验的系统思考和升华提炼，这需要具备一定深度的理论功底并广泛地参考借鉴业内一流企业的最佳实践经验。
任正非"无为而治"的观点就是在这个时候作为华为基本法的最关键目的被提了出来。
无为而治是我国传统文化的核心思想之一。"无为"并非什么都不做，而是要遵循大千世界的规律，尊重人的个性，有所为有所不为。"无为"本是道家核心思想，但同样也是佛家与儒家思想的重要组成部分。佛家的"缘起性空"思想与"无为"是相通的，"空"与"无"具有相同的内涵；儒家倡导积极入世，提倡以德治天下，以德服人，孔子认为古代圣王舜就是无为而治的典范："无为而治，其舜也欤。夫何为哉？恭己正南面而已矣。"以德行天下反映了儒家"无为而治"的思想。
任正非非常看重精神的作用，在华为公司各种资料的排列组合中，他尤为看重塑魂工程。《华为基本法》可以理解为他用以实现"无为而治"目的的一个重要工具。
华为这部总计六章、103条的企业内部规章，是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部"企业基本法"。其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度，等等。
更难得的是，《华为基本法》蕴涵着很多在当时的中国企业界看来非常超前的眼光和智慧。比如，在讨论"价值的分配"时，任正非就非常希望能够从理论上对他独特的"全员持股"和"知识资本化"的做法加以明晰的论证。
1998年6月，任正非给中国联通处级以上干部作了一次《华为基本法》解释的报告，其中有一段意味深长的话道出了他起草《华为基本法》的核心目的：
一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们十分关心并研究这个问题，也就是推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力长期稳定运行，而又不断地自我优化。
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这个一同努力的源是企业的核心价值观，这些核心价值观要为接班人所认同，同时接班人要有自我批判的能力……美国通用电气公司前CEO韦尔奇也认为：长寿的大公司一是靠企业文化的传递，二是靠接班人的培养。
从某种意义上讲，这部《华为基本法》就是任正非开始追寻利用制度建立起一个基业长青的企业，一个可以一直向其"世界级"目标迈进的企业的起点。
2000年，华为公司就《华为人》报上的一篇短文《无为而治》，组织高级副总裁以上干部，举行以公司治理为题的作文考试。在考试前，任正非作了题为《一个职业管理者的责任和使命》的讲话，他在讲话中说道：
作为高层管理者，我们怎样治理这个公司，我认为这很重要。以前我也多次讲过，只是这篇文章（《无为而治》）给我们画龙点睛，更深刻地说明了这个问题。我希望大家来写认识，也是对你们职业素养的一次考试，考不好怎么办呢?考不好你还可以学习，我们是托福式考试，以最好的一次为准。学不好怎么办呢?学不好你还可以调整，你辞去高级职务往下走。因此要深刻理解公司制定三、四、五级干部任职资格标准的深远意义，我们坚持这个干部考核标准可能在相当长的时间内不会改变，每年大家都要提交述职报告，要填任职资格表格。2月份我将主持把高级副总裁以上干部的组织评议做完，我认为要一次一次刷新你们的思想，让你们理解公司对高级干部的要求。
当然，制度的建立并不是企业管理的终点，通过制度体系的建立而改变人，实现企业价值观念的"代代相传"才是最终的目标。可以说，《华为基本法》反映了任正非的价值观，他希望这些价值观能够保障华为成为一家基业长青的世界级企业。所以，任正非真实的意图在于，通过组织发动公司上下学习《华为基本法》，将《华为基本法》中的这些价值观灌输到新一代管理者头脑中，以确保即便管理层不断更替，华为的优秀"DNA"仍然能一代一代地传承下去。
贯彻末位淘汰制
末位淘汰制在企业界历来备受非议。但是在华为，它就是公司的自然淘汰制，是一项非常重要的用人制度。
任正非亦曾在一次内部讲话中强调，为了使员工们时刻处于竞争状态，华为"每年要保持5%的自然淘汰率"。事实上，在华为的发展史上，大部分时间它都处于飞速膨胀发展时期，新员工人数一涨再涨，所以华为5%的自然淘汰率执行得并不彻底。到目前为止，在华为只有过两次比较剧烈的末位淘汰。
一次是在1999年，由于受中国移动从中国电信分拆的影响，华为丧失部分订单，当年的淘汰幅度在10%左右。另一次是在2001～2003年的全球电信行业"冬天"期间，华为不得不减少招聘数量，并加大了末位淘汰制的执行力度，真正达到了3%~5%。这也是华为成立以来最严格的一次末位淘汰制，以至于外界误认为华为开始裁员了。
任正非这样解释华为2002年的末位淘汰，以回应外界人士的误解以及一部分内部员工的担忧。
事实上我们公司也存在泡沫化，如果当年我们不去跟随泡沫当时就会死掉，跟随了泡沫未来可能也会死掉。我们消灭泡沫化的措施是什么?就是提高人均效益。
队伍不能闲下来，一闲下来就会生锈，就像不能打仗时才去建设队伍一样。不能因为现在合同少了，大家就坐在那里等合同，要用创造性的思维方式来加快发展。军队的方式是一日生活制度、一日养成教育，就是要通过平时的训练养成打仗的时候服从命令的习惯和纪律。如何在市场低潮期间培育出一支强劲的队伍来，这是市场系统一个很大的命题。要强化绩效考核管理，实行末位淘汰，裁掉后进员工，激活整个队伍。
我们贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。我们没有大的结构性裁员的计划，我们的财务状况也没到这一步。和竞争对手比起来，我们的现金流还是比较好的，可以支持我们在冬天的竞争。
实行末位淘汰走掉一些落后的员工也是有利于保护优秀的员工，我们要激活整个组织。大家都说美国的将军很年轻，其实了解了西点的军官培训体系和军衔的晋升制度就会知道，通往将军之路，就是艰难困苦之路，西点军校就是坚定不移地贯彻末位淘汰的制度。
有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用GE的一句话来说是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。GE活了100多年的长寿秘诀就是"活力曲线"，活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。GE活到今天得益于这个方法，我们公司在这个问题上也不是一个三五年的短期行为。但我们也不会急于草草率率对人评价不负责任，这个事要耐着性子做。
事实上，华为那些被淘汰下来的员工并不完全是被解雇，有一部分可以进入再培训，或选择"内部创业"。《华为基本法》这样规定："利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。"除此之外，《华为基本法》还规定："公司在经济不景气时期……启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。"
对于被排在末位的员工，对于不能吃苦受累的员工，任正非就只有一个态度：走人。
排在后面的还是要请他走的。在上海办事处时，上海的用户服务主任跟我说，他们的人多为独生子女，挺娇气的。我说独生子女回去找你妈妈去，我们送你上火车，再给你买张火车票，回去找你妈去，我不是你爹也不是你妈。各位，只要你怕苦怕累，就裁掉你，就走人。
可以看出，华为虽然一直在执行末位淘汰，但其原则正如任正非所言，目的在于提高人均效益，打造一支善于冲锋陷阵、无往而不胜的"铁军"。
任职资格评估体系
1998年，任正非在他的一篇《不做昙花一现的英雄》文章中，指出了华为当前管理革命的重点是推行任职资格体系。而早在2年之前，也就是1996年，任正非就意识到实行任职资格评估的必要性。
1996年，随着华为自主开发的CandC08交换机市场地位的提升，华为的年度销售额达到了26亿元。标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。但随着生产规模和员工队伍的迅速膨胀，华为的管理层次不断增加。人数多了，工作效率却没有相应地提高，一个原因是一些工作如秘书岗位的工作多是重复性劳动，而华为即便是秘书都是高学历招进来的，时间长了，秘书们积极性下降了；另一个原因，也是最关键的，就是当时华为还没有一个评价标准对员工们进行评估、判断，员工们不知道做到什么程度才是合格的，什么程度才是好的。
1996年底，华为聘请了美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系进驻华为，作为华为建立任职资格评价体系的顾问。在HAY的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型等重要的人力资源管理制度。
1998年，华为引进了久负盛名的英国NVQ企业行政管理资格认证，尝试先在秘书部门建立任职资格认证体系，建立文秘行为规范。经过深入的学习，华为秘书人员逐步认识到：（1）工作效率的提高是建立在有序工作之上的，任职资格认证正是提供了建立工作秩序的帮助。（2）要处理好例行公事之外的工作，需要有思路。资格认证正是提供一个思路、一个想法，帮助工作人员寻找处理问题的共性。（3）要提高工作效率，必须建立一种逻辑思维上的顺序。而任职资格认证的思路就是建立一个文秘行为规范，以及达到这一规范的机制。
在学习的同时，华为人力资源部依照英国NVQ企业行政管理标准体系建设公司人事管理和人员培训的平台，确定了文秘工作规范化和职业化的目标，并根据公司自己的实际情况修订和细化了文秘资格标准，建立了一套符合华为实际的具有多个级别和任职资格的考评体系。
在任职资格认证体系的指导下，打字速度、会议通知、会议文具、会议过程管理、会议纪要方法、办公室信息管理，以及各个部门的流程连接等成为华为秘书的任职资格。
在考评中，秘书们可以对照文秘标准来检查自己的工作，以便及时改正，做到更好。而考评员与被考评者的关系是一种帮助与被帮助的关系，考评员主要是帮助秘书早日达标，从而使秘书们在考评过程中能够比较自如、正常地发挥自己的能力。
另外，华为还承诺考评合格的申请人可以获得由中英机构联合颁发的国际职业资格证书，该证书可以得到社会的认可，对员工来说，这也是对他们自身价值的认可。为保证考评工作的质量，华为在试点工作中根据英国NVQ体系的要求实行了内外部督考的制度。通过督考工作，华为以推动员工达标为共同的目标，上下协调一致，促进了公司各管理层之间，以及上下级之间关系的改善。
