2．控制的要领
控制下级应注意掌握以下四大要领。
(1)科学公正
一般来讲，控制下级的目的是为了帮助下级纠正偏差，保证整体目标和要求的实现，不是为了培植个人势力或拉帮结伙，因此，我们在控制方法和手段上，就必须光明正大，坚持科学公正。一是对待下级，不能两面三刀，当面一套，背后一套；二是不能安置亲信，听信谗言；三是不要喜欢听“小报告”，否则不正派的人就会投其所好，说东道西，拨弄是非，形成对一部分人不正确的看法，进而采取不正确的措施；四是要与人为善，态度要端正，言语要讲究分寸。这样，既可达到控制效果，又不挫伤积极性，避免出现消极怠工情绪和反控行为。
(2)因人而异
正确有效的控制，是领导从员工发展的各种可能性中，选择某种状态作为目标，并通过对其施加主动的、积极的影响，改变其行为状态，使之朝着既定的或新的目标努力的方法和手段。显然，对不同的人，要灵活地采取不同的控制方式，方能实现优化控制的目的。
(3)合理适度
控制的要义和真谛在于合理和适度，控制方法得当，能产生好的用人绩效，而绝非控制越强越紧越好，一般要看控制所产生的压力是否超过了员工的心理承受能力。至于员工心理能承受压力的大小，并无什么模式可以计算，需要领导在平时细心琢磨掌握。
(4)优化控制
一个组织由许多个体组成，每个个体都有自己的不同动力，诸多个体综合形成了群体动力。注重使每个个体在方向大体一致的条件下，愉快地工作，充分自由地发挥个体的能量，才是一种优化控制的理想状态。
最优控制，就是设法尽量使员工乐于接受这种控制，并愿意把主管的意图变成自觉的行动。领导在用人实践中，应该寻求和确立对员工的最优控制，在大方向一致的前提下，在不背离总体目标和原则的前提下，允许和提倡员工“八仙过海，各显其能”，充分表现出各自的聪明才智。
管理好各类员工
1．普通的员工
弗莱德·施密斯是联邦快递的主席兼行政总裁，同时也是快递运输的创始人。他的办公室有些特点让人无法把他与一个有着近200亿销售额、25万员工的大公司行政总裁联系起来。办公室几面墙上内嵌着从地板一直延伸至屋顶的大书架，里面摆满了书。这些书毫无疑问都已被阅读过。
施密斯非常富有说服力。在谈到领导的艺术，以及为什么大部分公司并未真正理解并管理好普通员工时，他似乎显得很兴奋，他说：“客户服务在我们眼里总是极为重要的。我们开始时为电子和医疗业运递零部件和设备，联邦快递最初的理念就是在此基础上建立起来的。当你拥有某一个这类型的部件，而这时某一台电脑刚好坏了，或者某一家医院正急需物资，你就要很好地履行你的承诺。这一思想的精华现在是公司永存的精神。”
“我曾经资助过好莱坞的两个年轻人，也就是我投资奥肯娱乐公司的这笔生意。普林斯顿的两个小伙子来找我，并向我推销他们认为能够在电影业里能够有一番作为的玩意。我觉得很有意义，因此决定支持他们，他们让我想起了年轻时的自己。”
“我对时间的管理是非常严格的，优先处理那些真正重要的事情，即’高影响‘的活动。这个词并非是我创造的，但我经常借用它。我也是这样经常跟下面的经理们说的：要把时间花在一些具有高影响的活动上，那些影响力不高的活动可以授权给他人去做。”
施密斯认为，人们刚进入一家公司就想知道：“你对我有什么期望？我能获得什么？我必须要怎样做才能领先？如果我在组织里受到不恰当待遇，应该到哪里寻求公正？”他们需要反馈，而且他们想知道他们正在做的事很重要。
如果你遵循这些领导艺术的基本原则，并且反复不断地回答这些问题，你就会在与人打交道方面做得很成功。企业管理中最缺乏的是真正懂得如何与普通员工打交道的人。
2．年轻员工
要注意年老的上司和年轻的下属之间的文化差异、心理差异，即所谓的“代沟”。今天的年轻人更注重家庭生活，工作专业的选择范围扩大了，对工作各方面的因素也变得越来越挑剔，比如工资，住房，人际关系，福利待遇等等。他们容易跳槽，对单位的依赖感和亲近感远不如年老员工，他们最看重的，往往是收入问题，他们不像中年以后的人那样偏向稳定。他们往往在获得了一定的工作经验和能力之后，跳到另外一些条件更优越的单位中去，谋求更好的发展机会。这种人不太受欢迎。固然他们有充沛的精力。足够的能力，但是一旦跳槽，则使原单位在人才、信息、公关以及正常工作程序方面都受到重大损失。业务骨干的跳槽甚至会使相关工作中断。对这类员工，在欣赏他的优点的同时，你不能不为他的野心感到担忧。
在接受跳槽员工之前，要事先查看一下他的记录。他的工作能力固然重要，他的目的也不容忽视。纯粹为了以你的部门为跳板的人在录取的时候要慎之又慎，不要等你依靠于他而他要跳槽时再想办法补救。
跳槽在理论上大部分都是可以避免的。如果在原有单位能发挥自己的作用，能受到充分的肯定和重视，谁愿离开熟悉的环境投入到另一不可预知的环境中去呢？要针对青年人的特点，有意识地培养他们对公司的感情，防止跳槽的发生。
受过良好教育的年轻人自尊心强，争强好胜，自我感觉良好，更富有个性，敢于突破各种权威和规章制度的束缚，积极参与和自己有关的各项决定。这对于正在发展中的公司来说是积极因素。相反，对力求稳定的公司来说则是消极因素。对于领导来说也同样如此。一个积极上进有所作为的领导，要和他们多交流多沟通，帮助他们解决问题，提高效率，同时这也是帮助你自己更好地管理本部门，更好地完成生产任务的好办法。
3．老龄员工
