任何决策都是从发现和提出问题开始的。所谓问题，是指应该或可能达到的状况同现实状况之间存在的差距，也表现为需求、机会、挑战、竞争、愿望等等，是一个矛盾群，是客观存在的矛盾在主观世界中的反映。矛盾的复杂性决定着决策中问题的复杂程度。矛盾群是决策的问题源。但并非任何问题都要决策，面对纷繁复杂的问题，要经过一系列思维活动，对问题进行归纳、筛选和提炼，善于抓住有价值的问题，把握其关键和实质。如果真正的问题没有抓住，或者抓得不准，决策就决不到点子上。
图633科学决策的一般程序
明确问题包括两个方面，一是要弄清问题的性质、范围、程度以及它的价值和影响。不能停留在表面现象和笼统的感觉上，要分析问题的各种表现、同未来需要的不适应状况。区分问题的不同类型，诸如全局性的或局部性的；战略性的还是战术性的；长远性的或暂时性的；已经显现的或潜在的；能够解决的或暂时无条件解决的等。要搞清问题之间的相关性、层次性、历时性，认识其状态趋势和特点。没有对问题本质的、整体的认识，没有把握客观事物的运动规律，就没有决策的正确方向和前提。为能抓准问题，必须深入进行调查研究，搞清事实，明确问题。二是要找出问题产生的原因，分析其主观原因和客观原因，主要因素与次要因素，直接原因与间接原因等。对问题产生的原因作纵向和横向分析。纵向解剖是指从问题的表面开始进行分析，层层深入，究其根底。横向分析是指将同一层次的原因及其相互关系搞清楚，从而找出主要原因。
□确定目标
发现问题后，接着就要确定目标。所谓目标，是指在一定条件下，根据需要和可能，在预测的基础上所企求的终极要求，或决策所要获得的结果。
确定目标是决策中的重要一环，目标一错，失之毫厘，谬以千里。明智的决策者有这样的体会，“目标一旦定好，决策问题已经解决一半”。确立目标要注意以下几个问题：
(1)要有层次结构，建立目标体系。目标是由总目标、子目标、二级子目标从总到分、从上到下组成的一个有层次的目标体系，是一个动态的复杂系统。大文豪托尔斯泰说：“要有生活目标，一辈子的目标，一段时期的目标，一个阶段的目标，一年的目标，一个月的目标，一个星期的目标，一个小时的目标，一分钟的目标，还得为大目标牺牲小目标。”决策目标固然不必分得这样细，但必须有总有分，目标之间相互衔接，使整体功能得到有效发挥。
(2)目标是可能计量其成果、规定其时间、确定其责任的。
(3)要规定目标的约束条件。
如把产值、利润增长一倍作为目标，同时要规定在产品的品种、结构、质量、规格符合一定的前提条件下来完成。执行的结果如不符合这些条件，那么即使产值、利润的计划已经完成，也不算达到了目标。约束条件主要有资源条件、质量规格、时间要求及法律、制度、政策等限制性规定。
(4)建立衡量决策的近期、中期、远期效果的三级价值标准，建立科学价值、经济价值及社会价值指标，并进行综合权衡，以构成价值系统，以此作为评价标准。
(5)目标的确定，要经过专家与领导的集体论证。
□搜集资料，掌握情报信息
搜集与决策有关的经济、技术、社会等各方面的情报资料，是进行科学决策的重要依据。情报信息量的大小、正确与否，直接影响到决策的质量。要想在决策上不失误，必须有丰富可靠的情报来源、迅速的情报传递、准确的情报研究，这是决策科学化的重要物质技术基础。没有一批定量的数据，就不可能为决策作出定性分析。因而，要尽可能大量占有数据和资料。资料来源，一方面是统计调查资料；一方面是预测资料。搜集情报信息资料要达到以下要求：
(1)资料必须具有完整性，凡与目标要求有关的直接或间接资料，都要尽可能搜集齐全；
(2)资料情报必须具有可靠性，要有依据，要具有时间、地点、对象的连续性要求，数字要准确无误；
(3)对资料要做系统分析，着重从事实的全部总和、从事实的联系去掌握事实，从事物的发展中全面估计各种对比关系，以保证掌握情报信息的科学性；
(4)对一些不确切的问题或疑难问题，要召集专家及有关人员进行集体会诊，以做出定性分析和概率估计。
做好预测工作，是确定目标和搜集资料两个阶段都十分必要的事情。