这次任职资格尝试获得了巨大成功，不仅解决了秘书的职业发展通道问题，极大地促进了秘书们的积极性，华为秘书部门工作效率也得到了很大的提高，华为的一个秘书甚至相当于其他公司三个秘书的效率。
此后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制定其他工作岗位的任职资格体系。
为了让各部门的员工认真对待这一次的任职资格体系的建立与施行，同年，任正非在《不做昙花一现的英雄》里这样写道：
任职资格的推行不是机械唯物主义的、形而上学的推行，而是真正达到管理进步的真正意义上的推行。
1?世界上最难的改革是革自己的命。考核与薪酬体系是全世界最难的一项企业管理命题。管理变革中有个三段论：
（1）触及自己的灵魂是最痛苦的。必须自己批判自己。
（2）别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。要允许别人批评。
（3）面子是无能者维护自己的盾牌。优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子。只有不要脸的人，才会成为成功的人。要脱胎换骨成为真人。
管理中的这个三段论很重要，一是要自己批判自己，二是要允许别人批判自己，最后是不要太要脸面，而要讲求真理。
2?企业通过任职资格来体现企业对员工的阶段性评价。
（1）华为公司不是等待目标已经实现以后再予以评价，而是在发展过程中进行评价，这使评价的准确性更加困难。当一件事情做完了来对它评价，是很容易的，当一件事情做了一半来对它评价是很难准确的。我们能等到事情全部做出来以后再作评价吗？那是不行的。我们只有在事物的发展过程中进行评价。
（2）评价是通过人作出来的，尽管委员会的委员们很公正，但他们也是人，也是活生生、有血有肉的人，也难以摆脱个人对事物、问题的认识的局限性。因此不可能做到所有的评价让人人都满意。企业要迅速发展，不能等待事事有结果之后再实行盖棺论定，每一阶段的评定必有不正确的地方。我们要求各级部门要尽量公平、公正，但我们更要求干部要能上能下，工资要能升能降，要正确对待自己，也要能受得了委屈。如果不能做到，企业必定死亡。
3?一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，先推行，后平冤，再优化，3～5年内形成自己的合理制度。我认为我们公司就有了生存下去的希望。
我想，在推行任职资格的过程中肯定会遇到重重阻力，但这个体系是一定要坚持下去的。那种对人的评价靠感性的评一评、估一估的时代已不能再持续下去了。对人的评价靠"蒙一蒙"、"估一估"，定位的准确性是不高的，这对我们今后的发展会造成更大阻力，这样会挫伤优秀员工的积极性，同时保护了一些落后员工。所以要坚决推行干部任职资格体系。当然，外国的先进管理体系要结合华为公司的具体情况，不能教条主义。在一种制度向一种制度转换过程中，新鞋总是有些夹脚的，也可能挫伤一部分同志。我们的方法是坚决推行已经策划好的任职资格管理，然后再个案处理个别受冤屈的同志，然后展开全面优化，使发达国家著名公司的先进管理办法，与我们的实践结合起来，形成制度。
在2000年撰写的《华为的冬天》中，任正非再次提到"任职资格"。足见他将这一制度看成是华为实施"小改进、大奖励"的一个具体内容，也是华为实现有序管理、无为而治的一个重要依据。他说道：
我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态，才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
自从华为建立了任职资格体系，员工从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训也很有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。华为每隔两年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定员工是继续留任、晋升，还是降级使用。
此外，任职资格管理正式推行后，华为所有管理人员都必须"持证上岗"，一般级别的管理人员要晋升到部门总监职位，必须达到4级管理者任职资格标准；而要担任公司副总裁以上职位，就必须达到5级管理者任职资格标准。这就促使所有华为人员衡量自己的职业化能力与任职资格标准之间的差距，不断追求缩小差距。通过任职资格标准的牵引和培训学习的推动，华为得以将员工的职业化能力向着世界级企业所需要的高度推进。
对事负责，而非对人负责
小改进、大奖励，大建议、只鼓励
第3章 从必然王国走向自由王国
任正非论管理改革
人们只有走进了自由王国才能释放出巨大的潜能，极大地提高企业的效率。但当您步入自由王国时，您又在新的领域进入了必然王国。不断地周而复始，人类从一个文明又迈上了一个更新的文明。
必然王国and自由王国
1998年，华为进入了大规模扩张期，在这一年，华为的销售额比1995年增长了6倍，达到了89亿元。更为重要的是，华为已经基本实现了"农村包围城市、最终夺取城市"的战略目标，其核心产品已经进入了国内所有发达省份和主要城市。在传统的交换机市场，华为已经超过西门子和朗讯等国际企业，与上海贝尔一起成为最大的两家供应商，市场份额达到了22%。
在辉煌的成绩面前，任正非率领的华为人并没有得意忘形，而是思考着在公司进入第二次创业时，如何正确处理公司面对的各种新问题和矛盾，为公司的可持续发展探索有效的动力机制。
同样在1998年，任正非抛出了一篇非常重要的文章《要从必然王国走向自由王国》。
毛泽东同志说过："人类的历史，就是一个不断地从必然王国走向自由王国发展的历史。这个历史永远不会完结……人类总得不断地总结经验，有所发现，有所发明，有所创造，有所前进。"人们只有走进了自由王国才能释放出巨大的潜能，极大地提高企业的效率。但当您步入自由王国时，您又在新的领域进入了必然王国。不断地周而复始，人类从一个文明又迈入了一个更新的文明。
"必然王国"与"自由王国"的提法都曾在马克思和毛泽东的著作中出现，也是他们的重要思想之一。"必然王国"是指人们对自然力量和社会力量无能为力的状态。由于对自然规律的无知，而受其束缚；同时由于对社会规律一无所知，以及私有制的狭隘性，人们又受社会力量的束缚。而"自由王国"指的是人们摆脱了盲目必然性的奴役，成为自然界从而也成为自己社会关系的主人的一种状态。"自由"是对"必然"的认识与支配，当人们能够正确认识客观的社会和自然的必然性，并能支配它，使其服务于人类自觉的目的的时候，也就从"必然王国"进入了"自由王国"。
任正非对"必然王国"与"自由王国"的理解更多是从如何实现华为的可持续发展的角度来理解的。他在文章中这样写道：
什么叫"自由"，火车从北京到广州沿着轨道走，而不翻车，这就是"自由"。"自由"是相对于"必然"而言的，"自由"是对客观的认识。人为地制定一些规则，进行引导、制约，使之运行合理就是"自由"。孔子说他人生的最高境界是"从心所欲而不逾矩"，这就是"自由"。"必然"是对客观规律还没有完全认识，还不能驾驭和控制这些规律，主观还受到客观的支配。例如：粮食现在还不能很大的丰产，水灾和地震还不断给人类造成危害，我们的交换机软件如何发展与稳定……
因此，任正非要求华为管理人员必须做到：各级管理者、各个部门都必须不断地检讨昨天，规划明天。紧紧围绕目标导向，不断优化自己的工作。
华为走过的十年是曲折崎岖的十年，教训多于经验，在失败中探寻到前进的微光，不屈不挠地、艰难困苦地走过了第一次创业的历史阶段。这些宝贵的失败教训，与不可以完全放大的经验，都是第二次创业的宝贵的精神食粮。当我们第二次创业，走向规模化经营的时候，面对的是国际强手，他们又有许多十分宝贵的经营思想与理论，可以供我们参考。如何将我们十年的宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定"公司基本法"的基本立场。几千员工与各界朋友两年来做了许多努力，在人大专家的帮助下，《华为基本法》八易其稿，最终在1998年3月23日获得通过，并开始施行。当然它还会在施行中不断地优化，以引导华为正确地发展。
……任何一个人在新事物面前都是无知的，要从必然王国走向自由王国，唯有学习、学习、再学习；实践、实践、再实践。
在《要从必然王国走向自由王国》中，任正非主要阐述了两个问题，一是华为的第二次创业，二是《华为基本法》。事实上，这两个问题是同一个事件的两个方面，或者可以说，华为的第二次创业是以《基本法》为开端的。
后来任正非总结起草《华为基本法》的目的，即：
我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制……对人的管理才是最大的财富。当我们还依赖于人才，依赖于技术，依赖于资金时，我们的价值评价体系就存在一定程度的扭曲，我们还不能说是获得了自由。只有摆脱这三个依赖，才能科学决策。我们起草基本法，就是要构建一个平台，构筑一个框架，使技术、人才、资金发挥出最大的潜能。
在很早的时候，任正非就提出并掀起了"二次创业"的运动。最具影响力的一次是在《华为基本法》开始拟定的前夕，他所发起的"市场部领导集体辞职"运动，这次运动的目的是为了响应公司组织改革的要求。响应任正非的要求，华为二十几位办事处主任集体辞职，有6名地方办事处主任被置换下来，市场体系高达30%的人下岗。这是《华为基本法》出台前规模最大的一次人事制度改革。
1996年底，在拟定《华为基本法》的同时，华为引入美国HAY咨询公司香港分公司建立任职资格评价体系……
以这些运动为序幕，此后，华为开展了一系列的管理改革行动。开始了从"必然王国"向"自由王国"的探索之旅。
由于从"必然王国"走向"自由王国"是一个无限的过程，这也就意味着，华为要成为一个伟大的公司，一个世界一流的企业，就必须踏上一条不断从"必然王国"走向"自由王国"的改进、循环之路。
浪费是以死亡为代价的
没有良好的管理方式，不仅没有效率而且浪费资源，浪费是以死亡为代价的。
早期，华为为了在自家门口与北电网络、朗讯这样的跨国企业争抢客户，采取了一种"狼性"的战术，即通过敏锐的嗅觉来把握市场需求并迅速推出产品。与此相辅的还有华为的"快速反应"策略，即当客户有问题有需求时，华为工作人员拎着包飞赴现场为客户排忧解难。华为这一策略的实施深得客户的心。所以，华为的营销体系在相当长的时间内是一种典型的自建营销网络体系，这种营销网络体系的优势是贴近终端，反应速度快，能够为用户提供快速有效的服务。但是随着华为影响力越来越大，业务开拓越来越广，服务和研发之间的矛盾就出现了。