老员工偏爱旧有的工作环境、工作方法和工作程序，他们已经习惯了的一切老东西，要他们学习新技术，适应新环境，会遭到他们的抵制。他们在学习新技术时，会感到很大的压力，觉得技不如人，觉得受到了年轻人的嘲笑，因此他们会觉得很不舒服，有挫败感。作为年轻的上司，要对这类事情有敏锐的直觉，要对他们抱有同情并友善地对待他们，不要让他们觉得你这个上司一点都不理解、不尊重他们。
有些年轻的上司学到了一点新技术或者获得了新学位，上了一门新课程，参考了别人的成功经验，就急急忙忙地想另起炉灶。这当然不行。即使你确信你的办法是最优的，也没有必要一下子把什么东西都弄得面目全非。要学会妥协，保持住属下们的满足感。要善于运用他人的思想，即使有时只是为了表示尊重。变化要渐进、缓慢，让别人不加反对地接受。要善于尊重老年人并充分发挥他们的作用。
4．异性员工
如果你是男性并领导着女性，或者你是女性并领导着男性，你会发现你们的观念有很大的不同。你必须了解他(她)们的观念体系。你问他(她)们一些问题，仔细倾听他们(她们)的回答，了解到他们(她们)的需要和习惯性倾向，你就能有效地领导他们(她们)。如果你仅仅只根据自己的价值观，习惯性倾向以及需要等来进行指挥，肯定会惹不少麻烦。
男人和女人是在不同的教育和不同的期待中长大的。对于小女孩，人们总是称赞她美丽、漂亮、伶俐，而对于男孩，则要求他勇敢、坚强。教育的性别差异从摇篮阶段就开始了。他们长大后也自然而然地对号入座，否则就要遭到非议。
这种影响是怎样起作用的还不清楚，但作用的确有。你要设法解决这种性别差异给工作带来的影响。
鼓励员工积极参与创新
创新是企业生存之本！
就一个具体企业而言，员工层面的创新才是企业创新的源泉。在一些企业，经营者一方面在大谈企业创新的重要性，忧虑员工的创新意识不够；另一方面又在有意无意地压抑员工创新的火花。事实上，员工的创新是需要精心培养的，鼓励员工积极参与创新的同时也能提高员工对企业的忠诚度和员工对工作的成就感。
3M公司营销60000多种产品，从沙纸和胶黏剂到隐形眼镜、心肺仪器到新潮的人造韧带，以及从反射路标到羊毛肥皂垫和几十种胶条，如创口贴、防护胶带、超级捆绑胶带，甚至还有一次性尿片、再扣紧胶带等等。3M公司视革新为其成长的道路，视新产品为其生命的血液。公司的目标是：每年销售量的30%从前4年研制的产品中取得(公司长期以来的目标都是5年内25%，最近又前进了一步)，这是令人吃惊的。但是更令人吃惊的是，它通常都能够成功。每年，3M公司都要开发200多种新产品。它那传奇般的注重革新的精神已使3M公司连续成为美国最受人羡慕的企业之一。
新产品并不是自然诞生的。3M公司努力创造一个有助于革新的环境。它通常要投资约7%的年销售额，用于产品研究和开发，这相当于一般公司的两倍。
3M公司鼓励每一个人开发新产品。公司有名的“15%规则”允许每个技术人员至多可用15%的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，而不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司就会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的冒险队。该队负责培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。队员始终开发产品，直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上，继续搞新产品的开发。每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售量达200多万美元，或者在全世界销售达400万的冒险队。
3M公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。它把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能不在做任何事情。”但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事。这个化学家偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上。几天之后，她注意到溅上化学混合物的鞋面部分不会变脏。该化学混合物后来成为斯可佳牌(Scotchgrad)织物保护剂。
还有一个是关于3M公司科学家斯宾赛·西尔维的故事。西尔维想开发一种超强黏剂，但是他研制出的黏剂却不很黏。他把这种显然没什么用处的黏剂给其他的3M公司科学家，看看他们能找到什么办法来使用它。过了几年，一直没有进展。接着，3M公司另一个科学家阿瑟·弗赖伊遇到了一个问题，因此也就有了一个主意。弗赖伊博士是当地教堂的唱诗班成员，他发现很难在赞美诗集中做记号，因为他夹的小纸条经常掉出来。他在一张纸片上试着涂了点西尔维博士的弱黏胶。结果这张纸条很好地粘上了，并且后来撕下时也没有弄坏赞美诗集。于是便诞生了3M公司的可粘便条纸，该产品现已成为全世界办公设备畅销产品之一。
1．让员工了解自己的企业
