导者要把握对直接下属和关键部门的人事任免权，即组织人事权。有了这一点，就能保证保留对直接下属之间相互关系的协调权。协调理顺下属之间关系是非常重要的，也是其他下属所不能替代的。
□要"因事择人，视能授权"
授权时，授权者要以被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据，切不可因人设事，或以自己的亲疏好恶授权，那样一定会贻误大事，不但不能帮助哈佛经理成事，反而会把事情弄坏，哈佛经理必须吸取历史教训，引以为戒。
九、"越权"的表现
哈佛经理有一定的职位，一定的职位赋予一定的权力，这种权力叫职位权力。这是履行法定职务时所必须的权力。但是，这种职位权力时有错位现象，出现实际权力和职位权力不相符的情况。实际权力是由哈佛经理的才能和动机因素共同作用产生的权力。哈佛经理的实际权力超越职位权力的现象，叫做"越权"。"越权"，既有范围上的"越权"，也有使用上的"越权"，即滥用权力。
□不该决定的问题，擅自决定
哈佛经理的主要职能之一就是决策。决策，简言之就是作出决定。企业的基层、中层、高层等不同层次的哈佛经理，应根据自己的职责权限，作出自己职责范围内的有关决策。基层决策主要解决作业任务中的问题，包括经常性的工作安排，如每日的任务安排、人员调配、设备使用等，还包括解决生产过程中出现的非正常的偶然事件，如设备发生故障，原材料、设备供应不上等。中层决策主要是关于安排一定时期的任务，或解决生产、工作中的某些问题，如人员出勤率不高，原材料不足，某项费用超支等，高层决策要解决的是关系全局性的以及与外界有密切联系的重大问题，如生产项目、产品结构、发展战略、职工培训、选人用人等等。
不同层次的哈佛经理，应该只决策本层次的生产经营和工作中的问题，如果决定其它决策层次的问题，就是"越权"。如果企业中层领导去决定作业班次的投入产出，决定机器设备如何维修等具体事宜，就是对下属的"越权"；如果决定对外联营、合资经营等重大问题，就是对上级的"越权"。
在正副职领导之间，常常发生"越权"现象。正职哈佛经理对全面工作负责，副职哈佛经理负责某一方面的工作。在实际工作中，正职领导往往抛开他的副手，做出一些应由副手做出的决定；而副手也常常有应该请示正职领导而不请示，擅自决定问题的现象。
□不该管的事情，插手管理
哈佛经理只应管领导的事。而不少领导人喜欢管事，对下属，甚至对下属的下属的工作，这也看不惯，那也不满意；这也不行，那也不对；在这里挑剔一番，在那里指责一气；立一通这样的规矩，定一套那样的做法；指点指点这，提醒提醒那。在这样的领导人眼里，别人干什么都不行，唯有自己才是最有事业心、责任感的。这样的哈佛经理总是企图把别人熔化掉倒进自己的模子里，重新浇铸得跟自己一模一样。群众称之为"爱管闲事的领导"。他管的倒不一定是"闲事"，只是他把许多无足轻重的事看得太重要。这样的哈佛经理以对事业的无限忠诚和高度责任感，什么都要求至善至美，完美无缺。于是，这里怕坏了，那里怕瞎了，什么都去管。在他看来，什么"越权"不"越权"，大家的事大家办，只要不出漏洞，事业不受损失就行。这是好心的"越权"者，事务主义领导人。
□不该执行的任务，越俎代疱
哈佛经理叫苦不迭的就是"忙"。正当的忙是应该的。但是，对有些哈佛经理说来，有很大一部分忙，是由于有许多工作不是哈佛经理必须做的，而应该由职能部门去做。结果领导人越俎代疱，事必躬亲，不分巨细地去做下属具体管理部门的那些日常工作，陷入繁琐的事务堆中而不能摆脱。这样的忙，既是"越权"，又是失职。包揽下面的工作是"越权"；忙于具体管理而忘记了哈佛经理的主要职责便是失职。如果只忙于具体事务，做自己职责范围外的事情，那么势必削弱了抓大事、抓战略、用人、决策等工作。
总之，领导不干领导的事，不坚持分层领导的原则，不是一级抓一级，一级管一级，一级带一级，而是越级处理问题，就是"越权"的表现。
当然，分层领导的层次划分，要因部门单位性质、规模等的不同而定，不一定都依照基层、中层、高层这样的层次去划分。如比较大的部门或企业，可分为战略规划层、战术计划层、运行管理层。一般企业可分为经营层(最高领导)、管理层(各职能部门)、执行层(车间)、操作层(作业班组)。分层领导的原则，在任何情况下都不是绝对的。如高层哈佛经理，有时直接深入到基层，听取情况，树立典型，解剖麻雀，解决有代表性的问题，这对于推动企业全局工作是十分必要的。
