□ 制定人事管理计划的时间与程序
人力计划可分短期、中期、远期三种，短期多为一年为期，中期则以三年至五年为期，远期则以五年以上为期(最长可编至未来十年)。不论短期、中期或远期都必须于年度开始前一至二个月编制完毕，以便年度开始便可逐一执行，其中期及远期者也需每年调整编制，使未来数年都有完整的人力计划。
人力计划编制的程序可照下列步骤办理：
(1)由人事部门制订人力计划编制要点。编制要点中，应列明人力计划编制原则及各部门的编制方针。
(2)由各部门按业务需求，提出该部门未来人力需求，招聘计划及训练计划，并送由人事部门汇编。
(3)人事部门根据各部门实际情况及建议，加以评估后汇编全公司人力计划并与各部门沟通后送呈核定。
□ 编写人事管理计划的标准
人事管理计划涉及所需人力的数量及素质，所以在制定人力计划前必须对人力数量标准及人力素质标准加以设定，作为制定人事管理计划的标准。
1.数量标准
人力的数量指所需人员的人数，即完成某项业务或工作需要有若干人员才能完成，当业务或工作增加时应按什么样标准来增加人力。设定人力数量标准有下列几种方法：
(1)工时研究。
固定产品的生产部门可用此法。此法在工作现场测量某一作业所需时间，再计算一工作人员减除准备、休息、私事等时间后，每天可完成若干工作量，然后制定出工作量与所需人力数量的标准。
(2)业务推算。
根据过去业务量及用人人数的记录，推算出每项业务需要的人数，此项方法对非操作性而工作数量较为明确的业务，较为适用。
(3)相关与回归分析法。
根据业务量中的数个变量来决定需要的人数，可根据过去业务量的变化(如营业公司的"销售金额""客户数"等)找出与人数的相关系数，作为决定人数的标准。
2.素质标准
素质标准指所需人力的资历标准。资历标准的制定，不但在编制人力计划时，可列出所需人力的类别及程度(学历及经验)，在选先派及招聘人才时也有所根据。设定素质标准有下列两种方法：
(1)整体制定：
①将本机构所需人员分为若干等级，制定各等级人员所需的基本资历条件，例如：工程师--大专相关学科毕业，具有七年以上工作经验。
副工程师--大专相关学科毕业，具有五年以上工作经验。
助理工程师--大专相关学科毕业，具有三年以上工作经验。
技术员--大专相关学科毕业或中专学校毕业，具有一年以上工作经验。
②有必要分类时，可按其工作性质分为"电机工程师""机械工程师""会计师"等，分别制定其所需的资历条件。
(2)个别制定。
个别资历的制定是对每一职位所担任的工作加以分析，以决定该职位担任人员应具备的资历条件。此项职位所需的资历条件可列于"工作说明书"(或称"职位说明书")中，以作为编
制人力计划及招聘人员的依据。"工作说明书"的产生，是应用工作分析的方法。
□ 编写人事管理计划的要点
人力计划的编制，其目的不但是使本企业所需人力得以及时、合理补充，更重要的是为了本企业人力的结构、素质及效率能不断改善与提高。因此，人力计划的编制应把握以下要点：
1.人力计划的编制部门必须与业务部门密切合作
人力计划的编制由人事部门主办，但其各项基本需求资料则必须由用人部门提供，二者要求密切配合，以确保所编制的人力计划实际可行。
2.人力计划的编制必须考虑本企业内在各因素
所谓企业内在因素包括：
(1)本企业未来业务的发展方向；
(2)本企业过去人事变动的情形；
(3)本企业未来所需专业技术人员的类别及人数；
(4)本企业未来自动化计划及其对人力需求所可能发生的影响。
3.人力计划的编制必须考虑本企业的外在各因素
所谓企业外在因素包括：
(1)未来人口及劳动力供需的变化；
(2)整体经济环境的变化；
(3)政府的劳动管理政策及劳动法令的修订方向。
二、人事策划基本方法
□ 人力资源分类法
根据公司编制人力规划的要求，可以把公司全部职工划分为以下六类：
(1)管理人员；(2)工程技术人员；(3)工人，包括基本生产工人和辅助工人；(4)学徒工；(5)服务人员；(6)其他人员。
管理人员的需要量，可按与生产工人的比例和组织机构的定员来确定。工程技术人员需要量，一般按与生产工人的比例和技术人员的层次结构来确定。基本工人的需要量，可根据产值或实物的劳动生产率确定，也可按设备定员确定，或者将两者结合起来按企业规模与定员确定。辅助工人的需要量，可根据与基本生产工人的比例或看管定额或工作区域的分配来确定。学徒工的数量，主要根据公司生产发展情况、公司培训能力、培训时间长短来确定。其他非生产人员需要量，一般根据行业特点、机构设置或与生产工作的比例来确定。
□ 人力需求预测法