让员工了解企业，是鼓励员工创新的首要前提。虽然员工一直在企业中工作，对自己的工作环境和工作任务非常熟悉，但对企业的经营战略和发展规划却不一定十分熟悉。由于企业和外界环境在不断地发生变化，企业的战略及规划也要根据环境的变化而变化，如果不将这些变化的信息及时地传达给员工，员工就会慢慢地落后于公司的发展。
2．区分创新意识和创新内容
员工的创新型建议，有90%是不切合实际的。实际上不光员工如此，经营者的创新想法同样也有90%是不切合实际的。理解了这一点，经营者就没有必要抱怨员工的创新不切合实际了。之所以要保护员工的创新，是因为剩下的10%(甚至更少)的创新火花就足以让企业保持发展的活力了。
3．客观评价员工创新活动
对员工创新型建议进行实事求是地评价，体现着对员工的尊重。这种尊重本身就表示了对员工创新活动的支持。要避免走入另一个极端：即过分担心打击员工创新的积极性，而对一些自己并不十分认同的建议大加赞赏，结果员工信心十足地去实施，但后果却并不好，或者得不到进一步的人力、物力支持，使员工有种被愚弄的感觉。
4．鼓励工作以外的创新
员工所提的创新型建议并不一定仅局限于自己的工作职责之内，实际上每一个员工都有跨越自己工作限制、了解其他领域的愿望。在员工完成本员工作的前提下，应允许员工做一些他们自己感兴趣的事情。员工对其他工作提出的创新型建议，由于考虑问题所处的角度不同，可能会给公司带来意想不到的收获。员工提出本员工作以外的创意，也体现了员工对公司的关心。
新老员工搭配的奥秘
1．优化年龄结构
有的企业管理层要么全是老的，要么全是年轻的，成员之间几乎没有年龄差异，因此，在需要更替时，不得不“一锅端”，工作前后无法衔接，出现周期性间断，使管理层工作效能受到很大影响。
一般而言，年龄大的员工具有经验丰富、稳重老练、事业心强的特点，但缺乏创新精神，守业心理较浓厚，容易犯经验主义的错误；年纪轻的精力充沛，思想敏锐，勇于探索创新，但易犯冷热病。假如管理层是同一年龄层次，就很难做到“内阁”的交替与合作，做不到高效能的管理，因此，必须有一个梯形的年龄结构。因此，应由老年、中年和青年这三部分人组成一个具有合理比例的充满希望的混合体，这样才能发挥最佳效能。既可以使“老中青”在经验和智能方面的不足得到互补，又可以使“内阁”保持旺盛的生机，相对稳定并有利于工作的自然交替。
2．善用年轻人
企业招聘人员很重要的一条是要注明年龄界限。有许多企业总经理对年轻人往往采取敬而远之的态度，用“需××年工作经验”加以限制。但是，不欢迎年轻人，不愿意充分发挥年轻人的作用，对一个企业来说，并不是什么好事。年轻人有非常敏锐的感觉，他们能很快接受新知识、新技术，具有很大的潜能。他们往往是企业保持活力的中坚。年轻人过少，就会使企业气氛过于沉闷，趋于没落。
企业领导者应当加入年轻人的圈子，融入到他们思想、行动之中，积极管理、放心使用年轻人。首先，应当懂得尊重年轻人。一方面，年轻人带来了新的知识和思想，虽然有的当前用不上，但也不能弃而不用。领导者要开动脑筋来分析年轻人的特长，将其放在适当的工作岗位上，充分发挥其才能。另一方面，年轻人天生具有不轻易承认权威的倾向，如果领导者不主动接触他们，则上下难以沟通，以致产生隔阂。最后，还应尽量多听取年轻人的意见、观点，不能随便加以排斥。对其提出的意见、建议，要认真加以分析，挑选有用的、合理的予以采纳，并给予适当的奖励。
3．善用老员工
大多数公司喜欢选用年轻员工工作，忽视了中老年下属的优点。有些领导者甚至刻意忽视这类下属，刁难他们，让其自动辞职，这是目光短浅的突出表现。
中老年下属是可以有更大作用的，其优点和潜质是否能尽为所用，取决于领导者管理能力的高低。
一个员工在一个行业里工作多年，必然会对该行业有很多见解，但由于年纪大了，或者在同一地方工作长了，缺乏了新鲜感，冲劲和斗志也会因此而减退，工作起来往往效率较低。领导者应善于借助一些机会或场合，当众称赞这些员工，另一方面，也要私下向其提出公司的要求，鼓励他们更上一层楼。
中老年下属的经验，是年轻下属所没有的。凭着丰富的工作经验，可避免走弯路和犯不必要的错误，从而省时省力。因此除了在言语上称赞和鼓励外，更应留意提供其施展才华的机会，使他们能最大限度地发挥他们的经验和知识特长。
积极有效沟通的技巧
团队管理的主要职责是管人、理事、领导和协调，贯穿所有职能的核心技能便是沟通。作为领导者大多对自己的沟通能力感觉良好。然而，这仅仅是自我感觉而已，或许我们都遇到过与同事产生意见分歧时，难于达成共识的情况；指令下达后，执行起来就走样的局面；更多的时候是自己忙得晕头转向，而员工却无所事事；遇到对员工不满的时候情况就更糟，要么大发雷霆，要么干脆冷处理。这些都是因沟通能力欠佳所致。
1．摆正心态
沟通最首要的是心态问题，必须明确沟通的目的和预期的结果。明白沟通是为了达成共识，形成一加一大于二的局面，不是为了说服谁，更不是为了展示自己的才华与见识。所以，沟通时应本着解决问题的心态。这是一种境界，是一种修炼，只有不断地反思、不断地修正，才能达成目的。
2．自信的态度
成功的领导者不随波逐流或唯唯诺诺，有自己的想法与作风，很少对别人吼叫、谩骂，甚至连争辩都极为少见。他们对自己了解得相当清楚，并且肯定自己，他们的共同点是自信，日子过得很开心，所以说有自信的人常常是最会沟通的人。
