(2)被肯定；
(3)工作本身的魅力；
(4)升迁的可能性。
在此举个具体的例子加以说明。
人类是尊重自主性的动物，总认为自己的意见或想法重要，而且具有无比的价值。 别人问你：“你的意见呢?”或是“你如何处理这件事?”大多数的人都会答：“没问题，交给我就行了。”
从另一个角度来看，就是不希望受到别人牵制。别人若以命令的语气说：“这件事应该这样做才对!”你心里就会产生一种反感，认为“谁要照你的话去做!”这是人之常情。
关于这点，不妨听听巨人队藤田监督的经验。当藤田先生还担任球队教练的时候，曾向川上监督提出两项投手计划方案。然而川上监督看了之后，似乎觉得不满意就驳回提案。为什么呢?原来在这个提案中没有任何的自主性，也就是说没有自己的主张与意见，这也难怪被退回来了。
于是藤田再次整理了一遍，这次提出的提案就颇具自主性(自己的意见)，结果当然也就很顺利地通过了。这则故事不但让我们深刻地感受到，川上监督对工作的热诚与严格之外，对于藤田能再次提起工作干劲亦深感敬佩。
提高一个人在工作上的行动，其要诀在于如何适当地诱导他，看清主要的重点在哪里，这是哈佛经理应该再进一步认识的课题。
□ 亚宾豪记忆分析
人为了避免忘掉某些事物，就必须要记笔记。备忘录的功用，可以说是为了自己
方便。而位居众人之上身为管理人员的高级主管，每天总是有处理不完的事。如果整天战战兢兢地去回想，有哪些重要的事或尚未处理的事，这是错误的方法。而以另一个角度来说，实际上记笔记也有利于别人。所以，一位好的哈佛经理，应该善用备忘录所带给别人的好处，因为备忘录具有提高一个人自尊心的效用。
相信每个人都有在大众面前发表意见的经验。如果你见到听众一脸茫然的样子，你心里一定会担心对方是不是听不懂你的话。
相反的情况，也有听众会频频点头，奋笔疾书地记重点。当你面对这种态度，你会不知不觉地更投入演说中。
只要是自己感兴趣的话题，大部分的人都会专心地听取，而且很容易记在脑子里，但是对于没有兴趣的内容，要想记住的话，那就相当困难了。这种现象是由于头脑所受到的刺激强弱不同，因而左右了人的记忆力。
通常一个人处于听话的阶段中，会取舍话题的内容。即使是一场精彩的演讲，听众一般会舍去内容的五至六成，只有四至五成的内容很认真地去听取。所以真正记住的内容，大概就只有三至四成左右。例如听完一场长达九十分钟的演讲之后，内心或许会感动地大声说道：“哇!真是一场精彩的演讲!”但是真正留在记忆里的，很可能就剩下不到一至二成了。
所以为了避免忘了某些重要的事物，身为哈佛经理更要善于记录。而记录备忘录并非只是为了自己，应该可以说为了说话者。
不忘记别人说的事，这种行为可以提高说话者的自尊心，这种效用是无可替代的。所以各位在听别人讲话的时候，请务必养成记录备忘录的习惯。这样，还可使说话者自然地专注于话题中。
属下在表达或叙述事物时，上司也应边听边记录。因为记录备忘录的行为对说话者而言，会使他采取更主动性的态度。所以当你聆听别人说话时，拿起笔来做记录是很重要的举动。如果有人说：“我的上司都会听我的意见与看法，而且还逐一地把重点记录下来……”其结果是，这个人必定会对自己说的话负责。
“亚宾豪斯的忘却曲线”，是一份实际测验人类记忆变化过程的报告。其结论是：刚刚学过的知识，30分钟后，只能记住60—70%；90分钟后，只能记住30—40%。不妨看看自己对事物的忘却程度如何?