公司职工的需求预测是根据公司发展的要求，对将来某个时期内，公司所需职工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案、实施教育培训方案。
职工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对职工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。
职工需求预测的基本方法有以下三种：
1.经验估计法
经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。
经验估计法可以采用"自下而上"和"自上而下"两种方式。"自下而上"就是由直线部门的经理向自己的的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意；"自上而下"的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。 最好是将"自下而上"与"自上而下"两种方式结合起来运用：先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。
2.统计预测法
统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。
这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得也不多。
(1)比例趋势分析法。
这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员同工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。
这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。
(2)经济计量模型法。
这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。
这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。
(3)工作研究预测法。
这种方法就是通过工作研究(包括动作研究和时间研究)，来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。
□ 人力供给预测法
公司职工的供给预测就是为满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。
职工供给预测一般包括以下几方面内容：
(1)分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。
(2)分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的
措施避免不必要的流动，或及时给予替补。
(3)掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。
(4)分析工作条件(如作息制度、轮班制度等)的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。 (5)掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部(如富余职工的安排，职工潜力的发挥等)，也可来自于公司外部。
对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。
影响职工供给的因素可以分为两大类：
(1)地区性因素。其中具体包括：
①公司所在地和附近地区的人口密度；②其他公司对劳动力的需求状况；③公司当地的就业水平、就业观念；④公司当地的科技文化教育水平；⑤公司所在地对人们的吸引力；⑥公司本身对人们的吸引力；⑦公司当地临时工人的供给状况；⑧公司当地的住房、交通、生活条件。
(2)全国性因素。其中具体包括：
①全国劳动人口的增长趋势；②全国对各类人员的需求程度；③各类学校的毕业生规模与结构；④教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；⑤国家就业法规、政策的影响。
□ 人力资源确定法
确定公司用人要求是职工挑选工作的第一个阶段。在这个阶段，主要是在公司人力规划指导下，根据公司的需要，通过工作分析，确定公司用人的数量、类别、工作条件，拟定工作说明、工作规程，为下一阶段的工作准备条件。
1.工作分析