3．设身处地
领导者在下达一个指令、研讨一个问题、交流一个观点的时候，应更多地从员工、同事的角度考虑问题，多想一想对方的想法和感触，学会站在对方的角度考虑问题。不同成长经历、不同职业背景的人，看问题的角度自然不同。作为领导者，要珍视彼此的差异，在差异中求得共同发展。
4．适当地提示对方
产生矛盾与误会的原因，如果出自于对方的健忘，我们的提示可使对方信守承诺；若是对方有意食言，提示就代表我们并未忘记事情，并且希望对方信守诺言。
5．有效地直接告诉对方
一位知名的谈判专家与别人分享他成功的谈判经验时说道：“我在各个国际商谈场合中，时常会以’我觉得‘(说出自己的感受)、’我希望‘(说出自己的要求或期望)为开端，结果常会令人极为满意。”其实，这种行为就是直言不讳地告诉对方我们的要求与感受。领导者若能有效地直接告诉员工你想要表达的思想，将有助于建立良好的上下级关系。但要切记“三不谈”：时间不恰当不谈；气氛不恰当不谈；对象不恰当不谈。
6．善用询问与倾听
询问与倾听的行为是用来控制自己，让自己不要为了维护权力而侵犯他人。尤其是在对方退缩、默不作声或欲言又止的时候，可用询问行为引出对方真正的想法，了解对方的立场以及对方的需求、愿望、意见与感受，并且运用积极倾听的方式来诱导对方发表意见，进而对自己产生好感。一位优秀的沟通好手，绝对善于询问以及积极倾听他人的意见与感受。
一个人的成功，20%靠专业知识，40%靠人际关系，另外40%需要观察力的帮助。因此，为了提升领导者的管理水平并获得成功，就必须不断地运用有效的沟通方式和技巧，随时有效地与员工接触沟通。只有这样，才有可能使你的管理事业卓有成效。
第七章 有效激励鼓舞团队士气
只有深入了解才能有效激励
要激励团队成员，就得了解是什么驱使和激发他们做好工作，你既要了解他们的个人需要，也要为他们提供机会，真正关心和尊重他们。只有这样，才能使激励发挥出更加巨大的功效。具体来说，应做好如下方面：
1．了解员工的个人需要
“如今，我们面对的员工有各自不同的需求，如单身母亲、双员工夫妇、残疾人等等。”格拉曼说。如果了解员工的需要并设法满足他们，就会大大调动员工的积极性，如在公司内安排小孩日托、采用弹性作息制度以及为残疾人安装特殊设备等等。
2．为员工出色完成工作提供信息
目标明确之后，经理就可以为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专门的部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。坦诚交流不仅能使员工感到他们是参与经营决策的一分子，还能让他们明了经营策略。这些信息不仅要在项目或任务刚开始时提供，在整个工作过程中及项目即将结束时，也应该源源不断地提供给他们。
3．有定期的反馈
提供信息交流之后，经理们必须有定期的反馈。正如《一分钟经理》一书作者布兰加所强调的那样：“反馈十分重要，简直是冠军的早餐。”
4．听取员工意见
做实际工作的员工才是该项工作的专家。所以，经理们必须听取员工的意见，邀请他们参与制定与其工作相关的决策。
5．建立便于各方面交流的渠道
如果把坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可或缺的一部分，激励的作用就更加明显了。因此，公司应当建立便于各方面交流的渠道。员工可以通过这些渠道提出问题，诉说关心的事，或者获得问题的答复。公司鼓励员工畅所欲言的方法很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、总裁答疑会及“开放政策”等。
6．从员工身上找到激励员工的动力
坦诚交流最重要的目的之一就是使经理们从员工身上找到激励员工的动力。每个人内心的动机各不相同，因此，奖励出色工作的方法也应因人而异。
7．让员工去做他们喜欢的工作
《激励超级表现》一书的作者格拉曼补充道：“应当表现出对他人的尊重。如果有迹象表明员工喜欢某种对待方式或想做某类工作，你就应该根据情况作出反应。经理应当了解有哪些工作，即使是在空闲时员工也会去做。帮他们创造机会，让他们有更多机会做这些工作。如果某个业务员一有空就喜欢拜访潜在大客户，那么，就让他接手较大的客户项目。这一挑战必会令他振奋不已。”
8．及时真诚地向员工表示祝贺
最有效的激励因素是：当员工出色完成工作时，经理当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。
9．经常与手下员工保持联系
经常与手下员工保持联系也可起到一定的激励作用。有时，哪怕与员工闲聊，也会让员工感受到：“领导很关心我的工作。”经常联系，还会使员工及时反馈工作中出现的棘手问题，向经理或部门寻求帮助。
10．写便条赞扬员工的良好表现
如果不以口头亲自表示赏识，经理们应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能让员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感觉”更会持久一些。
11．当众表扬员工
