无疑的，这个人事决定使许多人大感意外，甚至松下周围的人也表示反对，他们认为：“以美克德这样的小型公司，聘请曾任外务大臣的野村先生来担任经理，不是大材小用，太委屈他了吗？从另一角度说，以美克德这样的小公司，想独占像野村先生这样具有伟大人格和才干的人，也实在太自私了。”当然，他们都是出于一番善意，为野村先生着想。幸好，野村先生并不同意这种肤浅的看法，他以为：“战后，社会最需要的就是安定和繁荣。在美国，许多过去拥有辉煌战功的名将，也都纷纷加入民间公司，藉个人的工作来贡献社会。至于战败的日本人，就更不应该拘泥于以往的地位，因为真正有地位的人，是那些能通过工作，把力量贡献给国家社会的人。”
从这一点，可以看出野村先生淡泊名利，勇于负责，并且进取向上的崇高人格。而正如野村先生自己所说的，他对企业的经营完全外行，对唱片、音响更是一窍不通，所以在主持美克德业务的过程中，也发生过一些有趣的小插曲。
有一天，在干部会议上，有人提议要和美空云雀签约出唱片，但野村先生却问：“美空云雀是谁？”美空云雀可说是当时家喻户晓的人物，她不仅是日本排行第一的红歌星，也拥有众多的歌迷，像这样有名的艺人，身为唱片音响连锁企业的主持人居然不知道，真是趣闻。后来，这段故事传到外面，往往被人拿来当作讽刺的笑料，甚至有人说：“一个唱片公司的经理居然不认识美空云雀--那他一生中能认识几个人呢？”
可是这些批评并没有影响野村先生的地位。诚然，他不认识美空云雀，可是，他知道身为一个领导者所应该知道的事。他博学多闻，品格高尚，美克德能有这样的一位领导者，使得具有专业技能的人，都有机会充分发挥自己的长处，这的确是件幸运的事。
不可否认的，美克德公司是在一个不知道美空云雀的经理领导下，很快地从战后的废墟中建立起来。这个业绩，你能说它只是一桩奇迹吗？这并不是奇迹，而是凭着野村先生的人格修养、经营知识和磨炼创造出来的。尽管他不知道红歌星的名字，但却无损于他的成就。可见在商场上，不仅知识和技术重要，同时更应以正义的立场、公正无私的生活方式，来表现高尚的人格，这也是用人的一个要诀。在运用人才上，只要不存私心，经常考虑何者当为，何者不当为，进而发挥潜在力量，是不难迈向理想境界的。
4．不可忽视心理素质和工作态度
现代经济社会的竞争是激烈与残酷的，而这势必给每一个企业每一个员工造成强大的压力。企业是否能顶着压力前行，是否能在竞争中脱颖而出，不仅看员工的技术水平和工作能力，还要看其是否具备良好的心理素质。在我们招聘新员工时，我们是否考虑过这些问题：新招进来的员工是否具有创造才能和创造精神？是否能领导和训练他人？他是否能在团队中工作？他是否能随机应变并善于学习？他是否具有工作热情和紧迫感？他在重压之下能否履行职责……在一些发达国家或地区，如美国、日本、英国等越来越重视对员工心理素质的考察，并通过一系列心理素质测验来判定招聘对象心理素质的高低。他们认为，这是一个可以减少冒险，促进做出完美决定的过程。凡此种种，目的只有一个：就是要找到心理素质较好的人才。
一个真正意义上的人才应是德才兼备的。才，无可置疑，就是反映在工作能力和心理素质上；而德，一般来说就是从工作态度中体现出来。良好的工作态度，往往能为本人带来工作激情和动力，从而提高工作效率。当然我们不能将工作态度简单地和工作绩效联系在一起，还必须考虑到企业环境的各种具体条件的影响，这是企业在日常经营管理时所应该考虑和处理好的客观因素，而在进行人员招聘时，应聘者所持有的工作态度，却是我们不得不考虑的主观因素。由此为本企业选拔到具有良好工作态度的人才，必将能使以后的经营管理工作事半功倍。
择才要以德为先
判断一个人能不能承担你所布置的任务，能不能胜任他工作的角色，这其中大有学问。
一个经验丰富的人事部经理是这样解释他的识人标准的：“首先要以德行为先，如果以品质节操为首要，以才能技巧为其次，选用人才，必定会使人们加强修养，勤奋学习。如果选取拔尖的人加以任用，一定会使许许多多人才受到震动，而被吸引，从四面八方来响应。”坚持选拔人才的标准有三条，一是德，二是量，三是才。什么是德？德是刚直无私，忠诚廉洁。什么是量？量是能接受正确意见，容纳贤才，能和同事和睦相处，团结合作。什么是才？才是能随机应变，能出色地完成工作，能奋发有为。符合这三条标准才能担当重任。
在运用人才时，一定要注意人才品德的选择，以选择商业人才为例，守约是重要的道德素质之一。守约不仅要遵守约定的时间，更重要的是要遵守约定的内容，这才是真正意义上的讲信用，是值得信赖的标志。
这里有这样一个例子，也许对你有所启示：某合资企业供销科有一笔“俏货”，已与客户签订合同，碰巧另一家客户找上门来，答应多出10万元，于是供销科长改变主意，将俏货卖给了出高价者。这位供销科长为企业多赚了10万元，似乎立了一功，该受到嘉奖。但结局却是，他被外方总经理“炒了鱿鱼”，这就是他不按守约原则办事的结果。用那位总经理的话说：“你为企业赚了10万元，可是你不讲信誉，给企业造成的损失不止10万元。”对于想涉足商海的企业新人来说，这算是一个应汲取的教训。
选拔人才的方法中还特别值得一提的就是应当先求将而后选兵。当将才树立后，他会按照自己的标准去选择属下，或用自己的德行去影响属下，这样必然使上下步调和谐一致，对敌则无往而不胜。若是本末倒置，那就好比想抖落衣服上灰尘的人，不提衣服的领子，反而揪住它的一部分，这样做不是在保护衣服，反而是在损坏衣服，其结果是不可能理想的。
在选拔人才的方法中最不可取的方法是以利相诱，这样会造成应聘者的动机不纯，使你不能了解其真实面目，当你觉得对他可以放心时，他却不知何时反戈一击，投向给他更多利益的人。所以，以利相诱是一种短视行为。