科学的决策要有科学的预测。科学决策需要的科学依据包括经济依据、现状依据、预测依据。对事物的过去和现状进行定量定性分析是重要的，但还是不够的。决策是在今后执行的，分析历史和现状是为了预测未来。没有科学的预测，就没有科学的决策。我国过去一些决策上的失误，其中一个重要原因，就是科学依据不足，尤其缺乏预测依据。只有通过科学的预测从而获得决策所必要的未来发展的信息，才能有可靠的科学依据。
□制定多种方案
拟定供选择用的各种可能方案，是决策的基础。这项工作主要是由智囊机构承担的。如果只有一个方案，就没有比较和选择的余地，也就无所谓决策。国外常有这样的说法：“没有选择就没有决策”。一些经理人物也常用这样的格言来提醒自己：“如果你感到似乎只有一条路可走，那很可能这条路就是不该走的”。我们过去经常是一个方案，一上一下，这种作法似应改进。拟定方案阶段的主要任务是，对信息系统提供的数据、情报，进行充分的系统分析，并在这个基础上制定出备选方案。要求做到：
(1)必须制定多种可供选择的方案，方案之间具有原则区别，便于权衡比较；
(2)每一种方案以确切的定量数据反映其成果；
(3)要说明本方案的特点、弱点及实践条件；
(4)各种方案的表达方式必须做到条理化和直观化。
在制定方案的步骤上一般分两大步：
第一步是设想阶级。要求有创新精神和丰富的想象力。这些都取决于参谋人员的知识、能力、智慧和胆识。既要实事求是，又不能因循守旧。思想要敏锐、有洞察力并富于远见。第二步是精心设计。如果第一步需要大胆设想，这一步却更要冷静思索、反复计算、严密论证和细致推敲，即经得起怀疑者和反对者的挑剔。这一步，主要搞好两项工作：一是确定方案的细节；二是估计方案的结果。既要有好的主意，又要有好的结果。
□优选方案
在方案选择之前，先要对各种备选方案进行评估。要尽可能采用现代科学的评估方法和决策技术，如“可行性分析”、“决策树”、“矩阵决策”、“模糊决策”等技术，对预选方案进行综合评价。这项工作主要由智囊机构的高级研究人员、政策研究人员及从社会上聘请的专家小组来承担。其主要内容是，通过定性、定量、定时的分析，评估各预选方案的近期、中期、远期效能价值，分析方案的后果及其影响。在评估的基础上，权衡各个方案的利弊得失，并将各方案按优先顺序排列，提出取舍意见，交决策机构定夺。
选择最优化方案是决策的关键一环，也是领导的至关重要的职能。在此用得上“一着不慎，满盘皆输”这句警句。做好方案优选，需要满足两个条件：一是要有合理的选择标准；二是要有科学的选择方法。
1关于选择方案的标准
什么样的方案是最佳方案?其标准是什么?这就需要建立价值标准；达到什么程度才符合要求，是最优呢，还是满意就行?这又提出一个“满意标准”问题；如果一个方案执行起来会出现几种不同的可能结果，这时应按什么标准去选择?这就产生了不确定情况下的选择标准问题。
(1)价值标准。这是选择方案的基本判据。其内容有确定各项价值指标，分清主次，综合评价。一般从系统性、先进性、效益性、现实性四个方面进行综合评价。其中效益性是核心。
(2)“最优标准”还是“满意标准”?能达到最优标准何乐而不为呢。但在实际工作中往往难以达到。因为人们的认识受许多因素的限制，如主客观条件、科技水平、情报信息以及环境、时间等限制。有的最优方案对某一企业是适用的，在另一企业就不一定适用；有的在短期看是最优的，而长期效果不一定很好。因此，绝对的最优标准是不存在的，最优也是相对而言的。决策理论学派的代表西蒙，提出一个现实的标准，即“满意标准”，或“有限合理性标准”。方案只要“足够满意”即可，不必追究“最优”。多数决策是按“满意标准”行事的。当然，这样做并不排除在可能条件下达到最优的可能性。
2选择方案的方法选择方案的方法甚多，归纳起来，有经验判断包括淘汰法、排队法、归纳法，数学方法，以及试验法等。
(1)经验判断。这是最古老的一种传统的方法。四十年代前的管理决策基本上都是依靠经验判断。今天把数学方法、物理模型、网络模型方法引进决策中后，经验判断的方法仍然是不可缺少和忽视的。尤其是一些涉及到社会、心理因素等复杂问题和非计量性多的决策，需要有领导者的经验判断。