单是一对一的表扬就相当鼓舞人心了。因此公开表彰会进一步加速激发员工渴求成功的欲望。经理当众表扬员工工作出色，就等于直接告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。如今，许多公司视团队协作为生命。因此，表彰时可别忘了团队成员，应当开会庆祝，鼓舞员工士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队成员知道他们工作得相当出色就可以了。
12．员工的薪水要具有竞争性
员工的薪水必须具有竞争性，即要依据员工的价值来确定报酬。当员工觉得自己的劳动报酬合情合理时，就不会只盯着钞票了，公司也可因此而获益良多。
即使公司已经建立起竞争性薪金制度，也可以让员工参与分红，以取得更大收益。必须清楚地指出员工的哪些业绩对经营效果有重大影响，让员工明白工作目标。另外，为了使付出的钱真正起到激励作用，分红的数额一定要较为可观。
靠这些方法激励员工不能一蹴而就，必须长期努力。正如倡导强化策略的专家丹尼尔斯所说：“每天下班时，员工要么是兴致勃勃地回家，第二天又斗志昂扬地来上班；要么是由于上班碰上什么不顺心的事，弄得无精打采。工作表现就是每天发生事情的反映。”
不同情况下的激励方式
管理心理学认为，激励功能是领导者的一门领导艺术。作为团队领导者，应充分运用激励艺术，在不同情况下运用不同的激励方式，最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性。
日常交往中，沟通式激励。领导者和员工的沟通，一是情感方面的沟通；二是信息方面的沟通；三是信任方面的沟通。这是沟通的前提。对于任何一个领导者与员工来说，都是平等的。那种“唯我独尊”的领导，是不受员工欢迎的。人都是有感情的，都需要得到尊重、友情和信任。只有双方处在一个平等的基础上，才能情感融洽、信息畅通，作为领导者才能听得到真话，了解到实情，才能激发员工全身心地投入工作。
布置工作时，发问式激励。布置工作只会发号施令的领导者，往往会扼杀员工的积极性，是难以激发员工工作热情的。现代管理研究表明，以发问式布置工作，可以使领导者与员工之间的距离拉近，充分利用人的自尊心、荣誉感，使其潜在的能力得到最大的发挥。
委派任务时，授权式激励。领导者的职能不仅在于做事，更在于成事，在于谋略、决断、协调。分配下属任务，就意味着下属要承担一定的责任，这时领导就应授予相应的权力，允许他正确行使权力，不加干预。如果领导者放手不放心，委任不授权，则下属在完成任务的过程中，可能会事无巨细样样请示，贻误战机，也可能因责权不统一而产生逆反心理，消极怠工，这样，预期的工作必定难以落实。
决策过程中，参与式激励。行为科学表明参与管理、参与决策是人类自我实现的一种需要，也是精神方面的一种高层次需求。领导者在决策过程中，要养成民主作风，争取更多的人出主意、想办法，这是激发员工的责任心、荣誉感和团结合作意识的最有效的方法之一。在任何一个组织中，领导者和员工群体相比，其智慧总是微乎其微的。只有让多数员工明白组织的目标，并为他们创造献计献策的机会，才会诱发出许许多多不寻常的创见和有价值的建议，从而使决策更为科学，使目标更切合实际。
评价功过时，期望式激励。一个人在取得成绩后，总会期望得到恰如其分的评价和适当的鼓励，而一旦发生某种过失，最担心的莫过于大家的冷淡。这时候领导者若能及时给予适当的鼓励和热心的帮助，对其发扬成绩或改正缺点，往往会起到相当积极的作用。
满足需求时，层次式鼓励。人的需求是有层次的，当一种需求得到满足后，便不再是激励的因素，此时就会有另一种更高层次的需求出现，成为一种新的激励起点。作为领导者，要因势利导，循序渐进，根据实际情况。在不违背原则的基础上，尽力满足员工的需求。需求层次的满足程度越高，员工主观能动性就越大。
发生矛盾时，宽容式激励。领导者和员工之间发生矛盾是在所难免的，下级触犯上级的情况也时有发生。作为一位领导者，当下级触犯自己而又未自觉时，要不生气、不计较、不报复；当下级发觉触犯了上级但又不便于启齿时，领导者应主动沟通，宽宏大量；但在原则问题上绝不能姑息迁就，必须指出其错误或缺点，找到问题症结帮助其提高认识，并使其心服口服。
令行禁止时，影响式激励。俗话说，“打铁先要本身硬”。这种激励，在于领导者自身的模范作用。凡是领导者要求下属做到的，自己必须首先做到；凡是要求下属遵守的，自己必须首先遵守。同时必须做到言行一致，违令必纠。这样下属才会与你同心同德，心往一处想，劲往一处使。
运用团队激励
随着社会分工的不断细化，很少有人能够完全独立地完成一项工作，在激励的原则中我们谈到了团队协作的重要性，在建设企业文化的部分，我们也谈到了员工的从众心理。因此，在工作实践中，我们不可忽视团队对其成员所具有的重要作用，它可以满足成员在安全感、友谊、自我确认、归属、自尊、自信、社交成就等多方面的需要。因此，有必要制定面向团体的激励措施。
1．团队激励具有重要意义
团队激励有利于消除官僚主义体制对人性发展的制约，从而释放出员工的潜能。随着信息技术的广泛应用，构造以团队为基本单元的扁平化的组织成为可能。这样的组织更有利于成员工作、生活质量的提高。
利用团队的力量可以给群体中工作绩效低的员工、抵制变革的员工施加压力，促使他们服从团队目标与行动要求。