由于单位的规模、财力、物力、人力和工作内容、性质的差异，各层领导职权范围划分是不同的。这个单位的中层哈佛经理的权力可能比那个单位的高层哈佛经理的权力还大。不同单位有不同的大事。这个单位的大事，在那个单位可能是小事一桩。只有按本单位领导的职权划分逐级办事，才不会"越权"。
十、"越权"的危害
擅长"越权"的哈佛经理，总欣赏自己的才干，并为"越权"的结果倍感欣慰。认为虽然自己辛苦一些，但事情办得快，办得好，不耽误事。然而，他没有看到"越权"的危害。
□有害于工作的正常秩序
生产经营和工作都按照一定的规律运转，呈现一定的程序，是系统工程。分级分层领导，各负其责，各司其职，就是为了维持其正常秩序，以取得良好效果。如果哈佛经理对下级"越权"，对工作横加干预，或有意无意地过问、插手、表态，这就打乱了下级的正常工作秩序，使下属无所适从，甚至为难。对上级的"越权"指挥，不听不办不好，只好使正常工作程序扭曲，按领导意图办。下级对这种照办，常常是违心的。由于在其位、谋其政，下级哈佛经理熟悉自己职责范围内的工作，对上级"越权"指挥、脱离实际的现象很反感，因为他们对正常工作程序破坏可能引起的不良后果，是了如指掌的。破坏正常生产、工作秩序，就像破坏机械运转的方向和速度一样，危害是可想而知的。
□有害于调动积极性
上面已经谈到，哈佛经理的工作，主要的是决策和用人。用人，除了选用人才外，主要是调动人的积极性。这需要多方面的领导方法与艺术，其中，对干部充分信任，放手使用，不"越权"处理问题，是一个重要方面。如果"越权"行事，包办一切，下属就习惯于服从，而不主动去想、去干。因为他知道，自己想也白想，因为你已经按照自己的意愿替他想好了；学也没有用，因为学不学都要按照你的逻辑办；主动干也不成，因为不一定合你的路数。这样，下属还有什么积极性、主动性、创造性可言?影响下属积极性，同时也就影响了人才的锻炼和成长。
□有害于团结
上下级之间，正职和副职之间，同心同德，团结一致，协调和谐，是企业成功的保证。一有"越权"现象，就做不到这些了。哈佛经理的"越权"，实际上也是一种"侵权"现象。对
下"越权"，使下属有职无权，下属就会产生"上级领导对自己不信任，不重用"的疑虑；群
众也会对这样有职无权、说了不算的领导产生抱怨情绪，从而使哈佛经理加深了与上级领导人的隔阂。如果是下级对上级"越权"，也会有目无领导、不自量力之嫌，这也是影响工作和团结的因素。"越权"危害实在甚多。只有无所作为的懒汉和懦夫才欢迎"越权"，因为这样他一不操心费力，二少承担责任；只有喜欢依附于领导、阿谀奉承的庸才，才欢迎"越权"，因为这样他可以经常跟着领导屁股转，便于溜须拍马。除此之外，没有什么人喜欢哈佛经理"越权"，就是说，"越权"就大多数人来说，是不得人心的，不利于团结的。
□有害于本职工作的完成
有意无意地习惯于"越权"的哈佛经理，脑子里想的，放心不下的，整日奔忙的，常常是自己职权外的事情。形成这样的工作作风、思维走向、心理热点，都在一些细小的具体事情上，很少着眼于关系全局性的大事，形成大事抓不了，小事放不下的局面。同时，人的时间和精力是有限的，用于"越权"方面多了，自然减少了用于解决本职工作问题的时间和精力，有害于本职工作的完成。
十一、防止"越权"的方法与艺术
下属的"越权"有三种不同情况：一是由于职责范围不甚明了，或是写在纸上的明确，在实践中糊涂，因而无意地、不自觉地"越权"；二是由于对上级领导有成见，或为了显示个人才能而有意地、不正当地"越权"；三是在非常情况下的"越权"。哈佛经理要根据不同的"越权"情况，采取不同的防止下属"越权"的方法与艺术。
□明确职责范围
权力是适应职务、责任而来的。职务，是哈佛经理一定的职位和由此产生的职能；责任，是行使权力所需要承担的后果。有多么大的职务，就有多么大的权力，就承担多么大的责任。职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。"有职无权"，是被人"越权"；"有权无职"，是侵越了别人的权力。"越权"是"有权无责"，被"越权"是"有责无权"。因此，只有职、权、责相统一，真正克服有责无职无权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象，才能防止"越权"现象。这就必须明确职责范围。
