(2)管理信息存在于它所属的管理系统同任何其他管理系统的全面的相互作用中。管理信息存在的这种特性是理解管理认识论的关键。
(3)管理信息所表述的管理系统的形态、结构及其运动过程是建立在大量可供统计的随机事件的基础之上的。
(4)管理信息既然是管理系统的(时间、效益和决策)形态、结构及其运动过程的表现，自然与时间、效益和决策有着确定的关系。实践证明：在复杂的管理中，时间、效益和决策是管理不可分离的属性，不同的时间、效益和决策之间是可以相互转化的。
(5)由于管理信息与时间、效益的不可分离性，所以一切信息过程均为不可逆的过程，即在管理信息过程中时间和效益是不可能“倒流”的。
(6)“运动过程”一词说明管理信息不仅是管理系统在全面相互作用中的产物，而且是该作用过程本身。管理信息本身指的就是一种运动过程。
在整个管理世界里，管理信息依据不同的分类方法，可以分为各种不同的类别，而在这繁多的种类中，总的可分为管理自然信息和管理社会信息两大形式。
一切管理所具有的管理自然信息指的是：管理系统以时间、效益形式呈现的自身形态、结构、运动过程与主体(主要是管理者)的同样以时间、效益形式呈现的形态、结构、运动过程相互任作用而在人脑中留下的与该管理系统同态的响应。
管理社会信息指的是：一切经过管理者利用语言、文字、符号、图象等加工过的管理自然信息。管理方面的知识、情报、指令、告示、法律等等全都属于管理社会信息。管理社会信息施加于人们的力量是调节控制其自身的行为的主要的能量，也是形成各种管理心理状态适应环境的最基本的管理刺激力量。
之所以把繁复众多的管理信息形态归纳为自然和社会两大类别，是因为随着整个管理世界的高度发展，这两种信息越来越显示着自己典型特征，对于任何管理者来说，他将随时都会同时面临着这两种信息，并深刻地影响着自己管理活动的得失。就某个管理者而言，这里的管理社会信息也可以是经由前人或别人加工过的管理自然信息的转换。由此可见，管理社会信息比管理自然信息多一层同态转换，是经过了两次同态转换的管理系统信息。一般来说，人类的管理知识是通过一代一代人的补充积累来克服它本身的局限性的，然而，在人类的整个管理文明发展的进程中，得到真理的更重要的途径和方式却是引起管理知识体系突破的信息革命。
在以管理为渊源的社会发展的每一个阶段上都有着相应的信息革命，特别是有着相应地对管理信息进行定性、定量处理的重大进步。每一次在管理信息定量处理方面的突破都必须伴随着相应的以管理为渊源的社会发展的飞跃，也必定促进和推动着相应的管理意识和行为的进化。在人类管理史上，这种飞跃和进化的速率一次比一次快。这一连串的飞跃正显示人类处理管理信息的系统以及管理系统本身在趋向有序和自组织化的过程中，以同样精简和缩短的形式重演着人类机制在漫长的岁月中趋向有序和自组织化的过程。
□信息在管理中的意义和地位
如果从功能看本质，信息就是整个管理运动过程中各种不同的形态、现象、系统等之间普遍联系的一种重要中介。
1信息是管理主体从物质到意识的反映过程中的主要中介
人类从物质到意识的反映是借助信息这个中介完成的。同样，管理主体从物质到意识的反映的重要中介也是信息。
不同的管理形态和现象有不同的特征，这些特征的运动变化，都载荷着某种信息。而信息流通的关键则是主体的活动。信息是联系管理客体和主体的中介，也是管理主体实践与认识的中介。二者在一定程度上是一致的。