所谓归纳法，是在方案众多的情况下，先把方案归成几大类，先看哪类最好，就选中哪类，然后再从中选出最好的方案，如选择厂址的决策，往往采取这种方法。这个方法的优点是可以较快缩小选择范围。缺点是可能漏掉最优方案。因为最优方案也可能处在不是最好的那个类中。不过在不允许进行全面对比的情况下，这个办法仍常被采用，因为按此法选出的方案一般还是比较满意的。
(2)数学方法。运用数学方法选择方案，在50年代以后发展很快。因为在控制变量属于连续型的情况下，经验判断方法很难直接找到最优或满意方案，要借助于数学方法。所谓连续型变量是指这个变量的两个变异值之间，可以存在无穷多个中间数值。如产值、成本、利润等就是连续变量。连续型的控制变量就是意味着备选方案无穷多。若要选择一个最优生产批量，在这个批量时其单位成本最低。假如这个批量数字可在1000斤至2000斤之间选择，若每隔10斤拟一个方案，则共有101个方案，如果每隔每一斤拟一个方案，则可拟出1001方案。间隔单位再划小，方案数目可以更多。从理论上讲，由于间隔单位可以划得任意小，因此方案就无穷多。即使是1001方案，要把每个方案的成本都算出，然后再进行比较和选择，那就太麻烦了。而用数学方法就简便得多，这就是有名的最优经济批量公式：
N=2Sna
它是美国哈里斯于1915年发明的，目前已在许多经济决策中应用。运用数学方法，可以使决策达到精确化。但到目前为止，尚有许多复杂的决策，用数学方法还解决不了，要综合运用选择方案的多种方法加以解决。
(3)试验法。社会问题的决策，虽然不可能创造出象实验室那样人为的典型条件，如科技界那样去实验。但对重大问题的决策，尤其是对新情况、新问题及无形因素起重大作用不便用数学方法分析时，先选择少数几个典型单位进行试点，然后总结经验以作为最后决策的依据，也不失为一种有效的方法。有些复杂的决策，虽然反复计算、讨论、比较，仍然没有多大把握，这时，实验就被提上日程。但也不是事事都经过试验。在方案选择过程中，往往是在选择范围已经缩小到只剩下两个关键方案而定不下来时，或方案已初步选出但仍感到还不放心时，不妨去作试验为妥。
以上各种选择方案的方法都各有利弊，采用何种办法还要从实际出发，灵活运用，还可创造更加科学的方法，以能更简明地准确地找到最优方案或满意方案。
方案优选，就是领导者的决断，是决策行动，也是决策全过程中最核心、最关键的一着。在这个决定性的环节上见领导者的高低。通常说的领导“善断”，也就是方案“优选”无“优选”，即无“善断”。在现代化建设中，真正做到“善断”，不是一件易事，要求领导者要有很高的决策的素养，要有战略的系统的观点，科学的思维方法，丰富的经验判断和很强的鉴别能力。
□贯彻实施
方案择定后，要付诸实施，在普遍实施前进行“试点”。试点要注意选择在整个系统中具有典型性的地方，不能人为地创造某些特殊条件，这样纵然试点成功，也很难以实践。在试验实证中，应特别注重“可靠性”分析。可靠性的概念，即在规定条件下和预定时间内，完成任务或达到目标的成败概率。其中“失败率”是一个重要标志。“失效”与“可靠”作为一对矛盾范畴，看其在试行过程中的变化规律。一项决策，有时在早期“失效率”高，转入正常阶段“失效率”下降，到后期因条件变化，需要调整决策时，“失效率”又上升，呈现出一种“浴盆曲线”状态。有的呈现“S”型曲线，是波动式的。采用必要的控制性措施，可以正常实施，达到预定目标。有的“故障频率高”，需要采取排除措施或应变措施加以解决。如果方案在实施试点中根本行不通，那就要推倒重来了。
对于可靠性的概率表示，视不同方案可以有不同的系数。如一项科研决策方案，可靠性系数用Kv表示，则Kv=K1·K2·K3·K4·K5。用表633来表示：
表633可靠性系数
系数名称符号数值
故障频率系数K109～12
故障持续时间系数K209～12
平均寿命系数K309～11
耐用度系数K409～11
有效度系数K509～11
经过可靠性验证后，可以进入普遍实施阶段。在这一步骤上，要抓好以下工作：
(1)把决策的目标、价值标准以及整个方案向下属交底，动员群众、干部和科技人员为实现目标而共同努力，以求实现。(2)围绕目标和实施目标的优化方案，制定具体的实施方案，明确各部门的职责、分工和任务，作出时间和进度安排。交方案同时要交办法，层层要有落实方案的具体措施，使总目标有层层保证的基础。