任正非察觉到，华为的技术人员普遍存在着重功能开发、轻产品的可靠性和服务质量的"坏毛病"。因此，华为开发出来的产品到了市场上许多问题就暴露出来了。
如1998年，华为费了九牛二虎之力才在九江本地网传输项目招标中击败朗讯，拿到了它的第一个城市SDH光纤传输项目。但是，华为人的喜悦劲儿还没过去，就传来了机器安装调试出现严重问题的消息。按照惯例，华为可以用新设备把故障机换回来，但是任正非认为，这样一来，虽然可以减少一些损失，但是却不利于加强公司员工对产品质量的重视，长此以往，华为迟早要为此付出更大的代价。所以他痛下决心，宁可赔偿也不换回故障机。任正非的目的就是要震撼研发人员，敲响他们质量意识的警钟。因此，华为付出了巨额赔偿。
1997年，任正非到美国参观考察，将华为与IBM作对比，受到了极大的触动。华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期却是业界最佳水平的两倍以上，人均效益只有IBM的1/6。
1998年，任正非决定花巨资引进IBM的IPD（集成产品开发）项目。IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，从产品开发这一源头入手，通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，并在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势，最终提高产品的赢利能力。尤其重要的是IPD将产品开发作为一项投资来管理，即在产品开发的每一个重要阶段，都将从商业的角度而不只是从技术的角度对产品开发进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
1999年，在阐述集成产品开发对华为的重大意义时，任正非强调说：
如果我们做的是短线的小产品，什么集成产品开发就没有必要，咱们几个人就可以说了算，设计文档也可以记在脑子里。
但是作为长线产品这样就不行了。几千人、几万人同时进行编程，就跟一个总参谋部指挥打仗一样，炮弹什么时候打，飞机什么时候出动，是一个非常复杂的综合作业。你可不要把炮弹一个个都打到自己的脑袋上。
任正非并不是危言耸听，虎视眈眈的国际竞争对手也摸清了华为的弱点。时任摩托罗拉中国区总裁的高瑞彬认为，客户机房一有问题就能派人连夜赶到并马上调试，这种做法让客户觉得华为的反应速度快，有一定的好处，但从另一面来看，其实这未必是件好事。因为它反映了华为的产品质量有待提高。并且，经过不断修改，各地的版本差异越来越大，必然不利于日后的设备升级。如果说这种做法在华为规模小的时候是可行的，那么当华为将来到全球市场上发展时，这套适合中国情况的机制必然不能保证华为同样反应迅速。到那时，浪费真的是以死亡为代价了。
在华为内部，一个客观的事实是，公司销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降。部分华为人开始意识到了问题的严重性，即华为要继续发展，要成为一家世界级的大企业，仅仅凭借客户关系和"群狼"战术，显然是不行的。而且华为的竞争优势不可能一直延续下去，很多隐患必然会在继续壮大的过程中爆发出来，发展成为阻障企业成长的痼疾。
2000年，华为在深圳市体育馆召开了研究部自我批判大会，公司领导将那些因为研发失误造成的呆死物料，以及由于产品的质量问题经多次维修所产生的往返飞机票装裱在镜框里，作为"奖品"发给在场的研发骨干。华为这样做是为了通过思想震荡促使研发人员产生认识上的觉悟。同年，华为引入了IBM的ISC（集成供应链）项目，目的是为规模日益庞大的华为"打通成本经脉"。
ISC（集成供应链）的管理原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，也是集财务、信息和管理模式于一身的供应链。
与大多数中国企业一样，华为最初也是采取粗放型经营模式，因而在企业做大之后必然会陷入规模不经济的通病，即"增产不增收"。这也使任正非后来意识到，华为在相当长的时间内在整体技术实力方面与国际一流企业相比还存在比较大的差距。
华为必然要走向国际，加入到全球一体化的经济浪潮中。这样一来，劳动力成本将随之提高，同时又必须确保产品的质量，那么，华为之前的成本优势（人力成本、自然资源成本等）将荡然无存。因此，华为持续降低成本的努力逐步从仅仅降低投入成本转到降低企业运营过程的所有环节的成本上来。其中，重整供应链无疑是重中之重。
1999年，IBM顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：
华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3?6次/年，而国际平均水平则为9?4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。
通过考察，IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，还存在很大的提升空间。
华为重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为早日成为世界级企业打下良好的基础。
任正非曾经说："ISC（集成供应链）解决了，公司的管理问题基本上也就全部解决了。"
如今，华为的集成供应链流程改革已经历8个年头，在此期间，华为把集成供应链主流程分为49个子流程，179个孙流程，又制定了3大类4大项29项考核指标。经过管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了它在业界的核心竞争力。
华为目前正在进行的一项重要工作，就是进行结构性重组，按地区横向划分为8个分区，分别设立地区总裁和横向管理系统，一切按国际标准运作。
实现均衡发展
职业化管理
主张"改良主义"
脱下中国的"草鞋"
先僵化，后优化，再固化
第5章 发展华为狼
任正非论研发与创新
我们坚决在产品与营销体系推行向创业与创新倾斜的激励机制。创新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在全面继承的基础上不断优化。从事新产品开发不一定是创新，在老产品上不断改进不一定不是创新，这是一个辩证的认识关系。一切以有利于公司的目标的实现为依据，要避免进入形成上学的误区。
"拿来主义"的变迁
追溯华为的发展历史，它的起步主要是基于对"拿来主义"的实践应用，并在"拿来"的同时有所创新。而当华为真正进入了通信行业，有了一定的技术和经验积累之后，就开始大力提倡自主研发，完成了向"技术华为"的转型。
"拿来主义"是鲁迅先生提出来的理论。他曾说道：我们不仅要懂得送出去还要懂得拿进来，拿，不能一味地全盘吸收；要懂得取其精华去其糟粕。他还说，我们要使用，或存放，或毁灭。那么主人是新主人，宅子也会成为新宅子。
与大多数技术公司刚创业时一样，华为在技术上可谓一穷二白，所以它必须通过"拿来主义"获得公司发展所需的技术。在那个时期华为利用体制差异和待遇优势，聘请成熟的技术人才并不困难。华为利用这些人才本身掌握的技术进行二次开发，转变为公司自己的知识产权。这样，华为在GSM产品、无线射频（RF）技术等方面很快领先于其他对手，为后来的快速发展奠定了基础。
严格地说，早期华为在技术研发上采取的这种"拿来主义"其实就是一种跟随策略，即跟随既有的技术，并在其基础上跟进，逐渐积累自己的研发实力。这无疑是一种有效的提升自身核心竞争力的办法。在此基础上，华为先后推出了2000门网用大型交换机设备CandC08机，以及其升级版万门交换机。
事实上，即便是在技术上进行跟随，对于年幼的华为来说也实属不易。通信业是一个充满风险、讲求技术自立的领域，因此在当时的中国交换机市场上，大型局用机和用户机基本来自国外的电信企业及其在中国的合资企业。在通信圈中的人都非常清楚这个行业的风险性。华为则是进入后才发现自己面临的风险和压力：在自家门口遭遇了强大的竞争对手——拥有数百亿美元资产的世界著名公司。任正非曾自我解嘲说，无知使他跌进了通讯设备这个天然的全球力量竞争最激烈的角力场，而这个角力场的生存法则很简单：你必须首先拥有一支全球力量。此时华为已经不能抽身离去，任正非也不想承认失败。他认为：我国改革开放初期，为了加快发展速度，不断地用优惠政策吸引外资，引进技术，一时间合资合作浪潮此起彼伏。而彼时中国还处在一个由计划经济到社会主义市场经济的转型时期，许多政策法规尚待健全，国内工业体制、技术改造尚未完成。在这种情况下合资合作的结果是让出了大片市场，使国有企业长期处于不平等的竞争劣势中，这是几十万国有企业陷于困境的重要原因。这种以市场换技术的代价太大了！任正非说：
外国人到中国是为赚钱来的，他们不肯把家底交给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，始终不能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术能真正掌握。
因此，任正非痛悟到：只有技术自立，才是企业发展、国家富强的根本。没有自己的科技支撑体系，工业独立就是一句空话，没有独立的民族工业，就没有民族的独立。
曲折的经历，摸着石头过河，使我们懂得了一条真理：只有自己才能救自己，从来就没有什么救世主，也没有神仙，中国要发展，就必须靠自强。
既是为了发展民族工业，也是为了给华为寻找一条出路，任正非一直坚持将"技术开发"作为华为的发展方向。他希望华为能紧跟世界先进技术的潮流，立足于自主研发，提高公司的核心竞争力，实现占领国内市场，开拓海外市场的目标。
1997年以后，华为涉足的产品除电话交换机外，还有数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品。这些都标志着华为已经拥有了相当的技术积累，具备了形成世界级技术能力的基本要素，并且在这些要素上拥有局部优势，而大多数中国企业虽然强调自主研发，但事实上尚不具备这种能力，这也使得华为成为了中国企业中出类拔萃的典范。
将销售收入10%用于研发
