“过去的一年我们经历了10年的痛苦。”陈天桥回忆说。尽管作为代理商，盛大有过与厂商合作甜蜜的“蜜月期”，得到了似乎是令人垂涎的丰厚利润，但是越来越疲于应付的危机，总会有恶性爆发的时刻。
“回忆我们一年半走过的道路，我们就是在夹缝中求生存。” 陈天桥用“顿悟”来形容这个漫长心理历程的结束。虽然陈天桥口气一直很平和，还是不难推测盛大那时的窘境。夹在不合作的厂商与怨声载道的用户之间，一直到矛盾根本无法调和，盛大当然不能没有止境地把“三明治”的角色演下去。这是一场早晚会耗尽体力的马拉松。
“我们那时候完全可以向韩国人妥协，把《传奇3》的代理权保下来。”事实上即使有“私服”也即游戏盗版的出现，据陈天桥估计影响了盛大50%的收入，2002年6月到2003年1月，《传奇》给盛大带来的收入依然达到了4443万美元；而从韩国厂商宣布“肯定不再和盛大继续合作”的2003年2月到现在，盛大代理的《传奇2》用户仍然从6500万增加到了7000多万。
这个时候就算韩国厂商想把《传奇》的代理费从30万美元涨到300万美元，盛大也绝不会为了心疼这个钱而不继续做。让陈天桥恼火的是，这场商业游戏的规则根本不公平。
“盛大只是先过了这道关。”对于与Actoz纠纷这件事，陈天桥认为偶然中包含着必然。尽管从2002年7月开始扣下对方的分成费用，盛大一直还是抱着解决分歧、继续合作的态度，但是在有关《传奇》游戏的种种冲突中，作为代理商的盛大，成了几无还手之力的受气包。如果矛盾的潜因是利益的根本冲突，那么从某种意义上来说，这矛盾就是无法调和的。
没完没了地修改软件中的bug，因为合作方不合作而造成的长时间的协调，“到后来，开发商和用户之间的冲突越来越大，变得无法协调。”陈天桥回忆，“我们被逼得必须在两者之间做出选择，我们那时候要是向韩国人屈服，用户的利益我们就没办法保证，而保护用户利益，就必然要得罪韩国人。”
技术方面是一个问题，而陈天桥心里另一大隐痛则是韩国游戏供应商赚钱要比盛大公司容易得多。根据盛大公司当时引进《传奇》游戏的代理协议，除了最初花30万美元购买了两年的代理费，盛大公司每月还必须从它的销售收入中拿出27％作为分成付给韩国游戏开发商，这笔付出是惊人的。仅2001年盛大交给韩国方面的费用就高达1.2亿元人民币。但是没办法，人家掌握着游戏源代码。
经过这件事件之后，陈天桥越来越认识到建设自己的技术中心的重要性。也就是从这个时候开始，盛大逐渐加强技术上的投放。盛大成立了盛趣信息技术有限公司，专营游戏开发。2003年盛大推出的首款自主研发产品《传奇世界》旗开得胜，获得了极大的成功。
陈决定自己开发网络游戏时下了非常大的决心，当刚投入500万元建成游戏产业里最好的呼叫中心时，陈就在思考是否开始进行网络游戏开发。对此，团队里声音不是很一致，但最后其还是拍板决定拼一把。
许鹏说，从2002下半年开始，盛大就已经在秘密进行传奇世界的准备工作，一个是技术上的准备，一个是人员准备，还有就是策划案的准备。
到2002年底，研发中心正式成立，谭群钊是头，许鹏是副手。当时研发中心的成立也非常保密，只有核心管理层知道，地点是设在华融大厦的25楼。为了加以区分，盛大的胸牌别人都是绿色，而25楼的人是蓝色的，最开始只有许鹏一个人在办公，后来在将近一个星期内秘密招聘一批人充实进来，最初分成两个组，一个是客户开发，一部分是做服务器开发。许鹏说，最初他们做的东西，自己看了都觉得不好，拿不出手。有一段时间很多人都没有信心，但陈天桥却对他们非常充满自信，常常过来开会给他们打气。许鹏说，记得有一次，陈总给他们开会时说得大家热血沸腾，觉得如果不拿出好东西，对不起盛大对不起陈天桥的信任。
在经过一段的人员磨合期后，技术团队的开发逐渐有了模样，5月1日，公司为了让开发团队排除干扰，决定搬到张江机电岗进行封闭式开发。这个地方很偏僻，离他们很远的地方都没有人。研发中心的前面有条河，远处鸡鸭成群，当时那里没有公共汽车，也没有空调。刚去的时候环境非常苦，因为当时搬的急，很多后勤设置都没有跟上。那里的蚊子特别大，许鹏说“好像有蜻蜓那么大”，不过大家都挺过来了。
当时这个队伍已经有六七十个人，封闭开发一段时间马上取得了明显的效果，一直奋战到728拿出公测为止。
第九死：痛过才知情深(2)
除了国内的开发团队外，盛大还在日本地区投资了游戏开发公司BOTHTEC，在美国收购了一家核心网络引擎技术公司ZONA．Inc．。ZONA提供的Terazona技术能在很大程度上提高盛大的研发底层技术，同时，其富有经验的员工可以给盛大带来先进的经验。目前，ZONA已经加入到盛大的研发工程中，并开始参与部分新产品的开发工作。
紧随《神迹》之后将推出的《英雄年代》是在开发之初就受到玩家追捧的一款前景开阔的2D游戏；其后有Q版的卡通游戏《梦幻国度》，走的是彻底的可爱路线。除了这些MMORPG之外，盛大还有一款休闲游戏《三国宝贝》正在研发之中。
● 从运营转向研发
“研发、研发，还是研发！2003年盛大仍然保持了100％的增速，假如今年还想继续这种发展速度，只能靠自主研发。”
“假如问我对同行有什么建议，我会说你应该自主研发，这种模式真的很赚钱。2004年，中国网游欲打破长期由韩日产品主导市场的局面而全面进入自主研发时代。” 这是2004年１月陈天桥向媒体记者的谈话核心要旨。
据陈天桥介绍，目前盛大自己已经建立了４个独立研发机构，每年可以推出５到６部网络游戏产品。此外，盛大还和浙江大学、华东师范大学等建立了网络游戏开发研究机构，并在美国、日本收购了多家网络游戏开发企业。
有趣的是，在2000年盛大开始代理运营韩国游戏《传奇》的时候，陈天桥曾经在内部定下规矩：谁建议盛大研发就开除谁。
对此，陈天桥解释说，在当时，国内开发能力根本不能和韩国比，自主开发只能是死路一条，而现在，经过几年的锻炼积累，中国企业，尤其是盛大这样的企业，已经完全有实力自己动手开发网游产品。
谈起研发与运营的关系，陈天桥说：“我想告诉那些有志于游戏产业的企业和个人，如果你有100万美元，那就去做研发，盛大投资4000万开发四款游戏，《传奇世界》在正式收费的第一天就收回了全部成本；如果你有几十万美元，你可以做运营，眼睛不要盯在韩国，还有日本，还有美国，还有中国。你有十万美元，你可以做销售，都一样有钱赚。中国的软件研发人员太可爱了，没日没夜地工作，中国的美工太优秀了，他们做的作品你根本就想不到的。从这个角度来说，为什么原来的研发游戏出不来，问题就是一个，缺乏对这个产业的了解。中国不缺人才，但是中国的自主研发道路依然是很艰辛，这个艰辛不是因为我没有人，而是国外的厂商对中国的社会不了解，他认为中国做不出来这个东西，做出来就是抄的，这个是让我们觉得非常痛心的一个东西。”
● 研发是盛大也是中国网络游戏产业的必由之路
从网络游戏的概念在国内出现以来，前前后后已经引进了近150款的游戏。但到现在，国内的网游市场还并不成熟。盛大无疑已经找到了一些网游市场的运营规律，才能取得现在的成功，据统计，盛大现在所占市场份额大概在60%左右。
对于此种状况，陈天桥认为，网游产业要健康发展，这块蛋糕就必须被继续做大，由盛大一家独大的局面是应该被打破的。从供应链的角度分析，如果在全国游戏经营环节只有不超过10个品牌，形成相对的垄断性，开发商将处于比较被动地位。
游戏产业的繁荣需要良好的产业环境，需要得到方方面面的支持。游戏的产业链包括游戏的开发商、运营商、渠道商和用户，游戏运营商则是最关键环节。
“从整个游戏产业的供应链分析，可以看出中国网络游戏产业的发展趋势。”陈天桥认为。在整个供应链中，开发商是游戏程序的原始开发者，现在的美日韩可谓是三足鼎立，游戏的运营商目前在我国则基本是游戏代理商，游戏通路主要是中国电信提供的线路接入和收取费用的通路，玩家是供应链中的最终消费者。
在整个供应链中，只有玩家贡献了正现金流，其余都是分享价值、增加价值。根据供应链的规律，供应链的“链主”(整个供应链中最有影响力的环节)是最接近客户的环节或者是对客户最有号召力的环节。具体到游戏产业中，最接近客户的环节就是游戏通路，电信运营商的地位不可动摇，而对客户最有号召力的是游戏内容，因此，对于纯粹的游戏运营商而言，可谓前后受压。
因此，综合历史和环境的原因，只有研发才是盛大也是中国网络游戏产业的必由之路。
陈天桥认定，我们只有自己能掌握核心技术了，才能像迪斯尼一样，不断推出自己的产品而掌握市场。网游产业自我研发的收益率是代理经营的3.8倍，所以中国网游产业必定要拒绝产业空心化，逐步走上自主研发的道路。100万美元可以研发出很好的游戏，但是假如你要继续代理韩国人的游戏，100万只够一个零头。
研发方面如果能够抓到一个好的契机的话，将带动中国整个软件行业一起发展。“我个人认为这是网络游戏发展的第二次契机。”陈天桥似乎感觉自己的“迪斯尼”构想已不再遥远。
对于自己做了这么久的游戏运营，陈天桥打了个比喻，“这就好比路是我们的，可是车子是租来的，开起来总会感觉不爽。”网络游戏卡机、掉密码掉号、有外挂程序好比车子出了毛病送去修理，可是因为种种原因维修人员不得力。乘客不怪后勤维修，他们指责司机。玩家满意度、忠诚度的下降不仅影响了作为“司机”的盛大的饭碗，也间接地影响到整个价值链的生存。“我们要拥有独立的知识产权，而且拥有产权，升级为开发商的运营商能给合作伙伴提供更大的价值。”陈天桥态度坚决地说。2002年11月20日，10多家韩国游戏厂商开会讨论怎样对付中国的盛大。原因是盛大太大了，占到中国网络游戏市场的60%至70%，这有损于韩方在中国市场的利益，所以，韩国网络游戏公司要专门成立一个行业协会来防止盛大对他们各个击破。可能这也是陈天桥执意要转型的原因之一，毕竟将研发牢牢抓在自己手里会踏实很多。
第九死：痛过才知情深(3)
陈天桥表示，占有客户的大运营商，同样可以购买生产商，生产商并不是永远坐在价值链的最高端。他指出，目前国内网络游戏市场的竞争大多还是在运营上的竞争，其实在游戏的研发方面存在很大的空间。他同时指出国内运营商的“三个一”：靠一款游戏支撑；只做运营这一个环节；只有一个平台。这在竞争态势上是非常薄弱的，而盛大则是立体的。
附：传奇在中国--改变历史的16个瞬间(1)
玩家：小怪物
历史是一个连续的过程，而令人感动和记忆的却往往是那些珍贵的瞬间：
【1】 2001年7月 盛大与韩国上市公司 Actoz Soft 签约， 引进大型在线游戏《传奇》。在当时的网络游戏界，还只存在着为数不多的网络游戏，玩家也并不是很多。而盛大的总裁在签约的时刻，或许只是 看到了一个朦胧的美好前景，却大概也没有想象到那枝钢笔，签下的竟然是如此惊人的未来，也预约了一段风雨的历程……
【2】 2001年9月28日 开启《传奇》公开测试序幕 。这是一个注定要成为纪念日的时刻，不仅因为它是个开启历史之门的时刻，还因为，928这个数字在2年之后将牵动千万人的心。5000余人涌入了传奇的奇妙世界，每个人，在游戏中点着蜡烛摸索着，不知道需要做什么，不知道应该做什么。有人倒是试图去挑战些比鸡和鹿更强的怪物，却遗憾的“看黑白电视”。终于有人开心的发现了组队功能，于是乎，传奇玛法大陆上开始有了三三两两探索更广阔世界的冒险家。他们，也以自己的第一批玩家身份成为了真正的传奇 。