□ 首尾效果的分析
不知各位是否做过对于记忆力的测验，相信很多人最后只记得事情开始与最后的分，而中间的部分则几乎忘光了。
这种现象称为“起头、末尾效果。”
这表示事物的开始或结尾，都会很清楚地留在人的记忆中。例如回首人的一生，如开学典礼、毕业典礼，远足的早晨、结婚典礼当天的早晨等等，至今还一幕幕地浮现在脑海里的人，相信一定不在少数。即使你成了白领阶级的人，经过多年之后，对于第一次踏进公司或初学时的经验，依旧还是存在记忆。
为什么事物的开头部分，通常都很容易就留在记忆里?是因为所有的事物，你几乎都会抱着感动与好奇的心理来对待。因此在开始的时候，都存有一种心态，也就是我们常说的干劲，即主动参与的意识。
哈佛经理若想从属下方面得到好的评价，所谓的第一印象就颇为重要。好的开始是成功的一半，只要开始不错的话，往后就会很顺利。
最好一开始就给予重重的一击，让属下有正确的概念与思虑。这么一来，属下对于这种活生生的体验就会毕生难忘。
很多哈佛经理都错过这种机会。这时不妨先让工作告一段落，然后给予员工应有的教育，这种作法也可以让对方牢牢烙印在记忆中。
总之，不能给属下任何冲击力的上司，就没有所谓的魅力可言。决定一家公司是否具有魅力，在于是否有人可以送给属下魅力性的冲击力。如果这种冲击力能在开始就发挥作用，应该就会有更强烈的效果，所以开头的印象必须是很强烈的。
□ 乔哈利智能分析
小孩子往往都不听从父母的话，但是在无意识之中，他们会做出与父母期待相同的事。
对哈佛经理来说，属下或成员有时也不听从指示。即使哈佛经理说的口沫横飞、舌干唇焦，到最后还是落个“又再老调重弹了”的下场。然而，他们平常却也会仔细观察哈佛经理的行为，而且做出与哈佛经理同样的事。下列的例子是常见的。
“经理自己说过不能迟到，而您上次开会的时候自己还不是迟到将近三十分钟。” “哦……那是因为交通拥挤才会……”
“其实也不只是经理才会碰到交通拥挤，我们也会……”
相信当时的对话一定是这样。
交通阻塞是可预料的状况，所以提早出门是基本的常识。若是把时间算得刚刚好，当时间逼近了才要开始行动，就很可能会发生来不及的结果。身为哈佛经理，若连这点都不会盘算的话，还当什么哈佛经理。
此外，若因为宿醉而造成第二天的工作精神委靡不振的话，这也丧失了哈佛经理的资格。若是你觉得今天有点累，做事就潦草轻率的话，这种哈佛经理就无法得到属下或成员的信赖。
居于众人之上的人，应时时不忘自己是属下或成员在旁观察的目标，如果不贯彻大原则，那么就只会危害已有的地位。
另一方面，一位哈佛经理最好能自我开放，表里一致、以真实的一面呈现在大家的面前，则属下或成员也就不会有戒心与你交往。
所以哈佛经理必须先致力于认识自己本身隐藏的部分，同时也要训练表达能力，以表达自己不善表现的部分。这么一来，不但可以让别人了解你，还可以反映出你开朗的个性，这样的人比较容易领导他人。
在每个人的内心里都有四扇窗，即开敞之窗、未察觉之窗、隐秘之窗、关闭之窗，我们称它为“乔哈利之窗”。只要致力使‘未察觉之窗’与‘隐藏之窗’更开敞一些，你就可以成为个性开朗的人。
二、沟通心理分析
□ 管理二元论分析
以前流行“以满面笑容、拍打肩膀来拉拢情感”。哈佛经理轻拍属下肩膀即表示“加油”之意，这种举动就能让属下燃起旺盛的精力，是一种既单纯又明确的鼓励方式。东京有一位企业经理，他对女职员就擅长利用这种“拍肩膀”方式拉近彼此距离。不过这种行为对女职员来说，或许可以称为“肌体关系”。如果表达得不妥当，可能会变成性骚扰的危险行为。
借着“轻拍肩膀”以提高生产或员工的士气，但是还需要一些“小圈套”，否则得不到更大的效果。而这些‘小圈套’单单靠技巧也是不够的，只是表面上照顾或关心别人，只会变成添麻烦的好意，别人也不会由衷地感激你。
总之，希望每位哈佛经理都能利用小细节的关照，来改善人际关系，并借以提高公司的生产力。
但是现实情况大多事与愿违，因此只好张大嗓门在旁吆喝“努力吧!加油呀!”，最后变成了一位斥责来激励别人的哈佛经理。因为他认为工作场所就是做事的地方，第一要考虑的就是提高生产力。所以公司方面也就彻底贯彻既有的制度，生产的提高要比“人心”更重要，其次才是人性的尊重。
属下得不到任何鼓励，整天战战兢兢地担心：
“常常迟到会影响人事考绩。”
‘这种销售业绩可能会被降职……’’
有些哈佛经理非常严格，在工作上以压迫的方式督促员工，办事稍差就以扣分的方式处罚；但也有哈佛经理以提高员工士气，来改善工作士气的低潮现象。而身为企业的哈佛经理，应该要了解这些状况。
管理者类型(二元论)：
1无魄力型
用最低限的努力完成工作，勉强还算是公司的一分子。
2快乐天堂型重视与属下的人际关系和谐，让员工在和乐融融的环境中工作。
3工作狂型以业绩为中心，完全不考虑人性方面的问题。
4中庸型 没有高度完成工作的愿望与士气，只是保持均衡的状态。
5合作型
认为由于属下热心的工作才能达成目标，而且由于彼此相互的关系所产生的信赖与尊敬，才可以创造更好的组织。