明确职责范围，不能仅停留在行文规定上，甚至把文字贴在墙上，而要研究出若干办法，制定实施细则，根据已有的经验，定位、定人、定责、定标、定权。除规定常规决策、指挥、组织、管理等工作的分工外，明确可能出现的非常规问题由谁负责处理。防止出现有些问题、临时发生的事情谁管都可以、谁不管都行的含糊不清的现象。
上下级的领导工作，正职与副职的工作，特别是基层领导与其下属的工作，有些不是那么泾渭分明的，这就更需要明确职责范围，各司其职，各持其权，各负其责。
□进行一级管理一级的教育
除了对下属明确职、权、责的范围外，还要对下属进行分级领导原则的教育。分级领导就是分层领导，这是事物发展的客观要求。任何事物都是一个系统，都作为系统而存在，都有层次结构，它的发展变化都是有规律的，系统之间能否有效地运转是层次性决定的，同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍，产生矛盾，出现不协调时，才提交上一层次的系统解决。这是分级领导的理论依据。
下属根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，主动地经常请示汇报工作，积极地创造性地完成上级领导交给的一切任务。不能见硬就缩，见难就退，见险就躲，推诿拖拉，矛盾上交；也不能固执己见，各行其事，属于上级决定的问题，擅自作主，独往独来。对下属的"越权"，尤其是对有意的"越权"，应提高到目无组织、目无领导，闹分散主义、本位主义和闹独立性的一种表现的高度来认识。这样，下属对自己的"越权"才会引起警觉。
□为下属排忧解难
上级领导在决策的基础上，在给下级部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。上级要为下属服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中自己难以解决的问题及不协调的关键问题。这样，也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的"越权"现象。如果不深入下属，不接近群众，高高在上，门难进、脸难看、事难办，就会助长下属"先斩后奏"、"干了再说"的"越权"行为。
十二、纠正下属"越权"的方法与艺术
一经发生下属"越权"现象，要积极慎重地根据不同情况，采取不同方法加以纠正。
□先表扬后批评
对下属"越权"，要作具体分析，不能简单地批评和指责。有的下级"越权"，是做了应由上级主管领导决定的事。这是和他有较强的事业心、责任感，工作有积极性、主动性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢做敢为、敢于承担责任等优点相联系的。这和工作不负责任，推一推、动一动，工作稍有难度就推给主管领导相比，这种"越权"的精神反倒显得是可贵的。尤其是很多下属，抱着"多一事不如少一事"的处世哲学，能推则推，能靠则靠，能拖则拖，能等则等，能舍则舍，得过且过，份内的事都不去干，有何劲头去"越权"。对于那种出自正当动机而"越权"的下级，应该又表扬又批评，先表扬后批评，肯定其积极性，指出"越权"的危害，以"越权"的具体事实帮助其分析研究，指出不"越权"而又把事情办得更好的方法。这样，下属才为哈佛经理的公正、体贴、实事求是所感动，才能领悟到应该发扬什么，克服什么。
□维持现状，下不为例
哈佛经理对下属"越权"产生的和将产生的效应，也要作具体分析。有时，下属"越权"决定或处理的问题，可能和主管领导的思路、决策是相吻合的，是正确的，有的地方干得更漂亮，成绩更出色。这样自然要维持下去。即使是这样，也要下不为例。有时下属"越权"行为与哈佛经理的正确决策有一定差距，在成果的取得上要受一定影响，存在某些损失，但仍是正效应，无损大局。这样的情况也要维持现状，继续下去，在进行过程中，尽量使其向更好的方向转化，取得更大的成绩。
□因势利导，纠正错误
有时下级"越权"，对问题的决定或处理本身就是错误的，已经或正在产生负效应。这时，哈佛经理就要根据情况予以补救、纠正，"亡羊补牢"，力争把损失减少到最低限度。并教育下属吸取教训，认清"越权"的危害。
十三、防止和克服自己"越权"的方法与艺术
各级领导都能对自己的实际权力进行约束和控制，防止和纠正自己"越权"，是避免"越权"现象的根本。对这个问题，哈佛经理应该提高认识，采取措施。