【3】 2001年11月28日，《传奇》正式上市。很多时候，我们都忘记了传奇当年的简陋：盛大那时候也不过是个初出茅庐的小孩，无法估计到如此的热情，当天，疯狂的玩家几乎将服务器全部塞满。在反思之中我们发现，其实，我们对于游戏的要求并不高，只要够简单，有内容，公平，许多人就会满意。在当时，这款2D的游戏的确算得上优秀，而盛大的“没有外挂，纯净游戏”的口号也吸引了不少饱受外挂之苦的其他网络游戏玩家。当然，也不会有人想到，在后来的岁月中，与外挂的斗争竟会如此的艰苦………
【4】 不得不提到“外挂”这个词语，虽然所有人都不想面对。传奇推出并不长时间，大概是在2001年10月份，免蜡、加速等外挂便出现并为广大玩家所接受。许多老资格玩家和热爱纯洁游戏的人开始了与广大外挂使用者长期的互相攻击，并产生了“外挂猪”这个词语。一款韩国人开发的游戏，是否真正适应中国人的需求，这本身就是一个问题，而外挂倒是真正可以被视为游戏的中国化与世俗化，当然，穿人和双倍之类的，另当别论 。
【5】 2001年12月13日，盛大与四川天府热线共同推出了《传奇》的虚拟卡。之所以单独把这件事情列出来，原因很简单：《传奇》的火爆，与四川市场的极度兴旺关系十分紧密。好像热情如火的重庆人，成都人，特别能够在文化上去接受传奇，而天府之国的水土也养出了四川人的悠闲，有着充分的时间去消磨。而四川文化对传奇的影响确实深远，像“日”“爬”“撒”等口头禅也成为了传奇里面的热门词语。
【6】 冬季的日子是寒冷与漫长的，而《传奇》也在低调而持续的发展着。忙于扩张的盛大公司却暴露出了在运营中的幼稚（或者说是疏忽？），2002年1月11日，黑客攻击盛大，获取用户的账户与密码并大肆散发；一方面，盛大颜面扫地；另一方面，也督促了游戏开发商开始真正意识到网络安全的重要性。而盛大在事情发生之后的举动，更是让所有人意想不到，用大规模的公开悬赏来面对这次危机，不得不承认盛大的胆量。而这次大规模的盗号，与后来的真正盗号狂潮相比，还只是序幕而已。有一天，盗号会让几乎所有的传奇玩家痛并快乐着，会让所有的人在玩传奇时提心掉胆。
【7】 2002年2月5日，饱受争议的“富甲天下版”终于面世了。大概是为了所有人在春节中能够感受到游戏的乐趣，复杂的赌场地图终于开放了。按照盛大的本意，这本身是一个十分有游戏趣味的地图和游戏设定，事实上，也的确是这样，如果没有外挂的话。人性的贪婪终于在一时间暴露，蜂拥而至的人群只让人觉得恐怖和绝望。极短的时间内，刷钱外挂让大量的金钱流出，传奇游戏内的经济平衡和社会关系链也几乎被完全打乱。虽然盛大公司很快的采取了相应的措施，封闭了赌场功能，但短时间内产生了大量游戏货币却造成了游戏内的严重通货膨胀。而最令人深思的是，后来的几乎每次版本更新，总会对游戏产生或大或小的影响。
【8】 刷钱风波影响还没有过去，3月份，复制风潮再度掀起。其实从最早的d2开始，利用地图跳转同步来进行装备复制就已经出现了。而 《传奇》里出现的这次复制风潮，影响比刷钱更为深远。游戏中的装备本身应该是有限的，和现实生活一样，一旦高级物品随处可见，也就不存在应有的价值。我们在很多时候，还是无法接受“乌托邦”的世界。而在这次风波中，韩国人与盛大公司的矛盾再度凸现，面对着不堪的局面，盛大人却只能束手以待。或许，从这一刻开始，独立自主的知识产权问题开始浮出了水面。
【9】 2002年4月24日，在传奇的官方网站上，出现了这样的一则新闻：“盛大再次真诚提醒 用户切莫过度沉迷游戏。 ”新闻主要是针对南昌出现一起中学生在玩游戏过程中猝死事件而产生的，而必须直面的是，《传奇》兴盛的背后，确实有着许多黑暗的事实，网络游戏在以其虚拟性，无限可能性和游戏乐趣吸引广大玩家，并使人沉迷的同时，也导致了为数不少的人迷醉，堕落，也有许多的网络游戏爱好者迷失在现实与网络之间。对此，惟一能做的就是期盼，期盼随着时间的流逝，更多人会理性起来，会明白现实与网络之间的平衡。
附：传奇在中国--改变历史的16个瞬间(2)
【10】 2002年7月，盛大采取各种措施力图约束和控制gm 行为。对于网络游戏来说，gm是一个神秘而富有争议性的名词。它在游戏中拥有的大量权利几乎使自己成为神一样的角色，因此，对于gm的怀疑从来就没有停止过。而作为一名gm，本身要十分热爱游戏与了解游戏，在游戏中同样有着自己的人际关系和情感，一旦理不清网络与现实的界限，就真的会出现作弊的情况。毫无约束的权力只能带来腐败，这句话在现实中是真理，而网络中亦然。
【11】 同样是如火般的7月，“热血”版本也成功问世。游戏中更新的主要为“白日门”系列地图，包括丛林迷宫，赤月峡谷等，这一切或许将对传奇产生深远的影响，但却是到了1年之后，才开始产生真正的后果。而随着新版本推出的“热血”品牌，却延续了下来，慢慢的衍生成为一个新的名词：热血传奇 ，在不知不觉中，盛大开始了传奇品牌的中国化。于此同时，仿佛如气温一样，外挂的火爆程度也令人叹为观止，穿人外挂的盛行，让本身比较平衡的传奇游戏产生了倾斜，同时也波及到暑假进行的“天下第一战”！
【12】 天下第一战——这是一个响亮的名字，而传奇当时也正值如日中天。盛世有强音，果然如此。从150组服务器、4000万传奇用户中挑选出的选手代表各自所在的服务器参加，所有选手都在一个独立封闭的服务器开始角逐，出生等级为35，游戏内会掉落大量特殊道具，而最后，经历各种类型考验并最终通过各种角斗的形式产生此次大战的优胜者——传奇第一人！
中秋之夜，月满西楼，旷世之战……
这实在是传奇的历史上值得浓装重抹的一笔，虽然岁月流逝，但其中的辉煌和光荣，在现在想来还是神思向往，风采飞扬，或许，曾经付出的是情感，留下的是不灭的英雄传说。
【13】 私服——又是一个十分尴尬的词语。从欧洲泄露出的传奇服务器端程序的大面积传播，导致私服在一夜之间蓬勃发展，都只好用“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”来形容。而私服竟然也慢慢地从玩具走上了商业化，正规化的道路，这倒也真是令人叹为观止。一时之间，官方数字高达2500个私服务器，而事实上则更多。许多在传奇官网里面压抑已久的人，疯狂的涌入私服，穿戴那些梦中的装备，享受出来40级的快感。抛开知识产权的问题不说，无论从哪个角度说，私服的发展，从一个角度证实了传奇的惊人发展，也进一步激化了盛大与韩国人的矛盾。
【14】 一方面忙着声讨和处理私服，一方面忙着和韩国人斗争，争吵着服务器端泄露究竟是谁的责任；这个元旦，对于盛大来说，并不是十分愉快。尽管如此，盛大依然推出了1.7版传奇，推出了很不错的游戏人际关系，比如师徒，夫妻等。当然，作为广大玩家来说，可能记忆更深刻的是，封魔谷。这张地图中的怪物爆率设置得相当奇怪，导致很长的一段时间内，高级物品大量涌现，封魔谷内也人满为患。可惜这些游戏内部的热闹，却为盛大和韩国的裂变而掩盖，1月24日，韩国actoz单方面宣布：由于盛大网络连续两个月拖延支付分成费，终止与盛大网络就《传奇》网络游戏的授权协议。消息一出，全国哗然……
【15】 盛大公司仍然决定将《传奇》运营下去，而传奇的人气在经历了一定的挫折之后，又再度回升。玩家们是不会关心究竟游戏的未来是如何的，他们要求的很简单，也很实际。从1月24开始，直到未来的9月28日，传奇进入了它的矛盾的生涯，尽管期间总有这样那样的传言，但随着时间的推移，一切都变得尘埃落定。而后传奇时代的种种，却是相当的值得人去回味，去思索。
【16】 无论传奇怎么走，世界依然照样转。或许，层出不穷的网络游戏时代，喜新厌旧的大众心理，使得《传奇》总有一天会成为过去；只有在我们内心的深处，在那些夜深人静的时候，才会想起人生中曾经的感动，曾经的辉煌，曾经的欣喜若狂和泪流满面……
中部：成长之谜
四次搬家折射出盛大每一个时期的发展，人员的多少更能充分反映出盛大业绩的变化。也许椅子的多寡就会知道陈天桥笑容的多少。
第一章：盛大成长(1)
第一节：从四次搬家看盛大的发展
2004年4月2日，盛大向美国证券交易委员会提交了欲在纳斯达克上市的招股说明书。
2004年5月14日，盛大在纳斯达克正式挂牌。
从盛大提交的招股书，我们可以用数字看到盛大的发展。2001年，盛大网络的运营收入为1.6（1800万美金）亿元， 2002年的市场收入为6.188亿元，2003年度全部收入为6.7亿人民币(7652.9美元)，净收入为3296.6万美元。总资产为由原来的50万人民币跃升到上市前的1.1224亿美元，而截止到美国时间2004年7月14日11点，在纳斯达克上市的盛大，其市场价值已经涨到12.27亿美元。
数字的变化所折射出的发展是理性的，虽然其更精确更有价值，但数字却很难表达出情感，表达出作为一个个体对于盛大发展的观感，所以，本文就是用另一个视角来观察盛大的发展，通过盛大人眼中搬家的变化来透视盛大的发展。
王冬旭的年龄并不大，但在只有四年多历史的盛大她却是一位“老人儿”。她在1999年底来到盛大面试，2000年3月20日开始在盛大上班。除了陈天桥、陈大年、雒芊芊、瞿海滨、谭军钊、丁聚岗等几个创业元老外，就是她了。现在她是盛大财务中心的税务经理。
王冬旭现在还记得她第一次进入盛大面试的场景，当时陈天桥、陈大年、雒芊芊、瞿海滨、谭军钊这些人都在，陈天桥亲自面试的她。她面试的地方是在浦东紫金山大酒店20楼CD座，后来她才知道这是公司第二次搬家的地方。
王冬旭说，她见证了盛大的每一次搬家，公司的创始地址她也去过，却没有在那里呆过。那是在浦东新区科院专家楼里面的一个三室一厅，楼层是一楼。
当时的陈天桥刚开始创业，只有20多万人民币的陈天桥不可能把钱花在房租上，所以选择租一个居民楼肯定是一个实际而实惠的方案。当时在这个房子工作过并且现在还留在盛大的人都已经成为盛大的高级管理人员。
王冬旭说，他们是盛大的元老，只有在那间房呆过的人才有资格见证盛大的历史。她面试的时候，盛大刚刚开始从居民楼往写字楼搬。这个时候，人员已经开始多起来，陈天桥和雒芊芊每天都在面试新的员工，新进的员工主要是负责“网络归谷”网站的管理。此时陈天桥的网络社区已经很有名气，吸引了很多风险投资商的关注，与中华网的商务谈判这时已经基本有了眉目。
随着人员的不断增加，2000年8月的时候，盛大又在酒店13楼租了一个房间。这时候的网络归谷的访问量已经非常高了，为配合社区的推广，盛大专门搞了一系列的线下推广和交流活动。但此时盛大的收入却非常低，甚至可以忽略不计。
2000年年底的时候，公司已经有40多人了，分成4个部门，原有的办公室已经不能容纳了，此时公司的行政人员选择了浦项商务广场。2001年1月，公司整体搬迁到浦项广场。浦项商务广场是一个比较专业的写字楼，与前两个办公场所比较起来，显得豪华而气派。此时中华网的投资早已经到位，公司的形象因为资金的支撑也变得荣光起来。
盛大开始四面出击，下面的四个事业部全面运转，动漫部当时接了几个像飘柔等公司的广告单子；而技术部开始给其他企业做网站。还出过几期动画大王的杂志，并尝试着做动漫的出版。但得到的结果并不是很理想，以至于陈天桥在2001年年终总结的时候，把当年他们所做的工作当成一种笑话。
