<给你一个公司，看你怎么管>
前言 于“至拙”处见“至巧”
管理到底是什么？是一种技巧，还是一种能力？抑或干脆称它为一门科学？
关于这个困扰着众多管理者多年的命题，可谓是仁者见仁智者见智，每个人心中各有自己的答案。
我也不例外。只不过也许略有不同的一点在于，对于管理，我更多地把它视为一个哲学命题，甚至于是一个心理学命题。即，管理学的真谛其实并不在于怎样做（操作技巧或技能），而在于怎样想（如何认知）。这就像一个脑筋急转弯的游戏，当我们将所有注意力都本能地集中于某个看似明显的事物（我们之所以会这样做，往往是出于一种传统认知的影响，而且这种传统认知的影响力往往极为强大，强大到几乎成为我们的认知本能，以致到了几乎不可能被质疑的程度），常常上下求索而不得其解，直弄得自己脑门冒汗、身心俱疲的时候，才往往会突发灵感，猛然意识到原来那个看似明显的事物旁边的原本毫不起眼的事物，才是你要寻找的真命天子。管理也一样。在这个领域里存在着太多不可侵犯的常识。明明照着这些常识做总是让人碰得头破血流，那些常识却依然不可侵犯，只能令人埋怨责任全在自己-不是自己缺乏慧根，根本不可造就；就是自己时运不济，老天不长眼。总之，都怪自己废物。真正敢于站出来对常识发出质疑之声的人，实在是凤毛麟角。
那么，在这些常识（应该称其为伪常识才对）中，到底是哪些东西总是在阻碍人们成功的脚步呢？
答案其实很简单。就是这些常识总是过于强调取巧——有一种神奇的管理方法，可以让你的公司和员工的效率提升300%；你也可以成为比尔。盖茨；你的智商和爱因斯坦其实没有区别；我的成功可以复制；你的公司也可以成为世界500强
你也许对这些煽情的语言并不陌生，因为它们已经作为一种常识充斥了我们这个世界。你也许曾经参加过一些令你热泪横流、血脉喷张的励志培训；也许曾看过不止一本令你觉得你真的与比尔。盖茨其实只有一步之遥的励志书籍，但是，你肯定会有过不止一次这样的体验——这种热血沸腾的感觉撑死只能持续一个星期（这还算长的），那之后你会发现自己又回到了一个自己习惯并熟悉了的世界，看到了那个一如既往的，茫然若失，找不到方向的自己
久而久之，励志本身就成为了一个行业——能让你激动一下，身上打个激灵就行，至于是否能把你真的带上成功之路，则不是我要关心的事情。但有一样，激动这玩意儿有时候会上瘾的，我的下一次培训你肯定还得参加，我的下一本书你一样照买不误。赚钱这事儿我可不能耽误了。这就好像是一种成功学兴奋剂，明知没用，却又欲罢不能。
平心而论，这些常识本身并没有什么过错。甚至可以说它们中的许多确实代表了一种真理。只是这些常识与真理其实离我们绝大多数普通人很遥远，远不是在我们触手可及的范围之内。但是这些常识的制造与鼓吹者们的高明之处在于，他们善于把本来遥不可及的东西拉近了给你看，成功地让你产生离我很近的错觉，这一点上。
我们这个世界现在充满了浮躁。每一个人都在渴望速成或速效。管理的世界也是一样。每一个管理者都在渴求出现一种神奇管理药方，或者是类似于一阳指之类的点穴神功——只要此招一出，必定药到病除。反之，只要招数不灵，没有立即见效，则肯定是一个损招，必须立刻淘汰，再去寻找新的一招灵妙药如此周而复始，在狗熊掰棒子的幼儿游戏中虚度光阴，眼巴巴地看着自己的企业一天不如一天，逐渐病入膏肓。
只要我们这个社会一天不将取巧二字除去，我敢保证量产成功人士这一励志学的终极目标将永远只会是一个遥不可及的梦想。同样的道理，如果我们的管理者不将浮躁二字去掉，他们的企业也永远不会踏上可持续发展的坦途。
与取巧者相比，真正的成功者没有一个不是大拙之人。他们成功的秘诀恰恰在于一点——将取巧者不屑一顾，扔掉的东西一个个地捡了起来。仅此而已。而做到这一点，是绝对需要一股拙劲儿的。这种拙劲儿，追求的不是想入非非，而是务实与脚踏实地的精神；不是一鸣惊人，而是十年磨一剑的韧劲；不是一步登天，而是日积月累、积小胜为大胜的执着；不是一块巨石，而是对一粒一粒沙子的珍惜，归根结底，成功的最根本秘诀在于两个字：坚持。任何一种坚持都会带来不同程度的成功。而真正能够做到坚持二字的，无不是大拙之人。这些人也许会博览群书，但是我敢保证他们不会真正把什么励志书籍当回事，因为书中说的，都是他们曾经并正在做的事。