□ TA交流分析
上级对于属下，应该给与予正面的推动与诱导。我们称这种行为叫做“手段”。无论在什么场合，最好都应该运用最符合当时状况的手段。
手段有正面与负面之分，正面的手段有助于诱导的作用，而负面的手段反而会减降工作士气。因此，即使在不得不使用负面手段时，也应该在仔细判断状况之后再实施。换句话说，工作士气一旦低弱，哈佛经理就应该重新制造契机，让职员能够重新整顿再出击。
运用的手段，简单罗列如下。
1.接触手段(肌体的接触)
正的手段(舒适的感觉)，如握手、拥抱、拍肩负的手段(给予痛苦)，如打、戳。
2.认识手段(心灵的接触)正的手段(给予满足)，如点头、聆听、微笑；负的手段(令人感到不快乐)，如生气、露出不高兴的表情、不理采别人、讽刺、挖苦别人、不传递信息。
哈佛经理所采用的手段视状况而定，多少都会对属下造成影响。换言之，在发生麻烦或出差错时所采用的手段，对诱导部属，指导、教育属下有着极大的影响。
在问题发生时很容易孕育产生。杰克·米夫认为负面手段解决问题时经常发生的倾向有四种，而这四种倾向是导致负面影响的手段。
(1)别人提出的问题，你却不加以理会；
(2)过分考虑问题的重要性而以言词否定别人；
(3)对于问题的解决方法，以“这么做也无济于事”的态度来否定；
(4)解决问题的人聚在一起，都以对方没有能力为由来否定别人。
象这类的负面手段，只会把拥有提案的属下或成员的士气抹杀掉；不但伤害了属下，甚至会让上下级关系恶化，其结果只会导致哈佛经理变成人生中的失败者。所以一旦发生了问题，最好还是致力于运用正面的手段来处理。
动用手段使属下活性化的步骤：制造更多参与计划的机会→制订较高的目标→经常关心别人，并努力采取正面手段→严肃地面对过失，并给予确定的建议→表露出热诚→采取较为善性的手段→时常考虑对方的欲望需求→肯定他具有独当一面的能力。
□ 沟通动机分析
公司开会经常看到的现象之一，就是老板或经理的个人演讲报告。不过，有不少职员会对这样的个人演讲报告讽刺地说：“又要作报告了!这下子又可打盹了!”“聚而不议”，“议而不决”，“决而不行”。总之，会议已经失去它原有的意义了。
在各会议室都贴有这类的警示标语，表示企业有不再发生类似情形的决心，对会议的目的有了新的认识，不用说，在哈佛经理的策划下，开会的目的，一是决定公司营运的方向，而另一目的则是通过彼此意见的沟通，达到相互启发的作用。既然公司开会的目的在此，为何又会演变成老板或经理的个人演讲报告呢?这是因为意见沟通上出了问题。开会的时候，没有谋求彼此相互交流意见的思想存在，或缺乏所谓的“相互”意识呢?为什么经理或主任会忘了这种重要的相互性呢?解开这个谜底的关键，在于了解人们要彼此沟通意见，即“动机”何在的问题。
1人类沟通的动机
人类沟通意见的动机，大致有下列五点：
(1)为了将不明确的内容减至最少，因而收集所需要的信息。
(2)掌握必要的状况，拟定对策，以便解决问题。
(3)确认自己的想法正确与否，并争取别人的支持。
(4)控制整体形势，让公司朝着应有的方向营运。
(5)澄清别人的质疑外。
2.沟通的运用
管理者必须灵活地运用“沟通”这种工具。在开会时，总经理或主任在上述动机中，(3)与(4)所占的比例较重。因为他们对哈佛经理的自觉与任务的认识为愈来愈强烈，所以在不知不觉中就变成了爱说话的人。“我们经理一开会，就象作个人演讲一样”。
“我们主任在传达上级的指示时，都会忘了时间……”，被别人背后这么议论的上司，如果你认为这位上司是一位责任感很强的人，那么你一定是根据上述沟通意见的动机来下判断的。
对于一件事的处理方式或看法，若换成另一个角度来看的话，就会有不同的结果。所以哈佛经理爱发表高论的情形，说不定也是一件很重要的事情，或许可以说是哈佛经理强调他自己痛苦立场的表白!
意见沟通的语源，原本是指相互分辨出某些事物，并利用沟通为工具(语言、态度、表情、动作、资料等)，将事实传达给对方，而且还要彼此疏通意见以取得理解。
所以，只是单方面的“意见沟通”，往往是会有结果的。
□ 共鸣理解分析
居于众人之上的人，随时掌握属下的现状，是相当重要的一件工作。因此，身为一位哈佛经理，必须经常将这种工作扩展为一位顾问的服务领域。虽说如此，并不是指每一位哈佛经理，都必须具备任何的辅助技巧，其实只要掌握两个重点即可。第一，表现出共鸣的理解态度；其次，为彻底实践聆听的技巧。身为哈佛经理，应该有效地运用这两项重点，并谋求公司同事之间在意见上的沟通。