人们的管理实践过程，就是由管理目的和手段的统一所构成的实践活动作用于管理对象而产生实践结果的过程。人们要达到预期的管理目的，最重要的是要使自己的管理实践活动符合管理对象本身所固有的性质和规律。这就要求人们必须把管理对象当作认识和改造的对象，促进管理主体与客体相符合。而管理信息正是联结管理实践与认识、客体与主体的一种重要媒介(虽然并非是唯一的媒介)。维纳在论述信息对实践与认识、客观与主体联结的媒介作用时说：“人通过感觉器官感知周围世界，在脑和神经系统中调整获得的信息，经过适应的储存、校正和选择等过程后进入效应器官。这些效应器官反作用于外部世界，同时也通过像运动感觉器官末梢这类感受器，再作用于中枢神经系统。运动感觉器官所收到的信息又同已经储存的信息结合在一起，影响将来的动作。”(《维纳著作选》，第3页)维纳这里描述的信息中介作用，同样也包括管理主体从管理实践到认识和从管理认识再到实践的两个过程：通过主体感官获得来自管理对象的各种信息(即感性经验材料)，转化为内传递、变换、编码输入大脑，这相当于管理感性认识阶段；再通过管理主体人脑的思维活动，将丰富的以信息形式体现的感性材料，经过存储记忆、选择抽取、逻辑加工整理，达到对认识对象的本质认识。这就是以管理信息作媒介的从管理实践到认识的过程。而输出的信息，通过效应器反作用于外部世界，相当于从管理理性认识能动地再回到改造管理对象的实践中去，也就是以管理信息作媒介的管理认识再到管理实践的过程。
必须指出，管理信息的媒介作用，在两种过程中，其特殊表现有所不同。前者是通过管理实践获取信息，转化为认识；后者则是利用管理认识，使用信息，指导管理实践。在使用管理信息的过程中，由于管理对象即认识和改造的对象是不断地发展变化的，因此，输出的管理信息往往不可能一下子与管理对象的内容完全相符，这就需要有一个通过实践获取反馈管理信息作为输入。并同原来储存的管理信息结合起来形成新的认识、再进而转化成为使用管理
信息作为输出去指导管理实践的过程。这种无限往复的过程，也就是管理信息中介的无限进展的过程。
2信息是管理主体获得外域与古代间接知识的重要中介
管理知识，人们对管理世界认识的很大一部分，甚至主要部分，是通过信息这个中介间接获得的。
在整个管理世界中，尽管管理主体的外域是无限广阔的，主体的感官是有局限性的，但对主体来说，并不存在“认识的极端”。这是因为，管理主体可以在自己与外界之间插入“仪器客体”以强化和延伸感官的功能，日益有效的借助管理世界的信息流，使过去认识不到的现象显示出来，不断在广度深度上扩大自己的认识视野。在这中间，信息即是从已知通向未知的一个中介。同时，这也表明，信息是管理主体取得外域知识的一个重要中介。
另一方面，信息也是管理主体了解古代管理知识的一种重要媒介，一个国家的管理，不仅与该国的生产技术水平有关，而且与其民族特点、文化传统信息相联，而后者则是由历史发展沉淀的。
3信息是一切管理组织系统相互联系的重要中介
从管理群体到企业集团，从经营结构到市场体系，从一个企业的管理到整个世界的管理系列，都有自己的组织。尽管它们的领域不同、性质不同，但它们都有共同的组织过程，因而，都需要有一定量的信息作为居间联系的中介，使系统从原来无联系的状态出发，排除许多别的可能状态，只取某一种或几种可能状态，变无序为有序。
自古以来，由于经济、文化、地域等不同，人们结成了许多特征各异的管理群体，但他们都有一个共同点，即都需要信息作联系中介。而随着人类信息传输手段的发展，信息的这种中介联系作用也越来越重要。今日世界的社会管理越来越依赖于报纸、电话、电视、卫星等，即证明了这一点。
当然，我们承认信息的中介组织联系作用，进而也承认一定信息对人的行为、思想、感情等产生一定的影响的中介作用。但其中绝不包含任何神秘之意。
我们认为，信息之所以能够成为管理世界这样广泛领域普遍联系的一种重要中介，之所以能够沟通客体与主体、物质与精神、实践与认识的管理对象和运动过程，这与信息作为物质系统和管理系统的形态、结构和运动过程的本质特征，有着密切的关系。
三、控制论与企业管理
本世纪40年代，美国著名数学家诺伯特·维纳开创了一个别树一帜的理论体系——控制论。控制论一产生，不仅以与量子论、相对论的同等荣誉载入科学史册，而且以它强大的活力获得迅速发展，形成了包括管理、经济、工程、社会、生物等控制理论和人工智能等多分支在内的庞大学科体系。控制论的产生和发展所带来的影响，甚至导致了世界学科图景的改观，管理思维方式的变革，当代管理学观念的深化。