□与"越权"有关的问题
哈佛经理除了认识"越权"的危害以外，要认清与"越权"有关的几个问题。
1.疑人不用与用人不疑
哈佛经理对下属"越权"，和对下属不信任、不放心、不放手有关。这种不信任，主要是对其工作的认真态度、工作方法、办事能力信不过。这个问题必须解决。
首先要做到疑人不用，用人不疑。对没有考察了解清楚的干部，对政治上不可靠，品行不端正，能力上不能胜任的干部，不能草率使用。一旦使用的干部，只要没发生原则性变化，就要充分信任，放手让其工作，鼓励其大胆干，在做的过程中不断增长才干。
如果通过实践发现下属工作主动性、积极性较差，能力较弱，哈佛经理就要督促检查、帮助指导，促使下属去努力工作，在实践中锻炼提高，宁肯"鞭打慢牛"，也不能"卸套不用"，自己去干。
2.自恃高明与尊重他人
哈佛经理对下或对上"越权"，还有一个认识问题，就是把自己看得过高，把别人看得过低，总觉得自己行、别人不行，总看自己的长处、别人的短处。
一个哈佛经理，必须正确对待自己，正确对待别人。要以宽容的心理待人，不要每时每地都以自己的习惯模式去衡量别人的行为，略有不符，就在心理上产生反感，对别人的弱点过于指责和苛求。要尊重别人的缺点弱点。没有缺点弱点的人是没有的。如果人的每个弱点都受到别人的指责和苛求，尤其受到哈佛经理的嫌弃，那么，在这个单位工作就会是令人难以忍受的。一个好的哈佛经理，能见人之长，更能容人之短。对下属那些相当明显但无关宏旨的缺点不要计较。基于这种认识，就不会因下属的缺点弱点而采取不信任态度，越权干预事务。其实，自恃高明，并不一定高明，"越权"本身就是一种不高明的做法。3.关系密切与照章理政
有的领导者对上或对下"越权"，是自以为和下属或上级哈佛经理的关切密切，甚至友谊深厚。关系密切，友谊深厚，是处理好上下级关系的感情基础。这样相互之间深知对方的长处和短处，办起事来深一点浅一点，容易理解和谅解。这个事实是客观存在的。但是，绝不能因此发生角色变异，相互"越权"，上级当下级的家，下级主上级的事。这样既无上级的威严，也无下级的效应，工作不会有高效率。再说，你也只能与个别哈佛经理关系密切，因此而"越权"，更会引起其他领导人和群众的逆反心理，把事情办糟。因此，关系密切，也要各负专责，照章理政。
□提高权力的自控能力
哈佛经理防止和克服自己"越权"，唯一的实际方法是靠自尊、自爱、自重、自慎、自控。权力本身就是有效的控制。行使权力的人要提高权力的自控能力。
1.克服权力欲
封建权力欲意识，在一些哈佛经理那里时有表现。他们认为权力到手，便可主宰一切，有了权力，就有了权威、权势，就可为所欲为，独来独往。于是把人、财、物等各种权力集于个人一身，主观、专断、个人说了算，建立自己的小天下。这种想法必须克服。
2.增强自我角色意识
每个人在生活中都要扮演不同的角色。在孩子面前是家长，在老人面前是晚辈；上讲台是先生，坐台下听是学生；看电视是观众，买东西是顾客；在上级面前是下级，在下级面前是领导。任何哈佛经理，"上朝理政"是领导，权限以外是普通工作人员，在社会上是普通公民。
这样按客观实际认识自己，才有自知之明，才能把自己放到适当的位置，在不同场合，对不同事情扮演不同的角色。
3.在权力范围内活动
任何哈佛经理的权力，都是上下有限，左右有度的，有个范围，不是没边没沿。哈佛经理要明确自己的权力极限，不要越过，应该在权力范围内行事。有的哈佛经理，为了防止和克服自己"越权"，对自己提出克服"四过"(对人对事要求过严、过高、过细、过急)；坚持"四少"(对微观工作少听、少问、少说、少做)；做到"四不"(对人对事不急、不躁、不气、不恼)；运用"四法"(座谈法、沟通法、谈心法、闲聊法)。这样，就会心平气和、胸有成竹，高屋建瓴地做好领导工作。
除此之外，哈佛经理还要安排好自己的工作日程，按部就班地工作。这可以克服工作的随意性，防止"越权"。
第四章 哈佛经理权力转移
任何哈佛经理，即使是才智超群的人，也难免会由于工作需要而必须暂时离开工作岗位，或者由于工作头绪太多而忙不过来，或者由于繁重的事务缠身而无法集中精力从事主要工作。这些情况就会使自己行使权力的过程发生停滞或间断。为了避免这种情况发生，哈佛经理就必须及时将手中的一部分权力转移出去，由他人代为行使部分职能，从而保持自己的旺盛精力，使事业持续不断地得到发展。这就是哈佛经理的权力转移过程。