当企业需要解决复杂的问题时，能从群体的共同努力中萃取高于个人智力的群体智力，特别是当信息分散于个人和组织成员之中时，群体相互激发创造力的作用就特别明显。因此，团队是产生新思想、新方法的土壤。
在企业需要协调一致行动时，团队成员的相互协作能创造出运作上的默契。在企业中，当一项任务内容比较复杂、各部分相互依赖且无法分割时，团队成员的共同工作就能取得整体大于部分之和的效果。
2．团队激励的有效方法
对团队实施恰当的激励可以激发团队成员中所蕴藏的巨大力量，从而能够更好地完成组织的任务。
首先，要使工作具有挑战性。完成任务或解决难题的责任感可以激发团队的进取心，使团队成员彼此合作，结成战斗的集体以迎接任何挑战。正是工作的挑战性激发了团队的进取心，也正是团队的这种进取精神在攻克难关的过程中为公司创造了财富。
其次，创建团队精神。成功的团队凝聚了奋发向上的精神。有了这种精神，参与者就会凝聚在一起形成战斗的集体。团队凝聚力的形成可以通过许多途径，其中包括开展团队间的友好竞争，加强团队的训练，创造团队文化等。
再次，给予团队更大的自主权。给工作成绩优秀的团队更多的自主权，激发团队成员团结合作，使员工有效而又及时地完成本员工作。员工将因享有工作的自主权而备受激励。
当然，以团队为激励单元激励措施的实施，必须与团队内部有效的行为规范结合起来。因为，面向团队的激励措施可能引发团队内部成员的“搭便车”行为，必要的监督措施和良好的团队规范可以制约团队成员的“搭便车”行为。
信任是最好的激励
为挖掘员工的潜力，最大限度地发挥其积极性与主观能动性，领导者通常采取的较为普遍的方式是根据绩效，给员工以相应的工资、奖金、晋升、培训、福利等，以此来唤起他们的工作热情和创新精神。的确，高工资、高奖金、晋升和培训机会、优厚的福利固然是一副有效激励员工的灵丹妙药。但是，这同时也给企业带来了较高的成本。
那么高工资、高奖金、晋升机会、培训、优厚的福利是激励的惟一手段吗？是否还有别的有效的激励途径与手段？有，在管理学家看来，那就是包容与信任！其实，最简单、最持久、最“廉价”、最深刻的激励便来自于包容与信任。
激励的目的是在追求利润最大化的基础上，建立一个具有凝聚力的团队，吸引并留住优秀的人才。但包容与信任这一激励手段，为什么往往被许多领导所忽视？这种现象值得我们深思。其实，高工资、高奖金、晋升机会、培训、优厚的福利等手段只是满足人性最初期、最原始的本性。能唤起人们最光辉、最有价值、最宝贵的忠诚与创新还是包容与信任，这是不应该被冷落更不能放弃的最好的绿色激励。
有一副带有调侃味道的对联是这样写的：“说你行，你就行，不行也行；说不行，就不行，行也不行”，如果我们从正面去理解其所具有的哲理性又未尝不可呢？“说你行，你就行”，这就给了你信任，有了信任，你自然也就有了信心。工作过程中，即使有了错误，也会被理解，失败是成功之母。“说不行，就不行”，这就人为的给人下了一个定论，把人给封杀了。现实生活中这种成就人遏制人的例子比比皆是。其实人的潜力，不要说别人难以知道，就连自己也未必很清楚。谁也不能给谁下一个绝对的好与坏、能与不能的定论。当然，信任不是独立的。信任必须与包容形影相随。否则，信任就缺乏根基。人非圣贤，孰能无过？一有过失，就倍加防范，就悲观地认为这是人的本质，这是不公正的。以积极的心态看待“半杯水”的理论，面对人性的弱点，那岂不是对人最好、最高的奖赏与鼓励吗？世界上还有什么比被人理解、得到人的宽容和尊重，更能唤起人的热情，唤起人的自尊，更加令人难忘的呢？
某大公司首先选定了董事会秘书、总裁助理、总经理助理、总经理秘书及企业策划人员等进行了激励措施的实施。激励措施确定了以下实施原则：减少控制，但管理责任不变；增加个人对本员工作的责任；给员工一个完整的工作任务（项目）；对员工自己的工作活动授予更大自由度；安排难度更大的新任务；给员工创造专业的工作与个人发展途径。
从表面看，这些精挑细选、训练有素的白领们所完成的工作必然是非常复杂和具有挑战性的，但实际上这些人的工作都是职场中屡见不鲜的文秘、沟通联络、方案撰写等内容，而且他们的工作态度和业绩平平，于是，公司采取了以下措施：
--改变以往领导对员工各类文件大包大揽、吹毛求疵式的校改与审核，领导只进行框架式的审核，员工具有一定自主权并对文件负责，对经验丰富、能力较强的员工，领导只对其少数极重要文件进行审阅，其他一律直接呈送。
--改变以往所有疑难甚至一般问题都向领导请示的工作方式，员工在向领导请示之前，可以就有关问题咨询一些专家或同事，并独立形成完整思路，领导只进行必要的思路调整与工作指导。
--改变以往所有文件均由领导签字的工作方式，部分文件由员工个人签发。
--改变以往领导像碎嘴婆婆一样的叮嘱、催促，员工对自己每天、每一项工作的进程拥有一定自主权。
--改变以往领导承担各种文件质量与准确性责任的做法，每个员工对自身的工作成果负责。
--改变以往文件、方案撰写中“八股文”式的固定与僵化模式，除少数必要的格式外，鼓励员工以个性化方式撰写。
以上措施看似平常，然而却在“润物细无声”中带给员工全新的心理体验，让他们充分感受到了尊重、信任、责任、创新和更多的工作乐趣与价值。在这些激励措施中还体现了分权管理、组织扁平化、管理职能创新等很多激励员工的有益尝试。实施了这些激励举措后，经过一段时间的工作，员工的工作态度与业绩有了明显改善，而且业绩持续提升，各类文件质量有了明显的提高，准确性与及时性也大大加强，他们在言行中对工作的喜爱程度也在明显提升，员工得到有效而持续的激励。