在日趋激烈的市场竞争中，企业要处于领先地位，就必须把握住新技术的制高点，在竞争中主动把研发成果转化为生产力，有效地收回创新投入。国际市场上的优胜者无一例外都拥有自己的领先技术，它们把这种技术优势转化为产品优势，再进一步转化为竞争优势，从而在市场竞争中赢得主导权。
我国企业要夺回主导权，就必须在研发上多下工夫。有研究表明，企业要维持生存，研发费用需要占其销售额的2%；而要形成竞争力，研发费用就必须达到销售额的5%以上。这一规律在发达国家得到了充分体现。发达国家的科技企业研发投入平均水平为10%左右。例如，2002年，美国英特尔公司研发支出40亿美元，占其销售额的12%；辉瑞制药公司研发支出48亿美元，占其销售额的16%。在研发投入上的领先也导致了这些国际企业能够在科研领域保持领先地位。相比之下，我国大多数企业的研发投入却少得可怜。2007年10月10日，在北京召开的"2007英特尔中国研究论坛"上，中科院院士倪光南重点指出，国内企业平均只有2?1%的研发投入。在中国百家电子信息百强企业中研发投入也仅为3?9%，只有21家企业的研发投入超过5%，其中包括华为、中兴通讯。
华为是一家技术型企业，技术一直是它赖以生存的重要基础。早在1994年，华为就在北京筹建北京研究所。从1995年到1997年，华为北京研究所一直处于漫长的积累期，其间没有出过重大的研究成果。但是，任正非一直给予大力支持，每年投入8000万元乃至上亿的资金用于技术开发，基本遵循"按销售额的10%拨付研发经费"的原则。1998年，任正非还将这一原则写进了公司纲领性文件——《华为基本法》中。
任正非的这种对技术研发的重视不是没有缘由的。1997年，任正非一行前往美国考察，他们先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。任正非发现，这些著名公司都十分重视研发，而且能够依靠研发创造机会，有力地促进了企业在未来的发展，这一点是当时的华为所望尘莫及的。
IBM每年约投入60亿美元的研发经费。各个大公司的研发经费都在销售额的10%左右，以此创造机会。我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，做出了正确判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样的。而已经走到前面的世界著名公司，他们是靠研发创造出机会，引导消费。他们在短时间内席卷了"机会窗"的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。华为1998年的研发经费将超过8亿人民币，并正在开始搞战略预研与起步进行基础研究。
这是任正非在《我们向美国人民学习什么》中提及的，而在他同年发表的另外一篇文章《要从必然王国走向自由王国》中，任正非再次强调，"坚持按销售额的10%拨付研发经费，追求在一定利润水平上的成长的最大化"是华为七大核心价值观中很关键的一条。他说道：
我们始终坚持以大于10%的销售收入作为研发经费。公司发展这么多年，员工绝大多数没有房子住，我们发扬的是大庆精神，先生产、后生活。而在研发经费的投入上，多年来一直未动摇，所有员工也都能接受，有人问过我，"你们投这么多钱是从哪儿来的"，实际上是从牙缝中省出来的。我们的发展必须高于行业平均增长速度和行业主要竞争对手的增长速度。公司过去每年以100%的增长速度发展，以后基数大了，肯定速度会放慢，那么以怎样的速度保持在业界的较高水平，这对我们来说是个很大的挑战。我们通过保持增长速度，给员工提供了发展的机会，公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬，这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的增长速度，才能永葆活力。
让我们来看看在过去近20年的时间里，华为是如何在研发投入上"按销售额的10%拨付研发经费"原则的：1996年研究经费达1?8亿元，1997年达3亿～4亿元，而在最近几年，华为在研发上的资金投入维持在每年七八十亿元以上，2006年更是达到了将近90亿元，有近3万公司员工参与了研发工作。这种一脉相承的思路，充分体现了通信行业对技术的苛刻要求，以及华为公司对技术研发的重视。
任正非坚持这样一个观点：
只有持续加大投资力度，我们才能缩短与世界的差距。
如今，华为公司拥有从光交换技术、光纤网络、3G到只有火柴盒大的移动宽带、USB调制解调器等完整的产品组合。华为三分之一的研发费用和研发人员都用在开发移动数据产品上。这也为华为赢得了越来越多的海外市场份额，例如，成功入选英国电信"二十一世纪网络"名单，进入沃达丰的全球供应链，与著名电信运营商Telefónica签署战略合作协议……
这些成绩也表明了全球电信业界对华为实力的肯定，目前，华为产品已经打入全球100多个国家和地区的市场，服务于300多家运营商。在全球50大主流电信运营商中，华为与其中的28家开展了密切合作。
技术市场化、市场技术化
在自主研发上的出类拔萃，使得华为公司有别于绝大多数的中国企业，尤其是民营企业。而正是这点推动华为走上了高速发展的道路。
但是在一片颂扬声中，任正非逐渐发现了一个问题，即一些华为研发人员醉心于对最好最新技术的追求，却往往忽略了客户的真正需求。
如1996年，华为全年销售额为26亿元，已处于一个上升时期，因此，一些员工认为八年的艰苦奋战已经胜利。但是在一次工作汇报会议上，任正非指出华为的知识分子有闭门造车之嫌，他鼓励技术人员坚持工农兵相结合，坚持与生产实践相结合的路线。他还当即表示，要送给主管生产计划和主管销售计划的管理人员每人一双新皮鞋，其含义是让他们以及公司所有的管理人员深入实际，到生产第一线进行仔细调查研究，务必落实各项工作。
"知识分子要与工农兵相结合"曾经是中国共产党从新中国成立初期到20世纪70年代末一直坚持的知识分子政策的重要组成部分，其目的是让中国知识分子虚心向人民群众学习，甘当一个小学生，而不是过一种远离实际、远离生活、远离人民的孤芳自赏的生活。显然任正非相信这一政策对于杜绝华为研发人员闭门造车现象也是适用的。
任正非说：
群众路线、与工农兵相结合的道路，我们的革命前辈已经走了几十年，甚至还是穿着"小鞋"走过来的。今天，我们千万不能忘记这条路线，我们工作在第一线的博士、硕士、工程师就是我们新时代的"工农"，我们要深入其中、身临其境、调查研究、发现问题、总结规律。
不久，任正非正式提出了"技术市场化、市场技术化"的口号。
我们号召英雄好汉到市场前线去，现在一大批博士、硕士涌入市场，3～5年后会对公司的发展做出推动。现在CandC08即使达到国际先进水平，也没什么了不起。因为您的产品是已有的产品，思想上仍是仿造的。唯有思想上的创造，才会有巨大的价值。例如：首先发明光纤通信。为使公司摆脱低层次上的搏杀，唯有从技术创造走向思想创造。杂志、资料不能产生思想创造，只有用户的需要才能产生。所以我们动员公司有才干、有能力的英雄豪杰站出来，到市场前线去了解用户的需求。
为什么任正非如此重视用"思想创造"替代"技术创造"？我们可以从2002年6月任正非在一次会议上的讲话中找到答案：
如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们就饿死了，成为凡·高的"向日葵"。我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。
任正非所说的"商业导向"就是指客户需求，具体地说就是"从对科研成果负责转变为对产品负责"。而这个口号的提出，则源自华为在建设公司龙岗基地时的一个启发。当时华为分别向国内外多家设计院进行招标，任正非发现国外设计院的设计费虽然很贵，但他们对工程负责；而国内的设计院只对图纸负责。联系到华为研发人员以前正是由于只重视对科研成果负责而缺少对产品负责才造成不少质量问题，任正非最终决定聘用国外的设计院。此后，华为正式提出并宣传这一口号。
任正非在会议上阐述他对"从对科研成果负责转变为对产品负责"这一口号的理解：
现在在座的所有的人都必须对产品负责，产品犹如你的儿子，你会不会只是关心你儿子的某一方面？你不会吧。一个产品能生存下来，最重要的可能不是它的功能，而只是一个螺丝钉，一根线条，甚至一个电阻。因此，需要你对待产品也像对待你的儿子一样。
华为之前走过不少弯路，例如，在研制CandC08交换机上因为各种失误导致华为损失了6千万～1亿元。任正非认为，虽然CandC08交换机为华为创造了巨大的市场，但是如果当时在研制时能本着对产品负责的态度，也许就不会付出这么大的代价。
为了使我们的研发人员能够铭心牢记"从对科研成果负责转变为对产品负责"这句话，我们年终将把库房里的呆滞物料打成一个个包，发给研发人员做奖状。每人一包，你可拿到市场去卖，请你回答，我们这历史累积上亿元的呆滞物料是怎么产生的？就是你们一笔一画不认真产生的。这么多的呆滞物料，经过这么大努力的处理还有数千万元是不能利用的，几千万元啊！我们有多少失学儿童，就是因为少几毛钱、少几块钱不能上学，这要让我们每一个研发人员铭记在心。
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今年我们发中研部呆滞物料奖，明年我们要把用户中心的飞机票，也打成一个个包，再发给中研人员做奖状，让他拿回家去对亲人说是自己得的浪费奖！华为公司实行低成本战略，其实我们的产品成本并不高，而是研发浪费太大！浪费就是马虎、不认认真真……我们要真真实实地认识到我们所存在的问题，我们的最大问题就是上次在中研部提到的问题：幼稚，一定要反掉幼稚。我认为我们到下个世纪将不会幼稚，我们必须从现在开始就要反掉幼稚……
任正非将闭门造车、自以为是的研发态度归结为"幼稚"，这是一种刻意为创新而创新，为标新立异而创新的表现。这种把简单的东西复杂化的做法与数学家华罗庚提倡的"把复杂的东西简单化"（神奇化易是坦途，易化神奇不足提——华罗庚语）是相违背的。
为了克服研发人员这种幼稚病，华为安排中研、中试、华为电气研发人员在春节时拜访客户。还给每个小组发一个录音机，让他们将客户的牢骚和意见录下来带回公司，让全体员工共同倾听客户的心声；任正非还要求市场部配合这次活动，找出意见最大的客户，鼓励他们讲真话，讲真话者要发奖金，目的就是让公司研发人员真切地感受到客户的心声，了解他们的需求。
对于新进员工如何克服"幼稚病"，任正非的忠告是："每日三省吾身"，自我批判，就是克服"幼稚病"的良方。
任正非要求华为全体员工要牢记：