由此可见，所谓哈佛经理的权力转移，就是哈佛经理根据工作实际的需要，将自己职责权限范围内的决策、指导、协调和管理等部分权力，有序地转移给其他工作人员或组织为其代劳的行为过程。
一、权力转移的必要性
哈佛经理的权力转移，不是哪个人的异想天开或一时冲动，而是有着内在的现实要求和理论依据的。
□ 权力转移是调动下属积极性的客观需要
众所周知，下属的积极性表现着下属对哈佛经理所从事的事业的主动态度，它在领导工作中占有极其重要的位置。因为离开下属的积极性，领导活动就难以顺利展开。调动下属人员的积极性主要有两个渠道--物质动力法和精神动力法。物质动力法是对下属实施的物质鼓励。
精神动力法，包括进行思想启发及表扬、授予荣誉等。高明的哈佛经理，要善于把二者结合起来使用。权力转移，就是有效调动下属积极性实施精神鼓励的重要方法。如通过委托、代理，特别是授权等方式，将哈佛经理手中的部分权力转移给下属，使下属明显感受到哈佛经理对自己的信任和重视，从而培育起同舟共济开创事业新局面的信念和动力，尽心竭力，创造性地工作。
□ 权力转移是加强协作和信任的客观需要
毋庸讳言，处在社会大系统中的组织领导，在行使权力的过程中，总会受到外界因素的影响和制约，不可能单枪匹马地孤军奋战。必须具有良好的协作意识，与有关部门和哈佛经理彼此建立相互信任、相互支持、相互帮助和协作的关系。
哈佛经理的权力转移，就是有效增强彼此合作、彼此信任的重要方式。一方面，它通过对权力的合理分散处理，可以在哈佛经理之间、上下级之间建立起彼此信任的关系；另一方面，通过权力的转移，可以找到协作的支点，便于哈佛经理统领全局。
□ 权力转移是摆脱事务主义，集中精力抓大事的客观需要
哈佛经理应该行使的权力，往往包含了相当复杂的事项。面对这种情况，能否摆脱事务主义，抓住主要矛盾，从容处理工作中的各种问题，则是对领导才能的一个重要考验。 生活中经常能看到这样的情况：有的哈佛经理对职权范围内的大事小事表现出极大的"耐心"和"精力"，事必躬亲，结果整天忙得团团转，工作效率并不高，更谈不上创造性地完成工作任务。而有的哈佛经理面对同样错综复杂的工作局面却能够小事放得开，大事收得拢，泰然处之，潇洒自如。这类哈佛经理之所以能够轻松自如地开展工作，一个非常重要的原因，就是他能够集中力量抓住工作中的那些影响全局的主要矛盾，而将处理那些次要矛盾的部分权力通过正常渠道转移出去，既调动了下属的积极性，又跳出了事务圈子，使自己有条件、有时间、有精力抓大事，因此事业上的成功率往往很高。
□ 权力转移是弥补才能不足，发展自身"外脑"的客观需要
世界上很难找到一个全才哈佛经理，只能找到适合于某一项工作的领导者，即便如此，他对所担负的职责权限范围内的工作，也不可能做到样样精通。然而，一个聪明的哈佛经理，却可以通过权力的转移，充分利用那些在某些专长上超过自己的人的能力，进而弥补自己才能的不足。
二、权力转移的形式
□ 向上级转移
向上级转移权力，也称上交。它是哈佛经理在行使权力的过程中，遇到不便自己出面，或无力解决、也无法解决的问题时，将矛盾交给自己的主管领导或上级部门的行为过程。 一个哈佛经理，即使是一个超群的哈佛经理，在工作中也难免会遇到棘手的、依靠自己的力量或其它手段都无力解决的问题。在这种情况下，就不得不把这部分权力转移给上级主管领导或主管部门，请求上级帮助解决。但是，"上交"在哈佛经理权力转移中，是比较"危险"的一种形式。一般说来，衡量一个哈佛经理能力的高低大小，往往是以哈佛经理处理问题、解决问题的效率、成果为标准的。如果一个哈佛经理经常将矛盾上交，势必会给上级造成"无能"的印象。那么如何解决好这个问题呢?首先是尽量减少或避免这种情况的发生，不到万不得已之时，不能轻易上交；更不能为了躲避矛盾，将矛盾往上级那里推。其次，应使上交与建议同时并存。就是说，在上交过程中，同时要提出自己的建议。提出的建议至少要有两个以上的方案，以便使上级领导在分析比较中做出正确的决断。此外还要明白，上交不等于放弃。放弃是哈佛经理终止行使自己的权力。而上交时权力并没有终止行使，只是请示上级领导或部门帮助解决问题；对问题的最终处理结果，自己应负一定或全部的责任。
□ 向下级转移
向下级转移权力也称授权，它是指上级哈佛经理授予下属一定的权力和责任，使其在一定的监督之下有相对的自主权。授权的哈佛经理对被授权的下属有指挥权、监督权；被授权的下属负有报告及完成任务之责。