□控制论思想在管理中的应用
控制论思想最先源于1943年维纳与罗森伯里特·毕格洛合写的《行为、目的和目的论》一文。其后在维纳的《控制论》一书中得到发展和完善，并引起各学科领域的重视。各个学科的竞相研究与应用，使之成为不受社会科学、自然科学具体研究的限制的、跨学科的方法论科学。
近年来，控制论又日益渗透于人类社会管理领域。控制论将社会的国民经济管理、企业管理、科学管理、工程管理、军事管理、行政管理，甚至整个社会经济管理运动，都作为大系统来研究，探索其全面的指挥和控制的规律，相应地形成了管理控制理论体系。
克劳斯在《从哲学看控制论》一书中指出：控制论不仅给许多科学、技术与生产带来了新的范畴与方法论，因而对人类有极其巨大的意义，而且它的规律性对人类社会本身也是有效的。人是管理主体，社会通过管理形成有机结合。整个人类生存能够在复杂的自然环境中稳定地存在和发展，就是通过社会有机体具有的自我调节和管理能力，协调人们之间的关系。在一定历史时期内形成最大的与自然界作斗争的能力，同自然界进行物质和能量的交换，使自
身不断得到巩固和发展。因此，人们之间的社会管理和调节关系同样具有控制论性质。个人与企业之间，企业与企业之间，经济区与经济区之间，企业与国家之间，国家与国家之间，国民经济的生产、交换、分配、消费之间，国内市场与国际市场之间都存在着错综复杂的反馈和控制关系。
现代社会由于生产力的高度社会化、科学技术的密集化、经济活动联系的复杂化，使对整个社会管理运动和控制问题比以往任何一个历史时期都显得突出和重要。这就是为什么第二次世界大战后控制论在那些发达国家的管理科学中得到迅速发展的原因之一。
□控制论思想在管理哲学中的意义
控制论思想的深刻的管理哲学意义在于，它不仅引导管理主体在管理科学研究中开拓新领域，而且促使他们对整个管理世界的认识产生新的飞跃。
1控制论思想在空前广泛的意义上，描绘了管理形态和运动规律的多样性的统一
呈现在人们面前的整个自然界，是一幅由种种联系和相互作用无穷无尽地交织起来的画面。在过去的很长一段时期里，人们虽然在总体上把握了管理世界物化形态多样性的统一，把握了种种管理联系总画面的一般性质，但却没有说明构成这幅管理总画面的各个细节，本世纪发展起来的管理科学，将统一的具体的管理运动各个过程和形态，从经济的或企业的联系中抽取出来，进行分门别类的研究，建立了反映管理客体各个特定侧面或层次的分支学科，如质量管理、设备管理、技术管理、计划管理、财务管理、经营管理、劳动管理，……等等。从而深刻地反映了管理形态和运动规律的多样性。但是，这种做法，也给人们留下了一种习惯：把管理的运动形态和过程孤立起来，撇开广泛的总的联系进行考察，致使各个管理分支学科在语言、概念、方法上，互不相通，分立发展。这种情况反映在主体的哲学倾向上，就造成了特有的管理思维方法。
然而，由于人类思维把握管理世界的认识过程，毕竟是两极对立的形式中发展着的。当人们的管理认识活动由原始的感性具体上升到进一步科学抽象之后，必然要由科学抽象再上升到思维中的具体，即从总体上去综合把握管理形态和运动规律多样性的统一。
宏观的、微观的、自然属性的、社会属性的不同领域管理形态和运动规律性的统一，是在整个管理世界和各个管理领域中，以及它们之间搭起一座探求这种多样性统一的桥梁的客观基础。德国物理学家普朗克，在其《世界物理图景的统一性》一书中指出：科学是内在的整体。它被分解为独立的部门不是取决于事物的本质，而是取决于人类认识能力的局限性。实际上，管理科学被分解为以宏观和微观、自然属性和社会属性为对象的不同领域，确实是取决于人类认识能力的局限性的。一旦这种局限性得到革命性的突破，管理的宏观和微观，自然属性和社会属性一定将以整体的形象，呈现在人类认识的图景上。而控制论恰好在一定程度上完成了这种突破。它的贡献在于：证明了管理世界种种联系(包括系统联系、结构联系、功能联系等)和控制过程的客观过程和性质，揭示了宏观的、微观的，客体的和主体的种种联系和控制过程的统一。它使人们懂得了上述这些截然不同的领域，都存在着信息传递和反馈调节等共同特点，存在着通讯和控制的共同规律。