先讨论有关“共鸣的理解”态度。以巨人队藤田监督的事例来说。他率球队远征他地。在抵达当地机场大厅时，藤田就问当天出场的先发投手：“情况还好吗?”而这位投手却以低弱的声音回答“嗯，还可以。”藤田心里觉得这位投手与平常的状况太一样，但还是让他匆忙地上场比赛。球赛才开始，这位先发投手就显得有些失常；到了第三局，应该接到的滚地球却漏接了，反而让球弹了起来打到眼睛。这位投手痛得蹲在原地，大会只好赶紧派遣一辆救护车送他到医院急救。这位投手最后却变成单眼失明，因而结束了他的运动生涯。事件最后竟然演变到这种严重的地步。问题到底出在哪里?原因是这位投手为了家庭方面的问题而伤脑筋，所以他的精神状况不是很好。身为监督的人，随时都要注意队员。藤田监督当然也很尽责，直到开赛前，他还在询问投手的状况，但是问题就在于之后的追问与行动处置。如这位监督能更进一步地走到这位投手身旁积极地问他：“看起来没有精神哦!是否有什么心事?”如此一问，就可能会问出他有家庭方面的烦恼事。就因为未进到这种地步，所以无法知道他为何不能放松心情投球的真正原因。这个事件之后，藤田监督常记取这个教训，从此他就随时注意选手们的精神状况，以避免再有类似的事件发生。
很希望各位哈佛经理也能做到仅凭早晨的一句问候语，而能推测属下的精神状况。不管在任何情况下，只有表现共鸣的理解态度，才是关心属下和面对怀有问题意见的属下应持有的态度。也有一些哈佛经理认为，要衡量男性属下的现状，就利用“立、食、色”来判断。“立”指激昂，这当然是属于自己本身的事，凡事都应先有健康的身体为前提。“食”指食欲。最好不要忽视早餐的重要性。这是指在注意均衡的饮食习惯。“色”指排泄物的颜色。早晨以颜色与形状来判断排泄物是否正常。至少这立、食、色可以说是健康的测量器。但这立、食、色若不是属下本人的话，其他人是无法得知的。所以有些哈佛经理说：“就因为我不是他本人，所以才不知道真实情况如何。不过仔细观察每天的举止行动，就可以了解其基本状况。”所以只要具有观察力，还是可以办到的。既然身为一位哈佛经理，就应该要求具备掌握属下状况的能力，并且把它当作是自己努力的目标。
□ 认知协调分析
根据资料显示，肺癌与抽烟有关。这种报告令嗜烟者相当困扰，不知该如何是好，其中甚至有人勇敢地下定决心要彻底戒烟。然而，对大多数的老烟枪而言，香烟是难以舍弃的“粮食”。虽然有人大声疾呼珍惜生命，但还是有人不顾一切地自我享受。
面对这种情况，老烟枪会以怎样的心理，采取什么样的行动呢?首先，他们开始收集证据，证明香烟不会危害身体，而且寻找一些没有医学证据而任意发表香烟与肺癌无关的一些资料。愈迫切得到这方面资料的人，就愈坚持自己的吸烟权，所以嗜烟者很不希望收到一些对己不利的信息，他们只希望获得对自己有利的资料。这是任何人对于迫切获得自己期望的信息时，都会有的应付态度。例如，你想买部车，所以连看报纸都会专注于汽车方面的广告。一直想拥有属于自己房子的人，看到有适合的房子，却又买不起，就难免埋怨自己不争气。就像这些人，对自己所关心的信息，都表现得比较敏感；对于不想取得的信息，就会极力反对，而且会积极地寻找反驳资料。在肯定的状态下所获取的信息，就比较信赖它；相反地，在否定情况下取得的信息，就会产生强烈的猜疑心，一心只想舌定它。象这种对于构成认知要素不一致的情况，称为“认知的不协调”。曾经发生过这么一件事。某位业务员前往客户处拜访，主要是洽谈生意上的细节。买方突然提出要以招标的方式购买，此时这位业务员立刻慌了手脚，显得很着急。因为在此之前，这位客户从未以招标的方式采购，而且对卖方提出的价格也都很满意。无法理解真相的业务员，就用尽所有的办法收集能让买方回心转意，以议价方式购买商品的相关资料。然而他所取得的信息，尽是一些不利于己的内容，于是他干脆直接向客户索取情报。结果当然可以预见，虽然他想尽了办法，终究还是得不到令人满意的答案。事到如今，他只好收集其他竟标厂商投标价格的资料，于是他毫不犹豫地以低于别人的价格投标。还好得标了，并且取得客户的订单，但在公司内部，却造成了严重的不良后果，因为制造部门强烈抨击他所报的价格。在这个事件中，这位业务员收集信息的态度是完全错误的。首先，他应该先知道，买方为什么改成以招标的方式购买?必须探索当时的背景。其次，他过于拘泥竟标厂商的投标价格，而忽略了成本观念。即他没有认清眼前的状况，而自己搅乱了信息。这位业务员的行为，就是一种极需要好消息而排除不利信息的心理在作崇。所以老烟枪也不应随便找信息，他们应该冷静地掌握其间的因果关系。
卓越的哈佛经理应积极地收集“忠言逆耳型”的信息。因为所谓利己的好信息，都是被人刻意编造出来的，大多缺乏可信性。反之，不利于己的信息，一旦进入了经营者的耳朵里，往往会变成好的信息。因此，哈佛经理千万别忘了在不利的信息里，才有事实存在的真理。
□ 人际错觉分析
这是一则日本笑话故事。
“喂!把这些文件烧(拷贝)了吧!”接到命令的女职员，慌慌张张地就拿着文件跑到焚化炉前，把那些资料通通烧成灰烬。还有一则故事：“主任，您桌上的灰要不要弄掉?”“哦?好吧!”于是这位女职员不慌不忙地弯下腰，鼓起腮帮子，对准桌面……“呼——”。主任则愣在一旁……。以上两则笑话，可以客观地看出两位主任都有错误。如果这是普通的笑话，只要能博君一笑也就罢了。但如果透过双方意见沟通的观点来看，则不难发现他们失策之处。