授权，在哈佛经理权力转移中占有极其重要的位置。现在哈佛经理，不管其职位高低，都会遇到授权问题。授权最主要的特点就是哈佛经理把一部分权力和责任授给下级以后，哈佛经理依然有责任。
在授权的方式上，一般有以下三种类型：委托人只能按照原哈佛经理的意图处理事务，在此期间如遇重大事情需请示原哈佛经理方可行动。因此，受委托人具有处理事务的权力，但并不完全为其负责。
三、权力转移的原则
□ 有组织、有计划、有秩序、有步骤
哈佛经理的权力转移，不能处于失控、无序状态，必须有组织、有计划、有秩序、有步骤地进行，必须置于可控之下。无论哈佛经理在何种情况下，哪怕是紧急情况下，也不论采取什么方式，转移权力都不能是仓促草率的、无政府主义状态的。
认识哈佛经理权力转移的主动性，对领导工作的开展有着极其重要的意义。哈佛经理在其工作中，往往会遇到许多突发事件，需要转移权力使工作不致贻误。由于某些哈佛经理缺乏权力转移的概念，事先在思想上准备不足，或根本没有准备，因而遇到情况时，就会出现权力盲目转移的现象，一时陷于被动。
有时，作为授权的辅助手段，向下级转移权力还有委托、代理和使用助理、秘书等形式。特别是助理与秘书常常是哈佛经理向下级转移权力的主要对象。助理，是哈佛经理设置的专门协助自己处理事务的职位。秘书，是哈佛经理设置的专门协助自己管理文书、处理日常工作的职位。这两个职位的人员只协助哈佛经理办事，但不独立承担职务。
□ 平级转移
平级转移权力，是哈佛经理在行使权力过程中，由于工作需要，而将部分权力临时转移给相同级别的哈佛经理代为行使的过程。它有两种主要的和基本的方式。
1.委托
所谓委托，就是哈佛经理在行使权力的过程中，出于工作的需要，请别人代办某项工作的行为。一般情况下，采取委托的办法转移权力，是哈佛经理离开岗位的情况下进行的。 这种情况多半发生在哈佛经理遇到需要在本单位以外处理的大事、要事，而自己又不能脱身前往，那么就可能委托他人代为办理。委托不只可以在平级之间进行，也可以在上级对下级之间进行。
2.代理
所谓代理，就是哈佛经理在行使权力的过程中，需要暂在一个时期内离开工作岗位，依法授命某人执行其职务的行为。采取代理方式转移权力的特点是，某人在代理期间相当于该职，全权处理该哈佛经理所属职责权限范围内的一切事务。
代理与委托有区别。在某种意义上讲，代理具有法律效力，代理人在代理期间相当于被代理人的职务，是平级关系，代理人在代理期间有自主决定代理期间的一切事务的权力，并为其负责。而委托并不具有法律效力的哈佛经理，虽然不能预料出现哪些突发事件，但能够对出现情况的类型和程度做到心中大致有数；对周围的环境，特别是平级或上级的情况也了如指掌，必要时能及时求得各方帮助。
□ 始终尽责
哈佛经理在权力转移的过程中，权力虽然转移了，但与权力紧密相连的责任并没有完全转移，有的甚至只应转移权力而不能转移责任。因此，哈佛经理在权力转移的情况下，务必时刻保持清醒的头脑，做到心中有数。信息灵通，了解进程，不可一推了之，万事大吉。牢记虽然自己的权力转移了，但主要责任还得由自己负。这就要求哈佛经理在权力转移的过程中，应主动承担责任，而不是推卸责任，从而有效提高权力转移的成功率，真正达到权力转移的目的。
□ 适时收回
哈佛经理的权力转移在时间上是具有一定期限的，不可能无休止地转移出去。无论是哪种方式的权力转移，都必须在时间上作出明确的要求，以使代行权力者严格遵守完成任务的时间，掌握工作进程。
哈佛经理权力转移的阶段性，决定了权力转移的"放"与"收"这个概念的形成。放，就是从权力转移开始到转移出去；收，就是当代行权力者在规定的时间内完成任务后，哈佛经理要及时收回权力。放与收，完整表达了哈佛经理权力转移的一个全过程。
四、权力转移的方法与艺术
哈佛经理权力转移的方法与艺术，是一个比较复杂的问题，不同的哈佛经理有不同的认识。但就总的方面依然可以归纳为下述几点。
□ "因事择人，视能转授"
哈佛经理在权力转移的过程中，应力求使所授的工作是接受权力者有兴趣、有积极性，又不超过其智力和体力的承受限度的工作，使最适当的人成为接受权力者。同时，还应注意视能转授，从工作任务出发，以接受权力者的才能大小和知识水平高低为依据，转授相应的权限。
要做到因事择人，视能转授，哈佛经理就应在权力转移之前，对接受权力者进行严格的考察。考察的主要内容是德、才、学、识，并因不同的工作要求而有所侧重。哈佛经理的考察要具有超前性，特别是对自己的直接下级、平级，也包括直接上级，更要做到心中有数。这样，就会使自己在需要转移权力时得心应手，把权力转移给那些胜任工作的人，真正做到用贤任能。