我们公司大力倡导创新，创新的目的是什么呢？创新的目的在于确保所创新的产品拥有高技术、高质量、高效率、高效益。从事新产品研发未必就是创新，从事老产品优化未必不能创新，关键在于我们一定要从对科研成果负责转变为对产品负责，要以全心全意对产品负责，实现我们全心全意为顾客服务的华为企业宗旨。
研发体系不要僵化、教条
创新的内、外动力
外部动力系统
内部动力系统
创新是有局限性的
尊重，学习，批判地继承
一定要搞基础研究
任正非论人才培训与任用
企业就是要发展一批狼
人力资本增值大于财务资本增值
报酬与待遇向优秀员工倾斜
不搞终身雇佣制
直面员工忧郁症
第6章缺乏实践经验就不能晋升——
任正非论管理人才选拔与任用
干部要从实践中来
坚决反对空洞的理想
发挥高级将领的作用
管理者的责任与使命
管理=服务
提拔最值得提拔的人
终结英雄时代
第7章 出击海外
任正非论海外扩张
我们要积极扩大海外市场："东方不亮西方亮，黑了北方有南方"。我们扩大海外市场，就可以扩大我们的生存空间，提高我们的生存质量，我们的员工要前仆后继地奔向国际市场。
东方不亮西方亮
对于中国企业来说，无论是出于应对经济全球化的需求，还是企业发展的必然结果，走国际化发展路线都是一个必然的选择。随着"国内市场国际化，国际竞争国内化"的新竞争格局的形成，中国企业面临着两个抉择：要么坐待跨国公司走进来战胜我们，要么我们迎战跨国公司。虽然，经济全球化的趋势要求中国企业必须成为国际化的企业。此外，随着一些行业的国内市场日趋饱和，向国外发展也成为中国企业获取更大的发展空间的一种必然选择。
在国际化进程中，华为公司应该是行动比较迅速和富有成效的。它对以生存为底线的国际化道路的尝试，较之于那些以国际化为扩张战略的中国公司，是具有积极的启发和借鉴意义的。
我们要积极扩大海外市场："东方不亮西方亮，黑了北方有南方。"我们扩大海外市场，就可以扩大我们的生存空间，提高我们的生存质量，我们的员工要前仆后继地奔向国际市场。世界各地，特别是发展中国家，经济水平存在严重的不平衡，存在着很多机会，对于这些地区的市场开拓，我还是很有信心的。我们多一些人到海外去，在这些领域内多发展，就解决了我们公司的平衡问题。这样，虽然市场下滑，但是我们合理配置，人均效益会上去。
"东方不亮西方亮，黑了北方有南方。"这是2002年任正非在讲话中最常说的一句话。这一年，国内外电信产业相继步入"寒冬"，华为也未能逃开厄运，公司在国内市场上业绩惨淡。然而在一片愁云密布当中，华为的海外业务终于有了起色。2002年第一季度，华为出口额首次超过内销，上半年达3亿美元，是2001年同期出口额的2倍。2002年华为年销售额为221亿元，出口额近5?5亿美元，占总销售额近20%。此后，海外市场发挥的作用越来越大。2003年华为上半年销售额为120亿元人民币，其中海外销售额为3?5亿美元，占上半年总销售额近24%。华为终于在海外市场冲杀出了一条生路，非常及时地在国内市场委靡之时发挥了关键作用。这要归功于任正非在1996年甚至在更早之前做出的发展海外市场的英明决策。
早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚取得一定的市场地位时，任正非就预感到未来中国市场竞争的惨烈以及参与国际市场的重要意义。果然在1995年，中国通信市场竞争格局发生巨变。一方面，国际市场萎缩直接威胁到中国企业在国际市场的拓展；另一方面，由于国际市场需求紧缩，导致国际通信设备巨头把刚起步的中国市场作为其攫取的目标，以此来弥补它们的颓势，这势必给华为等国内企业造成很大的竞争压力。事实上，在2000年后，国外通信企业已经开始启用比以前残酷得多的价格竞争来与华为等企业争夺国内地盘。
在这样激烈的竞争环境下，华为的国际化似乎成了"逼上梁山"的抉择。任正非对当时局势的总结是：
我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击……必须趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则一点点领先的优势都会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击……我们现在还不十分危险……若3～5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！
1996年，在与中国人民大学的教授们一起筹划《华为基本法》时，任正非就明确提出,要把华为做成一个国际化的公司。与此同时，华为的国际化征途就跌跌撞撞地开始了。
1996年，华为正式开拓国际市场，并将其作为公司发展战略的重点。华为在国际市场的开拓过程中，仍然沿用国内市场所采用的"农村包围城市"的先易后难的策略，它首先瞄准的是深圳的近邻——香港。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，华为提供以窄带交换机为核心产品的"商业网"产品。与国际同类产品相比，除价格优势外，华为还能灵活地提供新的电信业务生成环境，从而帮助和记电信在与香港电信的竞争中取得差异化优势。这次合作使华为获得不少经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎"苛刻"的要求，也促使华为的产品和服务向国际标准靠拢。
1997年、1998年的华为在国际市场上并没有多少业绩亮点。1999年之前，华为在国际市场上基本一直处于"屡战屡败"的窘境，那时华为往往只能见到客户，拿到标书，但是投标之后却如石沉大海，没有任何结果。
负责华为国际市场宣传的李杰后来回忆说："那个阶段是很艰苦的，一个人在几个国家来回转悠，但是一直没有单子。第一次中标是在1999年，越南和老挝两国招标是华为在国际市场上第一次真正的中标。"这个阶段华为开展国际化的重心主要还是放在发展中国家。
在这个阶段，任正非已经在寻找华为同国际大公司之间的差距。他发现华为的交货时间和研发周期是最突出的毛病，都比其他公司花费的时间长。这个差距直接表现在数据上，如1999年华为的海外业务收入占其总营业额还不到4%。
2000年之后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场及中东、非洲等区域市场。在华人比较集中的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等华为也取得了良好的销售业绩。
2001年，华为在俄罗斯市场的销售额超过1亿美元，2003年它在独联体国家的销售额也超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
在西欧市场，从2001年开始，华为以10GSDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，将自己的产品成功打入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2003年华为的销售额约为3000万美元。
就北美市场而言，它既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒。2002年6月4日，华为在美国得克萨斯州成立全资子公司Future-Wei，向当地企业销售宽带和数据产品。进军对手最多、最强的美国市场，标志着华为国际化的真正开始。
学习拉宾"以土地换市场"
华为走过了一条非常艰难的国际市场发展历程。最初，华为的海外战略沿袭了其在国内的"农村包围城市"的战略方针，先从非洲和亚洲的一些第三世界国家起步。经过耐心的耕耘，华为在亚、非、拉等市场取得了一定的成功，这为其进入发达的欧美市场增添了信心。
然而，直到面对更多更强大的竞争对手时，华为才发现"农村包围城市"这一战略思路虽然很清晰，但真正实施起来并非易事。
2001年以前，华为在国内市场一直以"价格杀手"的形象出现。而在国际市场，华为销售人员也大多以"土狼"角色出现，他们秉承了在国内的"作战方式"，进攻猛烈，千方百计发动价格战，以一切手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。这一方式在华为国际化进程的前几年发挥了重要的作用，尤其在亚非拉发展中国家，价格战是一种很有效的进攻策略。但是当华为进入欧美市场，由于这些市场早已为西门子、爱立信等国际通信巨头所垄断，价格策略的效果并不如以前那样显著。用户更看重实力，而不仅仅是销售激情。所以华为之前引以为傲的"狼性"文化反而成为了一种障碍。
与此同时，华为在对手的地盘上的猛烈攻势，也引起对手很强的防御心理，2003年被炒得沸沸扬扬的"华为思科案"就是一个典型的例子。在此之前，华为在美国的一些主流及专业媒体上刊登了极具攻击性的广告——"它们唯一的不同是价格"，其图案背景是旧金山金门大桥，而思科公司的标志就是金门大桥。这种充满挑衅意味的营销方式惹怒了思科方面。据说思科总裁钱伯斯曾制订了一个"打击华为"的计划，但收效甚微。华为公然在思科眼皮底下抢夺市场，其产品比思科的价格低30%左右，这促使思科最终动用了知识产权诉讼的武器正面阻击华为。2003年1月思科对华为提出了起诉，指控华为非法复制其操作软件。
这场官司虽然炒得沸沸扬扬，但最终以二者握手言和而告终。华为经过这场官司收获颇多，提高了公司在国际上尤其是在美国市场上的知名度，促进了国际化进程的加速前进，但是，最重要的收获是华为通过这场官司开始反思自己的国际化策略。任正非直接品味到了结盟战略的意义。他意识到，在进入陌生市场时，华为不妨与当地公司成立合资企业，因为对方更了解本地市场。
此后，在华为的国际化进程中，诸如此类明刀暗箭的阻截事件仍然时有发生。例如，2005年华为准备收购英国马可尼，但在美英政府和保守势力干预下，最后被爱立信横刀夺爱；同年，华为计划在印度建立分公司，由于受到当地政府的安全调查而受阻。据说，华为这次投资受阻同样是国际网络及通信设备供应商巨头联手干涉的结果……
这一切使得华为的国际化进程更为艰辛，也使任正非更深刻地意识到，开发国际市场不能套用开发国内市场的思路。在2005年的一次讲话中，任正非讲解了华为近几年的国际化策略，即"向拉宾学习，以土地换和平"。
我们的友商就是阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等，我们把竞争对手都称为"友商"，我们的沟通合作是很好的。我首先强调，我们要向拉宾学习，以土地换和平。