“这一年里面我们总结几条教训，很简单，这几条说出来现在大家都觉得是笑话，但是我们确实花了一年才拿到了教训：
第一，一个人不要同时做几件事情，我们同时做了三个点，而每个点都非常难；
第二，不要做自己不能做的事情，要学会包出去，而我们当时什么都让自己做；
第三，我们不做未来做的事。”
在浦项商务广场呆了三四个月后，盛大开始陷入危机，当时的规模很大，人员已经将近60人，虽然每个月也有进账，但支出和开销更大。也就在这个时候，陈天桥不得不开始裁员，当时陈在会议上向大家说了公司现在的情况和问题，之后，陆续就有人员离开。有些是公司被动裁员，有些是体谅公司的难处主动离开的，但无论是主动还是被动离开，盛大都多发一个月的工资做补助。
因为浦项广场的办公室相对租金较高，管理层决定另找地方，好节省一部分房屋租金。但当时合同签的是付一押三，不得转租。就是指租金一个月付一次，但押金则押三个月的，如果中途离开，不允许转租，而三个月的押金也不退。另外，当2001年盛大搬进来的时候对办公室进行了装修，如果此时搬走，还需要付一笔还原费，所以权衡再三，决定还是在浦项呆着。
王冬旭说，2001年1月份搬进去的时候很挤，从4月份开始，办公场所慢慢变得宽敞起来，很多熟悉的人今天还在一起工作、说话、开玩笑，第二天就消失了，感觉也挺伤感的。
7月份的时候，公司与中华网分手后，决定做《传奇》，从这儿开始，人又慢慢地多了起来，9月底的时候，人又开始挤了，此时正是《传奇》928公测前后，人员又恢复到刚搬进浦项广场时的规模，大约有50多人了。但此时的工作量非常大，每个人都顶几个人在工作，当时加班对于盛大这些员工来讲是一个常事。11月底传奇开始收费后，人员又开始增加了，不过很缓慢，是渐进的。王冬旭回忆说，当时的财务室就两个人，每天从8点上班基本上都会忙到晚上12点左右，她的工作一方面是做财务报表，另一方面就是卖盛大的点卡。但因为有了第一次裁员的经历，公司在人员扩张时非常小心，一直到12月底才变成3个人，等到变成5个人的时候，已经是2002年5月的事了，2004年3月份以后因为业务量的扩大，才增加到12人。
第一章：盛大成长(2)
2002年3月因为人员逐渐增多，盛大搬到浦东南路1289号华融大厦，整个21、22层都是盛大的办公区域。这时候的盛大已经占据了国内网络游戏市场的头把交椅，《传奇》已经成为最热门的网络游戏，据说每天汇到盛大的账上的现金平均要达到170万元。
在华融大厦呆了将近两年左右，2004年盛大搬到了现在的地址，浦东新区碧波路690号张江微电子港。
可以看到，四次搬家折射出盛大每一个时期的发展，人员的多少更能充分反映出盛大业绩的变化。也许椅子的多寡就会知道陈天桥笑容的多少。
第二节：盛大的成长就是员工的成长
从个人财富增长的角度观察，每一个公司上市的过程，就是在制造富翁的过程。新近在美国上市的搜索巨头GOOGLE极具代表性。据推测，GOOGLE的两位创始人在上市后，个人资产将达到40亿美金左右，总裁施密特个人财富将扩大到25亿美金。国内的上市公司也是如此，新浪、搜狐、网易的上市制造了几百个百万以上的富翁。而TCL的李东升，在上市后，他和他的管理团队的身价都已经超过了千万。慧聪上市成功后，公司原来的中层以上的管理者据说身价都达到了7位数。
盛大也是如此，自5月14日，宣布在纳斯达克挂牌后，盛大员工被制造成为亿万、千万、百万的员工也不在少数。但与这些公司相反的是，盛大和他的员工都非常低调地处理这个所有人都在关心的问题。
在盛大采访，我所接触的每一个员工都会有问必答，滔滔不绝，但有两个问题却是禁区，一是盛大上市后究竟制造了多少富翁、谁成为富翁？二是每个人的工资。所有被访问者要么礼貌地说公司有规定不让说，要么就是顾左右而言他。当然，这种现象在很多公司也常见，但像盛大做得如此彻底却是不常见。
● 员工的成长不单纯是财富的增加
与避谈财富和工资相反的是，每一个被采访者都愿意谈他们的成长，谈他们与盛大一起成长的经历和过程。
盛大的行政总监费湘舸说，财富确实是重要的，随着盛大的发展，财富的增长应该是一个必然，但最主要的却是我们这些员工随着盛大的成长而在能力上、视野上、经验上得到了成长。
费是2000年末进入公司，最初是以技术人员的身份被招入盛大。当盛大开始进行传奇的测试时，费又是最早的客服人员之一，从2001年末开始，盛大发展的非常快，费不断被尝试着不同的角色，从最初的技术人员，开始向管理人员过渡。他说，盛大前期的发展速度非常快，员工必须跟得上盛大前进的节奏，否则就会被盛大巨大的惯性甩在后面。
与平衡发展时间员工的逐步培训成长不同，前期的盛大员工成长具有很大的残酷性和压迫性，很多人是在重压下发掘出自己的潜力，在最短的时间内得到了超乎寻常的成长，就如同盛大的业绩一样。特别是2001年7月到2003年初这一年半的时间表现的更为明显。
此时的盛大业绩飞速增长，但人员的扩张速度却很慢，很多人都在同时负担多个不同的项目，这些项目有的是自己熟悉的，有的却是以前根本就没有接触过。但当时的情况在这儿摆着，所以一个命令，员工就不得不进入自己不熟悉的领域，以最快的速度来学习开展工作。
“你想不掉队，就得学习提高，要不然你就会和盛大发展脱节了。”
● 陈天桥：盛大的财富是我们培养了一批骨干队伍
陈天桥第一次公开表达这种观点是在2001年的年终总结会上。他说，我们有一个非常优秀的团队，兢兢业业，反应速度绝对一流。
时间过去3年之后，在盛大行政楼三楼的会议室里，陈天桥谈起他的队伍，充满自信和自豪。他说，盛大的财富是我们培养了一批骨干队伍，大家善于学习，不管学历高低，不论资历深浅，这支队伍都跟着盛大一起进步。
盛大的几位创业元老陈大年、谭群钊、瞿海滨、雒芊芊现在都已经成为盛大的高级管理者，当年最早的一批员工基本上已经成为盛大各中心的负责人。
“盛大不是因为你资格老就用你当头，最主要是你得有能力，能挑起大梁，否则资格再老也没用。”看起来非常憨厚和老实的丁聚岗对我说。
对于个人的成长，王冬旭感触颇深，“我进入盛大其实很偶然，当时我的目标很简单，就是想找一个工作。”
王冬旭说自己是一个按照传统生存状态生活的人。1996年的时候，她大专毕业，在一家外贸公司做财务，1999年底，因为要生孩子不得不辞去了工作，生完孩子，需要重新找一份工作，在去盛大面试之前，她向另一家公司投了简历，但与盛大比较后，她还是选择了盛大，问起原因，她说，“当时是陈总面试的我，感觉他很真诚，并且非常有想法，觉得这公司能做得长一些”。做得长一些，就可以不用再四处找工作了，所以王冬旭就留下来，因为她觉得自己骨子里是一个非常喜欢安稳喜欢安定的人。
最开始王是负责财务，随着盛大的业绩增长报税逐渐增加，王开始研究税收政策，通过政府允许和鼓励的规定合理地交纳税金。王冬旭说，刚开始接触税收政策这一块时，一点都不熟悉，但公司的发展逼着你去学习，那个时候好像也没有谁监督考核，完全是自觉。
第一章：盛大成长(3)
现在已经成为盛大研发中心副总监的许鹏也是如此。他是2000年12月11日进入公司的，当时他负责“网络归谷”网站的客服和管理社区管理员。2001年7月份开始《传奇》测试时他主要是做客服和测试工作，928公测后，他成为盛大第一批客服人员，当时叫游戏管理员，许鹏的编号是CM001，玩家有什么问题都汇总到他这里来，去什么地方卡了机或者碰到麻烦，也找到他这里。
到了2001年底，《传奇》游戏发展的很快，公司想在游戏上搞一点自己组织的活动，于是就成立了策划部，许鹏既是策划部的第一个员工也是头，当时主要是基于《传奇》游戏加一些盛大自己策划的活动。当时他们搞了很多活动，比较轰动一时的“保护女神”活动就是如此。他们在游戏里找一个级别很小的女玩家，然后发出公告，规定谁能把这个女孩在指定的时间送到指定的地方，就会得到奖励。许鹏说，这些策划充满人性和关怀，让玩家能欣赏到虚拟世界里的美的东西，虽然玩法是改变不了，但游戏被增值了。
在策划中心呆了半年后，盛大决定要加强研发工作，成立研发部，于是许鹏又被调到研发中心，现在是盛大副总裁的谭群钊是研发中心的第一个人，许鹏就是第二个。正是这个研发中心开发了后来的《传奇世界》。
● “选择一家好的成长性公司，能缩短你奋斗的历程”
说这句话的时候，钟浩的眼神习惯性地挑剔地看着别人。
钟浩是盛大公司的人事部经理，在加入盛大之前，他在263公司上海分公司负责人事招聘工作，我采访的所有人都是钟浩安排的。
钟浩加入盛大的时候，盛大只有200多人，而现在的盛大已经有1000多人了。
问起钟浩加入盛大的原因，钟浩说，当时他在选择工作的时候对于自己的未来规划已经有了一定的设想。
第一 ：当时的盛大是一个成长型的公司，而且发展的速度快，在这样的公司里你会不自觉地跟着公司来成熟，同时这样的公司能缩短你奋斗的历程，都是付出同样的劳动，在这种成长性非常快的公司里，你得到的要比趋于稳定和已经稳定的企业要多得多，当然，这不但是经济上的，更多的是能力和经验上的。
第二 ：盛大更富有挑战性，而对于像他这样的年轻人，能获得这样的挑战机会绝对是人生里难得的机遇。
钟浩的感受在王冬旭那里得到了证实，王说，当时进入盛大的时候，家里人都没有什么大的感觉，不就是一份普通的工作吗？但现在不一样了，现在他的亲戚朋友都非常羡慕她，觉得她当年真有眼光，运气也好，所以才会选择了盛大这么好的公司。说这话的时候，王的神情透露着明显的幸福和自信。
第二章：盛大服务(1)
盛大制造：不制造游戏而制造服务
陈天桥说，我们对中国游戏产业最大的贡献之一是提出并实践“服务”的概念。在盛大之前，国内所有的软件开发商、销售商、游戏运营商都是以商品销售作为核心。当看到盛大2001年提出服务理念并以服务为企业发展核心取得显著成果之后，很多运营商逐渐研究并模仿盛大的服务模式。
陈天桥认为，盛大的核心竞争力不是游戏的运营，也不是产品的研发，而是盛大的服务理念。
● 什么是盛大服务
盛大服务的核心首先是一个大服务的概念，也就是说，盛大公司首先是一个服务企业，所有部门、所有人，每一环节都是为顾客服务的。企业的运转首先要满足于服务客户的概念，以服务为中心架构组织层次上的分工。
盛大的客户服务中心是国内建设的最好的客户终端服务之一，但在盛大总体的服务架构里，客服中心只是盛大实现服务的一个展示点，是一个龙头，它所展示的只是盛大服务的一个流程，并不是盛大的全部服务内容。
盛大的服务理念是要求全方位、全民的服务，在盛大现有的组织架构里，12个中心都是以服务为导向开展工作，并互为支撑。
● 为什么提出服务的概念
盛大在运作“网络归谷”公司的时候，陈天桥就提出服务的概念，当时盛大招聘一些网络管理员，其工作的核心就是与网友交流和管理，解决他们提出的各种问题。但此时服务概念在盛大还是一个雏形。
2001年7月份，盛大开始运营《传奇》游戏，当时国内的网络游戏市场，虽然有《千年》、《石器时代》等游戏，但都不是很成功，同时在线最多也就是两三万人。此时，陈天桥开始思考网络游戏的核心到底是什么，是产品的技术？还是盛大的运营？
虽然这些因素是一款游戏成功的重要因素，但绝对不是必然因素，也就是此时，陈天桥提出服务的概念。他认为网络游戏首先是一个娱乐于人的过程，那么如何做好服务就是游戏成功的关键。虽然盛大是在运营游戏，但实质本身是一个服务提供商，要为客户提供完美而快乐的服务解决方案。