我作为一个汽车经销4S店的管理者，也曾不止一次地听过高水平的培训课。但现在就算绞尽脑汁，也很难回忆起这些课程的些许片段了。唯有一个短短的视频培训资料，令我至今记忆犹新。那是日本一家叫做南国
丰田的汽车经销商（这家经销商的传奇事迹我会在本书中向读者详细介绍）老板的一席话我实际上没有什么秘诀，我所做的其实只有一件事：要求我的员工每天都比平常水平好一点点，这样一直坚持下去，10年就会是一个翻天覆地的大变化。20年来，我就是一直这样做下来的。如此拙人拙语，却足以振聋发聩。
所以，如果你问我管理有什么神奇妙招，我还是要这样回答你：眼睛不要看得太远，就看着你眼前的事物就行。把那些平素被你忽略掉的事物一个个地捡起来，并持之以恒地坚持下去，假以时日，必定大有收获。但同时我要提醒你：这件事其实一点都不简单，绝大多数人都做不到，你可要做好必要的心理准备。
从今天开始，你要努力把浮在半空中的脚强行拖回到地面上，尝试着做一个至拙之人。
而本书，也是为这种至拙之人而写。她不幻想能够为期待成功之人提供一块巨石，只希望能够洒下一粒一粒沙子，并能够为有心人细心地捡起和收集。
正文 “闲人”与“忙人”
在职场中，未必忙人越多越好。有时候，闲人也会大显神通。
所有的老板都会关注一个员工工作量满负荷度的问题。这本身是一个最基本的管理学课题，并无差错，但如果将其绝对化就会有失偏颇。因为可以肯定地说：对于全体员工来讲，绝对不是所有人都越忙越好。只要所有的人忙得团团转就是一片繁荣的高效率景象，老板就会开心、满意，这绝对是一个低级的思维方式。因为，俗话说越忙越乱、瞎忙，人在忙的时候往往是忘记了效率二字的（就是说，忙的时候往往是乱的），往往是疲于应付的，使出吃奶的劲儿弄完就行。所以，忙的时候十有八九效率是低的（至少是非常容易陷入这种局面）。
我公司最重要的业务部门初始时只有一位女经理，可是经过一段时间发现她实在是忙不过来，部门内问题成堆她也无暇顾及。无奈只好又为她配了一位副经理，以为情况会有所好转，但是过了一段时间发现这两位经理又都忙得不可开交，而部门内堆积如山的问题不但没有得到丝毫的解决，反而有愈积愈多、越演越烈之势。情急之下，公司只好又为他们配备了两位全脱产的经理助理，以为这下总会使局面能有个彻底的转变。但是，结果却令人极为失望——该部门的领导从一位变成了四位，尽管每个领导从上任伊始就会立刻成为忙碌之身，但是部门内的问题却依然不见丝毫解决的迹象。
我百思不得其解，只好采用最原始的盯梢的方法，一对一地近距离观察这几位部门领导的工作过程，想从中看出一些端倪。
经过几天的贴身跟踪，我终于发现了个中奥秘。
原来，这几位部门领导根本没有履行任何的管理职能，他们的所有精力，都被一些业务琐事所占据，令他们疲于应付，无暇他顾。
他们的手机总是一天24小时响个不停，所有大小琐事，员工都一律推到他们这里寻求解决，而他们也总是来者不拒，颇为尽职尽责地一一予以处理。他们就像是一个个的救火队员，哪里出了问题就第一时间飞到哪里。他们总是亲自灭火，却从不认真思考问题的起源以及解决问题的方法，更不要提去落实这些方法了。因此，所有的问题都得不到根本的解决，不停地重复发生，而他们所能做的事情，也只能是不停地重复灭火。虽说把自己累个半死，四周却依然是火情四起，令他们身心俱疲。
简单点说，这是一种典型的治标不治本的管理方式。虽说意识当中也明白治本的重要，但是，仅治标这一件事儿已经占据了他们几乎所有的时间，根本没有多余的精力去治本了。到头来，尽管表现得极为敬业，却也只能落得个有苦劳没功劳的结果。老板不满意，自己也沮丧。
相信我公司的这种现象绝非独有，在许多其他公司也会是一种日常风景，所有的管理者们都不会陌生。