(3)制定各级各部门及执行人员的责任制，确立规范，严明制度，赏罚分明。切忌吃“大锅饭”及粗放管理。要把统一指挥同调动群众的积极性结合起来，加强思想政治工作。
(4)随时纠正偏差，减少偏离目标的震荡。
□反馈及追踪检查
即使是一个优化方案，在执行过程中，由于主客观情况的变化，发生这样那样与目标偏离的情况也是常有的。因此，必须做好反馈和追踪检查工作。
这个阶段的任务，就是要准确、及时地把方案实施过程中出现的问题、执行情况的信息，输送到决策机构，以进行追踪检查。
在贯彻实施方案中一般遇到的问题，大致可归纳为三种情况：一是执行人员没有按规定完成任务；二是执行中遇到实际困难，发现方案中有不妥当的问题；三是已经按方案执行了，但未达到预定目标。对发生的问题要做具体分析，第一种是一个教育和落实的问题。第二种，是需要修正方案，使其更加切合实际、日臻完善的问题。第三种，如果属于已危及到决策目标的实现，需要对决策进行根本性的修正，甚至要改变决策目标，这就需要进行追踪决策。如果证明原决策是完全错误的，那就不属于追踪决策的问题，而是要推倒重来的问题了。
追踪决策是正常的但不是注定要发生的或经常大量出现的，否则就失去了决策的科学性了。对追踪决策要有正确的看法，采取冷静审慎的态度。决策过程是一个动态的依赖于时空变量的复杂随机函数，把决策看成一个凝固僵化的东西，是不切实际的。因此，对方案进行必要的修正是不鲜见的。就是对决策进行根本性修正的追踪决策，也是不奇怪的。经过追踪决策使方案达到双重优化，不但会减少损失，而且可以获得更佳效益。
二、决策的准则及方法
□科学决策的定义
在企业中，企业家几乎每天都要处理有关经营的、管理的、业务技术等方面的大量问题，其中，有许多重大问题需要审慎地进行决策，需要制定几种方案进行比较和选择；例如在两个以上的计划中选其优，即选择其中一个最佳计划，这就是决策，又如在两个以上的工程设计方案的新产品设计方案中，选择一个最佳方案，也是决策。可见，决策是贯穿于企业经营和企业管理的各个方面，并且贯穿于企业经营和企业管理的全过程的。长期以来，在企业决策活动中，比较普遍地是采用凭企业领导人的经验、感觉和主观判断进行定性的决策，而很少用定量性决策，更少依据多种(如两种以上)不同定量性方案从中择其优而决策，诚然，对于企业大量的、日常的管理问题、业务问题，其随意性较大，而且有许多具体业务、具体事务性问题无量可定。但是，问题在于对于许多重大的管理问题、经营问题等等，也是极少实行定量性决策的。从企业管理现代化要求来说，从市场经济的要求来说，这种落后的决策方法是同客观要求极不适应的。从决策科学化的要求来说，凡能做定量决策的都应当进行定量决策，暂时不能进行定量决策的，应积极创造条件实现定量决策。
很明显，企业决策科学化是企业管理现代化建设的需要。科学决策作为企业现代化管理的主要标志，已经越来越为人们所重视。
□ 决策的原则
决策原则是指决策必须遵循的指导原理和行为准则。它是科学决策指导思想的反映，也是决策实践经验的概括。领导决策过程中所需要遵循的具体原则是多种多样的，如决策过程中的悲观原则、乐观原则、最小后悔值原则等等。但是，就领导决策的基本原则而言，有许多是共同的，这些一般原则主要有经济性、系统性、预测性、可行性、灵活性、民主性等原则。
□经济性原则
经济性原则，就是研究经济决策所花的代价和取得收益的关系，研究投入与产出的关系。领导决策必须以经济效益为中心，并且要把经济效益同社会效益结合起来，以较小的劳动消耗和物资消耗取得最大的成果。如果一项决策所花的代价大于所得，那么这项决策是不科学的。
□系统性原则
系统性原则，也称为整体性原则，它要求把决策对象视为一个系统，以系统整体目标的优化为准绳，协调系统中各分系统的相互关系，使系统完整、平衡。因此，在决策时，应该将各个小系统的特性放到大系统的整体中去权衡，以整体系统的总目标来协调各个小系统的目标。
□预测性原则