2控制论思想在一定程度上深化了人们对哲学范畴的认识
由于控制论思想日益广泛深入地浸透到我们的管理客体和主体活动中，因而它也广泛地涉及到管理辩证法的问题。控制论与管理辩证法的理论之间，甚至存在许多对应关系和某种对应原则。从这个意义上可以说，控制论提供了管理辩证法的一种拟化形式，实现了管理辩证法某些原则的具体化、模式化，给出了更具体、更准确地运用管理辩证法去分析和解决问题的方法和途径。它揭示了信息传递和调节控制等管理普遍联系的新形式，丰富了人们对管理运动发展、变化、因果联系等和管理哲学观念的内容，有利于揭示管理活动的简单与复杂、部分与整体、可能与现实、间断与连续、目的性和适应性等范畴的辩证关系。
3控制论思想在认识和实践意义上，为管理主体认识各改造管理世界，提供了新的有力武器
管理主体的一切活动，归根到底都是有目的地认识和改造管理客体的实践活动。在这个意义上说，控制论对进行管理科学研究的实践，对于主体的东西见于客体的东西，从一个侧面提供了普遍适用的方法。这种方法已为科学技术、生产经营管理等管理活动提供了重要思想武器，引起人们对管理客体的认识观念的深刻变化，并给予实践上以巨大影响。
而且，只要我们把上述个别场合论证控制论的哲学思想对管理实践的意义再放到它和整个管理科学体系的总联系中来考察，就不难看到它的多方面、多层次的结构特点，并且进而会看清控制论在现代管理科学总体系中所占有的重要地位，以及对整个管理科学体系的结构和层次的改变所发生的影响。
第三章 哈佛经理决策技巧
一、决策的类型和程序
□决策是一门科学
美国管理学家孔茨(HeroldKoontz)把管理理论学派划分为六个学派：(1)管理过程学派；(2)经验学派；(3)人群行为学派；(4)社会系统学派；(5)决策理论学派；(6)数理学派。美国的卡内基—梅隆大学教授西蒙、马奇等人，广泛汲取了各个学派有用的东西，把古典学派和行为学派两派理论有机地结合起来，运用决策论和控制论等数学工具来分析和阐述各种管理问题，从而形成了自己的新的决策理论学派。这一决策理论学派的出现，对管理理论作出了杰出的贡献。
□决策的定义
何谓决策?其定义众说纷纭。有一点是共同的，即决策是从多种方案中做出的选择或决定，也可以说是多方案择优。通常讲的领导“拍板”，指的就是决策，但绝不能把决策仅仅理解为一瞬间的“拍板”，它包括决策前的提出问题、搜集资料、预测未来、确定目标、拟订方案、分析估计和优选以及实施中的控制和反馈、必要的追踪等全过程。
决策是人类社会确定方针、策略的大计活动。它涉及到人的生活的各个领域，人和集体的各种行动都受决策的支配，它是有意识地指导人们的行动走向未来预定的目标。由此观之，决策定义的内涵包括：
(1)决策总是为解决某一问题作出的决定。
(2)决策是为达到确定的目标，没有目标就没有方向，也无法决策。
(3)决策是为了正确行动，不准备实践，用不着决策。
(4)决策是从多种方案中作出的选择，没有比较，没有选择，就没有决策。
(5)决策是面向未来的，要作出正确的决策，就要进行科学的预测。
决策是一个过程。从认识论上考察，决策过程就是一个主观反映客观的动态认识过程，是从实践中获得规律性认识并形成概念，再从抽象到具体形成决策以付诸实践的过程。实践既是决策的起点又是它的终点，决策过程是认识论中两个飞跃的中间环节。这个过程贯穿着人的逻辑判断，特别是创造性的思维活动。问题源存在于实践中，而要从问题中揭示其固有的本质，保证概念开发的正确并作出科学的决断，必须靠理性思维的抽象力。决策在实施中发现了偏离目标的震荡，发现了同客观规律的反差，经过反馈进行再认识，修正主观认识，调整决策以同实际达到具体的、动态的统一，这就是一个从实践到认识，再从认识到实践的能动的创造性的决策过程。