拉宾即以色列前总理，他是以色列建国40多年来第一位提出"以土地换和平"概念的政治领袖。拉宾承诺在以色列的"安全得到切实保障"的前提下，通过政治谈判解决阿以争端，把侵占的阿拉伯领土逐步归还给有关阿拉伯国家。拉宾还推动以巴（以色列和巴勒斯坦）双方实现相互承认，并相继签署《临时自治安排原则宣言》和《塔巴协议》，允许巴勒斯坦自治，从加沙、杰里科扩展到约旦河西岸；他还同约旦达成和平条约并正式建交，从而为中东和平进程取得突破性进展；在叙以会谈上，拉宾采取积极态度，承认叙利亚对戈兰高地拥有主权。1995年11月4日，也就是犹太教的安息日，拉宾被刺身亡。拉宾虽然为和平事业献出了自己宝贵的生命，但他的精神将永留人世。
任正非非常赞赏拉宾的这种"以土地换和平"的思想。2000年IT泡沫破灭以后，任正非认为，整个通信制造行业的发展趋于理性，市场增长逐渐平缓，未来几年通信制造行业的年增长不会超过4%。而华为要快速增长，就意味着必须从"友商"手里夺取市场份额，这就会直接威胁到"友商"的生存和发展，很可能会在国际市场上到处树敌，甚至遭到群起而攻之的处境。
华为现在还是很弱小，还不足以和"国际友商"直接抗衡，所以我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与"友商"合作，成为伙伴，和"友商"共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。我们已经在好多领域与"友商"合作起来，经过五六年的努力，大家已经能接受我们，所以现在国际大公司认为我们越来越趋向于朋友，不断加强合作会谈。如果都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。
所以这些年，我们一直在跟国际同行在诸多领域携手合作，通过合作取得共赢、分享成功，实现"和而不同"，和谐以共生共长，不同以相辅相成，这是东方古代的智慧。华为将建立广泛的利益共同体，长期合作，相互依存，共同发展。例如，我们跟美国的3COM公司合作成立了合资企业。华为以低端数通技术（占51%的股份），3COM公司出资1?65亿美元（占49%的股份）。这样一来3COM公司就可以把研发中心转移到中国，实现了成本的降低，而华为则利用了3COM世界级的网络营销渠道来销售华为的数通产品，大幅度地提升我们产品的销售，2004年销售额增长了100%，这样就能够使我们达到优势互补、互惠双赢。同时，也为公司的资本运作积累了一些经验，培养了人才，开创了公司国际化合作新模式。我们后来和西门子公司在PDS方面也有合作，在不同领域销售我们的产品，能达到共鸣的状态。
在华为国际化进程中，任正非看清了一点，那就是和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势。未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。基于此，华为在海外市场拓展上，不再强调价格战，而是重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，与多家跨国公司合作，既使自己的优势得以提升，又能实现与"友商"共存双赢，以此来推动华为的国际化进程。这是一种"借船出海"的智慧。
如今，华为已经与3COM、西门子、NEC、松下、TI、英特尔、摩托罗拉、朗讯、SUN、IBM等多家公司开展多方面的研发和市场合作；与NEC、松下合资成立宇梦公司，与西门子成立了TD-SCDMA合资企业，聘请IBM为华为设计基础生产系统。
华为曾经通过与移动巨头高通合作，进入葡萄牙的CDMA450市场。如今，CDMA450在全球遍地开花，而华为也拿到了全球CDMA450系统设备60%的市场。
国内市场要大力支持海外拓展
中国企业的全球竞争时代已经到来，国际化战略将成为未来企业生存与发展的关键举措。海尔、华为、TCL、联想等成为中国企业国际化的领头部队。
但是，最初走出国门的中国企业都面临着同样的困境：没有国际品牌、没有市场、没有核心技术、没有营销机构、没有国际化管理人才、没有国际化经验。例如，TCL的国际化之路就充满了挫折。TCL希望通过并购汤姆逊进入欧洲市场，但是由于"水土不服"，2006年TCL集团亏损达到35?7亿元，成为2007年中国电子百强排行榜的7家亏损大户之首。2006年10月31日，TCL不得不退出其在欧洲的自有品牌彩电的销售与市场推广业务，将业务重心放回到国内。
相比于TCL，联想的国际化进程虽然也并不一帆风顺，如挨闷棍，中暗箭的事情接二连三，但幸运的是联想无须做到壮士断腕的地步。2007年11月1日，基于公司连续几个季度良好的市场表现，联想集团决定提前放弃IBM品牌的使用权。而这距离联想与IBM公司签订的可将该品牌使用至2010年的协议时间，提前了整整两年。这不但提升了联想品牌的市场知名度，同时还极大地增强了其"自力更生"的信心。联想公司决定转向全力推广自己的LenovoThinkPad品牌。这一举措表明，联想集团的国际化开始步入一个新的发展阶段。
TCL和联想在国际化进程中遇到的种种问题，华为也遇到过。所幸的是任正非在推动华为国际化的进程中早已做好心理准备，他曾这样说过：
我们总不能等待没有问题才去进攻，而是要在海外市场搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部。
事实上，华为也是这么做的。通过对华为的分析可以看出，就华为目前的发展战略、市场布局、技术研发实力和产业扩张能力而言，华为的国际化程度已经完成了初始阶段，完全有条件向跨国公司转型。
任正非将国际化当做是华为走出冬天的一条有效途径，所以当"华为的冬天"还没到来时他就早早着手国际化布置。但出于任正非本人的低调，华为的国际化一直在默默地进行着，躲开了后来联想和TCL们所必须承受的舆论攻势。
华为国际化进程中必须提到的最关键的一点，就是任正非懂得区别国内市场与国际市场的关系。1994年，华为依靠万门交换机所取得的巨大成功，在国内市场迅速崛起。而正是在华为国内市场蒸蒸日上的时候，任正非就开始考虑国际化的问题。因为他很清楚的是，国内市场终究是有限的，华为要获得继续扩张，必须要走进更为广阔的海外市场。1996年华为开始进军海外市场，一开始任正非并不奢求能出现立竿见影的效果，毕竟当时华为在国内市场势头不错，完全有能力支付探索海外市场的初期成本。尽早出击，既是华为第一次对国际化市场的摸索，也是为了培养国际化人才，并以此来促进华为在国内市场的发展，促进华为的管理改革。
甚至可以这么说，1996年开始着手制定的《华为基本法》，以及从1997年开始的流程改革和管理变革，都是为华为日后海外市场的顺利展开而提前做的管理转型。任正非一直强调的"冬天"论，亦成功地在华为内部建立了一套能给企业造成动力和压力的体制和机制，使企业有一个培育竞争力的基础条件和成长环境。在国内竞争对手的不知不觉中，华为已经一点一点为日后海外市场从量到质的变化做好了准备。
事实上，在任正非决定开始海外市场的探索时，一些华为人并不了解。毕竟当时国内市场正处于上升态势，很容易做出成绩来，而在国际市场上耕耘一年却颗粒无收。例如，俄罗斯市场是华为苦苦守候了5年才拿到单子，所以不仅一些员工不愿意做马前卒，而且一些部门管理人员因为不愿失去骨干力量，也在公司要求推荐海外人才时藏着掖着。为此，任正非做了多次动员工作，解决在华为扩张海外市场时的"人才"问题。
在2002年的《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》一文中，任正非说道：
现在，我要号召各位领导从部下中，推荐一些人、放一些人到海外去，特别是到非洲去。为什么要讲这个呢？这次我和胡厚昆到南非开会，胡厚昆说了一句话，坚决不准南美地区部的从南非转飞机。非洲这么好，这么漂亮，都跑非洲来了，我这个南美如何干？胡厚昆在散步时从心里说了这句话。南非地区代表部办公环境的地方比我们现在的龙岗都漂亮得多得多，包括美国硅谷都比不上。整个非洲并不像你们想象的那么艰苦。如果把中国的社会阴暗面天天登在报纸上的话，人家对中国也是很害怕的。我认为海外是有很多希望和机会的。希望你们能放放你们的员工，到那里去，越是艰难的地方，越是能锻炼人的，成长的速度越是快。希望未来二三年把我们的出口销售额提高到20亿美元左右，这样整个公司生存安全的基础就比较可靠了。
任正非明确要求：如果有的部门管理者不想出国，可以，但是必须动员部下，有部下愿意出国，就尽量把机会让给他们。因为当时不仅国内电信市场正趋于饱和，而且华为用于国内市场的人员密度也远远大于国外的人员密度。
华为经过始于2001年的"冬天"，虽然在国内市场上处境艰难，其收入出现负增长的情况，但在国际市场上终于迎来大好局面。华为海外销售从2002年开始好转，并很快就超过国内销售额。海外市场的显著业绩也成为华为等来春天回暖的一个重要条件。
在2003年这一年，华为加大了海外市场的扩张力度，从非洲抽调一些骁勇善战的有经验的员工补充到欧洲、西欧和东太平洋地区，又从国内调一些人到非洲。
我认为年轻人，在你生命非常旺盛的历史时期，勇敢地走向国际市场，去多经风雨，多见世面，对你一生受益匪浅。希望大家在这一方面也多做努力，这样的话，我们东方不亮西方亮，黑了北方有南方，我们公司的生存平衡就会变得更加好。
任正非坚信"均衡就是生产力的最有效形态"，只有将国内市场与国际市场有机结合，才能使二者优势互补，共同发展。以华为在国内市场的稳固支持国际市场的开发，以国际市场的发展促进国内市场的增长，才能实现国际市场与国内市场的均衡增长。华为海外业务每年以接近100%的速度增长，2003年华为国际市场的份额占总销售额的27%，2004年达到40%，2005年海外业务收入占总营业额的一半，2007年华为海外市场的收入占总营业额的60%。而这一可喜势头是以其国内市场营业额的增长为前提的。
拒绝机会主义
通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设。
机会主义是被许多暴发型企业奉为神明的戒律。在不成熟的市场环境下，机会主义者为了达到目标不按规则办事，甚至可以不择手段，而他们因此获得的"成功"更激发了逐利者对机会主义的热情。以至于有来自欧洲的企业家在考察完中国市场之后，得出一个结论：机会主义在中国企业界太盛行了，很多中国企业不是专心于在某一行业内做大做强，不是专心于练内功全面提升竞争力，而是想方设法通过某一种非正规化的捷径达到目的。