消除成见，全面看人
“马太效应”一词来源于美国科学家、史学家罗维特·默顿。他用这样一个名词来概括一种社会现象--对已有相当声誉的科学家做出的特殊科学贡献给予越来越多的荣誉，而对那些还未出名的科学家则不肯定他们做出的成绩。“凡有的，还要加给他，叫他有余；没有的，连他所有的也要夺过来。”这便是“马太效应”一词的由来。
联系到目前社会上纷杂的人才现象，可以说“马太效应”是一种社会的惯性。已经成名的“显人才”，社会加给他们的荣誉、待遇、职位会越来越多，以至于他们整日忙应酬，影响工作；而尚未成名的“潜人才”经过千辛万苦创造的成果却无人问津。马克思主义经典作家曾多次地讲到这个问题：“在我们国家有成百成千的有才能的年轻人，他们竭尽全力要从下面冲上来，以求把自己的微薄贡献投入到我们建设事业的总宝库。但他们的努力往往是劳而无效的，因为他们常常被文坛’名人‘的自负，我们某些组织的官僚主义和冷酷无情，以及同辈的嫉妒压抑下去。我们的任务之一就是要打穿这堵死墙，使不可胜数的年轻力量得到出路。”
达尔文发现了进化论，被人骂了祖宗。
米丘林为人类提供了香蕉梨，反遭攻击，说他“把上帝的果园变成了妓院”。
贝尔纳的《气球上的五星期》写出后，无人赏识，难以出版。
就是众人皆知的郭沫若、侯外庐等一代文人，在他们初出茅庐之际，“不扎实”的评语讥言也曾流行一时！
不难看出，人才总是要多多少少经历一番“马太效应”的考验，才以自己顽强的毅力、优异的成果显露于世，古今中外，无一例外。既然社会上存在着“马太效应”这种潜人才的抑制，这就给人才的发现者提出了一个责任：要学会用人才于未名时，支持人才于逆境时。
领导者想要冲破“马太效应”对人才的阻隔，就要坚持“惟才是举”。俗话说：“有名皆从无名来。”鲁迅曾风趣地说：“即使是天才，刚生下来的第一声啼哭，也不是美妙的音乐。”当代中国，虽然给人才的成长创造了良好的环境，但束缚人才成长的一些旧观念、旧思维还是有的。真诚地希望领导者在人才问题上丢掉名位，不持偏见，做到“不拘一格用人才”。
选用人才不可求全责备，但知人识人应该力求全面。看人要看主流，以他的全部历史中的全部表现为衡量依据，决不可单凭一时一事而以偏概全。
东周时代，周武王的弟弟周公旦是一位辅佐君王的奇才。武王死后，成王年幼无知，由周公旦摄政。而成王的三位叔叔--管叔、蔡叔、霍叔，却企图阴谋陷害周公旦。他们散布流言，说周公旦图谋不轨。周公旦为避开谗言，隐居起来，不再过问政事，后来管叔、蔡叔谋反，事情败露，才使成王懊悔不已，亲自迎接周公旦归来。成王几乎错识了贤才。
东汉末年，王莽篡权之前，曾经极力伪装自己。他装作谦恭，礼贤下士，经常把家中的马匹、衣服和银两拿出来救济百姓，以至家中的钱财所剩无几；同时，他还常常在汉平帝面前坦言自己克己奉公，诚实待人。当他获得汉平帝的信任而大权在握时，便露出狰狞面目，专断朝政，最后亲自杀害了汉平帝，篡权自立，对百姓施予暴政。
由是观之，领导者知人要深，知人要全，必须通过“日观其德，月视其艺”的全面考察，才能得出正确的结论。识人才既不能一俊遮百丑，也不能只见不足、不见长处。
只求合适不求最好
一些企业常常强调需要最优秀的人才，但世界上没有绝对的最优秀人才，企业更需要合适的人才。
企业非常需要那些具有敏锐观察力、独特的见解、创新的理念、挑战卓越的勇气、非凡的执行能力和善于沟通的领导能力的人才。但是，企业更需要能够认同企业的价值观，接受企业文化，具备企业所需要的工作能力和专业能力，自律守纪，能够完成各项工作，具备良好的沟通能力、合作精神和学习热情的员工。
因此提高人力资源效益是企业经营的重要课题，对企业领导者来说，合适的人才最为重要。
我们强调团队成员的多样化，每一支队伍都需要不同类型的人才来组成，充分发挥每个成员的非常之才，这样，这支队伍才有能力来创造灿烂多彩的生活，来应对不断变化的世界。
知人善任是企业管理的核心，是企业全体领导者的重要工作和共同责任，而不应仅仅是企业领导者或人力资源管理部门承担的一项工作。企业通过外部招聘、内部培育和选拔，取得这两类人才，并且将他们放在最合适的岗位上，“贤者在位，能者在职”，促使这两类人才能够互相补充，产生倍增的作用，“才得其序，绩之业兴”。
领导者要辨识企业自身经营和发展对人才的需求；寻找企业需要的合适人才；建立内部的人才激励机制，包括由员工共同参与的员工职业规划和技能发展，积极鼓励内部和外部的人员有序流动；保证每一个岗位都使用最合适的人才和储备具有能力的继任人才资源。围绕上述任务建立起完善的管理制度，并且能够采用先进的管理工具和发挥人力资源管理人员的专业作用。
但是，用人体系还应当具有一定的灵活性，能够有区别地对待不同的人才，制定不同的策略，应用不同的方法，从而能够有利于识别、发现、培育和使用各类人才。
通常，最具创造性的人才，很难用常规方法去发现和造就，常规的人才资源管理制度或许反而还会起到一定的阻碍作用，阻塞创造性人才的发现和限制创造性人才能力的发挥。这是一种管理的悖论，一方面我们不断追求管理的制度化、规范化；另一方面又需要打破传统，推动变化。
慧眼识英雄。企业领导者要能够识别和鉴赏人才，敢于突破固有的思维模式，推动人才竞争的机制，发现、鉴别和培养内部的人才。这不是说企业不要建立一种完全开放的人力资源观念，吸引更合适的外部人才，但我们必须更加关注于内部。
分析资料证明，卓越企业的关键性的人才，大部分出自企业的内部。同时更为重要的是，如果企业没有形成发现人才和培养人才的机制，没有适合人才发挥最大价值的生态环境，即便引进了人才，也不可能发挥其作用，引进的人才也会因企业现有的环境履行而失去价值。因此，合理地使用人才，培育人才和留住人才，形成有利于人才发展的环境和文化，不仅仅是领导者的一项管理职能，更是企业文化的核心组成部分。