在整个决策过程中要区别决策研究同决策行动两个环节。决策研究是智囊团的职责，集中体现在“谋”上。而决策行动是领导者的职能，集中体现在“断”上。谋与断是有联系的，多谋才能为善断创造条件，但“谋”不能取代“断”，“断”又不能脱离“谋”，“谋”得不科学，由智囊团负责，“断”得失误，要由领导者负责。“谋”与“断”要分工，各尽其责。
科学决策要求按科学的决策程序办事，要求依靠专家集团运用科学的决策方法提供方案，也要求领导者用科学的思维方法去决断。
□战略决策和战术决策
决策学是一门新兴科学。自从1954年在美国首先提出“决策论”，并将它应用于企业经营管理工作以来，发展很快，效果显著。
由于市场经济的日益发展，市场竞争日趋激烈，“环境因素”越来越成为决策企业命运的重要因素。因此，企业管理逐渐由生产管理向经营转移，企业管理的职能也正在开始由科学管理的计划、组织、指挥、协调和控制的职能向预测和决策的企业现代化管理方向转移。这是一种必然的发展结果。商品经济越发达，这一转移便越明显。任何一个企业，忽视这种发展趋势，就会在日趋激烈的竞争中被淘汰。任何一个企业家，无视这种发展趋势和发展规律，就会在实践中碰壁，甚至栽跟斗。
很明显，对企业来说，战略决策，不是一般的企业经营和管理问题的决策，所谓战略决策是指涉及企业命运和前途的、重大的、长远问题的决策。如企业的长远规划、企业的经营总目标、企业经营方针的确定等。
战术决策同战略决策不同。所谓“战术决策”是指企业在实现战略经营目标、经营方向、经营规划等战略决策过程中，对具体经营问题、管理问题、业务、技术问题的决策。(见经营管理决策分类示意图631)
图631〓决策分类示意图
□单一目标决策和多目标决策
在企业经营和管理的决策中，无论是战略决策，还是战术决策，都是为了实现某种目标而进行的。如果企业决策是为了达到同一目标而在多种(即两种以上)备选方案中选定一个最优方案，那末，这类决策问题便称为“单一目标决策问题”。如果所要决策的问题，不是为了实现同一个目标，而是在为实现若干个目标的若干方案中进行最优方案的选择，那末，这类决策问题便称为“多目标决策问题”。这类决策问题在实际工作中是很少见的。大量的、常见的是“单一目标决策问题”。单一目标决策问题中，一般有三种类型的问题：第一种类型是所要决策的问题条件比较明确，概率和效益也可以肯定。其特点是各个备选方案同目标之间都有明确的数量关系，并且在各个备选方案中都只有一个自然状态。因此，这类决策问题是比较容易解决的单一决策问题。这类决策问题便称为“确定型决策问题”或称为“肯定性决策问题”。第二种类型是“风险型决策问题”。这类决策问题较为复杂，而且也较为多见。在这类决策问题中，虽然各个备选方案同目标之间也有明确的数量关系，但是，方案中存在两个以上的自然状态。所谓“自然状态”，是指决策者无法予以控制的状态。因此，自然状态越多，决策所冒的风险越大。然而多数决策问题中的自然状态的权率可以运用数理统计方法或者采用预测的方法求出。第三种类型是“非确定型决策问题”或“非肯定性决策问题”。有许多决策问题是面临着自然状态既不完全肯定，又不能完全否定的状态。这同风险型决策问题的主要区别在于其自然状态出现的概率无法加以计算和预测，主要靠决策者的经验和智慧予以判断、估计来解决。这时，决策的正确性往往同决策者个人的素质因素有很大的关系。如果决策者个人的知识、经验、智慧、魄力等基本素质能够综合运用，做到适时适事，恰到好处，不失时机，正确决策，这就是企业家决策艺术的体现。