工作分析就是通过观察和研究，把职工担任的每项工作加以分析，清楚地把握该项工作的固有性质及其在公司内部与其他相关工作之间的关系，决定职工在履行职务上所应具备的各种条件。
工作分析是提供现代人事管理不可缺少的关于职务方面的基础情报的一种分析方法。开展工作分析必须坚持以下三项基本原则：
(1)正确、完整地确认工作的实体。(2)正确记述已确认的工作所包括的全部内容。(3)明确提出职工完成该项工作的必备条件。
一般来说，一项工作分析要包括以下项目：
(1)工作的内容；(2)工作的职责；(3)与公司内部其他工作的关系；(4)工作的"应知"、"应会"；(5)经验、年龄、教育程度的要求；(6)技能的培养；(7)徒工见习制度；(8)工作环境条件。
工作分析过程可分为以下几个步骤：
(1)对某项工作的要求和工作中的特殊问题进行粗略分析；
(2)对工作内容、职责进行详细分析，形成工作说明；
(3)对完成工作所必需的知识、技能等各种条件进行分析，形成工作规范；
(4)对该项工作提出培训要求，形成培训方案。
2.工作说明书
在工作分析的基础上，用以载明该项工作的内容、职责、要求等情况及特性的文件，就是工作说明书。工作说明书是公司制定工作规范、挑选及培训职工的依据。
工作说明书一般要记载下列各项：
(1)工作识别事项：如工作名称、编号、所属部科等等，以此将它与其它工作区别开来。
(2)工作概要：包括工作范围、目的、内容等基本事项。
(3)所需完成的具体工作：包括工作的具体目的、对象、方法等内容。
(4)其它的特殊事项，如加班、恶劣的工作环境等事项的说明。
3.工作规范
在工作分析的基础上，可进一步制订工作规范。工作规范是用以记载该项工作要求职工应具备的资格条件的。工作规范的内容可包括完成该项工作所要求的职工的智力条件、身体条件、经验、知识技能、责任程度等等。有的公司是采用将工作说明书与工作规范分开的方法，但更多的公司是把两者混合起来，即在工作说明书中既记载工作情况，又记载工作所要求的资格条件。工作说明书和工作规范并不是一成不变的，随着公司生产技术的变化、组织机构的调整、职工素质的提高，应该相应地对工作说明书和工作规范进行审查、更新、修订，以适应变化了的情况的需要。
4.工作程序
公司用人要求的确定有其自身的客观过程，必须依照一定的程序来进行。
公司用人要求确定后，应优先考虑能否在公司内部找到合适的职工来承担此项工作，再去考虑其它招聘方法。
□ 工作分析法
工作分析法是人事管理的一重要工具，经过工作分析所产生的工作说明书(或称职位说明书)是人事管理的一切基础。
1.工作分析意义
所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。企业为能在科学的基础上雇用工作人员，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。工作分析的成果便是撰写成"工作说明书"及"工作规范"，此项资料在人事管理上有下列用途：
(1)在编制人力计划时，可了解业务上所需人员的条件。
(2)在聘请人才时，可了解各职位所需人员的资历。
(3)在核定工资等级时，可按其工作职责核定其工资。
(4)在训练发展人员时，可根据工作上所需技能加以培训。
(5)在考评工作人员效益时，可根据工作上的要求效益评定其等级。
2.工作分析步骤
工作分析的步骤有下列各项：
(1)收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责。
(2)选择具有代表性的工作加以分析。
(3)收集工作各项分析资料。
(4)撰写工作说明书。
(5)撰写工作规范。
3.工作分析方法
进行工作分析须有训练有素的专业工作分析人员，工作分析一般采用下列方法进行：
(1)观察(Observation)。
为对所分析工作获得真实了解，分析人员可到工厂实地观察。分析人员于观察工作时，必须要注意工作分析要素："做什么"、"如何做"、"为何做"，以及工作中所包含的"技术"，来探求工作的内容。
(2)问卷(Questionnaire)。
由分析人员制作工作分析问卷，问卷中包括工作内容，职责，使用材料与设备，以及工作上所需的知识能力等事项。
(3)面谈(Interview)。
较多公司雇用工作分析师，对工厂人员举行面谈、访问，以获得一切有关资料。此法亦是国外企业界使用最广的方法。
4.工作分析的项目
工作分析在进行时，应包括哪些项目，需视分析的目的而有所不同。一般而言，工作分析包括以下项目：
(1)工作名称。此名称是公司用以招聘人员，或工作人员之间彼此所用的工作名称。
(2)聘请人员数目。同一工作所聘请工作人员的数目和性别。