陈天桥后来在2001年年终总结的时候说：
“那么到最后我们是为什么能成功呢？我觉得就是我们的服务！当时抓服务我自己感觉是比较出奇制胜的一招，是我们成功的基石。”
他回忆说：
“当时情况下，我们代理的游戏并非一流，如果我们代理的是天堂，那时盛大可以很牛，我去找人谈判都很牛，但是我们代理的是一个非一流的产品。我们去找合作商谈时心里真的没有底气，记得当时和育碧谈，单单跟育碧的合同就改了12次。我们在合作商谈时，都说有很多企业抢着要我们，实质这只是自己安慰自己。我们的产品是不错，稳定，但稳定是需要长时间才能考验出来；
第二，我们是一个新进入的小公司拿着一款并不被大家看好的游戏，这是我们的第两个缺点。”
应该说，当时提出以“服务至上”的概念：一方面是缘于无奈，因为当时公司实力很小，而且又拿了一个普遍不被看好的游戏；另一方面，也是陈天桥和盛大的一次创新，当时在游戏业界，根本没有出现游戏产业是一个服务产业的概念。
也就是在这个背景下，盛大开始提出服务的概念，并把其上升到整个公司所有人必须遵守的行为准则，在组织管理建设上、在人员培养上、在服务体系建设上、在企业文化上都开始建立大服务的框架。
服务概念提出后，贯彻到实际工作中的难度却非常大。如果说宾馆酒店提倡服务很好理解，也容易实施，毕竟每一个面对的都是直接顾客，而盛大当时的员工的困惑为谁服务？怎么服务？服务流程是什么？
那时候盛大内部开了很多会，强调如何做好服务工作，在所有员工当中灌输服务的概念，盛大老员工称之为扫盲学习班。正是这些会议让员工统一思想，明确每一个人、每一个岗位都是为玩家服务的。费江舸说，当时的盛大其实就是一个大项目部，这个项目部的工作就是运营《传奇》游戏，所以上至陈天桥下至普通员工，无论是做游戏管理员还是技术保障人员或者是营销策划人员首先都是为玩家服务的人员，每一个人都是接待员，每一个人都能熟练地解决玩家提出的问题。
当时陈天桥是以游戏管理员为突破口建立服务体系的。游戏管理员的职位是在线管理游戏中发生的任何问题，如解疑答难，帮助玩家查找密码、回答一些游戏中升级的问题等等。当时招游戏管理员时的要求就是能力不是第一位的，服务道德才是第一位的。要求他们有奉献精神，能不厌其烦地为玩家提出的各种问题进行解答。盛大的一位老员工说，当时的任务压力特别大，每一天都得回答特别多的问题，有时候碰到一些充满恶意的玩家，提出的一些无理要求时，心里虽然很气愤，但也不得不非常认真平静地解答。
在树立了员工思想中的服务意识之后，陈天桥开始逐渐建立标准的服务体系和组织架构。用规范化、一体化、制度化的管理来落实服务。盛大当时搞的游戏管理人员手册就是服务制度化的一个结晶和证明。当时国内没有可以进行参照的游戏管理手册，陈天桥就说咱们自己搞，把游戏管理的每一个环节都写出来，然后做成标准，让游戏管理员掌握。管理手册实质就是服务的一个具体化的流程，当时开了很多会来研究怎么写这个手册，大家纷纷献计献策。《守则》第一稿出来大约是十几页，陈天桥亲自动笔写的，然后就逐渐增加，把游戏运营中的每一个可能出现的问题都加进去，到最后成稿的时候，已经有30多页了。这个最初的服务流程最后慢慢演变成盛大现在的客服中心、产品运营中心、技术保障中心的服务标准。
第二章：盛大服务(2)
服务体系设计出来后，盛大就开始搞培训，让员工知道每一个环节、每一个细节怎么服务。当时陈天桥最常讲的一句话就是，能力不行没关系，精神不够不行，这个精神指的就是服务和学习的精神。培训的第一任教师就是陈天桥，他自己编教材做主讲，费江舸、许鹏、丁聚岗都是第一批接受培训的员工。等到10月份新的员工进入的时候，第二任培训的任务就已经下放到陈大年头上了，从第三任培训开始就由许鹏做主讲。
陈天桥后来在会上说，当时公司做的《传奇》应急指南出来后，在论坛上马上就有很多人写文章说，无论《传奇》游戏如何，盛大这个公司起码服务不错。没有优势找优势这是盛大成功的很重要一个环节，服务的成功，解决并弥补了《传奇》游戏并非一流的问题。
● 为客户准备的14种联系方式
陈天桥在领我们参观客户服务中心时非常自豪地说，我们这个客户服务中心的建设，无论是硬件还是软件建设，在国内绝对是一流的。任何一个玩家如果有问题想联系盛大，他至少可以选择14种以上的方式与盛大进行沟通。
这14种联系方式基本上把社会上能用的联系方式都用到了。任何一个客户碰到问题，如果身边有电话，可以选择电话沟通方式，盛大的呼叫中心里的客服人员会为你解答任何问题。也可以选择传真、邮件，或者是通过在线向客服人员寻求解答，或者登录盛大专门为每一个游戏建的论坛，发贴子留下问题，盛大的相关客服人员会在规定的时间里给客户做出回答。当然，客户也可以选择直接到盛大的接待中心来进行面对面的服务。
现任盛大客服中心副总监的王越说，任何一个客户，通过这14种方式都可以联系到我们。接到用户问题后，能马上解决的立刻解决，问题比较复杂的则转入下一个服务体系进行审核研究，但所有的服务流程都有时间要求，要有对客户的回应，要在规定的时间里完成任务。
客户碰到问题，寻找盛大解决，这是客户中心的任务之一，应该称之为被动服务。而客服中心的另一个任务就是主动服务，通过客户回访，电话访问、玩家调查等来了解客户对游戏的满意度，对盛大总体形象的认知等。这些服务数据和调查结果将会同被动服务玩家反映的问题做成总结和报告提交给其它部门，一方面是寻求其它部门的配合，但最重要的是将存在的问题反映出来，供决策部门和研发、保障、运营等部门进行参考和整改。
● 盛大呼叫中心
盛大的呼叫中心非常气派，第一次进入这里，很多人都感到非常震撼，震撼的原因有两个：第一是虽然知道盛大重视服务，但没有想到会到如此程度；第二个是所有呼叫中心员工所展现的精神面貌，让你感觉亲切而柔和。
盛大是在2002年4月建立了呼叫中心，是国内网络游戏产业的第一家呼叫中心系统，当时用的是北电的技术和设备。4年搬新家的时候，又把呼叫中心进行了升级。据说，当时建这个呼叫中心，盛大把2001年所赚的所有利润都投入进来。
盛大初期的专门的客服人员很少，只有几个人，但当时陈天桥规定，每一个人都是客服，所以缓解了很大的压力。到2002年4月的时候，因为发展得太快，不得不增加到20多人，到今天整个客服中心已经有230人了，是两年前的10倍。王越说，在盛大所有的分工体系中，客户中心的人员是增加得最快的。
宽敞明亮的呼叫中心有100个座席，24小时服务，接线人员三班倒，保证在任何一个时间段内都会对客户提出的问题进行解答。呼叫中心的客服人员分成两个层次：第一层次是一般问题解答，当遇到解决不了的问题将转到第二个层次即重点客户服务，第二层面的所有员工都具有很好的经验，会根据具体的情况来处理问题。
每一个接线员的面前都有一台电脑，这里面有盛大所有规范化的制度手册，每一个游戏的疑难问题都总结在这里，接线员可以根据客户提出的问题进行非常规范化的回答。回答问题的每一句话都会被监控记录，监控记录分为两个方面：一是实时监控，二是录音监控。然后交由管理人员监听，做出总结，指出哪些回答是规范的，哪些是错误的。
在客服中心流传着这样的三大最，可以看作是他们的一个总结：
最能喝：每天能够喝掉7大桶水；
最靓丽：客服的帅哥、靓妹最多；
最耐心：不厌其烦地重复解答玩家的问题。
话务员进入盛大后都需要培训才能上岗，这些录音就成为最好的案例，哪句话说得对哪句话说得错误，都会被大家反复总结。
王越说，现在呼叫中心每天要接听电话平均在15万个以上，通过邮件、传真等方式反映的问题大约在3万左右，客服中心每天都是在具体的服务中、在解答问题中开始的。
白含是客户服务中心客户接待部员工，曾在一家银行从事客户服务工作，对《传奇》的了解先于对盛大的了解。他说自己最感动的事是刚调到接待部时，一位30多岁的大庆用户，因账号被盗，坐飞机赶到上海，但提供的资料与申请资料有些出入，经仔细询问，得知该用户是花几万块钱买的朋友的一个号。实在割舍不下，就抛开一切来到盛大。他仔细地为该用户解释了相关规则，告诉他只有凭申请人的身份证及过户证明等材料才能给其提供相关服务。如果相信盛大，可以回去后将相应材料通过EMS发给盛大以帮其解决。但该用户说只有自己亲手找回了自己的号，才能踏实。他连夜又飞回大庆，取到相关证明材料，再飞到上海找回了自己的号。
第二章：盛大服务(3)
白含说，当时到接待部对于自己的工作还是有些理解得不深，但通过这件事让他感到了他是为客户创造快乐和快捷。
● 盛大客户接待中心
盛大位于张江的办公楼是个回字形结构，西面是研发中心，是游戏产品的上游，北面是产品运营中心，是游戏产品的中间位置，东面是客户服务中心，是游戏产品的下游，南面是管理区。
东面楼整个属于客户中心，一层就是盛大的呼叫中心和接待中心。王越说，进入接待中心的服务人员都是经验非常丰富，性格非常好的员工。能很好地和客户进行沟通，遇到情绪激动的客户会通过语言、笑容很快地将客户的情绪稳定下来。
王越总结说，2002年4月以前找上门的人特别多，但建立呼叫中心之后，直接到盛大接待中心的人就少了许多。但现在找上门的人都是问题比较复杂、解决起来非常困难的，有些是账号密码丢失，但却没有可以证明这个账号是自己的证据，到盛大的时候情绪都非常激动，有些人只要一张口就是破口大骂，这非常考验接待人员的耐心和服务水准。特别是那些没有证据显示自己是账号拥有者的玩家，在问题得不到解决的时候，情绪会失控，甚至会做出失去理智的举动。
第三章：中国最成功的电子商务系统(1)
陈天桥说盛大对中国游戏产业有5大贡献，之一就是我们前面提到的“服务至上”的企业理念 ；第二就是盛大的电子商务系统。他认为，盛大现在所运行的这套系统，无论是每天的在线交易次数、现金成交量、使用频率和次数都是国内领先的。
为什么要推出电子商务系统?盛大当时推出电子商务系统其实也是被迫的，是和当时与上海育碧公司的破裂联系一起的，当时游戏卡资金迟迟不回笼，公司的利润大受影响，盛大决定自己卖卡。
此时盛大已经选择了以网吧为核心建立属于自己的销售网路，为了解决现金流和数据流之间的关系，盛大开发出一个叫做“e-sales”的网络营销系统，实现数据信息流和资金流的网上互动。网吧老板通过这个系统可以从盛大那里得到不同游戏时段的账号和密码，这样就可以最直接地卖给在网吧的玩家和附近的人，而资金流则通过传统的邮政汇款或者信用卡划账的方式解决。这样，不仅减少了分销渠道，降低了成本，而且解决了公司资金回收不灵的核心问题。
盛大产品运营中心的现任电子商务销售经理梁建吾回忆说，当时只是想解决现金的回收，根本没有想到这会成为盛大解决物流、现金流、资金流的一个载体，更不会想这个系统会成为中国最成功的电子商务系统。