以单向的方式进行意见沟通，通常只有四分之一的机会，能把意思正确地传达给对方。而剩下的四分之三若不是被误解，就是在被曲解意思之后，又再度转达给第三者。因此，在传话时应力图采取two-way(双向沟通)方式。双向沟通不但可以相互确认意思，还可了解对方的用心。此乃意见沟通上不可缺少的要素。就以刚才的例子来说。主任忽略了对象的认识，即对象的正确评估，因而做出缺少基本意见交流的举止。站在专家的立场来说，这两个例子很明显地可以看出主任处置错误。换句话说，对女性说话应该略带谦卑的语气，所以要麻烦他们为你做事时，最好能加上一句“麻烦到三楼复印!”，或“麻烦用抹布帮我擦一下桌子!”等委婉的语句。
错觉大多是听者自己单方面的解释，或者是由于判断的不当而引起的。而意思之所以被歪曲，也多半是传达者的信息有误，或听话者自己任意解释信息所产生的。同样地，视觉上的错觉也是相同的道理。只是视觉上的错觉没有传达者介入，所以真正的起因在于看的人自己任意解释所见之事造成的。视力是相当纤细的感觉，大家都知道喝酒会导致视力异常，如果要恢复正常，得花上一天的时间。那么，每晚都要喝上一杯再回家的职员们，看东西的时候，是否也经常有视力上的错觉呢……?避免感觉上发生错觉与视力上发生错觉的方法，就是排除先入为主的观念。也就是应该先在确定事实、目的、目标之后，再以适当的言词具体地表达出来。如此就可以防患于未然，避免类似的笑话发生。
□ 交流距离分析
平常两三个朋友一起去喝酒，大都是彼此之间很投缘，聊得来，并没有什么特殊事情需要联络或交换意见。单纯只是大家趣味相投，才聚在一起聊天喝酒。不过不妨从不同的角度去讨论在灯红酒绿的场所喝酒的必要性。
1人与人交流的距离
人与人之间都有一段距离，以线来表示距离的话，则可区分为下列几段：
(1)0.5公尺 〖WB〗亲密领域(亲近朋友的领域)
(2)0.5米～1.5米 〖DW〗个人领域(个人隐私的领域)
(3)1.5米～3米 〖DW〗社会活动领域(商业空间的领域)
(4)3米～7米 〖DW〗公共活动领导(演讲、会议的领域)
2.距离的意义
人与人之间存在的距离，会因为彼此的心态而发生微妙的变化。例如，在小吃店里吃饭，一般人的心里都认为，吃饭这件事应该在完全属于个人的领域下进行。然而，这时候若有外人加入，你的内心就会产生厌恶感和警戒心。这种现象就是内心产生距离，因而造成心理上的压迫。因此，表虽然与别人合桌共餐，但是这种保持2～3米距离的心境，却比什么都痛苦。相信你应该也有过这种经验。假如平日在社会或商场上交往的两个人一起去喝酒，彼此如果距离保持在0.5米以内的话，就有可能成为相当亲密的关系；如果他悄悄地对你说：“我告诉你，你可不要对别人说……”这就是最好的沟通方式，你很可能就变成他倾诉的最佳对象。
此外，在公司的会议中，假设某个人与会议主持人保持10米左右的距离。如此，这个人就会陷于一种被疏离的心理状态，自认为自己是多余的人。而且往往会气馁地说：“反正像我这种……”结果反倒使他默默努力地做好自己的工作。这或许是保持距离的另一侧面效果吧在企业内部研修班里担任讲师，如何试图操纵人与人的距离?坐在后排部分的听讲者，总是缺乏应有的心理紧张感，他们总是比较松懈。如果他们快要打瞌的时候，试着把你们之间距离融入个人的领域中。被融入的听讲者心里会抱怨：“这位讲师真烦!站在讲台上讲就好了嘛!干麻走到我这里，讨厌鬼!”。话虽如此，却也提高了他们的紧张程度，而你则可以成功的姿势回到讲台。近来听说年轻人不喜欢与上司一起喝酒。他们可能知道酒席间有心理陷阱吧。但身为上司若知道有这类的事实，就应该很技巧地邀请属下一起去喝喝酒，并致力做好心理控制，以便于彼此的意见交流。
□ 无声语言分析
1.非口语信息的种类
沟通至少包含了口语与非口语两部分。口语指说话的内容；非口语则指除了语言表达之外，其他以身体辅助或加强表达的种种行为。口语与非口语表达彼此息息相关，一般沟通过程中，你们比较着重口语表达信息的发放与传送，但事实上，非口语的信息量有时候要比口语表达的内容更为丰富与复杂。
非口语信息的种类，大致如下：
(1)身体定位。身体定位是指我们的身体、头、手、脚等接近或远离一个人的程度，也包括所朝的方向。
(2)姿势。姿势经常表达了感觉与情绪状态，例如紧张或放松、轻松自在或战战兢兢、谨慎仔细或粗心大意等。
(3)手势。手势经常在你们不太注意的情况下，成为情绪的指示器，例如握拳、板折手指关节、撕纸条、卷纸角、折回纹针、玩笔等。
(4)脸及眼。这两部分是最容易引起注意的部位，但并不容易了解其意义，因为脸部表情非常复杂且变化多端。脸部基本上有六种表情：惊讶、害怕、生气、嫌恶、快乐、伤心。眼神接触，此外，眼神也能传达“控制”和“顺从”的信息。
(5)声音。音调的抑扬顿挫、速度快慢、重音强调、大小音量、结巴停顿等表达不同的信息这些通称为“语音信息”或“副语言”，不但可以增强语言信息的意义，也可以显现出与语言内容相互矛盾之处。
(6)触摸。触摸可以降低婴儿的死亡率，常被抚摸的小孩，其智商要高于不常被抚摸的小孩。触摸可以表达喜爱、喜欢、支持、友谊、好感、赞同等意思。