预测是决策的前提和依据。预测是由过去和现在的已知，运用各种知识和科学手段来推知未来的未知。科学决策，必须用科学的预见来克服没有科学根据的主观臆测，防止盲目决策。决策的正确与否，取决于对未来后果判断的正确程度，不知道行动后果如何，常常造成决策失误。所以领导决策必须遵循预测性原则。
□可行性原则
可行性原则的基本要求是以辩证唯物主义为指导思想，运用自然科学和社会科学的手段，寻找能达到决策目标的一切方案，并分析这些方案的利弊，以便最后抉择。可行性分析是可行性原则的外在表现，是决策活动的重要环节。只有经过可行性分析论证后选定的决策方案，才是有较大的把握实现的方案。掌握可行性原则必须认真研究分析制约因素，包括自然条件的制约和决策本身目标系统的制约。可行性原则的具体要求，就是在考虑制约因素的基础上，进行全面性、选优性、合法性的研究分析。
1全面性
指从全局和整体出发，全面系统地研究、分析决策目标和决策方案，力求完整无缺，不放过任何一种可能方案。全面性分析要求决策时，必须有多方位思考和比较的余地，全面地考虑和权衡各种得失利弊，全面地把握各种备选方案，既要考虑需要，又要考虑可能；既要考虑到有利因素和成功的机会，又要考虑到不利因素和失败的风险。
2选优性
指决策必须从两个或两个以上可供选择的不同方案中，通过广泛调查，反复对比和全面分析，科学论证后选出最优方案作为对策。这里的“优”主要表现为效益大和效率高。
3合法性
任何决策总是在一定复杂的社会关系中进行的，必须具有法律上的可行性。决策的内容要符合现行的法律法规，并且决策要经过一定的合法的组织程序和审批手续。
□方向性原则
决策必须具有清晰和实际的具体的方向目标，并且这个方向目标应该具有相对的稳定性，一经确定下来，不宜轻易改动。
□信息性原则
决策是靠信息来制订的，信息是决策的基础，信息的质量决定着决策的质量。科学决策所要求的信息必须是准确、及时、适用的。进行决策必须广泛收集与之有关的全面系统的信息资料，然后进行归纳、整理、分析、加工，从而为正确的决策提供基本的条件。当今社会正向信息社会发展，信息在决策中的地位越来越重要，这就要求决策者在决策时，一定要重视信息性原则。
□民主性原则
决策的民主性原则，是指决策者要充分发扬民主作风，调动决策参与者、甚至包括决策执行者的积极性和创造性，共同参与决策活动，并善于集中和依靠集体的智慧与力量进行决策。民主性原则有三个方面的具体要求：
1领导决策人必须切实保障决策参与者、决策执行者在决策活动中的地位和权利决策参与者和执行者既是决策管理的对象，又是决策管理的主体。决策参与者和执行者有权审议本系统的重大决策措施，有权监督决策方案的执行。他们和决策者应该相互合作，相互协调，群策群力，只有切实保障决策参与者和执行者的地位权利，才能调动他们的积极性、
主观能动性以及责任感。
2领导决策人要注意发挥民主作风，正确处理好集权和分权、集中和民主的关系
决策者既要注意适当地集权决策，又要合理地分权决策；既要反对家长制作风，又要反对极端民主化，要把决策者行使决策权与决策参与者、执行者参加决策活动统一起来；既要依靠群众、相信群众，又要领导群众，组织决策参与者和执行者。
3领导决策人应该依靠集体进行决策
当今世界是一个技术爆炸、信息爆炸的时代，现代化管理面临着复杂性、多变性和竞争性的特点，个人的能力往往有限，已经不能适应现代的需要。因此必须充分发扬民主，依靠集体决策。首先，要注意发挥由专家组成的智囊团的作用；其次，可以组成一个决策集团，实行集体讨论，进行集体决策；最后，对于重大问题，应邀请本系统以外的有关方面协助决策。
□科学性原则
科学性原则是一系列决策原则的综合体现。现代化大生产和现代化科学技术，特别是信息论、系统论、控制论的兴起，为决策从经验到科学创造了条件，领导者的决策活动产生了质的飞跃。当今领导者必须加强学习现代管理知识，遵循科学性原则，才可进行科学的决策。决策科学性的基本要求是：
1决策思想科学化
领导者是否按照科学思想进行决策，是决策科学化的决定性因素。科学的决策思想要求决策有合理的决策标准、系统的决策观念、差异性的思维逻辑、民主的决策风格。一个足够满意的决策标准所要求的是：
(1)决策目标的实现有助于改善系统内某些方面的状况，而不损害整体利益；