□ 掌握有效的控制方法
哈佛经理的权力转移，实质上就是从系统的角度出发，将自己所制定的复杂的总体目标加以分解，实行"分而治之"，然后再由分到合，统筹划一。哈佛经理在权力转移时，容易出现两种倾向：一种是大权小权独揽，不愿转移。这是一种小生产的用权方式，难成大业。现代的领导者如果不能依靠下属每一个成员，不充分利用他们的聪明才智去完成工作和负起责任，仅依赖个人的微薄力量去包打天下，那将是最大的失策。另一种倾向是全部转移，不加控制，坐等下属汇报成果。这种疏于监督，认为转移了就万事大吉，忘记了主要哈佛经理负有统领功能的做法，容易使总体目标发生偏离，前功尽弃。因此，哈佛经理在权力转移过程中，既要恰当分权，又要学会有效地控制。
所谓控制，就是哈佛经理根据决策目标，按照一定的程式，在计划实施过程中，及时反馈各方面信息，协调各方面关系，防止和纠正接受权力者在工作中的缺点和错误，有效掌握权力实施的过程。当然，控制的内容，仅仅是接受权力实施的过程。当然，控制的内容，仅仅是接受权力者的工作偏离或可能偏离总目标的现象，而不是事事加以控制，必须允许接受权力者对其所经办的事有某种程度的自由裁决权，只要接受权力者按照预定的目标工作，就不能事事横加干涉。
哈佛经理的权力转移后，对接受权力者的控制主要有两种类型：一是现场控制，即在接受权力者代行权力过程中，哈佛经理采取确立标准、搜集信息、衡量成效、纠正偏差的完整控制过程。二是后果控制，即在接受权力者完成任务后，用实际后果和原定计划标准进行比较，作为将来工作的借鉴。一般情况下，这两种类型常常交叉运用于同一个控制过程，以确保权力转移的有效性。
□ 正确平衡各方面关系
在权力转移中，哈佛经理只能对直接上级或下级进行，绝对不能越级进行。因为越级权力转移，容易造成直接下级或上级的被动，增加部门之间的矛盾。所以，哈佛经理在对直接上级、下级、同级权力转移的过程中，要十分注意处理好与上级、下级和同级的关系。1.要注意处理好与上级领导的关系
哈佛经理在权力转移的过程中，经常会与自己的上级发生关系，如采取"上交"方式转移时就是如此。处理好与上级的关系，会更大限度地取得上级领导的理解、信任、支持和帮助。这就要求下级哈佛经理尊重和服从上级，大胆负责地开展工作，争取上级的信赖和支持；同时，准确理解上级在宏观和整体上的指导思想与战略意图，缩小自己与上级间思想和行为上的误差。在理解上级意图的基础上，分析自己在微观和局部方面的指导思想与战略意图正确与否，是否与上级存在差异。只有这样，才能在上交权力时主动拿出与上级意图趋于一致或基本相近的可行性方案，取得上级的帮助。此外，下级哈佛经理还应当运用有效的方式方法，使上级认识自己工作的重要性，理解自己的战略意图和战术规划的正确性与可行性，争取上级领导尽可能多的支持。
2.要处理好与下级之间的关系
作为上级的哈佛经理，固然处于组织和支配下级的主导地位，但领导成效的获得、领导才能的显示、领导目标的实现，主要靠下级的支持与合作，靠调动下级的主动性、积极性、创造性。为此，上级哈佛经理一是要准确地了解下级的心理要求，给其以正当的心理满足，实现心理接近，以期掌握协调上下级关系的主动权，搞好权力转移；二是正确对待不同类型的下级，因人制宜转移权力；三是随时掌握下级的思想情绪变化，进行调节，使自己转移给他们的权力得以高效率的实施。
3.要处理好与同级之间的关系
哈佛经理与管理层内其他成员共处于一个利益共同体中，共同的事业和目标使他们相互之间产生密切的联系与合作。转移权力的问题也时有发生。处理了这一问题主要需要做好三件事： (1)开诚布公，增进了解。管理层中的成员，由于过去相互未必熟悉，因而可能会不同程度地存在着戒备心理，这种情况不解决，相互间的权力转移就有困难，即使转移了，效果也不会理想。而解决的最好办法，就是彼此开诚布公，增进相互理解和信任。
(2)恪尽职守，淡化名位意识。现在有的哈佛经理之所以不能很好地在同级之间进行权力转移，以便有力地开展工作，其根本原因就是名位思想在作祟。因此，同级领导之间要淡化名位意识，以事业为重，来赢得其他成员的认同和首肯，取得支持与帮助。