(3)工作公司。指工作所在的公司，及其上下左右的关系，亦即说明工作的组织位置。
(4)执行的工作。工作人员为达成其工作目的，所需执行的任务。
(5)职责。此项因素是工作人员所负的责任，包括所予监督及所受予监督程度的高低，因错误结果所造成的损失程序等。
(6)工作知识。圆满处理某一工作，工作人员所应具备的实际知识。
(7)智力的应用。适当执行工作任务时，必须运用的智力及其方法。
(8)经验。工作是否需要经验及何种经验，此因素对人员招聘、训练及评定工作价值、决定工资都很重要。
(9)教育与训练。工作人员需具有怎样的学历及应受怎样的训练，此资料可用为训练工作所需。
(10)熟练及精确。此因素适用于需用手工操作的工作，工作的精确可用允许差误的限制说明。
(11)装备、器材及补给品。此包括工作所使用或所处理的装备、器材及补给品。
(12)与其他工作的关系。表明该工作与同公司中其他工作的关系。
(13)体能要求。表明该工作人员体能状况的要求，包括视力、听力、跳越、爬高、举重、推力等，此因素对需靠体力工作的人员甚为重要。
(14)工作环境。包括室内、室外、温度、湿度、噪音、光度及工作危险性等。
(15)工作人员特性。指执行工作的主要能力。包括四肢的力量及灵巧能力、感觉辩识能力、记忆、计算及表达能力。
(16)工作时间与轮班。工作时数、工作天数及一次轮班的时间幅度，是工作分析的重要资料。以上所列分析项目，并非所有职位均需包括，例如在办公室担任内勤工作者则上列的"熟练及精确""装备器材及补给品""体能要求""工作环境"等项目可以不必列入。
5.工作说明书与工作规范
工作说明书与工作规范是工作分析的成果。该两项业务是人事管理的一切基础。
(1)工作说明书(Job Description)。
透过工作分析程序所获得资料，可撰写成工作说明书。
工作说明书的详尽程度或项目需视工作说明书使用目的而定。如果工作说明书是用来教导人员如何工作，则工作说明书对工作内容必须详加说明。如果工作分析的目的是为了工作评价，则应着重工作职务的繁简及责任的轻重。至于如何撰写工作说明书始能符合企业需求，以下各项值得注意：
①说明书须能根据使用目的，反映基本的工作内容。
②工作项目应包罗无遗。
③各说明书间文字措辞应保持一致。
④文字叙述应简洁清晰。
⑤工作职称可表现出工作技术水平及职责高低。
⑥可充分显示各工作间的真正差异。
(2)工作规范(Job Specification)。
工作规范是工作人员为完成工作，所需要的知识、技术、能力及所应具备最低条件的画面说明。工作说明书是在描述工作，而工作规范则是在描述工作所需的人员资历，后者主要是用以指导如何招聘和录用人员。为了简化，工作说明书与工作规范都合并一起。工作规范成为工作说明书中职位担任人员需要的资历条件之一。
□ 职务设计激励法
1.消磨干劲的因素
一个组织实现目标，将必要的任务交给成员负担，成员各人的"职位"形成制度，而所分担的任务便是"职务"。就职务份内工作的特征来看，都有重复、相认和互相牵扯的关系。
在现场，我们经常可以耳闻员工们由于职位和职务的关系，而带来实际行动上困扰的烦恼。
往往因为处理千篇一律的事务，而感到单调乏味。但管理人员必须有管理效率，必须随着专业化的发展而日益扩大观念。换言之，必需留意公司组织原则的正常运用。
职务设计的原意是，设计一项合理编排组织所承担工作的方法，根据组织编成的基本方针，其目的是力求组织效率的提高，然而，恰如其反是讲求专业化，讲求效率的，其职务担当者的工作意愿和干劲便消失得愈快，就产生"人际疏远"的现象。
2.职务设计的观念
过去注重效率的职务设计，是以达成组织目标为原则。其方式大都是，首先制作一个组织各阶层和各部门之间职务分配的连锁系统，然后再根据其职位安排任务。相对的，当前的职务设计则以如何妥善安排职务，使职务担任者乐于从事工作为优先考虑。也就是说，所谓职务设计的目的，即激励从业人员的工作意愿和干劲，该如何设计职务的观念。
因此，在工作层面的要求与人性的要求，没有对立只有统一的情况下，利用技术的改革，将原来需由人工处理的工作，交由机械操作。而多关注从业人员的高学历化，高龄化，以及工作意愿和价值观念的变化。
过去，人们对工作的传统看法，只是因为经济上的必要才迫不得已，在别人的指示、命令之下消极地工作。现在已大异于前，对人而言，工作有其本身的意义，是为达成自订的目标，而自动自发的努力行为。而传统的职务分配原则的应变能力，已不符合当前的需求，于是遂发展出这种新观念。
3.职务设计的方法