领导者必须围绕企业发展的战略目标，发现和培养具有潜能的人才，根据人才的类型不同，给予区别的对待，发挥他们各自的作用，形成企业以人才架构为中心的核心竞争能力，使企业在市场竞争中立于不败之地。
招人要适应公司长期发展
当一个公司已经走过创办阶段，进入发展时期时，其招募人才已不再只是为了填补空缺，而是为了适应公司快速发展所面临的新的任务和新的压力，因此招募新人是件关乎公司长远发展的大事。
光看人才的才能是不够的，必须要根据公司发展的需要精心挑选应征者，要使应征者的才能和潜力适应公司发展的需要，惟有让人才领导公司的未来发展。而只有公司的领导人才，才是一个公司发展的良好保证。
今日的戴尔公司风暴已席卷整个电脑业，它的PC机、服务器、工作站源源不断地运往福特、波音以及像德意志银行这样的超霸集团。在它1988年崭露头角时，其年销售总额仅为1．59亿美元，如今这已被改写成120亿美元，年均增长率为54%，戴尔公司在1997年收益净资产即达9亿美元，公司的规模每两年就翻一番。如此惊人的发展速度，能不能找到适当的人才并聘用之，就成了决定公司生死存亡的大事。
戴尔公司在招募人员时，会考虑到长期的发展。戴尔公司不再只是把他们带进公司做一份差事，而是邀请他们参与公司的成长。如果双方速配成功，随着戴尔公司进行细分化，或调整各营运项目在公司所占的重心，他们的工作将可能屡有变动。招募的人员如果有足以超越目前定位的潜力，公司便具有了可以保持组织发展的额外的能力。这在公司面临下一次成长，或下一次竞争的挑战时，将格外重要。
戴尔公司定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分。这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。该如何在今日的应征者当中，找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑本领、并且随时愿意学习新事物的人。在戴尔公司成功的要素当中，很重要的一环，即是挑战传统智慧，所以戴尔公司会征求具有开放态度和能提问思考的人。公司也希望找到经验与智慧均衡发展、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热衷于从不同角度看待问题和情况、进而提出极具新意的解决办法的人。
在发展初期，戴尔公司还处在风险颇高的阶段，它就开始甄选具有高度冒险性格而变通能力又强的人。在财务、制造、信息技术等方面，延聘专业人士负责，在其他领域的人事聘用上，有比较自由的空间。公司总裁迈克尔·戴尔坐在地板上筛选叠好的履历表，像是在发扑克牌，心里想着：“也许这个人适合这个工作，而那个则适合另一个工作。”还好，当时有很多优秀人才在找工作。戴尔公司从地区性的公司和竞争者手上挖了许多人来，同时，他们更特别留意那些想在本地工作的德克萨斯大学毕业生。戴尔坚信如果聘用了好的人员，他们在有所作为后就会带进更多优秀的人才。
1986年，戴尔聘请沃克担任公司总经理，此举成为了公司的转折点。沃克是个大胆的资本家，身兼其他几个公司的高级执行主管，他是戴尔公司有史以来延聘的第一个重要管理阶层人士。戴尔公司在以超快速度成长的时期，迫切需要资金。沃克上任后先做了几件事，其一就是打电话给他在德克萨斯州商业银行的老朋友，他说：“我现在在一家很不错的公司，你一定要贷款给我们。”在18个小时之内，戴尔公司就拿到了很像样的信用记录。1988年公司股票公开上市，沃克对于董事会的形成奉献良多。
在考虑理想的董事名单时，迈克尔·戴尔想到了两个人：科兹梅斯基和英曼。这两个人都住在奥斯汀，都了解电脑产业，并都有很显赫的背景。科兹梅斯基是“泰勒戴恩电讯”的创始人之一，也是德克萨斯大学商学院的院长；英曼则是一家名为“威马克系统”的军事公司的董事长兼总裁，在联邦政府中有很广泛的人际关系。沃克和戴尔分头说服他们。他俩听取了戴尔公司目前的成绩之后，欣然同意加入董事会。这两人的加入大幅提升了戴尔公司的声誉。
戴尔公司在创立时根本就没有强势的董事会。作为董事会的元老，科兹梅斯基和英曼提出多项明智的建议和非常有价值的意见，造就了现在的戴尔公司，使公司以史无前例的速度成长时仍能一直保持挑战者的精神。
要能力还是要忠诚
许多领导靠自己的聪明和艰苦奋斗，创立了自己的企业，他们深知自己的成就来之不易，为了保护自己的事业，他们往往不信任外人，由自己的妻子、儿女或其他亲属来担任企业的要职，殊不知，这样做具有很大的危险性。
一个成功的企业，往往都是要有几个精英的。面对一个个资本家的神话，领导者们更是不遗余力的招来最好的工程师、会计师、销售经理。可往往是好景不长，他们不是纷纷跳槽，就是各自为业，独树旗帜。
一个成功的企业，往往也都是要有几个忠实者的，可太多的实践已证明，忠实的人可以帮助你守住钱袋，却没办法帮你将钱袋迅速装满。从公司经营的角度来看，只有忠诚是不够的，只有能胜任工作的人，才能为公司带来利润，才能使公司得以发展。关键的问题是如何把各种类型的人都很好地组合在一起，并使之发挥最大效力，这也是当领导的一项重要工作。
领导者的用人之道，最佳的选择当然是找那些既忠实又富有能力的人。可事实上，这种人少之甚少，难以寻觅。
最可行而又最贴近实际的办法是，按照人员的不同使用目的而有所侧重地加以取舍。某些岗位必须依赖于员工的创造力，能力则当居首位；某些岗位则必须要求忠诚，能力则可退居次位。例如：必须要求忠诚的岗位是会计、出纳、财产保管员、保安人员，必须看重能力的岗位是营销人员、采购人员、公关企划人员、产品开发人员。