实际上，企业不但在进行“非确定型决策问题”中，决策的正确与否受决策者个人的素质和主观因素的影响，而且，在任何一项决策过程中，作为主要决策者的企业家，都必须根据实际情况独立进行判断来择优确定方案。因为：一方面各种“最优方案”往往并不能把所有未来因素都全部确定下来。决策的科学性只能给决策者提供选择的宏观依据，有这个依据和没有这个依据显然是大不相同的。但是，即使是经“科学手段”所提供的备选方案，也不可能彻底代替决策者(个人或集体)的才智、智慧和决策者的丰富的实践经验和判断力。另一方面，由于决策者的“效用”态度不同，所以，对备选方案的评价和选择也不相同。所谓“效用”，就是决策者对于某种利益或损失有各自独特的反应和感觉，这种反应或感觉，就称为“效用”。所谓“效用曲线”，就是以利益和损失作横座标，以效用作为纵座标划出的曲线(如图632)。从图中可知，甲、乙、丙三个决策者的效用态度是极不相同的。决策者甲，是个勇于开拓，敢于创新者，是敢于冒风险，谋大利的决策者，对利益很敏感；决策者丙，则与决策者甲具有完全不同的特点，是个因循守旧、谨小慎微的决策者，决定问题慎之又慎，竭力避免冒风险。因此，对利益反应比较迟缓，而对损失特别敏感；决策者乙，则又是另一种类型的决策者，他讲究科学，尊重客观，不求大利，也怕损失。可见，由于决策者个人的特点及其对所处环境和对未来的预测以及个人素质的不同，往往对方案的评价和反应是极不相同的。因此，一方面必须重视科学决策的意义，为决策者提供科学的、合理的决策依据；另一方面，又必须要重视决策者个人或集体的才能和智慧，即充分发挥决策者的智力和创造力而不以“科学决策”取而代之，使两者紧密结合。既发挥决策的科学性，又充分发挥人的能动性。这尤其在“风险型决策问题”和“非确定型决策问题”中是尤为重要的。
图632效用曲线
□程序化决策和非程序化决策
无论是战略决策问题或战术决策问题，也无论是单一目标决策问题或多目标决策问题，归纳起来，都属于“程序化决策问题”和“非程序化决策问题”两大类。在企业全部经济活动过程中，有许多问题需要进行决策，这是企业经营职能的需要，也是企业管理科学化和现代化的需要。企业没有决策也就没有管理的正常秩序，也不能正常生产、运行。企业没有决策也就没有管理，没有经营。但是，企业中也并非每一项工作都要进行决策。一个企业的工作千头万绪，每天要处理的问题成百上千，事事都要来一番“科学决策”并非需要。比如说：会计每天要为计算成本而忙碌，出纳每天要收付大量现金，统计员天天要为统计报表而不停地计算着各种数据，等等。这些事情都是有章可循、有制度、有职责范围的。这类活动是经常反复进行的，可以根据一定的规定，一定的程序去处理，只需每次活动都要作出新的决策。所以，属于这一类问题，实际上并不是不需要决策，而是早已进行过决策，并且天天按照已决策的程序在进行着。这类决策问题就是“程序化决策问题”。如作者计划有编制程序，工人操作有操作规程……。因为它是重复进行的，只要做出决策，就可以反复遵照程序办事就行了。程序化程度越高，管理秩序、管理水平也越高，管理工作效率也越高。一般“战术决策问题”基本上属于这一类决策问题。或者说，战术决策问题，即管理和义务问题应当逐步实现程序化。我们在这里重点说明的是另一类决策问题，它既非例行活动，又不是经常重复出现的，而是一次性的非例行的决策活动，如新产品开发的决策问题、多样化经营的决策问题、市场供需重大变化的应变措施的决策问题、引进先进设备、先进技术的决策问题、厂房扩建工程的决策以及职工重大技术革新的推广应用、企业经营目标、经营方针的制定等等，这类决策问题不仅是企业经营和管理中比较重要的事情，并且是不能程序化的、新出现的因而需要做出新的决策的问题，称为“非程序化决策问题”。企业的战略决策问题，其中包括单一目标决策问题和多目标决策问题，基本上都属于“非程序化决策问题”。