(1)要求工作性质本身不是来自他人的压力，而是发自内心，设定目标，并努力促其实现的行为，那么解决职务施行当中一切问题的主体，便是职务担当者本人。也就是说，设定目标，准备实施，评定结果这三项P.D.S.工作的循环必须由职务负责人承担。对工作循环中所发生的任何问题，上司仅站在辅导的立场；工作的运作几乎由当事者发挥创意，靠个人的自我努力和自我统制的能力去解决。简而言之，职务担当者已脱离了完成指定工作的立场，他必须从本能的劳动中，发挥解决、判断问题的能力，以求成果的实现。
因此，职务担当者除了承担未来D(实行阶段)的任务之外，尚需主动参与P(目标、计划设定阶段)的决策，以及对施行结果S(观察、评审阶段)的自我评价。可以说是工作P.D.S.全循环的全权负责人物。此种方法称为职务充实(Job enrichment)，是职务设计最主要的方法。
(2)相对而言，若仅承担D(实行阶段)的任务，也应避免职务内容极度专业化、单纯化，尽可能包含多项工作内容，藉以发挥由于长期单一作业，而被埋没了的才能。此种方法称为职务扩大(Job enlargement)。
职务扩大的目的是，藉多项技能的工作，使体力劳动趋于健全，因此需要一些判断能力。但其本质上只是以此唤起人们正常的身体机能，与激励劳动意愿无关。然而，如能赋与相当程度检讨作业的权力，则具有提升职务担当者自律性的效果。
由职务担当者于固定期间内完成既定任务之后，有依次参与其他职务计划的职务转换(Job rotation)。在此虽然不可能有职务再设计、职务变更等情事，不过透过职务转换，对扩大企业体的知识领域，恢复从业人员之间信赖、和谐等，都有很大的帮助。
最后是公司上下业务改善运动的一贯计划，以及操作简单化(Work simplification)。这两种方法都采用经济学的理论。操作简单化本来的目的是，详细分解职务内容，排除不必要的操作程序，重新设计人人安心工作的职务内容，以实行更高效率的操作计划。
不论如何，如何使从业人员从工作当中，酝酿出工作意愿和干劲，是当前职务设计的最大课题。
第六章 哈佛经理组织管理标准
一、组织管理标准
□ 人事组织特性
1.担任参谋功能
人事组织是人力资源管理的辅助性组织，它不能也不可能直接管理各部门员工，但可提供各部门管理员工的意见。人事组织运用其人事专门职能制定法规，拟定计划，提出方案和处理意见，使各用人单位在管理开发其人员时有所依据。
2.担任服务功能
人事组织应是面对各部门的服务性组织。各部门对人员的需求、知识能力的提高、员工的困难。人事组织有责任给予帮助解决，因此人员招聘、人员培训，事务处理就成为人事组织的任务。服务帮助解决不但需要立即提供，并且能使各用人单位感到满意。
3.担负领导功能
人事组织另一重要任务是担任人力资源管理的领导功能。为使企业人事管理达到公平，以求各部门间人事处理均按照同一标准，人事组织不得不担任这一领导任务，例如用人人数、工资核定、人力经费预算等，人事组织有责任加以协调。可通过首长对用人单位行使其权力，不过这功能在运用时，必须取得各部门同意，否则很容易引起误解与冲突。
4.管理人力资源
企业中虽有人事组织，但其任务是在提供人力资源管理、开发的服务及领导功能，而人员管理和开发仍是各级主管职责，例如人员工作分配、业绩考核、职位调整以及培训的执行，无一不是其直属主管人员的职责。人事组织是一辅助部门，其目的是协助各级主管人员管理任务，真正执行人员管理的责任仍在各级主管人员的身上。
5.尊重人事组织的辅助功能
设置人事组织，既要提供各级主管对于人力资源管理开发的建议、服务及领导，要求各级主管人员必须尊重其功能，在决定人事措施前应征询人事组织的意见，使人事措施更能合法、合理及公平。例如人员的晋升资格、工资核定、奖惩标准等。在人事管理中已定有规范，人事组织提供此项规范供主管参考，如主管人员独断独行，则失去了设置人事组织的意义。
6.搞好主管之间的协调配合
人事管理工作是各部门各级主管与人事管理部门的共同职责。为使人事管理工作顺利发展，二者必须充分配合，各级主管应尊重公司已订立的标准及人事部门所提供的意见来管理人员，人事部门也应体谅各部门的实际问题和困难，以解决问题的态度来协助各部门的主管，这样才可使人事组织发挥其应有功能，使企业的人力资源管理及开发工作走上正轨。
□ 人事组织功能
人事组织是机构中组织的一部份，但人事组织与机构的整体组织有着极为密切的关系，因各部门中均有"人"的存在。有"人"的存在，则必会发生与"人"有关的问题，如"人"的招聘、工资、奖励、培训深造等，而此项问题的处理与解决，则有赖人事组织与其他部门共同努力才能达到，所以人事组织肩负着对整体组织人力资源恰当管理、开发的责任。