用人原则上，我们强调在忠诚与能力二者中择其一，同时也并不彼此排斥。一个很鲜明的例子：出纳人员要经手企业的大部分资金往来项目，不忠实于领导就会出大问题，忠诚当为首选条件。而同时必要的能力也是需要的。在一些中小企业常常可以看到这种现象：重要的职位都由领导的亲戚把持着，而这些所谓忠诚的亲戚，常常是没能力、根本干不了工作的人。这种现象的影响是很大的，它不仅延误工作，还会打消其他员工的积极性。
可问题常常存在于缺乏客观的衡量标准来判断人员的忠诚与能力。忠诚与能力本身都是抽象的东西，领导常常凭借个人的直觉加以判断，其结果往往与实际相去甚远。
较为理想的办法是：用相应的条件约束员工，使之形式上是有能力或是忠诚的。换言之，在这种约束条件下，员工在任何人看来都会是忠诚的或有能力的。
如果你想招一名绝对忠实的出纳人员，在面对众多应聘者，往往难于判断他们的忠诚与否。较妥的办法是设立一些客观条件来加以要求。比如一名忠实的出纳人员应具备如下几条：要有本地户口，能够提供固定居住地证明，提供父母及近亲属的居住地及联系方式，提供以前良好职业的证明。
当然，具备了以上几条也不一定能够证明该员工是忠诚的，但起码可作为领导评价的一个标准。
换一个角度来看，突出能力的岗位，领导也必须采用一定措施来加以限制；不然，这种能力任其发挥，倒霉的只有领导。最典型的例子是采购员的回扣。
对于能力与忠诚的取舍，是每一个人力经理在招聘员工时必须考虑清楚的问题，不要妄想你既能求得能力又能求得忠诚，你必须在二者中做出选择。
如何选用各类专职人员
1．如何选用秘书
大多数单位的总经理，其身边都有自己的秘书。可以说，作为一个总经理，他在工作中最亲密的战友莫过于他的秘书了。他的最得力的助手也非秘书莫属。
一个秘书选择得好坏与否，与一个总经理的作为和整个单位的振兴与否有很大的关联。所以，在选择秘书的问题上，不得不以更谨慎的态度为之。
选择秘书时，一般应该由总经理亲自进行。下属或许能做好这个工作，但终究没有太大的把握。事实上，一个英明的总经理不会因为自己抽不出时间，而放弃亲自对秘书考察的机会。
选择的秘书得当，可以给总经理很大的帮助，有利于成就他的一番事业；若选择不当，不但于事业不利，甚至会影响到其他方面。
那么，在选择秘书时，应该注意哪些方面的问题呢？答案有许多，但最主要和最基本的不外乎以下这些：
(1)外表太出众的秘书一般不适合选用
有许多低素质的上司往往在秘书的相貌上给予过多的考究。他(她)们见到外表出众的人，不管才能如何，都要收至门下作为自己的秘书，整日神采奕奕，自感在帅哥靓女的辉映下容光焕发。殊不知，天长日久，难以自持，不知不觉，对秘书产生某种爱慕之情，直至影响自己的工作和事业，甚至毁坏了美好的家庭。而秘书自己尤其是女秘书，由于男领导的爱慕，加上公司内其他人疯狂的追逐，工作难免分心。这样一来，一个好端端的公司也会弄得江河日下，最终倒闭。
(2)已婚的女士一般不适合选用
由于这种人有夫有家也有孩子，吃穿住行，柴米油盐都是她每天要操心的事。今天惦记丈夫会不会去另觅新欢，明天挂念孩子在学校里的成绩怎么比不上人家；下班时间未到，心里就盘算着回家时顺便买一点什么东西，或许担心下班晚了，家里无人做饭，孩子肚子闹饥荒……总之，大部分已婚女士的精力难以全部集中到工作上去。因此，在选秘书时，最好不要选用已婚的女士。
(3)性格不好的人不该选用
秘书是总经理接触最多的人，秘书脾气不好，将影响总经理工作的心情和两人彼此间的合作。作为秘书，他(她)的举止必须斯文，待人接物要温和，因为性格不好的人还会经常与别人发生不必要的争执，对工作不利，更使总经理脸面无光。
(4)记忆差的人不适合选用
假如他(她)整天丢三落四，今天忘了告诉总经理有人求见，明天忘了准备总经理交代的要召开的一个会议，再后天甚至连总经理马上就要作报告的讲话稿都弄丢了。选用了这样的秘书，大量的信息和大量的名片他(她)如何应付得了？
(5)不注重仪表的不适合选用
秘书的仪表非常重要，如果他(她)不修边幅，穿着随便，会使人对他(她)的总经理的印象大打折扣。秘书应该注重仪表、大方得体、恰如其分，但又不应过于新潮。
最后有一点要特别说明，现在，人们一提起“秘书”，脑海里就涌现出这样的形象：她是一位女士。其实，能符合“秘书”定义的要求者并不仅限于女性，有迹象表明，越来越多的男士乐意担任秘书职务，并跨入了秘书队伍。所以，在选择秘书的视野中，不要忽视了男性的身影。
2．如何选用副职
一个有作为的总经理，选择好身边的副职是很重要的。选择副职可以考虑以下几个方面的法则：
(1)参与决策和有效执行的法则
总经理选择副职，首先必须明确所选择的副职不仅是自己的助手、执行者，而主要是决策集体中的一员，他们必须明确每一个决策的背景、前途，积极参与决策。实践证明，副职参与决策程度越高，其责任心就会越强，执行越自觉，行为越规范，效率越高。任何只把副职当作“应声虫”、“传话筒”，或要求副职只能顺从总经理的意见，势必要失败。
(2)发挥优势法则
每一个人都有自己的优势和劣势、长处与短处，尤其在“以每一个人的全面而自由的发展为基本法则”的今天，在民主、宽松、和谐的环境下，人才的特长才会大放异彩。
(3)才职相称的法则
被选人才的素质、才能一定要与所任职务的职权、职责、任务相称。
(4)决策权可以转移的法则
总经理所选出的副职人才，特别是主要的副职人才，一定要具备这样的素质，即总经理因故离职、离开单位时，能负责处理临时出现的重大问题。
(5)群众接受法则