信任需要智慧，信任需要胸怀，信任需要勇气，信任更需要执著。
在马斯洛关于人的需求层次理论中，人有被尊重的需求与自我价值实现的需求。什么叫尊重？被人肯定，被人信任，受人爱戴；什么是自我价值的实现，难道仅是高额的工资？金钱是可量化的财富，受人爱戴是无法用钱购买的，也是无价的。物质能换取人的工作干劲，但换取不到人的忠心与真诚。
薪酬是激励员工的高效武器
套用一句时髦的话，“金钱不是万能的，没有金钱却是万万不能的。”同样，在员工激励当中，金钱的激励效力就万万不能被忽视或低估。薪酬作为金钱的直接体现，在激励员工的措施中占有相当重要的位置。
1．金钱究竟能不能激励员工
金钱究竟能不能激励员工，这或许是一个显得多余的话题。但实际上，在组织行为学和激励理论的发展过程中，它的确曾是一个焦点问题。
管理学家们提出了很多具有创意的薪酬制度。理想的薪酬制度有三个目的：
(1)提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人。
(2)确保组织内部的公平，也就是要做到员工的同工同酬。
(3)奖励优良的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。
赞成使用金钱奖赏的学者们认为，获取金钱是工作的主要目的之一，因为金钱可以维持每日的生活所需；绩效奖金可以强化员工的特定工作行为，例如许多公司在员工达到预定的年度业绩时，用绩效奖金或红利来奖励，利用金钱传送公司对员工的期望。
薪酬激励的力量是巨大的。在当今，市场竞争激烈，技术日新月异，消费者的需求不断变化，产品的寿命周期日趋缩短。这些都要求一个优秀的企业领导者应该巧妙地运用薪酬激励和其他激励方法来激励下属和员工，使他们围绕企业的总目标，上下一致，齐心合力，来实现企业的最大利润，从而也最大限度地满足员工的各种需要。
心理学研究表明，当一名员工处于较低的工资岗位时，他会积极表现、努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。这是任何企业应该尊重的客观事实。
在知识经济时代，薪酬管理更成为现代人力资源管理的重要部分，它对激励员工，提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。企业的领导者必须认识到薪酬对于激励员工以及企业竞争力的重要意义。
薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用金钱。当企业真正获得了生产经营自主权之后，如何搞好企业利润在自我积累与员工分配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地报偿为企业做出贡献的员工，从而既有利于企业的发展，又保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，就成为企业自己必须解决的问题。
因此，作为企业的领导者，应该树立全方位的薪酬管理意识，并用适当薪酬来激励员工，开发企业的人力资源，做到人尽其才，物尽其用。
要进行有效的薪酬管理，首先要了解究竟什么是薪酬。传统意义上的薪酬指的是：
(1)每月支付给员工的现金
(2)提供给出差员工的差旅费
(3)奖给那些业绩突出、为公司做出过贡献的员工的奖金
(4)为员工提供的廉价住房、优惠股票、免费午餐
这些都是薪酬包含的部分，但却不是全部，薪酬是一个广泛的概念。
薪酬是企业对员工为企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢。这实质上是一种公平的交换或交易，员工投入了时间、精力、学识、努力和经验，为企业创造了价值，然后收获报酬。
广义的薪酬应包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利薪资等。
(1)基本薪资
基本薪资也叫工资，是薪酬中相对固定和稳定的部分。它以员工的劳动熟练程度，工作的复杂程度，责任大小以及劳动强度为基准，按员工完成定额任务的实际劳动消耗而计付的薪资。在不同的国家，不同的企业中，基本薪资所占的比重是不同的，但它一般是薪酬中的主要部分和计算其他部分的基础。因此对于一般的员工而言，这是薪酬最受重视的部分。
(2)奖励薪资
根据员工超额完成任务，优异的工作成绩而计付的薪资。奖励薪资可以与员工个人的业绩挂钩，也可以与团队(集体、班组)乃至整个企业的绩效相结合。作用在于激励员工提高工作效率和工作质量，所以又称“效率工资”或“激励工资”。
(3)附加薪资
为了补偿和激励员工在恶劣工作环境下的劳动而计时的薪资。它有利于吸引员工到环境脏、苦、险、累的岗位上工作。
(4)福利薪资
为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定，支付的作为基本薪资补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分红等。从本质上讲，福利是企业给予员工的一种保障性、保护性的薪酬。