(7)服饰。除了卸寒保暖外，服饰还有很多其他功能，如装饰、身份、地位、吸引力、角色地位、工作性质、嗜好等。
(8)距离的远近。这也是一种非口语的沟通，代表不同的意义，可以分为四个等级：①亲密距离：大约是05米，这是与最亲密的人所持的距离；②私人距离：大约是05米到15米，是夫妻或情人在公开的场合所保持的距离；③社交距离：大约是115米到3米，指一般商业性沟通距离或是同事间工作的距离；④公众距离：大约是3米以上，例如上课教室的师生距离，演讲者与听众的距离。
2.非口语沟通的功能
语言信息与非语言信息并非对立不相容，而是互相关联与补充，可从以下几方面来看：首先，非语言信息可以“重复”语言的表达内容，例如有人间你邮局怎么走，你可以说“往北走，过两个红绿灯就到了”，然后你用手往北指，这就重复了你所说的意思。其次，非口语信息有时可以“代替”口语信息。遇到一位老朋友，他不必开口，你只要看他的表情就知道很愉快或很难过。第三，非语言信息可“强调”语言内容的意思，就像你在书上重要的地方划线一样，你讲到比较重要的地方时，当以手势、脸部表情或声调来强调，另外，耸耸肩表示无可奈何，摊摊手表示没有办法。第四，非口语信息也可“调节”语言行为。例如，在句子结束时放慢说话速度，暗示下一位可以说话了，或用肢体表示要坐下来了，用眼神表示说完了。最后，也是最重要的，非语言信息常会“抵触”语言内容。很多人会同时表达互相矛盾的信息，苦着脸皱眉说：“一切顺利，我很高兴。”这就是所谓的双重信息，我们不是常看到涨红着脸的人说：“没有啊!我一点也不生气!通常，两者间的矛盾、不一致并没有像上面那么明显，但的确经常是不一致的。是什么理由造成的呢?例如演讲或面谈时要掩饰紧张，或不想让别人为自己耽心，希望表现得比实际情况好些等。研究指出当二者不一致时，人们通常采用非语言的信息行为。
三、集团心理分析
□ 内部规范分析
集团是属于一种活的团体。更换哈佛经理时，集团的特性也会随之改变。最明显的，就是企业高级主管的调动。很多经验与事实显示，一家公司只要高级主管一有调动，整个公司内部的工作气氛也会有所变化。
CANON公司曾夸耀他们在照相机市场中拥有独占的比例。然而，现在却有人开始超越它了，因为他们一直没有强有力的产品推出，再加上其它竞争厂商逐渐地侵蚀瓜分市场占有率，公司部就开始发出衰微的警报了。为了突破这个困境，该公司于是撤换研究开发部的负责人员，试图一扫这种阴霾的气氛。在此期间他们彻底实施下列基本方针：
1.把扣分主义改为加分主义
首先，改变公司内部的工作气氛，与其限制员工“那个不行”“这样不好”，倒不如不怕失败，放手让员工去做，并鼓励他们“反正试试看吧!”
2.去除压力
高级主管在前面跑，其他成员在背后追，容易形成压力，所以必须排除这种意识。无论在主管后面追，或胜过主管，都应该让员工有一种观念，那就是想做的事就去做。
3.做一位懂得“玩”的哈佛经理
研究开发并不是花了时间就必定有成果的工作。当然，想要研究出成果，就必须要有所投资，而在这项投资中，必须多少加入一些碰运气的“游戏”心态。CANON公司由于做了种种工作环境上的改变，因而使得该公司在各方面的努力都节节奏效，这才使CANON又在市场上复苏。
你常在电视广告上，看到汽车广告一飞冲天的镜头，同样在工作岗位上，也应时时注入这种冲劲。而为了达到让每位员工都有这样的感觉，驾驶员就必须由哈佛经理担任(推行者)，否则就无法改变原有的工作情绪。要使公司显现活力，一定需要一位能仔细分辨立场的哈佛经理。只有哈佛经理确立自己的立场，才可能带动整体员工实现目标。然而，这还得与员工的工作冲劲相配合，是否能有效地运用或扼杀这股冲劲，这决定于哈佛经理的营运方式。
□ 集团凝聚分析
梦想与现实总会有一段距离。当你实际踏入公司之后，经常会发生类似“当时录用的条件并非这样”，“说好要让我做我喜欢做的工作”等抱怨。因此基于种种理由，有人毅然地离开了当初得来之不易的工作岗位。
如果是因个人不适应工作，而对工作有所批评，辞职或许是一个圆满的解决方法。但身为监督之职的哈佛经理，如果本身的自觉意识很强烈的话，对于采取这种方式处理问题，就应该保持着很大疑问。有些人或许因为新的采用制度而被分派到其它工作岗位上，有些人则是中途进入公司，当然也可能有不少人，是由别的单位转过来的职员。无论是属于哪一种情况之下的安排，人事部门无一不是煞费苦心地去安排。而这些职员对哈佛经理而言，每一位都是人才。万一这样的人才因故退出了工作岗位，哈佛经理就应该提高责任意识才行。中途转入公司的A君，就职前的考试成绩相当不错，前途也颇为看好。不过很遗憾的是，他被安排在不是他所期望的职务上，而他的顶头上司又是位大忙人。这时A君因无法向直属上司或工作岗位上的哈佛经理提出意见，只好转向人事单位提出他个人的问题，而人事主管则以企业的理论来说服他。
“再忍耐一下嘛!”
“不久你就会调到你期望的部门去了!”