梁建吾是2002年2月15日加入盛大的，那时候这个系统已经在运转了，他没有参与第一次的系统开发。他说，这个系统的开发是在他之前的员工做的，那几个人用了不到一周的时间就做出来了。当时盛大的《传奇》游戏9月28日上线进行公测，11月28日开始收费，2001年11月份的时候，盛大发现与育碧的合作出现问题，就开始筹划做这个系统，2002年初的时候，这个系统就上线开始销售。系统很简单但非常实用，上线之后马上得到用户的承认，用户使用起来非常顺手，资金方面流转也很快捷。到了2002年5月份的时候，使用这个系统的人非常多，压力非常大，所以需要重新开发，主要是数据库调整，重新开发一套，因为当时的时间紧张，所以把这个任务交给了一个人，结果他一周就做出来了。2003年中的时候，用户数量攀升的非常快，销售商达到四五十万，系统不得不重新升级，当然这次是主动升级，是一次全方面的升级。
网络游戏与电子商务最完美的结合?盛大的e-sales电子商务系统与网络游戏可以说是一个完美的结合，它成功的解决了困扰所有网络游戏产业中的物流、信息流、资金流问题。
一般电子商务需要物流、信息流、资金流体系支撑。支撑这三个“流”需要架构适当的产业链，产业链越短、关系越清晰，越有机会获得成功。网络游戏几乎无须物流支持，只需要信息流和资金流两个要素，依托互联网平台即可建立商业模式。
随着宽带的普及，Internet本身所具有的开放性、全球性、低成本、高效率的特点，也成为网络游戏电子商务的内在特征：一方面电子商务重新定义了传统的流通模式，网络游戏虚拟卡销售系统的建立将传统的实卡商务流程电子化、数字化，减少了中间环节，使得生产者和消费者的直接交易成为可能，从而降低了物流、门市店成本，甚至是完全消除了实卡固定的制卡成本，因此虚拟卡面值就更加的灵活多样，可以通过设置低面值的品种以有效降低用户的消费进入心理壁垒，而实卡则不可能制作低于其制卡成本的面值，这是虚拟卡的先天优势，根据市场规律，游戏产品中较低面值的卡将会得到更多的用户青睐，有更快的流转速。
另一方面电子商务使得交易活动可以在任何时间、任何地点进行，从而大大提高了效率，为企业创造了更多的贸易机会。由于虚拟卡摆脱了普通点卡的实体形式，以账号形式存在于虚拟的网络中，销售方式也由电子结算代替以货(币)易货，因此虚拟卡销售相对于实卡销售就更加便捷，对于市场动向也可以做出快捷有效的调整，以适应市场变化，同时销售渠道也在无形中得到了扩展。即使玩家缺乏网上支付手段，但只要在网吧上网，网吧老板一般也会把在线购得大量数字卡转手卖给玩家。因此，在线销售正成为越来越多的网络游戏运营商主要选择使用的销售渠道。而且，除了银行卡可以支付外，现在用手机也实现了小额支付。今后，随着支付手段的不断丰富，相信网络游戏点数卡的销售会主要集中在虚拟数字卡上来。
中国已经有超过100万的付费玩家队伍，他们已经习惯了为钟爱的游戏付费。在所有付费服务中，游戏是网友最容易接受的一种，“电子商务天生不是网络游戏，但是网络游戏天生就是电子商务”。诸种因素促成了网络游戏成为迄今为止中国互联网产业中最成功的商业应用，这也成为盛大引以自豪的创造和为中国网络游戏产业的贡献。
盛大网络的渠道体系?e-sales系统作为营销平台，线销售游戏充值号与密码。网吧业主可以在e-sales营销平台上注册成为直销商或者经销商，然后汇款以获得销售账号。
陈天桥曾经这样解释这个销售系统的优势：
“第一，网吧成为我们的销售加消费点，而店堂广告是最有效的；第二，用户用完了卡上的时间，不用跑到书报亭去买卡回来，网吧老板可直接为他充值，节省了时间；第三，我们的“e-sales”系统通过对数据的判断能够保证不出现各地区冲货现象；第四，这种方式不但节省成本而且保证卡上的密码不会因为在制作中被泄露。”
第三章：中国最成功的电子商务系统(2)
到2002年底，加入e-sales零售系统的网吧增长到了25万家，每日现金流量达1000万元。而到2003年以后，每天在这上面流动的资金已经是几千万元，高峰时间甚至达到上亿元。这个无物流的销售网络，为盛大带来巨额收益。
?最成功也最实用的电子商务系统?盛大2002年推出的互动娱乐e-sales2.0电子商务系统是国内迄今最为成功的电子商务系统，年交易额超过4亿元人民币，注册销售终端超过30万个，活动销售终端保持在5万个以上，覆盖了全国除台湾省以外的所有省市，成为电子商务的典范，为盛大在网络游戏运营领域的成功奠定了坚实的基础。
盛大在线销售的产品——游戏卡，本身就属于那种适合在线销售的信息产品，它能直接从电子仓库中将货物发到用户端，整个交易过程的完成可以完全通过电子商务方式来实现，并不需要依赖运输系统等外部因素的辅助，所以在物流上是实现了在线电子配送，但鉴于上述中国电子商务存在的各种问题，在这种大环境下，盛大的电子商务的发展也不可避免的受到局限，目前盛大的资金流(即支付)系统还是传统方式与银行卡在线支付的结合：经销商与盛大之间的资金流还是通过传统的银行划账方式实现;用户则一方面可以通过传统的支付方式从直销商处购买游戏卡，另一方面又可以通过在线支付的方式直接通过恒康在线销售系统购买游戏卡，这无形中也形成了销售商与盛大间的纵向竞争的局面。
梁建吾说，盛大的电子商务系统是中国最大的，无论是在交易量、用户量方面在国内它都是领先的。现在每天在这个系统上流动的资金平均有几千万元，而在寒暑假、五一、十一期间，交易量都会超过亿元。
电子商务系统一方面满足资金量的需要，另一方面也是一种渠道管理。这种渠道管理在国内企业中，也只有盛大实现了完全的线上管理系统。传统的销售系统不但要保持物流与销售渠道的畅通，需要店铺，需要人力，需要由此产生的工资、差旅费、房屋租金，而在盛大这个在线商务系统下，这些都可以免掉。娃哈哈在2002年完成的销售额和盛大差不多，都是6个多亿人民币，但盛大只需要10个人就完成了娃哈哈集团需要千人以上才能完成的任务。
盛大电子商务系统的功能
网络游戏虚拟卡的销售本身就是一种电子商务，这种销售方式的普及很好地培养了消费者网上购物的习惯，也为展开除虚拟卡外的其他产品的电子商务活动提供了更多的可能性。因此，盛大的电子商务系统在线销售的产品除了虚拟卡外，还与其他销售手段进行配合。
梁建吾说，盛大的电子商务系统除了完成资金的流转之外，在结构上它还具有以下各项功能：
数据统计、分析、审计、报表功能。
盛大的电子商务系统每天每个时刻都会自动生成数据，数据能达到非常标准的审计方面的需求，同时根据数据的变化，生成相关报告，提供给决策部门作为参考和决策支持。
服务传递功能
游戏点卡属于那种最适合在网上直接传递的信息产品。它能直接从电子仓库中将货物发到用户端，因此，此类产品的电子商务销售可完全实现无物流。而对于非信息产品的电子商务，则还要架构一个高效的物流网。
◆ 交易管理
整个交易的管理将涉及到人、财、物多个方面，企业和企业、企业和客户及企业内部等各方面的协调和管理。
◆ 咨询洽谈
网络游戏每天都有大量的在线玩家，这是网络游戏运营商的独特优势，我们可借助非实时的电子邮件和实时的讨论聊天来了解市场信息以及客户的需求，从而更好地把握市场。
与这套系统相结合，盛大也逐渐完善了其他销售方式，如：
——短信销售方式
盛大与上海鸿联九五信息技术有限公司联合推出，“发短信CQ至9500，获得免费传奇充值卡号密码”的方案。中国移动通信的用户可以通过发送短信获取游戏时间为2小时的传奇充值卡号及密码，每条短信付费2元，从手机费用中收取。
——网上银行销售方式
在e-sales系统上搭建《传奇》游戏充值卡在线购买平台。用户可以通过网上银行支付购买。
——工行柜台销售方式
盛大在北京地区中国工商银行合作，开通银行网点充值服务，用户也可以通过工行的ATM直接为自己的账户充值。
——主叫拨号销售方式
盛大和北京96291主叫拨号游戏网联合推出，“96291主叫拨号玩传奇”的玩法，用户不需要购买传奇充值卡，但需要支付96291网费和电话费。
下部：发展之谜
陈天桥不是神人，盛大也不是无敌铁金钢。在前期的发展中，盛大不是没有失误，但因为盛大超凡的实力，和化解危机的能力颇强，所以，虽然有决策上的失误，有具体策略上的失败，也有错误效果的显现，但盛大的快速发展掩盖了这些失误。
第三章：盛大猜想：会否重蹈死掉企业的覆辙(1)
陈天桥不是神人，盛大也不是无敌铁金钢。在前期的发展中，盛大不是没有失误，但因为盛大超凡的实力，和化解危机的能力颇强，所以，虽然有决策上的失误，有具体策略上的失败，也有错误效果的显现，但盛大的快速发展掩盖了这些失误。在未来的发展上，盛大是不是也会出现大的决策上的失误，进而影响企业的发展，招来灭顶之灾呢？这是谁也不敢保证的事。就像史玉柱在决定建造巨人大厦时，肯定不会想到那是他一次创业失败的滑铁卢；秦池酒业在拿到央视的标王时，所有秦池员工都欢欣鼓舞，但他们没有想到那会是颠峰上的一次痛苦的舞蹈；吴炳新的三株集团在1997年完成80亿的销售额时，在北京召开新闻发布会宣称将在3年内进入世界五百强，但他没有想到仅仅一年过去，三株因为一场官司，而跌入了深渊。就像托尔斯泰无聊的预言一样，幸福的婚姻都相似，而不幸的婚姻却各个不同。所以，他们死掉的方式虽然不同，但结果都是一样。
陈天桥也是人，盛大也是和他们一样的企业，他和它是不是也会重蹈已经死掉企业的覆辙呢？这是摆在陈天桥、我、大家面前一个永远的话题，只不过我们是看客，而他是主角。如果说永远的距离有多长，那就是生与死的距离。
盛大不是没有犯过错误
盛大的发展虽然跌跌撞撞危机四伏，但盛大的生命力却是相当顽强，在外界看来更是显得一帆风顺，简单回顾盛大历史，常常是到“峰回路转疑无处”的境界后，紧接着又会出现“柳暗花明又一村”。
但盛大不是没有失误，陈天桥在将近五年公司运作中也不是没有犯过战略性与具体操作性的错误。只不过盛大过快的发展掩盖了我们探究错误的机会。
陈天桥运营网络游戏《传奇》成功后，确实被所有人称道，这也奠定了盛大今天的成就。但我们应该看到，在当时的战略决策上，陈天桥其实是在做一场豪赌。背水一战无回头处是一种决心，但绝对不是一个好的战略。在当时的情况下，盛大只余30万左右的美金，而毕其功于一役投入传奇，可以说是一个极大的战略冒险，成则成矣，败则没有退路。这个事件可以看出陈天桥的勇气和决心，可以看出他对于商业的直觉与敏感，但也可以看出陈天桥的赌徒性格。当时的盛大一方面是没有游戏的运营经验，二是根本就没有拿到一款好的游戏，很多人都在说一款二流的游戏成就盛大并不是没有道理的。虽然陈天桥把一手烂牌打成通吃，但这种机遇并不是什么时候都能碰上的，这里面一方面有盛大实力的因素，另一方面还有运气的因素相伴。这绝对不是一个成功的企业管理者应该效仿的，更不是陈天桥在以后的决策中再轻易采用的。
虽然一个成功的经营者都有一种商业的直觉性，在有50%把握的时候就可以倾注一搏，但如果把经验上升到决策指导必然会吃苦头的。不过有一点可以理解，当时的盛大摊子比较小，与中华网分手后，陈天桥选择《传奇》也算是被逼到山穷水尽，无可奈何之下、毕其功于一役也是没有办法的事。幸运的是，他赌赢了。所以现在我们在重读这段历史的时候，都会佩服这种豁出全部身家，押宝于一注的勇气。
与韩国公司法律纠纷的过程，也暴露了盛大的很多失误和不成熟。客观的说，当时如果陈天桥处理得当，就不会出现光通与韩国公司签约的故事，更不会出现目前市场上看到的三个“传奇”，这将更能保证今天盛大的绝对市场垄断地位。在谈判手法与谈判策略上，盛大公司并不是做得那么好，导致谈判过程一波三折，虽然最后盛大取得了胜利，但盛大还是付出了相当大的代价。如果最开始盛大就有一个明确的指导思想，全面的眼光，一个随时调整思路并贯彻执行的强力谈判团队，那么也许就会是另一个更好的结果了。