总经理所选人才，一定要参考本单位大多数(70%以上)群众对该人才的接受程度，即要看群众对该人是否信任、支持、理解，否则，会产生许多不良的后果。
(6)主动结构法则
总经理在选择副职时，一定要考虑所选人才与自己能否形成合理的主动结构。所谓主动结构，就是总经理在决策集体的群众结构中，不仅处于中心位置，而且是动力源和神经中枢。总经理在集中集体智慧形成决策后，又能很灵活地启动各个副职去贯彻执行这项决策，使整个单位良好地运转。
(7)精简法则
总经理一定不要以为副职越多越好，恰恰相反，班子成员超过一定的数限，会极大地影响决策效率。据有关的研究，总经理班子成员数一般不要超过7人。
3．如何选用推销人员
推销员的选择对企业来说是件相当重要的事。在选择推销员时，不妨有意识地从几个方面衡量一下被你选择的对象是否具有这些素质。一个书生气十足的人是不可能具有这些素质的。他要有丰富的推销经验，有相当高的教育程度，又有出色的智力。智力对推销工作来说是取得成功的必备条件，但又不能要求过高，如果他是一个智力高超的人，他就不会安心做推销工作了，很可能辞职而去。
在选择推销员时还要注意以下几个方面。被选择的对象要能安心做推销工作，能够吃苦耐劳，以保持这一职位的人员的稳定性。否则，如果经常更换推销员，永远是一个新手来做推销工作，对企业会造成极大不利。被选择的对象要具有很强的事业心，把办好企业作为自己的奋斗目标，为了达到这个目标，他甘愿吃苦，即便从每天清晨8点出门去拜访第一个顾客，一直跑到晚上10点，他也毫无怨言。被选择的对象还要具备对企业忠诚的素质。他应该是一个忠诚的人，而且他要凭着这种忠诚去感动他的推销对象。被选择的对象还要善于辞令，措词很准确。比如，他在推销酒时，桶里还剩半桶酒，当别人问他桶里有多少酒时，他应该说“只剩半桶酒了”，不应该说“还有半桶酒”，因为两者大不相同。后者给人一种酒卖不出去的印象，而前面则告诉人们酒不多了，快买吧，推销员应该学会前者的说法。推销员选择好了以后，就要抓紧对他们进行培训。要通过培训，使他们克服以下几种“天然素质”：过分体贴、同情顾客；办事、说话缺乏弹性；不愿意做推销工作，等等。
4．如何选用采购人员
以往采购业务被认为是生产的准备阶段，采购部门相对于生产、销售部门是个不怎么重要的部门。但是随着降低成本、技术革新地位的增强，采购部门的地位日益提高，采购人员的形象也日益重要。
首先，采购人员应该是懂技术的、理智型的购买者。出色的采购人员对所需设备的性能、原材料的质量、零部件的规格以及供应者提供的产品是否符合质量要求等等都心中有数。他们不是盲目型，也不是冲动型的购买者，他们对产品的质量要求比较严格，供货要求适时，特别强调售后服务是否跟得上，而很少受情感因素的影响。只有这样才能保证采购进来的货物能物有所值、物有所用。
其次，采购人员应该是具有协作精神、目光长远的人。采购的目的不仅是买货，而是运用货物具有的功能。所以采购人员需要具备协作精神，积极地保持与生产、技术、财务人员的联系，从而分析研究货物的性能，掌握货物的价值，使自己对采购行为作出不局限于眼前的判断，站在企业的更高角度，真正做到采购回的货物能够物尽其用。
再次，出色的采购人员应该是信息十分灵通的人。他们对于行情变化、市场等了如指掌，在他们头脑中贮藏着大量的准确的活信息。毫不夸张地说，他们在日常工作中眼观六路、耳听八方，时时处处留心，通过耳闻目睹、日积月累掌握大量有用的信息。这一点对于采购人员来说是最为重要的，否则他们采回的货物就不可能既价廉又物美并适应最新需求。
5．如何选用公关人才
和不同的对象、不同的人打交道要采取不同的方式，选派不同的人。有的人喜欢拐弯抹角，有的人喜欢直来直去，有的人喜欢和热情奔放的人打交道，有的人喜欢和文静温和的人打交道。所以在选派公关人员时，要尽量考虑所公关的对象。
由于有的企业不可能备有各种人才，对每个公关对象也不可能都了解，因而经理在选择公关人员时，应注意：
(1)不要选油头滑脑，让人一看上去就缺乏信任度的人；
(2)不要选高谈阔论，口若悬河而又没什么内容，没有思想深度的人；
(3)不要选言语之间时时流露出自私自利，只考虑本企业利益不考虑公关对象利益的人；
(4)不要选轻于许诺的人；
(5)不要选过于感情用事的人；
(6)不要选思想简单易轻信于人。
一般来说，小企业选择的公关对象都是可能和本企业在业务上互有所需的人，由于在业务上互有需求，所以公关的成功率也较大。怎样获得对方在业务上的承诺，公关人员的公关水平是一个非常重要的因素。
企业的公关绝不仅是公关部和销售部的事。一般来说公关部只适宜迎来送往和做一些日常性的联系工作，或作为经理的随行人员去工作；销售部只适宜推销产品，做与客户打交道的工作。如果是生产型企业，实际上车间里的科技人员在公关上更有作用，例如购买什么样的原料等。
选择公关人员的一般原则是：
(1)由懂行的人去公关，有时更有效。因为这时双方都比较容易沟通，能够直接进入实质性问题的讨论，双方谁吃了亏谁赚便宜心里也基本有数。
(2)前去公关的人和对方的地位要相当，否则会给对方受轻视的感觉。
(3)让能被信任的人去公关。双方合作的基础是相互信任，否则公关不能成功。
(4)让熟悉、认识对方的人去公关。和对方熟悉、认识，一般也就知道对方的脾气、秉性，如此也就容易对症下药。当然，熟悉、认识对方，对方也得对他有好感。如果对方对他没好感，那就不如派不认识的人去。
6．如何选用管理人员
企业的管理工作涉及到方方面面。一个人的时间和精力有限，这时就需要有一批中层的管理人员来充当某些方面的主管。管理是企业的大事，管理人员素质的高低，管理质量的好坏，对企业效益有着直接的影响。因此，企业的总经理在选取管理人才时，一定要谨慎小心，稳妥行事。