“公司有公司的制度，不能说爱怎样就怎样!”
但是无论这位人事主管花了多少时间煞费苦心地劝导他，结果仍旧是白费力气。
A君就说：“您说的道理我都懂，但是上司无视于我个人的不安，在这种现象下，我实在也无法把工作处理得很好。而且，一点都不关心属下心理状况或有些什么烦恼的上司，根本就没有什么魅力可言!”这是他离职的理由。
工作所称的“团体”，必须满足三个条件：1.平常时候应该听到属下(成员)常说“我们公司”或“我们的工作”等“我们”的字眼。2.不会有“为什么这样?”，“我不知道这件事”等情形。也就是说，该做的事(目标)每个人都很明确。3.属下不会出现“工作愈做愈觉得负荷更重”，“只要做好我个人的工作就行”等心态。哈佛经理应该随时表现率先行动、率先表示意见的心境。若要满足这三个条件，就应该了解“集团的凝聚性”，以创造一个具有高度凝聚性的集团为目标。希望你的公司不会再发生属下提出“我不干了!”的事情。
□ 集团成熟分析
目前任何企业都很流行成立所谓的专案小组。但相对地，对于这方面的书籍却少得可怜。或许是今后重要的研究课题，不过时下的确有很多哈佛经理，为了管理专案小组而大伤脑筋。
为了让专案小组发挥功能，除了要考虑成员的人数、技术的水准，哈佛经理与成员交往的频率亲密度、信赖关系等各种因素之外，还必须衡量与成员之间的相对关系。其中就蕴藏着更为复杂的问题。在这些问题之中，你必须注意集团的特性之一，就是该集团的成熟性。首先从要素上来看的话，成员与哈佛经理、成员与成员之间的亲密度如何?这表示一个集团的组织程度，也就是对课题是否有一致的认同。事实上，这种一致概念的程度多寡，就可决定这个专案小组是否能达成预期的目标。
把这个理论称为“环的理论”。它是由亚修所倡导，是指“集团是由三个环扣交织而成的”。根据亚修的理论，一个集团是否成熟，决定于三个圆圈是否保持均衡的机能，而三个圆圈相交的范围愈大，则该集团愈成熟。相反的，集团只呈现某一程度的成熟，甚至逐渐衰退下去，这就表示这三个圆圈失去了平衡，或是某个圆圈的机能太过于强烈，或是三个圆圈各自散落而呈现没有弹性的状态。在这种情况下，应该如何使集团趋于更具有成熟性呢?假如现在的状况一切良好，这时就必须策划如何延续集团的寿命、如何让成员之间的联系环扣扩大……假如集团已经处于衰退的状态，就必须致力于使集团复苏，并发扬光大。所以，即使你的集团已经逐渐衰微，仍旧还是有办法重振雄风的。
要有效地运用集团的成熟性，必须做到：
(1)设定新目标；
(2)向新的企划挑战；
(3)由于新进成员的加大，重新再编制环扣关系；
(4)变换领导作风，改变以往的做法；
(5)实施扩张环扣的教育与训练。
表12--4 集团(group)年龄层次与其应对措施
□ 集团合作分析
一般人常会把欢乐融洽的气氛，与团体合作精神混为一谈。如果同事之间能彼此倾诉，大伙的感情也不错，而将这种现象视为工作岗位上的团体精神也很好的话，那就大错特错了!因为这种现象只不过是表示大家志同道合而已。那么为什么会产生这种误解呢?这是因为一般人并未掌握到团体精神的重要性。
1何谓团体精神(1)所谓团体是指为达成目标(数量、品质、服务、交货期、成本等)的最适当的人员构成单位。团体的定义就是达到效果的最恰当人员。
(2)所谓的团队精神是指由于哈佛经理发挥了卓越的领导能力，促使所属成员发挥本身最大限度的能力，团结一致以完成目标；公司方面则获得卓越的绩效，成员之间有坚定的信赖关系等的最高状态。
2.团队精神的发挥
(1)发挥领导能力；
(2)显现成果。
如此，才会有坚定的信赖关系。从两项定义来看，就会明白光是欢乐融洽的气氛，并不能示团体精神很好。欢乐融洽只是必要的条件之一，不能视为充分的条件。一个团体如果没有表现出一项成果，即使彼此欢乐融洽，他们还是没有团队合作精神的。团体精神最佳的状态，就是每们成员都具有向前迈进的意识和共同分享成果上的喜悦。这样，就会产生坚强的相互信赖关系，而这样的公司也必定大放异彩。因此每一组织必须要有一套可以让成员真实体会到成果的制度。
第三章 哈佛经理的心理完善
1.训练自信心理
□ 自我肯定的含义
与别人建立开放、真诚、直接和适当的沟通行为，就是自我肯定的行为。
自我肯定的行为可以增加一个人选择的自由度。当一个人拥有选择的自由时，自尊自重的感受会取代压抑、委屈或愤怒等伤害人的情感。
在讨论自我肯定时，十分强调一个人是否自尊自重。以真诚的方式表达自己，得到自尊与自重的感受，同时也能尊重别人，才是自我肯定的真谛。我们可以在生活中学习自我肯定的行为，以便有效地处理人际关系。
□ 我肯定的表达方法
简单地说，自我肯定是：坚定的原则与温和的表达。在行动上可分成四个动作：
(1)描述情境；
(2)表达情绪；
(3)提出意见；
(4)征询讨论。
在自我肯定的行为中，非口语部分包含：目光温和的接触、脸部表情放松、声调坚定平稳、说话流利、保持适当距离、姿势适中、语气肯定。在口语部分包含：练习说“不行”、“不要”、“我不喜欢”，以平稳的方式叙述自己的感受与意见，并学习事实、感受、期望、讨论四者兼具的表达方式。
□ 我肯定的使用时机
有人请你帮忙，你心中乐意，却不知怎么拒绝时；有求于人，又不知从何开口时；