常规决策是一种例行决策，在日常工作中经常需要解决的一般性决策，其特点是，有一定反复性和结构，在决策方法上已经定型化了。决策者可以凭借经验按照例行规章和程序去做出决定，不必每次都做新的决策。如一个企业的原材料的采购批量和时间规定，按时按量进货即可，不必每次都重新决策。设备维修也是一样，到一定周期就应按规定去执行。非常规决策，是不重复出现的非例行活动的决策。如国民经济重大项目的决策，不但要考虑经济因素本身，还要考虑社会、人口、教育、就业、环境等上百种不确定因素。又如大型企业经营方向的决策，不但要考虑市场要求，还要顾及技术力量、设备能力、材料供应、能源条件、运输力量、环境保护等一系列问题。这类决策具有很大的偶然性或随机性，其特点是，①发生的问题很少有重复性；②存在着较为复杂的内外环境和条件；③在某些环节上无法用定量方法来表达；④涉及到重大经营管理问题。这类决策往往需要收集整理一定的定量性数据，再加上决策者的经验判断。如在竞争的情况下，应发展什么产品?这些产品的市场需要量有多大?本企业在市场上占有率如何?这一新产品的经济寿命有多长?最后，企业应不应发展这种新产品?如果发展，将来的产量应该多少为佳?如不发展，企业现状能不能维持下去?这些问题有些可以定量化，有些要凭经验判断和决策的才智。
□高层决策、中层决策和基层决策
高层决策，是指上层领导者所做的方向目标之类的重大决策，大多数属于非定型的或风险型决策。
中层决策，一般是由中级管理人员所做的业务性决策。
基层决策，是由基层管理人员所做的执行性决策。
上述三种决策具有交叉效应，但因决策的层次不同，具有不同的职能、作用和比重，其复杂程度、定量化程度及肯定化程度都有一定区别。用表631示意如下：
表631〓高层决策、中层决策和基层决策的比较
决策种类高层决策中层决策基层决策
性质差别非定型化多定型化少定型化多非定型化少基本定型化
层次差别战略性的多业务性的多执行性的多
决策的复杂程度复杂比较复杂比较简单
决策的定量化程度大部分无定量化，具有风险性大部分定量化，小部分无定量化全部定量化
肯定程度不完全肯定肯定很肯定
□风险型决策
决策是面对未来的，而未来又有不确定性和随机性，因此，有些决策具有一定的成败概率，叫风险型决策。
现代社会化大生产，受客观环境的制约性大，一项重大决策对环境变化的适应性不同，其后果大不一样。如现代汽车工业，在面对“能源危机”的环境下，想要发展不用石油的汽车，那就需要投入较大的研究试验费用，根据判断如能有很广的销路，那么就可以在投入市场几年之后收回投资并获得较大利润，这是成功的估计。如果因这种汽车造价高，使用不便，没有市场需求，那就要失败。对这两种可能性如何判断，怎样做出选择，就属于风险性的决策。也就是要冒一定风险，存在着两个前途，两种结果，决策不当就会带来巨大损失。当然这种决策也不完全是盲目的，要做各种预测，进行反复的技术经济论证，决策搞得科学，成功的概率就会高一些。
□决策的技术处理方法
对于程序化决策问题和非程序化决策问题，在技术处理上，由于企业管理的发展水平不同，所采用的技术和方法也不相同。因此，决策问题采用何种手段，是企业管理处于何种发展阶段的重要标志。关于决策的分类和技术处理，美国经济学家西蒙(HASimon)曾列表632如下：
表632决策的分类及技术处理
决策类型传统的决策技术现代的决策技术
程序化决策：重复的、例行的决策，由组织制订其决策的具体程序
(1)习惯
(2)标准的业务程序(3)组织结构：共同的目标、分目标系统、信息联系的渠道
(1)运筹学：数理分析、模型、电子计算机模拟(2)电子数据处理
非程序化决策：一次的、非例行的新决策，按一般决策过程来处理
(1)判断、直觉、创造性(2)经验(3)经理人员的选择和训练启发式解题技术
之应用：(1)决策者之培训(2)启发式电子计算机程序之设计
□决策的程序及要求
决策程序大致可分为发现问题、确定目标、搜集资料、制定方案、评估和优选方案、贯彻实施、反馈及追踪检查等七个过程(如图633所示)。这种划分是相对的，既可简化步骤，也可具体细分，有的分三大步骤，有的分八个阶段，但其逻辑顺序和科学要求基本是一致的。
□发现问题