主管身居要位，要统领很多的员工一起工作，其责任和作用都相当大。如果领导一招不慎，选取了自私和自我控制能力差的人做了主管，就不可能指派和布置员工们工作。他们常常责怪他人，言谈胡扯瞎吹，为人容易沮丧，脾气恶劣善变，甚难相处，这样无法在员工们中间树起威信。因此，领导要选出情感成熟、性格稳定的员工承担较重要的责任。显然这并不是一件容易的事情，这要求领导在管理当中留意观察，必要时还可以对合适的人员加以培养。
上面提到的人不适于做管理人员，下面类型的人也同样不宜：
(1)工作表现不稳定，做事总是先求享乐，再谈工作，并且一遇到问题就出外度假或请病假休息；
(2)不求自我突破和自我创新，总爱依赖别人，出了问题不愿承担责任；
(3)做事情缺乏理智，爱冲动，不顾后果，稍有矛盾或意见，便会与人绝交，缺乏管理人员应具备的沉静和忍耐力；
(4)不能对自己作出比较客观的评价，恣意夸大自己的作用，并且喜欢幻想而不脚踏实地工作。
优秀的管理人才是企业的财富。我们常常会看到或听到这样一些情况，由于某个人横遭不测而使一个企业告终；由于选取管理人才失当而使企业“中道衰落”，最终走向破产的绝境，出现这些状况的原因在于领导不注意选取和培养管理人才。所以谨慎地选取管理人才，在特别情况下还可以挽救企业。诚然，意外的情况谁都不愿发生。为了预防万一，还是要从选准人才、培养人才做起。
招聘高素质人才
当你的公司出现职位空缺时，您可能要面向社会招聘一些员工，如何审察、组织面试从而使你获得高素质的人才，这必定是你非常关心的问题。
1．最好审察他过去的行为
许多领导者要考察诸如努力工作、坚持不懈、自信和可靠等方面，但是人格特性并不是预测未来工作的良好指标。
我们多数人很相信特性对行为的预测力，我们知道人在不同情境下有着不同的行为，但我们又倾向于以特性将人们分类，对这些特性进行判断（例如认为自信就“好”，顺从就“不好”），以及根据特性将人们分类并对不同的人作出评价。领导者在招聘和评价现有员工时常常如此，毕竟，如果领导者确实相信情境决定行为，他们就会以似乎随机的方式招聘员工，然后重新设计组织环境以配合员工的优势。但是，在大多数组织中，员工的甄选过程过于强调特性。组织在招聘中一般注重人在面试和测试中的表现，对特性的重视可见一斑。在面试中，领导者观察并倾听员工是否具备一个“优秀员工”应有的“特性”，同样，测试也常常被用来决定申请人在多大程度上具有“优秀员工的特性”。
在招聘过程中使用人格特性存在两个问题：首先，组织环境可以对员工的行为施加很大的影响；其次，个体具有高度适应性，个体物质能够随着组织情境的变化而变化。特质用以解释行为时，在较弱的情境下效果最好，在较强的情境下效果最差。组织环境一般为强情境，因为规则和其他正式的规章制度会肯定可接受的行为，惩罚有偏差的行为，而非正式的规则会规定适当的行为。这些正式和非正式的规则使人格特性产生的影响降到最低的程度，相比之下，像野餐、派对之类的非正式环境是弱情境，我们认为在这些情境下，特性可以很好地预测行为。
尽管人格特性一般比较稳定，越来越多的证据表明，人格特性可以被个体所在的组织所改变，而且，人们一般会从属多个组织（如社区、宗教、社会、学术、政治，以及雇主），这些组织常常会包含各种各样的成员，他们要适应这些不同的情境。事实上，人们的个性不是一成不变的，他们能调整自己的行为以反映不同情境的需要。
如果特性不是特别适合于预测员工未来的行为，那么领导者应该采用什么标准呢？答案是过去的行为，预测个人未来行为的最好指标是其过去的行为。因此，在面试候选人时，领导者应该询问一些与目前工作相关的过去经历的问题。例如：“你在以前的工作中是怎样展示你的创造力的？”“在你上一份工作中，你最想完成而又未能完成的是什么？为什么没有完成？”
最后的结论是：做一个全面的背景调查仍然是有必要的，还要确认申请人的教育证书，以及向以前雇主询问申请人的雇用期限和责任范围。如果员工还要处理财务或证券方面的事项，那么检查可能的犯罪记录也是明智的做法。
2．坦诚相见
大多数领导者在面试的时候，几乎毫无例外地集中介绍工作和组织的优越之处，如那些有趣的工作任务、同事之间的深情厚谊、晋升的机会、丰厚的福利等等。即使知道工作和组织的缺点，领导者也会谨慎地避免这些话题，为什么要让这些不好的方面赶跑一个好的申请人呢？
其实这些领导犯了一个错误，他们的做法会导致员工失望之余立刻辞职。那么，花在浏览申请人的申请材料和面试的时间都白费了，而这些努力都发生在新员工断然辞职前仅仅几个星期或者一个月。
没有任何工作或者组织是完美的，如果领导者从一开始对申请人坦诚相见，便有可能留住人才。
如果申请人接受的信息过于浮夸，组织将因此蒙受潜在的负面影响。首先，不合适的申请人不可能完全在甄选过程中被淘汰出去，这些人会对工作不满，很快辞职。其次，负面信息的缺失造成虚假的期望。如果被录取，新员工很可能迅速失望。这样，反过来会降低员工的工作满意度，并导致他们过早地辞职。最后，当新员工面对工作的缺陷后，会感到希望破灭，对组织的承诺感大大降低，没有人愿意在应聘中上当受骗。
除了正面的评价，领导者可能会告诉申请人在工作时间内与同事谈话的机会很少、或许工作量波动很大、或许员工在繁忙的时段里压力很大等可能会出现的状况。某电信科技公司的首席营运官安纳什·安萨瑞提倡使用现实工作预览，她说，她会特意在面试中描绘一幅黯淡的画面，试图恐吓那些有希望的申请人。例如，她告诉他们每天需要工作10～12个小时。她说，“有些人落荒而逃，但留下来的人却忠心耿耿，愿意做工作中的任何事情”。