这或许是当前绝大多数中国企业的真实写照。这一现状也决定了当越来越多的跨国公司进入中国市场时，国内企业必将面临着相当大的竞争压力。任正非是一个讲究脚踏实地做实业的企业家，当别人还在国内市场上拼得你死我活的时候，他就开始考虑要走出国门，并把它作为未来一个重要的发展策略。
今天，华为的海外市场已经收获了累累硕果。2005年华为海外业务占全年销售额的57%，服务于"全球电信运营商50强"中的28家。2006年，华为海外销售额所占比例突破了65%，服务于"全球电信运营商50强"中的31家，得到包括沃达丰（Vodafone）、西班牙电信（Telefornica）、荷兰皇家电信（KPN）、希腊电信、意大利电信等在内的多家世界一流运营商的认可。
华为在海外市场的扩张之路，可以用任正非的一句话作为概括："海外市场拒绝机会主义。"
华为拒绝机会主义的作风，由来已久，在公司创办不久，邓小平南巡讲话，中国经济经过三年治理整顿，进入恢复性的高速增长。但也出现了一个问题，由于投资速度过快，规模过大，导致经济过热。其中炒股狂潮和房地产热就是两种非常典型的现象，很多人疯狂地投入到炒股中，在深圳甚至出现了股民围攻市政府和人民银行以抗议认股方式不公正的事件。大多数企业则疯狂于房地产的投资，但任正非却不为所动，拒绝一切他认为是"机会主义"和短期行为的东西，踏踏实实走实业之路，最终换来华为的崛起。
在国际化这一生死攸关的战略上，任正非再一次强调要杜绝机会主义，可见他对华为发展海外市场的重视。这也使得华为十年如一日，执著于国际化战略，持之以恒地承诺，持久地投入。
因此，华为在国际市场上的成功，一条重要的经验，就是长期秉承"压强原则"、"在成功关键要素和选定的战略生长点上，以超过竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破"。敢于将有限的资源压在战略领域，从重点突破，到系统领先，既是华为在国内市场领先的成功经验，也是它在国际市场上长期遵循的原则。
俄罗斯市场就是其中一个典型的缩影。华为在1994年就开始关注俄罗斯市场，经过5年的耕耘，拿到的第一个单子只是购买几十个类似于螺丝钉的网络设备的小零部件。1998年俄罗斯发生了一场金融危机，整个电信业都停滞了下来，市场非常萧条。这一年，华为一无所获。但是华为人仍然坚守在俄罗斯，并继续加大投入。例如，华为利用当地人力资源组建了一支本地化的营销队伍，并在对他们加以培训后派往俄罗斯各地，为公司建立起一个营销网络；华为通过不同的拜访，结识了一批运营商的管理层，建立了互相了解和信任。建立于1997年的合资企业贝托华为也开始了艰难的起步……1999年，俄罗斯经济的复苏开始带动电信市场的回升，电信业连续三年实现增长。而华为的坚守也获得了丰厚的回报，自2000年起，华为在俄罗斯的销售每年以100%的速度增长。华为设备在俄罗斯通信市场占有率为14%，其中固网市场占有率约为20%。华为这份成功来之不易，其经验中最重要的一条就在于对机会主义说"不"，对国际化战略的长期坚持。
第8章 华为的冬天
任正非论企业危机意识
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
繁荣的背后充满危机
在2003年前，低调的华为，低调的任正非在外界眼里充满一种神秘感，而由于华为的产品主要面向企业客户，无须像一般制造企业必须通过扩大宣传获得更多民众的关注，所以除了行业人士，其他人对华为一知半解。再者，任正非始终坚持做企业就要踏踏实实，不张扬，不求功名，并把这种思想灌输给每一个华为人，从而形成一致缄默对外的低调而神秘的企业形象。
即便如此，华为的大名早在2000年左右就已经在中国企业界流传开了，而这缘于华为总裁任正非的两篇管理名作《华为的冬天》和《北国之春》。在这两篇名作里通篇都在强调的是危机意识，任正非作为一个企业家的爱国情怀，忧患意识及对企业管理的纵深思考，显示了华为这个企业的成长基于一个一般中国企业所不能企及的思想高度，这种忧患意识也成为了华为不断发展壮大的内在动力。而对于当时众多中国企业来说，这些观念无疑具有振聋发聩的意义。
然而，如果让我们向上追溯任正非在《华为的冬天》和《北国之春》中的思想根源就会发现，在更早的时候，即1995年，任正非就已经敏锐地意识到华为即将到来的危机。
1995年，华为自主研制的CandC08数字程控交换机在经过两年的研发、实验和市场推广之后，终于在中国市场上取得了规模商用。华为的08机与巨龙的04机一起，成为了中国广大农村通信市场的主流设备。华为人为此欢欣鼓舞，对公司的发展前景满怀信心，而任正非则清醒地意识到：
由于全世界厂家都寄希望于中国这块当前世界最大、发展最快的市场，而拼死争夺，形成了中、外产品撞车，市场严重过剩，形成巨大危机。大家拼命削价，投入恶性竞争，由于外国厂家有着巨大的经济实力，已占领了大部分中国市场，如果中国厂家仍然维持现在的分散经营，将会困难重重。
1996年，华为全年完成销售额26亿元，经过八年奋战，华为正式进入企业的顺利发展阶段。而此时，任正非却尖锐地提出，面对成功，华为人必须要有一种清醒的认识，否则成功带来的不是企业的繁荣，而是令人措手不及的危机。
成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它不是一位引导我们走向未来的可靠的向导。它往往会使我们以为八年的艰苦奋战已经胜利。这是十分可怕的，我们与国外企业的差距还较大，只有在思想上继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落后的态势，才可能不会灭亡。繁荣的里面，处处充满危机。
任正非认为，成功是没有止境的。例如，对于生产的工艺、产品的加工质量，华为人都应该有一种"每天继续改进"的欲望；而市场营销则要从公关、策划型向管理型转变；至于中高层管理人员要善于做势，基层管理人员则要把工作做实。任正非坚持认为，成功只能说明过去，只有在思想中保持艰苦奋斗的优良传统，才能不为过去的成就所束缚，才能在更高的层次获得更大的进步。
同样是在1996年，任正非在华为发动了"市场部领导集体辞职"运动，市场部经过重新改组后，持续三个月均创造了历史最好的业绩，5月份销售额达到了3?15亿元。与此同时，捷报频传，华为与深圳商业网、广东视聆通多媒体通信合同顺利签订，天津HONET综合接入系统备忘录签订并开始实施、中国联通深圳公司与深圳市邮电局使用08机做专用接口局合同签订、广州市话2万门局（新业务的试验）合同签订……每一项目都意味着华为在新的领域、新的市场上，取得了战略性的突破。
在一次表彰大会上，任正非向奋战在各条战线、为此做出成绩的华为人，表示了真诚的祝贺，并号召全公司人员以他们为学习的榜样。在这样一个皆大欢喜的庆功会上，任正非仍然不忘提醒沉浸在喜悦中的华为人要警惕繁荣背后的危机。
繁荣的背后都充满着危机。这个危机不是繁荣本身的必然特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。千古兴亡多少事，悠悠，不尽长江滚滚流。历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。忘却过去的艰苦奋斗，就意味着背弃了华为文化。
那么，任正非希望华为人如何对待目前的繁荣，预防可能会到来的危机呢？
世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纤细的丝织补。数千年来没有人去赞美蜘蛛，它们仍然勤奋，不屈不挠，生生不息。我最欣赏的是蜜蜂，由于它给人们蜂蜜，尽管它有时会蜇人，人们都对它赞不绝口。不管您如何称赞，蜜蜂仍孜孜不倦地酿蜜，天天埋头苦干，并不因为赞美产蜜少一些。胜不骄，败不馁，从它们身上完全反射出来。在荣誉与失败面前，平静得像一潭湖水，这就是华为应具有的心胸与内涵。
任正非认为，华为的发展道路不可能一直风调雨顺，狂风暴雨是一定会来的。他希望在那个时候每一个华为人都能像蜘蛛一样，不管遭遇多少挫折和打击，都不要放弃，要尽自己最大的努力"补网"，等待危机过去；他要求华为人必须做到，在面对繁荣和赞扬时，要能像勤奋的蜜蜂一样，埋头苦干，不为得失而耿耿于怀。这种"在荣誉与失败面前，平静得像一潭湖水，就是华为应具有的心胸与内涵"的精神后来被纳入了华为的企业文化中。
萎缩、破产一定会到来
在1995年、1996年，任正非一直强调"繁荣背后就是危机"，在思想上较好地引导了华为员工戒骄戒躁，不被胜利冲昏头脑。
在接下来的几年，华为实现了突飞猛进的扩张。不仅出台了《华为基本法》，引进了任职资格制度，还实现了产品的多样化，除了原有的电话交换机外，还介入了数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品。1998年，华为终于成长为国内通信制造业霸主，同年，华为的销售额比1995年增长了6倍，达到了89亿元。更为重要的是，华为已经基本实现了"农村包围城市、最终夺取城市"的战略目标，其核心产品也进入了国内所有发达省份和主要城市。从1998年开始，华为取代上海贝尔成为国内通信市场的领头羊。
从这些成绩中，任正非却发现了一个事实，即华为从1997年起发展速度已经开始慢下来了，有可能还会不断慢下来。尽管华为每年净增的绝对值很大，但相对值却在减少，逐步降到国际高科技企业35%的平均增长水平。
在2000年那篇闻名于业内的《华为的冬天》中，他这样阐述"失败一定会到来"的观点：
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去。也许只有做到这点我们才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
任正非写道：
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。
任正非当然希望给华为公司的太平时间越长越好，但是，四季轮回不可能永远都是春天，冬天是一定会到来的。所以在后来紧接着《华为的冬天》出炉的姊妹篇《北国之春》中，任正非以一种笃定的语气来阐明他关于"华为的冬天"的论点：
华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。
现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们（要）在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷、更冷一些。（因为）我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。