(3)经常一个人埋头苦干，不愿意求人帮忙时。
□ 坚定者的特质
(1)温和，但不羞怯：因为他对自己有信心，重视自己的价值；
(2)坚持，但不顽固：因为他认为重要的原则，即使在家人或外人的压力之下也不退却；
(3)关怀，因为他重视别人的权益；
(4)表达清楚，声调、姿势、态度都能配合决心，让别人清楚感受到他所要表达的内容；
(5)勇敢，因为他有自信，不会畏惧压力或嘲笑；
(6)满意，因为他能在环境中保持他的权益，且不去侵犯别人的权益，双方都满足；
(7)有自我价值感，透过与人平等的交往，自己能由别人的尊重中更重视自己为“人”的价值。
□ 软弱者的特质
(1)行为退缩，宁愿躲在人群中，经常不愿与别人的眼神接触。
(2)被伤害被欺负，因为不善于维护自己，不但别人轻易地侵犯他，有时也无意中引别人来占他的便宜；
(3)听从别人的决定，由于他不看重自己，所以很容易放弃自己的想法，觉得别人的意见比较高明；
(4)表达含糊，因为他不敢争取自己的利益，即使表达了他的需要，也常含混不明；
(5)压抑感觉，因为他不敢把自己的意见或需求表达出来，老把它往肚子里吞；
(6)不喜欢自己，因为他觉得自己比别人差劲；
(7)否定自己的价值，因为他看轻自己，认为自己是没有能力、没有用的人。
哈佛头脑体操
自我训练
1.程序
(1)训练员询问成员，怎样才算自我肯定的人?摘要写在海报纸上。
(2)说明坚定者与软弱者的特质，请成员三人一小组讨论其影响。
(3)说明妨碍自我肯定的内在恐惧，请成员三人一小组填表，并分享填写内容。
(4)说明反应类型表，请成员阅读资料(之二)的情境，并填入自己的反应，三人小组并核对反应类别。
(5)说明权利的意义与重要性，请成员填写“我有哪些权利”，三人小组分享，并推派一人报告填写的内容。
(6)三人小组讨论、练习资料的例子，训练员检核成是否确实了解自我肯定行为的做法。
(7)请成员回想自己在生活中有哪些不能自我肯定的行为，填入资料(之五)，并斟酌自我肯定反应的行为，由三人小组讨论，直到满意为止。
(8)团体统整，训练员检核成员不能自我肯定的行为，进行讨论或演练。
2.注意事项
(1)训练员于活动中应多联系，例如成员间相似的软弱点、权利与成就，须以客观的角度观察，不能自我肯定的原因是否来自文化、角色或社会阶层，引发成员信任、开放的气氛 ，促成行动改变的意愿。
(2)注意传统规范所造成的不能自我肯定行为，不必急于要求成员改变，让成员体验这些规范他的关系，协助成员了解这些规范对他的意义与影响。
(3)三人小组于活动开始即成立，全部活动组内人员不变动，以增加安全感，组成三人小组时，训练员可鼓励成员，主动邀请自己关心的组员。
3.资料
［之一］ 妨碍自我肯定的内在恐惧
1.害怕伤了别人的感情
例：_________________________________________________________
2.害怕被拒绝
例：_________________________________________________________
3.害怕失败
例：_________________________________________________________
4.害怕被伤害
例：_________________________________________________________
5.害怕有经济困难
例：_________________________________________________________
［之二］ 分辨你的行为反应模式
1.情境
你正搭高速列车到纽约途中，邻座男士抽起烟来，于是空气变得很差，使你难以忍受。在这种情况下，你会如何反应?阅读下面的反应，并找出最接近你自己反应的句子。
2.我的反应是
(1)我觉得生气、愤怒，可是我不会有什么反应。
(2)我觉得生气、愤怒，而且会用攻击性字眼和声调告诉对方他不应该在车上抽烟。
(3)我觉得生气，但我会用平静的语调告诉他，请他不要在车上抽烟。
(4)我觉得生气、愤怒，但不对他说什么，而是去对乘务员抱怨这个人抽烟，看看她以 做什么。
3.反应类型
(1)非肯定型。
(2)直接攻击型。
(3)自我肯定型。
(4)间接攻击型。
［之三］ 我有哪些权利?
1、生涯计划与事业选择方面
(1)我有没有权利去要求别人帮助?
(2)我有没有权利决定是否继续进修?
(3)那些对我很重要的选择，我有没有权利不同意父母的意思而自己决定?
(4)我有没有权利不接受别人给我的忠告?
(5)我有没有权利决定如何利用我自己的时间?
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2.人际关系方面
(1)我有没有权利让别人知道我很生气?
(2)我有没有权利选择与谁做朋友，不与谁做朋友?
(3)我有没有权利拒绝人情请托?
(4)与朋友交谈，当不想继续时，我有没有权利停止这个谈话?

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