陈天桥在2003年4月11日的员工大会上，有员工问到“现在大家对暴雪的《魔兽世界》也很关心，听说国内很多家企业都在争取它的代理权，我们有把握胜出吗？”
陈天桥说：“中国如果有一家公司如果能够接手这款游戏的话，那么，它只能是盛大。”
但最后的结果却是九城拿下了《魔兽世界》的运营权，虽然盛大代理别的游戏也照样赚钱，但却给了九城一个非常好的机会。据媒体报道，《魔兽世界》的市场占有率、影响力现在已经达到了非常好的状态。
也许失掉《魔兽世界》并不算是盛大的失误，但对于盛大来说，要想保持自己的老大地位，就应该尽量不给其他游戏运营公司太好的机会，尽最大可能的设置进入壁垒。
盛大的一帆风顺以及他创造的发展速度，让员工满足的同时，也会滋生懈怠心理，某些员工可能会产生老大就是天王老子的想法，如何保持员工的战斗力与竞争服务意识也是盛大需要考虑的问题。毛泽东在革命取得初步胜利的时候，让全党全军学习郭沫若的《甲申三百年祭》并不是空穴来风，通过学习李自成农民起义胜利后因安逸享乐而导致的失败来警醒。熟读毛泽东文集的陈天桥应该看到盛大现在也面临同样的背景与环境。
盛大能否避免失败企业的错误
研究那些死去的企业，一些共性的东西还是非常显著的，盛大是不是能避免这些失误，将是盛大未来发展的重要问题。
第三章：盛大猜想：会否重蹈死掉企业的覆辙(2)
● 决策失败
《中国企业家》在最近刊出的《短命英雄不是中国企业家的专利》一文，其中新希望集团董事长刘永好，在谈及中国企业家失败的原因时说，70%～80%是在于投资失败，而投资失败源于决策失败。最后，刘先生还反复说到，此次上海之行最大的收获，是学到了国外CEO们是怎样决策的。
把决策失败列为中国企业家的头号失败原因应该是可以成立的，飞龙总裁姜伟闭门思过、修炼内功，反省出的20大失误，头三条赫然是：“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见决策失误给姜伟带来的切肤之痛，而其他国内企业家在反思失败时，也无一例外地检讨自己的决策错误。
三株的创始人吴炳新眼里，导致三株失败的原因就是决策的民主化、科学化有待于进一步加强。他说，过去，我们采取的是中央集权制，决策权过分集中，缺少“智囊团”，所以决策出现了一些失误，对公司的整体影响很大。
爱多1998年，销售额高达20个亿，企业规模从40多人发展到4000余人，短短不到一年时间，爱多从偏居中山一隅的小厂，迅速成为为一个知名企业，但爱多却因为连续性的决策失误，最后导致失败。胡志标说，爱多最大的失败就是在决策的无理性，有太多即兴性、随意性。比尔·盖茨又宣布辞去微软公司CEO一职时，媒体总结说，造成他让位的首要原因是微软互联网战略的失败。盖茨并没有忽略互联网的重要性，1995年他就发动了进军互联网的“珍珠港”命令，但他的战略核心还是“以软件控制网络”的哲学。事实证明，这种策略是方向性的错误，虽然微软成功地挤掉了网景，夺取了浏览器市场的控制权，而且其操作系统和应用软件的市场份额创造了历史最高纪录。但是微软在互联网的控制力，不但没有上升，反而日趋下降。如今，微软必须改变策略，而首当其冲就是要改变领导者，才可能彻底改变自己。
巨人总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失，这也恰好说明，权力必须有制约。” 不仅是巨人，中国绝大多数企业决策基本上是独断体制，因此，没有人能够阻止姜伟“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化”，也没有人能对吴炳新的“三株年销售额在1999年达到900亿”的宏伟目标（按这一目标，三株今年就可跻身世界500强）提出质疑。中国的企业大多集创业者、所有者、决策者和执行者为一身，董事会形同虚设，下级也只能俯首贴耳。这些条件与权力的结合，必然使我们的企业家个人拥有了全世界最高的经营失误机会和决策错误机会。正如史玉柱所讲：“决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特别是这个决策人兼具所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大 。”
在讨论中国企业家如何避免失败问题时，有媒体指出：“有不少企业家能创业，但未必会管理，如果企业家能从创业者过渡到管理者，当然最好不过。但许多民营企业家都是从‘无产者’一下子发展起来的，又怎能让他心甘情愿地把企业交给别人管理。” 从这个角度分析，可以看出为什么国外CEO决策失误要少于中国企业家。除去个人素质不讲，他们的决策权力比中国企业家小，受到的约束比中国企业家大，因而犯错误的机率就小。
● 盲目的扩张与多元化的失败
巨人症是中国企业家栽跟头的一大根源，许多民营企业更是因为做大了才失败。看看近年来倒下的中国企业家，在他们最风光的年月里，哪个企业不是几十倍、几百倍地增长，哪个企业没有上演过侏儒变巨人的神话，那些失败的中国企业家对利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼是毫无节制的、没有止境的，因而无一例外地对发展规模有着特殊的偏好，而在特殊条件下轻易获得的成功，又使他们相信自己无所不能。他们因雪片般飞来的订单而欣喜，为几何般增长的人员而自豪，然而，在不经意中，他们似乎才发现，企业已经大到自己无法掌握，总部的一个小办事员，甚至是售货员、文工团员都要被外派做地区经理。也似乎在这时，企业家们才知道一个经济学名词——“超常规扩张”，也似乎在知道这个词不久，他就发现企业已漏洞百出、危机四起。 因此，万科董事长王石有感而发：“缺钱对民营企业并非坏事，因为资金有限，不允许你盲目投资，不允许你犯大错误。如果你的战略目标不清楚，又没有控制能力，钱多了反而是坏事。我常对那些为缺钱而发愁的企业说，恭喜你呀！你犯不了大错误。”
年过六旬的三株总裁吴炳新，曾语重心长地对血气方刚的巨人总裁史玉柱说：“不该挣的钱别去挣，天底下黄金铺地，不可能通吃。这个世界诱惑太多了，但能克制欲望的人却不多。”具有讽刺意味的是，这两个人后来分别成了中国企业家中因“超常规扩张”和“超常规多元化”而失败的典型。 请看三株的疯狂扩张速度：
1994年，吴炳新设定的发展目标为1994年销售达1亿，1995年保3亿争6亿，1996年保9亿争16亿。但1995年制订的第一个“5年计划”却将这一发展目标翻了几倍：1995年将争6亿改为争20亿，而1996年要达到100亿，1999年则要达到令人瞠目的900亿。按照这一宏伟的构想，三株的年增长速度最高可达1600～2000%，甚至在达到600亿年销售额后，最低增长率也要达到50%。
第三章：盛大猜想：会否重蹈死掉企业的覆辙(3)
而以软件起家的巨人集团，在其辉煌期，业务曾横跨电脑、保健品和房地产三大领域，最终却因规模太大、战线太宽而陷入资金危机不能自拔。
著名经济学家钟朋荣在分析中国企业多元化现象如此普遍的原因时，指出他们主要受以下三种思想的影响：一是在80年代的特殊情况下，经营某几种产品同时获得成功，就误认为多元化是企业的成功之道；二是看到别的行业赚钱，就见异思迁，恨不得这个世界上的钱都由自己一个人来赚；三是自己取得一点成就，就过分地夸大自己的能量，以为自己无所不能，无往不胜，进入哪个行业，都可以获得成功。
其实，扩张和多元化，在企业家们看来实际上都是发展。没有发展，企业就没有竞争力，甚至不能自下而上。“发展是硬道理”，每一个企业家都会有扩张情结，在这一点上，中国企业家和国外的CEO们没有任何差异，在所有决策失败的层面中，也只有这一点，中外企业家最为相像。国外的CEO们可能比中国企业家们更冷静一些、更有节制，但他们为了企业的发展也必须扩张，即使这种扩张是被动的。企业家不论中外，都有扩张情结，因而都在犯着发展中的错误，因为发展即意味着在新的领域内拓展，或利用新的手段扩大原有的市场，而这些尝试都意味着风险和不确定性。
亚洲金融危机使亚洲企业盲目扩张的恶果显露无遗，以韩国为例，1997年韩国第二大钢铁企业韩宝钢铁公司、起亚集团、真露公司等一系列巨型企业破产和倒闭，经济学家在分析时指出，这些企业倒闭自然有种种原因，但“盲目扩张”是最根本的病因。韩国集团企业对规模和多元化的热衷，几乎到了非理性的地步。韩国最大的5个财团平均都介入了140多个行业，其扩张速度令人吃惊。同样，日本八佰伴公司的破产也是盲目快速扩张的结果。
另一些典型的例子就是90年代初期，日本公司在美国的娱乐业和房地产业的扩张。索尼公司曾投巨资收购美国的哥伦比亚唱片公司和影视公司，但对美国的影视业却不能实施有效的控制，结果索尼在1994年成了世界上亏损最多的公司，而日本房地产公司更是血本无归。中国企业家应该记住吴炳新的那句话：“不该自己赚的钱就不赚。”还要向国外的CEO们学另一项本领：会扩张也会退出。近年来，世界著名大公司不断传来“退出”的信息：西门子公司忍痛卖掉彩电生产线；飞利浦出让生产大家电的子公司，百事可乐为集中精力打败对手，不得不放弃饭店和快餐业。去年，菲利普·莫里斯公司着手拍卖“非核心业务”，并进行裁员和重新整合；通用汽车公司也将出售15家零件厂，以进一步提高竞争力。
● 企业迅猛发展后管理的失败
可以说，在中国企业发展史上，还没有哪一家企业能在短短的时间内创下三株公司曾有过的成长奇迹。成立于1994年的三株公司，注册资金仅为30万元，而到了1997年底，当年的销售额高达80亿，其净资产已高达48亿，4年间增长了16000倍，且资产负债率为零。这一速度是其他企业望尘莫及的。
但三株的失败也是非常快的，表面原因是因为一场官司，但深入看却发现三株的管理存在着非常大的问题。
三株在1994年时只有几十人，而到了1997年的时候人员已经猛增到15万人，在全国县级以上的城市里都有三株的销售队伍。三株组织上的不适应症早在其快速成长的1995年就已初露端倪。当时，公司内部的贪污与浪费已十分严重，据三株公司审计部门发现，在1995年投入的3个亿广告费中，有1个亿因无效而浪费掉了。在不少基层机构中，宣传品的投放到位率不足20％，甚至一些执行经理干脆把宣传品当废纸卖掉。更为严重的是，随着机构日益庞大，层级逐渐增多，总部的许多指令在层层下达中被歪曲或变形，甚至石沉大海。
上令难以下达，下情难以上传，政府中的官僚主义在三株公司得以繁衍。三株总裁吴柄新不是没有看到这一点，但他没有采取类似比尔·盖茨的“重建组织”的做法，而是开展自上而下大规模的整风运动。在一次又一次的“三查三反”和“一打五反”的运动之后，三株公司的“大企业病”不但没有得到遏止，反而在不断蔓延。
他在后来自我总结时说，三株当时的大企业“恐龙症”严重，机构臃肿，部门林立，等级森严，层次繁多，程序复杂，官僚主义严重，信息流通不畅，反应迟钝。在公司总部，几大体系是大中心套小中心，各体系之间，各中心之间画地为牢，互成壁垒，各自扩充人员，增加职能，争权夺利，形成了一个个割据分立的小诸侯。