人事组织的设计，应先根据整体组织目标，确定人事组织的功能，然後，建立组织体系，分派工作进行实际操作。
人事单位属于决策辅助单位，负责人事管理的规划，制度的建立与调整，提出建议，协助直接负责人发挥人事管理各项功能。因此从事人事管理工作，要以服务工作单位的直接领导人为主，此种职责观念在制定人事功能与划分权限责任时非常重要，如果缺乏这种责任观念，则工作单位直接负责人与人事组织之间，将会发生重复与脱节的现象，影响整体组织目标的实现。 在此应特别值得一提的是，过去人们习惯用"人事管理"名称；近年来，因大环境的变化，"人力资源管理"新名词迅速取代了"人事管理"，这里简述二者功能的差异如下：
1.组织人事管理时代的功能
自二次大战以后至最近几年，人事组织的功能，逐渐由简而繁，由最初的人员招聘、考勤、人事档案及工资管理发展到更为完整的人事管理功能。其重要功能可归纳为下列五项： (1)人力规划：包括人力需求分析，企业人力模式的建立。
(2)人力开发：包括人力征募、测验、面谈、新进人员报到、试用及考评。
(3)人力培育：包括人员培训、深造。
(4)人力待遇：包括工资制度、奖金制度、福利制度等。
(5)人力综合：包括劳工关系、员工参与制度。
2.人力资源开发时代的功能
近年来由于大环境的变化，人事管理工作的变动性及不可测性日益增加，"人"的本身价值及能力更受重视，因此越来越强调人力资源的运用，人事功能除从事人力的管理外，更注重人力资源的开发，并对"人力"这一重要资源重新加以解释，以确定其对企业成败的作用。
其注重的内容有：
(1)以组织开发(Organization Development)来促进人员素质的提高。
(2)注重人员培植与人员事业前途计划。
(3)要求工作与人员才能相配合，并注重工作的重新安排。
在此应特别说明的是，所谓人事管理时代及人力资源管理时代，并无明确时间分界，只有一个逐渐发展过程，就国内而言目前正处在混合运用时段，只有较为大型的机构或企业已多半改为采用人力资源管理。
国际企业今日采用"人力资源管理"，更混合了"美国模式"与"日本模式"。因为美国文化重视法典、制度，而日本文化则讲究工作态度及敬业精神。因此理想的人力资源管理就必须是美、日两种文化的综合体，既有完整的法规，而又有人性面的管理，这种模式是今天人力资源管理与开发的主流。
3.人事组织管理的基本职责
人力资源管理著名学者Dr.Leonard Nadler将人事功能分为四大类，并认为这四类功能是相互关联相互影响的。该四项人事管理功能应作为人事管理所应具备的基本职责：
人力资源管理。
①人力招聘：人事招考与任用。
②人力面试：对具备适当学历及具有专业知识人员的选择。
③人力配置：对所招聘或录选的人力，配置在最恰当的位置(包括任用、调动、晋升、降 级等运作)。
④工资制度：包括工资管理、工资政策、奖金计划。
⑤效益评估：对工作人员能力与工作成绩的考评。
⑥资料系统：对企业内及企业外有关人力的资料加以收集、登记、分析并输入资料系统(可利用电脑)以便随时取用并随时更新。
⑦福利制度：福利制度是挽留人才的主要方式之一。包括：保险、职工福利、退休制度等。
(2)人力资源开发。
①教育--教育的目的在于增加个人一般知识，而作为未来自我发展的基础。教育是一项基础性、广泛性知识及原理的灌输，此项职责固然有赖于各级学校，但目前企业为提高其人力素质，也拟定了员工教育计划，作为人才培训的职责。
②培训--培训是边学边用的培养员工方式，使员工知识、技术与行为的发展能与工作发生直接的关系。培训是以短期目标为方向，应眼前工作需求，即时应用。
③发展--以整体组织的预期需要为前提，确保组织拥有可充分运用的人力资源，以完成长短期目标。人员发展的目的在于满足组织及个人未来的需求，这是作为一个企业人事组织所必须担当的职责。
(3)人力资源环境。
①组织发展。
组织发展是以行为科学理论为基础，以特定方法处理人际关系，其目的是维持、更新及改变组织关系，促使工作人员在组织中能获得满足，从而提高士气、增进效率。
②咨询服务。
协助员工解决各项问题，促进沟通，使员工不满情绪得以发泄及缓解，并防止问题发生及人才的流失。
③工作年资。
工作年资是为了求得工作质量的提高，借助工作方式、工作种类、员工参与，而使工作环境更加理想，劳资关系更加和谐。
(4)其他人力资源。
①人力计划。人力计划包括人力资源分析、人力需求计划、工作调动、升迁等工作。
②劳资关系。劳资双方对有关问题争执、协议、调节、和解的处理过程，其目的是实现双方共同利益。
③人事研究。人事研究不仅包括对现行人事制度的分析、检查、改进，还包括如何引进先进人力发展方法，调查分析员工态度及意见。这些都是人事研究的工作重点。