(3)权力应尽量转移给与自己本职工作联系密切的同级。同级之间的权力转移，不能根据个人的好恶来进行，而必须在与本职工作联系密切的同级之间进行。这样，一方面与自己工作联系密切的同级对自己所承担的工作较为了解，从而能够有效地完成所接受权力的任务；另一方面，把权力转移给与自己工作联系密切的同级，显得顺理成章，也会避免因其他成员的不理解而造成不必要的麻烦。
第五章 哈佛经理人事策划标准
一、人事策划基本标准
□ 树立经营理念
没有目的就没有手段。为了实行经营上的各种方针 ，应该先确定企业究竟要在何种目标下运作，然后，企业中的每一个人，才能够在这种经营理念下团结一致，朝着已确立的目标去努力。
□ 企业发展原则
1.安定经营原则
提高工作效率，提高经营资本，提高保留盈余。
2.经营成长原则
在人员增加、总资本额增加、销售额增加、利润增加、企业规模增加、成果分配增加等情况下，企业必定会不断地成长壮大。
3.持续经营原则
企业是有生命力的，为了保持永远的发展潜力，必须致力于劳资协调、人才培养与后继者培植的工作。
4.企业发展要素
企业发展要素取决于人，尤其取决于人与人的协作分工。
□ 确立人事政策
(1)人事政策应与企业未来发展相配合。
(2)优秀人才的采用，与建立能够发挥实力的工作场所相配合。
(3)教育训练的贯彻实行。
(4)提高热爱公司的信念。
(5)对同仁的尊重。
(6)保持公司决策精神畅通下达。
(7)高效率、高薪资与公司高业绩的确立。
□ 制定人事管理计划
1.人事管理的循环
人事管理上有预测→计划→实施→评价四个步骤，在不停地循环着；而在人事管理上，同样的，也应该贯彻这四个步骤。
2.人事计划的各种项目
(1)制定与基本的经营政策有密切关系的人事政策，以及整个公司应如何努力的实施。
(2)公司内部各执行部门的人事计划：①人事编制的设定与维持管理的计划。②提高员工素质与提高业绩的教育训练计划。③工资、退休金制度计划、各种津贴管理与生活福利计划。④公司内管理、文化、娱乐设施等的福利计划。⑤就业管理的计划。⑥安全卫生的计划。⑦资格制度、升迁制度、人事考核等人事制度计划。⑧劳资关系计划。
3.长期人事计划
(1)人员长期需求计划与人员所需短期计划。
(2)长期教育计划
管理者的培育、监督者的培育、专业顾问的培训与公司企业文化的长期教育。
□ 人事计划的重要性
(1)企业为配合其业务的发展，对未来所需人力必须事前妥善规划并制定长期或中期人力计划，否则常因人力不足或剩余，影响该企业的发展。
(2)企业内的从业人员常因届满退休年龄或因其他原因而离职，此项退休及离职人员的空缺必须有人补充。
(3)企业常因业务的发展或新技术的引进须引进新人员，此类人员不需立即向外招聘，必须事前规划或培训，才能得到所需人才。
(4)由于企业经营的多元化或国际化，原有人力已不能配合业务的需要，必须对已有人力加以调整或另予补充。
(5)由于组织的变更或设备的自动化，部分人力出现剩余，应加以调整以降低人力成本。 □ 人事管理计划的内容
所谓人力计划，是针对公司业务的需要，按人力未来的需求发展作出的时期规划，其内容一般可分为下列四部分：
1.人力需求的预测
为配合业务发展，对未来所需人力作适当的预测，在估算所需人力时，应考虑下列各因素：
(1)因业务的扩展或紧缩所需增减的人力。
(2)因现有人员离职或退休所需补充的人力。
(3)因组织变更、技术改进或设备更新所需调整的人力。
2.人员招聘计划
针对所需增加或补充的人员，应制定对该项人员的招聘计划，在招聘计划中应包括下列各项目：
(1)计算各年度所需人力，可由内部晋升、调补人数。
(2)计算各年度必须向外招聘的各类人力数量。
(3)确定招聘的方式。
(4)寻求招聘人力的来源。
(5)对所聘请人员如何适当引进并安排其工作，以防止其流失。
3.人员培训计划
人员的培训计划，是人力计划的重要部分，人员培训计划可视公司业务需要及训练的设备和能力，分别确定下列不同类别的训练：
(1)新进人员训练计划。
(2)专业人员训练计划。
(3)各级主管培训计划。
(4)一般人员训练计划。
(5)选送人员进修计划。
4.人力运用计划
企业应对人力的有效运用作出适当的计划，使在计划期内能对人力的效率有所改进。人力利用的有效运用除须制定各项配套措施外，在人力计划中必须提出对各项有关的人力资料的分析及预测，作为未来人力运用预期目标的依据，其分析及预测项目可包括下列各项：
(1)人员生产力分析。
(2)人力结构(年龄、学历、工作别等)的分析。
(3)人事经费的分析。