当时的分配制度也不合理，激励机制不健全。在转轨以前，是“干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大觉的”；转轨以后，虽然情况有所转变，但分配不公问题并未根本解决。有的公司经理和财务部长的岗位工资是3000元，在5%～10%的范围内浮动，一线市场员工的工资是300元，在50%～60%的范围内浮动，员工一二百元钱的收入，生活都无法保证，谁还去干工作？他后来说，在整个1997年，思想政治工作大大淡化了，对员工的思想教育少了，企业理念没有了，激励机制畸形发展。这是我们应深刻总结的教训。
第三章：盛大猜想：会否重蹈死掉企业的覆辙(4)
同时因为管理上的问题，致使浪费问题极为严重。由于财务、法纪的监督制约没有及时跟上，浪费现象在许多子公司表现得极为严重 ：首先是广告费上的浪费。（1）由于投入缺少了针对性，缺少了效果分析，广告费打水漂的现象十分严重。（2）广告费的管理出现严重失控。许多子公司巧立名目，向总部套取广告费。（3）吃广告费回扣的现象十分严重，而且屡禁不止。其次，产业兼并造成了较大的浪费。对兼并企业缺乏认真的论证，尤其是对产品的市场潜力、市场前景缺乏认真的调查分析，导致产业兼并出现较大失误。 再次，人员上的浪费也相当严重，尤其是转轨以前，人员急剧膨胀。有的公司70%的广告费被用作劳务费，哪里还有钱做广告？人员上的增多还造成了许多内耗，相互攀比，公司的团结没有了，战斗力减弱。此外，行政费用上的浪费也十分惊人。有的子公司一年的电话费达39万元，招待费达50万元。轨轨以后，有的子公司招待费仍居高不下，去年8、9两个月就达7万多元，有的子公司外事干部一天报4顿餐费；还有的子公司墨水成箱成箱地买，保温杯一次就买400多个，手机BP机等乱配，司机、甚至工厂管接待的小姑娘都配上BP机了。
亚细亚开业9年竟没有进行过一次全面彻底的审计，外单位向公司借款800万元，只需跟总裁王遂舟打声口头招呼即可，而不需办任何手续。
管理对于企业的重要性，可以用海尔集团的“抗斜坡球”理论来说明。海尔的“抗斜坡球”理论告诉我们，企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球，市场竞争和企业内部职工中可能出现的惰性形成对球体向下的内外两种压力。如果没有一个向上的大于这种压力的推力，球就一定会往下滑。对于企业来讲，这个向上的推力就是强化基础管理。为此，海尔要求职工“日事日毕，日清日高”，全面地对每人每天所做的每件事进行控制和清理。海尔之所以能持续地取得巨大的成功，在快速发展的同时避免了类似于这10个企业“猝死”的命运，这种强化基础管理的管理模式功不可没。
● 危机管理的失败
危机管理是指组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等等而采取的行动。包括组织面临的政治的、经济的、法律的、技术的、自然的、人为的、管理的、文化的、环境的和不可确定的等所有相关的因素的管理。——史蒂文·芬克(Steven Fink)
按照相关的危机研究，通常把危机分为天灾和人祸两大类。自然危机具有不可抗拒性，如地震、洪水、台风等，对人类的威胁具有普遍性，因而人们对这类危机的认识、研究相对较早,而且也很深入，并形成了由政府牵头的管理机制，能通过全球性预警、救治系统提前预警和积极救治，把这类危机造成的损失降到最低点。相对而言，人为危机更具偶然性，没有人能够确切知道什么时间什么地点会发生什么样的危机，相应的预警、救治措施也就缺乏应有的力度和系统性。因而人性的因素在这类危机中的作用也就显得格外突出，个人自身的素质往往成了危机突袭时应急反应的决定因素。反过来，危机也成为人性的检测与重塑的最佳机会。
一个优秀的企业越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。一个成熟的、健康的企业与其他企业的区别也正在于此。这是人们的共识。如果把这句话套用在掌领这些企业经营管理者身上，同样贴切，而且更能切中要害，深入到人性的层面。
在三株和南德的事例上我们都可以看到危机管理失败的影子。三株因为湖南一农民服用三株死亡，而被告上了法院，之后被媒体广泛报道，进而使三株陷入了最严重的危机，以此为起点导致三株的失败。秦池在中得标王之后，出现其白酒勾兑的报道，但秦池并没有很好的引导和利用，最后导致全线溃败。而爱多在成为标王之后，内部出现了股东纠纷，传媒大肆渲染，事态不断扩大，银行信心动摇，贷款停止，资金周转困难，公司发生信用危机。短短的一个多月时间，胡志标遭遇了债主上门、法院封楼、员工离弃、 股东反目一系列事件。
因此，如何处理企业危机，也是国内企业面临的一个新课程。
第四章：盛大的未来之痛(1)
陈天桥31周岁之后的两天，即2004年5月16日，盛大上市纳斯达克，这对于盛大的发展是不言而喻的。但对陈天桥而言，他终于可以放下生死，松一口气了，因为上市对他来说简单的意义就是从制度上保证盛大不会轻易的死掉。
盛大的未来可以预期，但必须得警醒一些潜伏的危机，只有能不断的化解这些发展中的问题，盛大才可能顺利的前行。
一、企业人才的流失
做为中国游戏产业的领头羊，盛大创造了很多发展中的传奇。在这个过程中，盛大也培养了一批人才。对于其他游戏产业的运营商，也就是盛大的竞争对手来说，特别是新进入游戏产业的厂商而言，到最好的游戏公司挖人，挖最成熟、最有经验的人，无疑是企业发展的快捷途径。与盛大一起经历风雨一起成长一起得到锻炼的人，无疑是其他企业最想得到的。
盛大现在的企业员工流失并不严重，2003年的数据是不到10%，这中间还包括一些不适应盛大而被淘汰的新员工，但这中间辞职离岗的骨干成员却不在少数，其中包括最初开发盛大电子商务系统的老员工。我在盛大采访时，有些人也承认，挖他们的人越来越多，给出的条件丰厚、诱惑很大。盛大的一位新员工就说，他不担心在盛大的发展，因为空间很大，每个月都会有一些中层骨干辞职，所以机会很多。这一方面说明盛大的新员工发展的机会多，另一方面也说明骨干队伍正在不断的流失。
盛大的物质激励不错，工资与其他游戏公司相比，应该算是很高的。同时对于一些老员工、管理团队通过持有股权、期权等方式留人。在企业文化上，公司建立起一套很好的沟通管理机制。但如何提高员工的向心力、认同感是盛大所面临的问题。盛大现在还没有碰到像伊利的副总牛根生出走而创建蒙牛乳业的故事，更没有碰到华为的李一男组建港湾网络直接与华为竞争的经历，但这是盛大迟早需要面对的问题。像蒙牛、港湾网络组建时的核心团队基本上出自于原公司，市场也是利用原来公司工作时打下的基础。如何规范和合理引导员工的创业与价值取向，这是盛大深层次的问题。
二、企业文化需要加固与深化
盛大的企业文化是沟通、创新、乐趣。应该承认，在2004年之前，盛大的企业文化在其发展壮大的过程中发挥了相当大的作用。增强战斗力、强调奉献精神等措施为盛大创造了辉煌。但从2003年开始，盛大由原来的200多人发展到现在的1400余人，这就给企业文化的贯彻与执行提出了严峻考验。
盛大在2003年开始提出防范沙丘化的口号，核心任务就是在员工中加强企业文化建设。陈天桥曾经说过，盛大最开始是个茅草屋，所以必须有支柱，后来成为砖瓦房，这时候必须就要有大梁，等到成为现在的大楼之后，就必须要有承重墙，这个承重墙就是盛大的管理、企业文化、精神理念等因素的集合。所以盛大在2003年下半年开始在所有员工中开展强化承重墙任务，而从2004年则开始加强防范沙丘化的任务。这一切，说明盛大员工在企业的认同感、价值归宿、奉献精神、工作效率等方面都需提高。
观察所有成功企业的企业文化建设，可以看出，都不是短时间内就能形成并被所有员工认同并指导工作的。盛大发展到现在还不足5年，幻想在这么短的时间，在扩张如此快的过程中建立一个深化到每一个员工思想里的企业文化是不现实的，所以如何更好的建设自身的企业文化，如何固化盛大的价值观与精神导向是盛大所面临的第二个问题。
三、如何更好地树立盛大的外界形象
《三联生活周刊》曾经引述盛大副总裁朱威廉对盛大外界形象的看法，他说，“对外界的抨击，对于那些不利于我们塑造形象的言论，我们没有做积极、及时、正确的澄清。一方面出于‘反正我们是清白的、反正我们是高尚的’的想法，另一方面由于2003年盛大把全部精力投入了研发，无暇顾及对外的沟通，导致去年的公关过于保守，让许多不明真相的人形成误解，盛大也被妖魔化成了一个不守信用、不负责任的公司。”
这其实正是盛大所面临的又一个问题。盛大虽然也做了一些树立公司形象的工作，但效果并不显著。特别是从2002年10月份开始，以私服事件为开端，中间又穿插着与韩国人的法律纠纷，在这长达到一年半的时间内，各种利益群体都在此中博弈，各种传言此起彼伏，对盛大的批评也越来越多，这中间有一些是中立、独立、善意的批评，但也有一些是在利益的驱动下的博弈，例如重庆某报纸就从盛大私服事件开始，连续发出3篇文章来批评盛大。这就导致了一段时间内盛大的社会形象差，社会评价不高。虽然盛大拿出巨额资金捐助了很多的社会公益事业，但都没有得到很好的宣传。所以如何更好地树立盛大的社会形象，如何提高与盛大业绩对应的社会评价是盛大的当务之急。
陈天桥在评价当时某些媒体对盛大的诋毁和批评时说：“当时的策略就是不理会别人，埋头苦干，做好自己的事情。”但现在的局势和环境已经变了，如何告诉公众盛大是一个负责任的公司，如何向社会展示盛大所做出的贡献，已经变成了他的另一个任务。
第四章：盛大的未来之痛(2)
四、盛大的管理之痛
盛大从2001年的40多人的公司，发展到现在的1400多人，一方面说明盛大的快速发展，但另一方面也对盛大的管理体系提出了更高的要求。
盛大在2002年之前，实质是一个大的项目部，公司所有的员工都服务于这个项目。这时的管理比较简单，但发展到今天，盛大的人员增多，部门增多，如何融合协调沟通是一个大问题。2003年下半年，盛大为了解决管理问题开展承重墙与防范沙丘化建设，但如何能很好地贯彻执行下去却是一个很大的问题。
盛大现在的总裁是微软的唐骏，他虽然具有很强的管理、整合、开拓能力，但如何与陈天桥配合，如何与盛大现有的管理团队融合是一个很有意思的问题。我在盛大采访期间，接触很多盛大员工，但基本上很少有人谈及唐骏。对于盛大的很多老员工来说，盛大就是陈天桥的盛大，而不是别人的盛大。
在这种背景下，如何建立一套科学的决策体系，建设好一个强力的执行团队，完善现有的管理体系，是一个相当艰巨的任务。失败的三株就是一个很好的例子，在其高峰时间，人员达到15万人，但后续科学化的管理却没有建立，最后才导致三株失败。
五、盛大如何摆脱老大心理
盛大最开始进入游戏行业，是抱着学习的态度进入的，但发展到今天，盛大已经成为中国游戏产业的领军人物，是不折不扣的老大。几年间，虽然经历一些风险和磨难，但盛大还是相当顺利地完成了财富的增长与企业的壮大。
在这种情况下，盛大一些员工不可避免的出现骄傲懈怠心理，不重视竞争对手。在翻读盛大的资料中我发现，盛大一些员工的自我总结，包括一些部门的总结，都提到了一些老大心理，如在盛大最引为自豪的服务体系上，盛大在2003年末就被一些用户批评。在有些网站上，有些玩家拿盛大的客户服务与其他公司相比，得出的结论就是盛大在得到发展之后，老大问题作崇，失去竞争意识。这样的观点虽然过于片面，但也暴露出盛大在取得成绩后的一些问题。