有证据表明，申请人对工作持有较低但更为现实的期望，可以更好地面对工作和其中的不利因素，这使得组织可减少预料之外的辞职。尽管宣扬工作好的方面会在一开始吸引申请人加入组织，但这也许是一种双方很快都会后悔的结合。
3．面试的诀窍
面试的结果常常在雇用决定中具有相当重要的作用。
有效的面试技巧不仅仅是公司招聘人员或人力资源部门应该掌握的，所有参与部门雇用决策的领导者都应该胜任有效的面试。
怎样才能成为一个更有效的面试者？下面是一些经过广泛调查得出的有用的方法。
首先，在会见申请人之前，面试者应该浏览申请表格和简历，并详细阅读这份工作的职务说明书。接着，计划一个结构化的面试，特别是使用一系列标准化的问题。也就是说，你应该向所有申请同一份工作的人提出同样的问题。要选择那些不能简单地回答“是”或“否”的问题，同时，也要避免那些引导性问题（如“你认为你具有好的人际关系技能吗？”）。在大多数情况下，除非你能证明问题以某种方式与工作绩效有关，否则要避免问某些敏感性的问题。美国法律禁止提问那些与婚姻、家庭状况、年龄、种族、宗教、性、伦理背景、信用状况和犯罪记录有关的问题。不要问“你结婚了吗？”或“你有孩子吗？”而要问“是否有什么原因使你不能一个月加几次班？”
当你会见申请人时，要假定对方非常紧张，所以要让他放轻松些。先做一个自我介绍，态度亲切些，再以几个简单的问题或几句话来打破僵局，接下去介绍一下你要谈的几个方面，面试持续的时间，并且鼓励对方提出问题。
实际的面试是一个提出问题并展开讨论的过程，事先准备的问题在这时起一个引导的作用，以确保面试涵盖了所有准备的问题。从申请人对这些标准问题的回答可以产生下一轮的问题，以便进一步发掘申请人的回答。如果你认为申请人的回答过于肤浅或者不充分，就请他解释一下。例如，为了鼓励申请人更深入地回答，你可以说，“请就这个问题再说得详细一些”。为了澄清有关信息，你可以说，“你说偶尔加班没问题，你能具体告诉我你什么时候愿意加班吗？”如果申请人没有直接回答你的问题，就把问题重复一次或者换个说法解释一下问题。重要的一点是，要利用面试中沉默的力量。在申请人看上去已经准备回答问题时，你要稍微停顿几秒，你的沉默不语会鼓励对方谈下去。
问题和讨论结束后，你要将面试总结一下。为了让申请人知道面试已经结束了，你可以这样说：“好了，我的问题就是这些。你对这份工作或者我们的组织还有没有什么问题？”然后告诉申请人下一步会怎样，他什么时候可以得到进一步的消息，以信函、电子邮件还是电话的方式，是否还会有下一轮的面试等等。
在你结束面试之前，要趁你的印象最清楚的时候，把你对申请人的评价写下来。申请人离开之后，要花时间检查你的记录以及评价申请人的回答。
4．拿不定主意时就招精明人
一般而言，更聪明的员工干得更出色。
所有的工作都需要智力或认知能力，因为推理过程和决策行为都要用到这些能力。如果工作是从未做过的、模糊不清的、变动的或类似会计师、技术人员、科学家、建筑师和医生这样的职业，高智商与工作绩效相关度就很高。但是，智商也可以很好地预测中度复杂的工作，如手工艺、神员工作和警察工作。智商在预测某些不需要特殊技能的工作时不太有效，因为这些工作只需要常规的决策能力或者简单的解决问题的能力。
智力很明显不是影响工作绩效的惟一因素，但常常是最重要的因素。例如，比起工作面试、推荐或大学成绩单来说，智力可以更好地预测工作绩效。不幸的是，智商的基因成分（大约智力的70%是遗传的）使得智商作为一种选择工具时常常受到攻击。研究显示，种族的平均智商与经济状况有关，这招来了许多批评。有些批评者用这种研究结果来证明智商指标带有歧视性，因此主张禁止使用智商。但是在某种程度上，智商的确与工作能力密切相关。
如果你想招聘最好的人手，在其他条件相同的情况下，就选择最聪明的那个。
5．雇用有责任感的人
我们知道，人们的个性是不一样的，有的人安静却消极，有些人喜欢喧闹却有进取心；有些人很容易放松，而有些人容易紧张。
广泛的调查得出了人格特性的5个基本维度，这5个维度是：
（1）外倾性：外倾（外向、善于社交）还是内倾（沉默寡言、胆小）
（2）随和性：随和（合作、信任）还是相反（不随和、敌对）
（3）责任心：有高度责任感（负责、有组织）还是相反（不负责、无组织）
（4）情绪稳定性：稳定（冷静、自信）还是不稳定（焦虑、不安全感）
（5）经验的开放性：乐于接受新经验（创造性、好奇）还是封闭（保守、固步自封）
研究人员做了大量的研究，试图找出这5个因素与工作绩效的关系，结果表明，只有责任感与工作绩效有关。具体来说，责任感可以预测的范围很广，从专业人员（工程师、会计师、律师）到警察、推销员和半熟练工人。在责任感维度上得分高的人，为人可靠、工作认真、细致、擅长计划、有组织性、工作努力、坚韧不拔以及有成就导向。这些特点在大多数职业中都会带来较高的工作绩效。
因此，如果你试图找出与高工作绩效相关的一个人格特征，就应该选择在责任感维度上得分高的人。当然，其他的个体维度也可能与某种特定的工作相关，例如，有证据表明，外倾性可以很好地预测管理和销售工作的绩效。这类工人的社会交往程度较高，因此外倾性的性格特征可以起相当大的作用。
一些读者也许惊讶地发现，高情感稳定性并不意味着高绩效，从直觉上说，冷静、自信的人应该在所有工作上都比焦虑、不自信的人干得好。进一步的调查表明，只有在情感稳定性维度上得分高的人，才能够长时间地做同一份工作。
也就是说，在情感稳定性维度上得分低的人常常不会被录用，即使被录用，他们常常不会干得太久！
6．雇用适合组织文化的人