综上所述，薪酬既是每月支付给员工的现金这一基本薪资，又是给出差人员的差旅费，奖给业绩突出、为公司作出贡献的员工的奖金，同时还包括为员工提供的廉价住房、优惠股票、免费午餐等，薪酬是它们的组合，而非其中之一。
2．薪水不仅仅意味着金钱
在员工的心目中，薪酬绝不仅仅是口袋里一定数目的钞票，它还代表了身份、地位，以及在公司中的工作绩效，甚至个人的能力、品行、个人的发展前景等等。
薪酬激励不单单是金钱激励，实质上是一种很复杂的激励方式，隐含着成就的激励、地位的激励等。如果能巧妙地运用薪酬激励方式，不但能调动企业员工高昂的士气和工作激情，还可以吸引外部的高级人才，为企业的进一步发展注入生机与活力。
薪酬拿得多，一般说来是因为干得出色，受赏识，发展潜力大。薪酬拿得相对较低，很可能是由于工作不努力，工作没干好，不受别人重视，在公司里没有地位，前途不容乐观。薪酬的高低，实际上不仅仅取决于个人的能力，还与发展机遇等因素有关。但是人们普遍的心理是：企业发的工资高，说明效益好，有发展潜力，在这样的企业工作，个人自然也能做出一番事业；相反，企业工资较低，说明企业的经营状况欠佳，个人也不会有多大发展前途。
这种想法导致的直接后果是，薪酬水平高，则员工的工作热情高，为了保住这份工作，他会更加努力地工作。在企业内部，员工之间也会互相比较，不同的部门之间，同一部门的不同职业之间，都普遍存在着这种攀比心理。难道他们真的是因为比别人少拿几十元钱而斤斤计较吗？不，从单纯薪资相差的数字来看，几十元钱不算什么。但在员工的心目中，比别人少拿的几十元钱是工作业绩、能力不如别人的象征。
运用激励法“点热”大家
作为一个公司领导，在不同的场合，应根据不同的下属，采用不同的激励方法。只有这样，才能收到最大的效果。
激励是不能铁板一块的，它必须根据不同情况灵活实施，体现一个变字。首先，应该根据需要而变。
假设人有五种不同层级的需求，依次为生理需求、安全需求、所属与相爱需求、尊重需求以及自我实现需求。当较低层级的需求获得相当满足时，次一层级的需求便会主宰这个人的行为。
这五种需要，事实上没有哪一种需求可能完全得到满足，但是相当程度的满足之后，这一种需求便不再具有激励作用。激励时必须了解被激励者的真实状况，才能够判断他具有什么需求。如果有适当的中介人选，不妨透过中介与被激励者沟通，然后依据他的需要，给予合理的激励。
激励可根据不同的需要，可以采取自助餐式，让不同的被激励者，选择各人的需要；而激励者也要了解不同的对象，施以不同的激励。
组织中不同阶层的成员，也有不同的需求。一般而言，高阶层比较希望大家尊重他，让他觉得自己的确很高明，所以有不同意见，最好不要当面顶撞他，否则他就会恼羞成怒。但是也不能不告诉他，不然他也会怀疑有人要看他的笑话。必须单独委婉地规劝，使他自己做出改变的决定。
对于中阶层的员工，要告诉他目标，让他自己去找答案，把细节想出来，他才会舒畅。如果给他问题，同时或很快又给他答案，他就会失望，认为自己的能力受到低估。若是他想不出来，可以给他一些启示，还是要他觉得自己找到了答案。
基层员工要清楚告诉他应该怎么做，做到什么程度就会满意，最好有工作规范让其按照规定去完成。成果符合标准要表示赞许，以便使其更加努力。
时间不同，激励的方式也有差异。平常时期一般激励，不必采取非常手段。但如果发现原来的方法已经日久无效，必须摆脱老一套做法，可以全面更张，改采新的方式。
忙碌时期大家难免火气较旺，耐力较差，这时需要特别加以谅解，不必计较细节，使大家得以忙而不烦。
紧张时期情绪不安，主管经验较为老到，应该设法给予安慰，尽量疏解大家的情绪，千万不可火上添油，增添紧张气氛。
危急时期有时需要特别措施，应该赋予下属更大的信赖，使其放心大胆地去做事情。
救亡阶段正是重赏之下必有勇夫的时刻，唯有重赏，才会有拼死将公司从困境中救出的毅力，因此不可吝啬。
单独相处，不容易引起面子上的难堪，可以循循善诱：主管规劝员工，或者晓以利害，此方式最好单独进行。
上司如果欣然接受忠言劝谏，就员工而言，也是很大的激励。不过最好选择比较隐蔽的场合，不必让第三者看见；若是不熟悉的生疏环境，更要留意隔墙有耳，以免流传出去造成对己不利的局面。
公开场合应该互相尊重，给大家都留有充足的面子，反之会形成反激励。尤其应该重视职位、性别或关系亲疏，表现恰当的态度。
熟悉的场合，要引导较为陌生的同仁，使其充满亲切感。私下场合，如同事的家，就应该主客分明，给予合适的称呼。任何场合，都可以配合身份实施激励。
激励必有反应，良好与否，乃是继续或调整的关键。反应热烈的时候，要在不知不觉中把大家诱导到目标方向，使众人的力量得以汇集。反应过于热烈时，需要稍加冷却，力求维持合理的状态。
反应平平，要检讨原因，找出症结所在，给予适当的调整。反应冷淡，同样要找出原因，然后对症下药，予以化解。力争使激励所产生的反应，符合预期的要求。若是反应欠佳，那就应该修正激励的方式，从场合、身份、时机、情势等方面来考虑，求得适当有效。
如果反应恶劣，要马上停止。不能一意孤行，非坚持到底不可。透过适当人选，征询有关人员的意见，待其反对情绪稍加冷却之后，再做处置。
与员工共享成果