六、如何保持稳定的收入增长
盛大2001年销售收入为1.6亿，2002年收入增加到6.1亿，增长将近四倍，但到2003年却增长放缓为6.8人民币收入，可以看到，随着市场竞争日益激烈，盛大的收入也从最初的快速增长进入稳步保持增长阶段。国内市场现有140多款网络游戏在运行，但客户的增长却很慢，基本上现在已达到一个稳定增长点。所以盛大如何让自己篮子里的鸡蛋不断地保持增长是一个问题。
目前，盛大同时在运营着十多款网络游戏，但只有《传奇》、《传奇世界》与《泡泡糖》在市场占有领先地位，如何使其他游戏更好的占领市场，这是盛大需要解决的问题。
七、多元化扩张的诱惑
关于企业多元化经营的动机，有一种说法是分散风险，通俗的讲就是“不要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里”。这虽有一定道理，但过于原则化。太阳神、爱多、巨人都是为了防范风险而进入自己不熟悉的领域里，太阳神在1993年一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店在内的20个项目，巨人更是横跨保健、地产等多个产业。今天看来，他们的失败与这种盲目扩张有很大的关系。
美国作家马克·吐温说“把所有的鸡蛋放在一个篮子里，然后看好这个篮子。”借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中资源去发展，即专业化经营。盛大的诱惑也在于不可能把所有的鸡蛋都放在网络游戏这一个篮子里，但如果去寻找另外的篮子却是需要盛大精心的选择。盛大现在的布局是做互动娱乐产业，要做中国的迪斯尼，这是包括网络游戏的大产业，但如何选择具体的切入点，却是一个现实问题。盛大现在成立新产品中心开发网络游戏的相关产品、出版书籍等，2004年6月又新成立娱乐事业中心，并选择具有资深背景与经验的行政总监费湘舸出任，可以看作是盛大全面向大娱乐概念进军的一个号角。目标确立了，如何实现？怎么落实？选择什么样的项目？这将是盛大需要思考的问题。
八、家族企业的指责和未来所要面对的权利体系
在盛大现有的股权结构中，陈天桥家族占据65%左右，这是一个相当高的比例。著名IT分析家、和讯网CEO谢文先生在2004年7月分析网易的股权问题时提出，丁磊现在最需要做的就是将自己在公司内的股权下降到50%以下。现阶段盛大的业绩很好，利润率高，很受美国的投资者追捧，所以虽然也有人提出陈氏家族的股权过高，但没有引起足够的重视。如果在一段时间内由于盛大业务转型或市场竞争激烈，致使公司业绩下滑，这一问题就会引起投资者的重新注意，并可能成为盛大需要面临的重要问题。
在这种股权结构中，陈天桥具有绝对的话语权，权利体系其实还是集中在他一个人身上，如何保障其决策的科学性、合理性，如何制约其决策的失误，也是盛大未来发展的症结所在。
九、如何抵抗游戏产业的高风险值
游戏产业的风险系数很高，特别是在中国。陈天桥自己就说过，这是一个如履薄冰的行业。他说：“这个行业风险太大，大家不是拼谁长得快、长得大，而是拼谁不死，活下去就是胜利。这是典型的高发展速度、高风险行业的特征。这个行业未来很好，但是现在很难做。” 可以看到，政策风险与社会是主要风险，但日益激烈的竞争风险，随时可能引发的突发性风险都构成了网络游戏的高风险附加值。
第四章：盛大的未来之痛(3)
在现有的法律框架里，网络游戏的很多立法都不及时，例如虚拟财产的保护，财产交易、身份认定等等都存在很大的制约。在这个背景下，怎么处理好游戏产业的风险是一个考验智慧与经验的事。盛大经过四年的发展已经积累了相当丰富的经验，并建立了一整套危机处理程序，但游戏产业的政策风险与社会风险变数更大，也许一股舆论就会对此产业造成毁灭性的打击，所以如何很好地研究和规避风险，也是盛大在发展中需要持久研究与防范的问题。
十、陈天桥如何走出中国人固有的“王者”情结与权力中心
中国是一个集权化的国家，从秦始皇登基开始，一直到清朝最后的溥仪皇帝被推翻，历史都是一样的，惟一的区别就是权力在谁手里掌握着。民国虽然建立，但权力之大如袁世凯者也非得搞个皇帝头衔戴一戴。所以对于中国人来说，家国梦是一种责任，但也会成为桎梏，因为我们常常在取得权力之后就把家当国，以自己为中心建立权力体系，所以英明伟大如毛泽东者也没有彻底走出这个怪圈。
无论是从股权结构来看还是在所有员工的心里，盛大是陈天桥的盛大。做为盛大的缔造人、盛大发展的领头人，如何看待中国人固有的王者情结，如何做到合理的权力使用是一个问题的核心。
巨人的成败都系于史玉柱一人身上，史玉柱说当时巨人的决策就是他说了算，根本听不到别人的声音。胡志标说，当时爱多的决策有些是非常激进与冒险的，但没有人能很好地制约他。盛大虽然上市了，有了一个合理的制度来制约与管理领导者的权力，但权力中心绝不会因为上市就会从陈天桥的手中转移，就像柳传志虽然从领导者的岗位退下来，但在联想，他仍然是最有决策权的一位。陈天桥所要做的就是如何更好地发挥管理团队的作用，在董事会与管理团队的制衡中进行决策，而决不是像史玉柱、吴炳新、胡志标等人一样一拍脑门就得出战略决策，进而影响公司的发展。
盛大历史
● 1999年11月
盛大成立，并推出中国第一个图形化网络虚拟社区游戏“网络归谷” 。
● 2001年9月
盛大正式进军在线游戏运营市场，开启大型网络游戏《传奇》公开测试序幕。
● 2001年11月
盛大运营的《传奇》正式上市，并迅速登上各软件销售排行榜首。
● 2002年5月
盛大建立了客户服务呼叫中心，日均接听用户电话6000个。
● 2002年6月
盛大建立了用户接待中心，日均接待用户300人。
● 2002年10月
盛大运营的《传奇》最高同时在线人数突破60万人。
● 2003年1月
盛大收购国内移动领域和棋牌领域的知名企业——深圳风林火山电脑技术有限公司。
● 2003年2月
盛大收购全国性移动应用服务供应商——上海数龙科技有限公司。
● 2003年3月
盛大投资成立上海盛品网络发展有限公司，致力于网络游戏开发。
● 2003年3月
盛大与软银亚洲签订战略融资4000万美元协议。
● 2003年4月
盛大正式推出网络游戏平台一体化的短信增值服务。
● 2003年5月
盛大正式开通电子支付业务，促进了互动娱乐电子商务的新发展。
● 2003年6月
盛大与新华控股集团有限共同投资成立上海盛大新华有限公司，开发网络游戏周边产品。
● 2003年6月
盛大参资BOTHTEC研发《银河英雄传》，中国资本首次登陆日本游戏业。
● 2003年7月
盛大自主研发的第一款网络游戏《传奇世界》公开测试。
● 2003年9月
盛大收购中国最大的网吧管理软件公司——成都吉胜科技有限责任公司。
● 2003年9月
盛大运营的《传奇世界》最高同时在线人数突破30万人，盛大所有游戏的最高同时在线人数突破100万，刷新了自己保持的世界记录。
● 2003年10月
盛大投资成立上海盛锦软件开发有限公司，致力于网络游戏开发。
● 2004年1月
盛大参股中国Nokia Symbian OS平台，J2ME平台最大的游戏软件供应商——北京数位红软件技术应用有限公司。
● 2004年1月
盛大收购全球领先网络游戏引擎核心技术开发企业之一美国ZONA公司。
● 2004年2月
盛大运营的《泡泡堂》最高同时在线用户突破50万人，创造世界大型休闲网络游戏运营新纪录。
● 2004年2月
原微软（中国）总裁唐骏先生加盟盛大，出任总裁。
● 2004年2月
盛大推出中国首款自主研发大型3D网络游戏《神迹》公开测试。
● 2004年5月
盛大以每股11美元的价格在美国纳斯达克市场首次公开发行(IPO)1380万单位美国存托凭证（ADS），通过本次IPO盛大共募集资金1.518亿美元。
盛大荣誉
● 2004年10月
盛大董事长兼CEO陈天桥荣获2004胡润百富榜第二名。
● 2004年2月
盛大开发的游戏软件产品在中国质量监督管理协会和中国质量标准研究中心联合进行的调查中被评选为“2004年（首届）中国市场知名品牌质量·信誉·服务满意单位软件行业十大知名品牌”。
● 2004年1月
盛大董事长兼CEO陈天桥在太平洋电脑网和新浪科技举办的“2003年度中国十大IT风云人物排行榜评选”中，被评选为十位叱咤中国IT业界的名人之一 。
● 2004年1月
盛大开发运营的《传奇世界》在中华人民共和国新闻出版总署音像电子和网络出版管理司主办，中国出版工作者协会游戏工作委员会CGPA、中国电信集团公司、国际数据公司（中国）IDC联合承办的2003年度中国游戏产业报告发布会上，被评选为“十大最受欢迎的民族游戏”第一名；《热血传奇》被评选为“十大最受欢迎的网络游戏” 第一名，《传奇世界》和《泡泡堂》分列第四、五名 。
● 2004年1月
盛大董事长兼CEO陈天桥在由人民网、新浪网、经济观察报和天极网主办的“2003年度中国IT风云榜”评选中，被评选为“2003年度10大风云人物” 。
● 2004年1月
盛大董事长兼CEO陈天桥被《互联网周刊》和新浪网评选为“2003中国新经济年度人物” 。
● 2004年1月
盛大运营的《热血传奇》在《电脑报》进行的“2003年读者调查”中，荣获“2003年读者首选品牌”荣誉称号 。
● 2003年12月
盛大董事长兼CEO陈天桥在中国中央电视台主办的“2003CCTV中国经济年度人物评选”颁奖典礼上荣膺“年度新锐奖”。
● 2003年12月
盛大在德勤会计事务所公布2003年度“亚太地区高科技高成长500强”企业排名榜上，荣获增幅最迅速企业第二位。
● 2003年9月
盛大在中国电子信息产业发展研究院和中国软件行业协会主办，《软件世界》杂志社、赛迪顾问股份有限公司以及中国软件行业协会游戏软件分会承办的2003中国网络游戏年会中，被评选为2003年度最佳网络游戏运营商，《热血传奇》被评选为2003年度最具人气10大网络游戏之一。
● 2003年7月
盛大董事长兼CEO陈天桥被中国共青团中央委员会第十五届大会选举为中央候补委员。
● 2003年4月
盛大被中国电子信息产业发展研究院（CCID）、赛迪顾问股份有限公司评选为“2003年中国最具潜质的成长型IT企业”。
● 2003年03月
盛大游戏软件产品被中国产品安全评价监测中心、中国调查统计行业协会、中国名牌商品协会评选为“中国市场消费产品‘无假冒、无投诉、无缺陷’调查监测”同行业十佳品牌。
● 2003年01月
盛大官方网站在上海市信息办主办的2002年度上海优秀网站评比大赛中被评选为“2002年度上海优秀网站” 。
● 2002年12月
盛大运营的《热血传奇》在四川省电信公司与大众网络报社共同举办的“2002年度中国网络游戏产业调查”中被评选为“年度最佳网络游戏”、“最佳科幻、奇幻类网络游戏”、“最佳画面网络游戏”、“最佳客服网络游戏”等。
● 2002年09月
盛大被国家文化部网络文明工程委员会评选为“网络文明建设先进单位”。