作为一名领导，你应该把与组织适应的程度作为标准来评价员工。你需要选择那些价值观念与组织基本一致，或者至少与组织价值观中好的那一部分基本一致的员工。如果你一开始就能牢牢把握组织的价值观和奖励标准，你就能很好地确定一个候选人是否能与组织相吻合。通过提问和观察来确定申请人在这些方面的倾向：创造力，冒险，注重全局性还是细节，强调目的还是手段，团队导向，进取心，富有竞争性还是平易近人，安于现状还是注重成长。以上是识别组织文化的主要因素。
如果你招聘的员工不适应组织文化，就很有可能缺少激励感和承诺感，因而往往对工作和组织不满。比起那些绩效相同但价值观与组织相一致的员工，他们得到的绩效评估偏低。毫无疑问，这些员工的离职率比那些适应组织的员工要高得多。这类与组织文化不相适应的员工往往无法融入组织当中，感觉到他们不适合这个组织，因此如果可以得到其他的工作机会，他们就会寻找别的能够使自己得到赏识的工作。
发现有潜质的人才
作为领导，应该努力做一个能识“千里马”的伯乐，这个伯乐不仅能够识别人才，还要能善于发现那些有潜质而未被发现的人才。下面是几条经验，可以帮助你较快地识别和发现有潜质的人才。
1．听其言识其心
有潜质的人才大都尚未得志，他们在公开场合说官话、假话的机会极少，他们的话绝大多数是直抒胸臆的肺腑之言，是不带“颜色”的本质之言，因而就能更真切地反映和表达他们内心的思想感情。
2．观其行识其追求
一个人的行为，体现着一个人的追求。一个讲究吃喝打扮的人，追求的是口舌之福和衣着之丽；一个善于请客送礼的人，追求的是吃小亏占大便宜；一个干工作吊儿郎当、伺候领导却十分周到殷勤的人，追求的则是个人私利。任何一个人，一旦进入了自己希望进入的角色，就会为了保住角色而多多少少地带点“装扮相”；只有那些处在“一般人”地位上的人才，他们既不担心失去角色，又不刻意寻觅表现自己的机会，因此，他们一切言行都比较质朴自然。主管若能在一个人毫无装扮的情况下透视出他的“真迹”，并且这种“真迹”又包含和表现出某种可贵之处，那么大胆启用这种人才，十有八九是可靠的。
3．闻其声观其行
善识人才者，应时刻保持清醒头脑，有自己独立的见解，不为“语言浪潮”所左右。这是因为，人们大多有“随波逐流”的心理，大家说好，说好的人越发多起来；大家说差，说差的人也会随之增加。当人才处在潜伏阶段时，人们对他吹捧并没有好处可得，因此人们对潜质人才的称赞是发自内心的，是心口一致的。领导如果听到大家对一位普通员工进行称赞时，一定要引起注意。因为他可能就是你要寻找的“千里马”。
在你发现有潜质的人才后，应对其加以提拔和培养，具体说来应做到以下几点：
(1)鼓励他公开发表自己的观点和建议
此举是增加他对主管的信任并增强对公司和部门的归属感，显示他的建议受到你的重视。为了有所表现，他必更乐于创新。
(2)赞美他杰出的工作
不要害怕他会被宠坏，在他出色完成任务后，要加以称赞和鼓励。因为你的冷漠会使敏感的他以为你嫉妒他。卓越的人通常都懂得鉴貌辨色，为免功高盖主，招你猜忌，他宁愿把创造性的建议藏起来，待有机会即另谋高就。
(3)给他明确的目标和富有挑战性的工作
卓越人才做事有点天马行空，但又会有出于意料之外的成功；当你给他们指明目标并交予他们富有挑战性的工作，他定会感到被看重而满怀激情地工作。
(4)推荐他就读有帮助的课程
“学如逆水行舟，不进则退。”如果你将卓越人才的工作编排得密密麻麻，他根本没有时间学习新事物，不断工作的结果会使他精疲力尽。因此，为了充分发挥其潜在能力，推荐他去参加更高层的培训也是一个相当不错的策略。
(5)对他额外的贡献给予赞赏鼓励
在你未能给予他更佳的报酬时，一些物质奖励是必要的。对于他对公司额外的贡献，可以适当给予一些特别待遇，否则，他们工作的热情必然会受到挫伤，工作动力自然减弱，但这并不代表他不再追求进步。
以财揽才，适才适所
中国历史上著名的红顶商人胡雪岩是深谙以财揽才之妙的，他招揽人才的手腕，除了以诚相待、信则不疑、用之不拘外，一个很重要的手段就是“以财买才、以财揽才”。他筹办阜康钱庄之初，急需一个得力的“档手”。经过考察，他决定让原大源钱庄的一个伙计刘庆生来担当此任。钱庄还没有开业，周转资金都没到位，胡雪岩就决定给刘庆生一年二百两银子的薪水，这还不包括年终的“花红”。而且，一经决定，他就预付了刘庆生一年的薪水。当时住在杭州，保持每顿荤、素都有，冬夏绸、布皆备的生活水准也不过二两银子出头。不用说，一年二百两银子，实在是高薪延聘，正如刘庆生所说的：“胡先生这样待人，说实话，我听都没听说过。铜钱银子用得完，大家是一颗心！”胡雪岩的银钱最终换来了刘庆生的一颗忠心。
其次，胡雪岩的慷慨安定了刘庆生的心。正如胡雪岩为刘庆生打算的，有了这一年二百两银子，可以将留在家乡的高堂妻儿接来杭州，上可孝敬于父母，下可尽责于妻儿，这样就再也无后顾之忧了，自然也就能倾尽全力照顾钱庄生意。而且，手里有钱，“心思可以安定了，脑筋也就活了，想个把主意，自然就高明了。”
不用说，就是这一慷慨，胡雪岩便得到了一个有能力，忠心耿耿的帮手，阜康钱庄的具体营运，他几乎可以完全放手了。
胡雪岩的人才观念，首先表现为“察其所能，人尽其用”。具体来说，就是针对人才的不同能力分别对待，使人才得到最好的利用。这是他用才的最关键一点。如果不懂得人尽其用，造成大才小用或小才大用的后果，不仅会使人的积极性受到挫伤，无法发挥人才的全部能量，而且将会给企业带来不必要的损害，影响企业的效益。因此，“察人”才是最重要的。
一旦用人，就应对人才放手使用，给予他们充分的信任，使其独立自主地行使职权，充分调动他们的主观能动性。这不仅会大大提高下属的工作热情，也减少了领导者的工作量，使领导者能集中精力在重大决策上。