我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上、从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒地认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。
危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。
在这些观点提出的同时，任正非加快了华为内部整理、业务流程、供应链等环节的改革。他的这些讲话既为这些变革运动提前做好思想准备工作，也为华为未来将向何方（职业化、国际化）提出了明确的方向。在部分华为人不理解甚至出走的种种压力下，华为逐渐建立起了一套规范化的运作流程和管理体制，使得公司在2001~2003年的"华为的冬天"到来时能够有充分的准备和有效的应对措施。
今天当我们回头去看任正非的"萎缩、破产是一定会到来的"时，不得不惊叹于他惊人的预见力和顽强的毅力。在企业变革史上，英特尔在20世纪80、90年代的观点由当时的总裁安迪·格罗夫引领了第一次战略转移，放弃了自己开辟的存储器市场，专心开发微处理器。这种壮士断腕的壮举最终使英特尔走出了困境，进入了一个"给世界一个奔腾的心"的伟大时代。而英特尔这次改革是在公司面临着分崩离析的危机时不得不为之的解救措施。另一家以变革闻名的国际企业GE，同样也是在20世纪80、90年代，时任公司总裁的杰克·韦尔奇对运作正常的GE开始动手术，他将原来8个层次的管理机构砍剩4个，为此撤换了部分高层管理人员。他还砍掉了公司1/4的旗下企业，将GE从一个日益老化的工业制造商转变成一个经营多样化的全球性生产巨头。与以上这两家企业相比，华为是选择在公司风调雨顺的时候开始改革，所以任正非比安迪·格罗夫要经受更多的来自公司内部的质疑，而较之于杰克·韦尔奇则需要更多依靠任正非个人的领导魅力加以引领，因为当时的华为尚未达到GE那样的规范化运作，对于改革抗拒的阻力也就更大一些。
所幸，任正非既具预见"华为的冬天"的远见力和敏锐力，同时也具备推行改革的决心和毅力，在一大批华为功臣的质疑声中开始了轰轰烈烈的改革之路。当真正的IT的冬天到来之时，华为已经能够坦然而从容地迎接"冬天"，甚至还将"冬天"作为企业进一步成长的良机。从这一点来说，任正非早已具备了作为一个企业领袖所必需的预见力和改革力，虽然自2000年任正非本人开始退居幕后，但是他的精神和管理思想较之2000年之前更深入人心，完成了一个企业家从思想上对企业的至高领导。
危机意识和压力要传递到每一个人
微软是世人公认的最伟大的成功企业之一，但是比尔·盖茨仍然不忘告诫他的员工，要时刻怀有"距离破产只有18个月"的危机感；中国目前盛名在外的海尔集团的CEO张瑞敏也这样阐述他的经营感受：永远战战兢兢，永远如履薄冰。以永远的忧患意识追求永远的活力，实现海尔的螺旋式上升。
由此，我们发现，在每一个成功企业的背后，必定有一位充满忧患意识的领导者。在胜利的欢呼声里他最关心的不是企业获得了多么大的成功，而是殚精竭虑，思考企业离危机到底还有多远，如果企业面临那样的时刻该怎么办？
日本著名企业家松下幸之助在总结松下电器的成功经验时，强调：长久不懈的危机意识是使企业立于不败之地的基础。任正非深以为然。他认为，失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接。即便不能避免这种危机，至少可以最大限度地避免企业受损。因此，华为需要的，不仅仅是决策层、管理层和个别部门具有危机意识，还必须加强对员工危机意识的强化与培养。
为了达到强化员工危机意识的目的，任正非甚至将这一点作为一项战略纳入企业的发展规划中。在1998年出台的《华为基本法》中，有这样一条内容："为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。"
这一点在讨论会上曾引起了激烈的争论，当时多数人的意见是，信息服务不仅可以促进企业有形产品的销售，而且它本身也具有很大的市场空间，甚至可以超过所谓传统的硬件设备收入。有人还举出了IBM这样国际领先的IT企业同时提供信息咨询服务的例子，来阐述华为没有必要限制自己潜在的发展机会。
任正非却以他过人的说服力和超乎常人的视野，最终说服了大多数人。他这样解释这一观点：
我们把自己的目标定位成一个设备供应商，我们绝不进入信息服务业就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。
进入信息服务业有什么坏处呢？自己的网络、卖自己产品时内部就没有压力，对优良服务是企业的生命理解也会淡化，有问题也会互相推诿，这样企业是必死无疑了。在国外我们经常碰到参与电信私营化这样的机会，我们均没有参加。当然我们不参加，以后卖设备会比现在还困难得多，这迫使企业必须把产品的性能做到最好，质量最高，成本最低，服务最优，否则就很难销售出去。任何一个环节做得不好，都会受到其他环节的批评，通过这种无依赖的市场压力传递，使我们内部机制永远处于激活状态。这是置之死地而后生，也许会把我们逼成一流的设备供应商。
《史记》中记载了"项羽破釜沉舟"的典故：项羽前锋军救巨鹿，初战失利，项羽便率大军渡过漳河，破釜沉舟以激励士气。终于杀苏角，虏王离，大败秦军于巨鹿之野。
于是，世人便以"破釜沉舟"来表示下定决心，义无反顾。
任正非要求每一个华为人也要做到"破釜沉舟"，只有这样，华为才能因来自竞争的压力而无比专注地不断提升自己，才能在强者如云的国际市场竞争中得以生存，并最终成长为世界级的企业。
通过《华为基本法》，任正非将危机意识融入到华为的企业文化中，让员工无时无刻都能感受到一种山雨欲来的紧张气氛；引导员工不要只看着国内，而要向国际竞争对手看齐，从而达到遏制部分员工和管理人员因公司高速成长而滋生的盲目乐观情绪。
与此同时，华为发动了一次震惊业界的群众运动——市场部领导集体辞职大会，让员工意识到自身在企业内面临的危机，并在具体管理手段上加强危机意识管理。
1995年，由于华为在CandC08交换机上的技术突破，其产品开始向市场大面积渗透。当年华为的年度销售额达到了15亿元，进入了高速发展阶段。这个时候，公司管理水平低下的问题逐渐暴露出来，成为制约华为继续发展的瓶颈。
当时华为面临的也正是大多数中国企业经历过的：创业期涌现的一批个人英雄，他们的职位越升越高，工资只能越升越高。但是越往上公司所能提供的发展空间越小，于是一方面，一些元老开始丧失了创业时的激情，人浮于事。而另一方面，这些创业元老们领导下的员工也有很大意见，工作积极性受到了很大影响。任正非认为，必须让大家全部"归零"，并通过竞聘上岗，有能力的继续上，没能力的，跟不上形势需要的，转换岗位或下岗，既能体现出用人管理上的"公平"，又能给各岗位上的华为人敲响警钟。
1996年2月，由分管市场的华为副总裁带领26个办事处主任同时向公司递交了两份报告——一份辞职报告；一份述职报告。由公司视组织改革后的人力需要，决定接受哪一封。而任正非在会上称："我只会在一份报告上签字。"
在此之前，任正非又专门作了动员讲话："为了明天，我们必须修正今天。你们的集体辞职，表现了大无畏的毫无自私自利之心的精神，你们将光照华为的历史！"
华为整训工作会议历时整整一个月，接下来就是竞聘上岗答辩，公司根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需要进行选拔。包括市场部代总裁毛生江在内的30%的干部被调整下来。
这种野火般激烈的调整方式在后来虽颇受争议，但在当时确实达到了任正非所想要的效果。
2000年1月，任正非在"集体辞职"4周年纪念讲话中，对市场部集体辞职事件给予了高度的评价：
市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理、先进的体系在华为都无法生根。
从某种意义上说，任正非有着"偏执狂"般的执著，他希望通过强大的防范力，将市场压力持续地传递下去，使华为内部机制永远处于激活状态，永远保持灵敏和活跃。他坚信一个人或一个公司永远像野猫一样，处于被激活状态比什么都重要。唯有这样，华为才能活下去，进而才能在国际市场上迅速成熟和成长起来。
看看世界，比比自己
在《史记·西南夷列传》里讲到一个"夜郎国"，即如今贵州的一个叫桐梓县的地方。夜郎国的国土面积很小，可是没见过世面的夜郎国国王却自以为自己的国家很大，因而以一种骄傲的口气问前来拜访的汉朝使者："你们汉朝和我们夜郎，究竟是哪一个国家大呢？"后来，"夜郎自大"作为一个成语流传下来，用以形容那些见识浅薄、自以为是的人。
没有比较，没有走向更广阔的天地，就很难认清自我。对一个国家是这样，对一个企业也是同样的道理。
从1992年开始，任正非开始频繁出国访问，他前后多次到过美国、日本、俄罗斯、德国、法国等国家。他去过美国的波士顿、纽约、费城、达拉斯、拉斯韦加斯、圣克拉拉（位于硅谷）、洛杉矶等城市，还参观了国际电脑展，考察了TI（德州仪器）、NS（国家半导体）等知名企业。
伴随着华为走向海外市场，任正非接触到的外国企业也越来越多，而华为与这些企业之间的巨大的差距也让任正非感到了强大的压力和危机。
1994～1995年，任正非先后访问了阿尔卡特设在法国北部的工厂，以及德国西门子公司，他们先进的生产技术水平和员工的敬业精神，使任正非受到了很大的触动。由此，他提出了对华为明天的憧憬，即"阿尔卡特的今天就应该是我们的明天"，并希望华为人也能有德国人那种耐心和细致。
这一时期，华为在国内市场上大踏步前进，开始投入商用的CandC08机在国内迅速打开市场，成为了中国广大农村通信市场的主流设备之一。1995年，华为北京研究所决定负责数据通信业务，逐步形成了"技术华为"的经营战略。可以说华为当时在国内的发展势头大好。
然而对于任正非来说，他在周游世界的过程中清楚地看到华为与国际竞争对手的巨大差距，所以华为在国内取得的这些成就自然并不能让他感到欣喜。
1996年6月，在一次庆功大会上，任正非作了讲话，他要求华为人在庆祝胜利的同时也认清自己的实力，找出差距，完善公司管理。他的讲话后来被收录在一篇名为《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》的文章里。任正非这样说道：

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