因此，总得有几个不忙的人，在一旁静静地看，静静地发现问题，静静地思考，静静地想解决办法。总得有个人静下来，不能都是忙人。静下来的人耐心观察一个星期，解决一个问题，就可能顶上几个大忙人忙活两个星期浪费的效率。所以，这样的静绝对不是一种效率的浪费，或者是养了闲人，相反，这样的静与闲恰恰是为了保证高效率的实现。当然，这样的人素质一定要高，素质低的人是不可能担此重任的。这样的人要老板亲自选，要通过长期观察进行资格判断。否则，就会有养闲人的风险。
所以，我认为，所有的公司，甚至于所有的关键部门，都应该有一个（或几个）闲人。他们主要负责管理的工作，必须从繁重的业务工作中解脱出来。当然，他们对业务要有深刻的了解，但是又绝不受制于业务（具体业务可由其他的专人去做）。他们只须负责在一旁冷眼旁观，发现并解决问题就行。而做这样的工作，他们需要时间，所以他们必须要闲下来。受制于业务从而琐事缠身的人是无法闲下来的，闲不下来他们也就必然会加入瞎忙的队伍，从而丧失掉为公司作出更具建设性贡献的机会。
如果我们想起部队上的政委一职，就能大致体会到这个角色的真实意义。业务再强的师团长，也需要有个好政委替他把关。否则，多大、多牛的英雄也会吃败仗。
正文 “专才”与“全才”
全才，亦即复合型人才未必带来高效率。有时用专才要强于用全才。
专才，顾名思义，就是指只会做一件事儿的人，所谓一招鲜吃遍天；全才就是指会做很多件事儿的人，也就是我们经常说的复合型人才（一般指博而不精之人。当然，也有又博又精之人，但实属极少数，甚至堪称异类。）
用哪种人好？
首先，这要看情况，一般说来，最佳情况应该是（尤其是规模越大的企业越应该这样）：全才专用。就是说，人才，还是复合型的好，但最好固定在一个岗位上用。
但在现实生活中，大家往往会对全才有着过多的期待，甚至于接近神话。因此，我在此主要针对复合型人才的缺点进行剖析（但这并不意味着否认复合型人才的意义与价值）。
人们喜欢复合型人才的理由很简单，也很合乎逻辑。复合型人才可以提高工作效率（什么活儿都能干），也可以降低人力成本（雇一个人顶上三个人），因此，不喜欢这种人才的老板肯定是脑袋进水了。
但是，用复合型人才也会存在一个巨大的陷阱。那就是，复合型人才也是人，毕竟精力有限。他可能能把所有的事情都做到八成，而把所有的事情都做到十成则绝无可能。然而，用专才则有可能大幅度提高或改善做事的效率与成果。比如，与一个全才相比，十个专才可能会把所有事情的效果提升到九成，这多出来的一成，将会成为企业异常宝贵的生产力与竞争力，这种竞争力所带来的潜在收益，将会远远超过用全才不用专才而节省下来的成本。
全才还有一个弊病。因为全而不得不凡事事必躬亲，而他的时间毕竟有限，这就会使他无暇他顾，疲于奔命，不得不把有限的时间平摊给太多的事项，使本来时间充沛的话可以做到十成的事情，也只能做到六、七成。最终搞到所有的事情都是不好不坏，不上不下，别别扭扭，死气沉沉。这种情况给企业带来的生产力的浪费也将是巨大的，所以是得不偿失的。
由此看来，专一些，闲一些，也许也是一种高超的用人之道。而满负荷、全才之类的想法在很多时候则很可能只是我们的一厢情愿，或者是自己给自己套上的紧箍咒而已。
所谓先入为主、画地为牢说的可能就是这个意思。
正文 “管理型人才”与“业务型人才”
管理与业务本是两码事——业务好的人未必懂管理，管理好的人也未必精业务，但在现实世界中，这两个概念却被极大地混淆了。
中国企业中对于管理这个概念有正确理解者实在是凤毛麟角。我们通常都极大地混淆了管理与业务的关系。
实际上，简单点说，业务就是事儿（对企业来说，就是赚钱这件事儿的具体途径、手段），而管理就是把事儿做好的方法（对企业来说，就是如何做才能赚到最多的钱）。这两个概念虽说乍看相似，仔细咀嚼、品味后却可以发现它们其实大有不同。说得极端一点儿，做事儿的方法要远远重要于事儿本身。只要有好方法，什么事儿都能做成；反之，没有好方法，你不可能做成任何事儿（或者说，即使做成了也难以持久。这就是打江山易，坐江山难的道理）。
而中国企业往往很可悲的一点，就是它们往往不可救药地存在着（或者说固守着）以业务来断管理的惯性思维。说得直白一些，它们的用人思维往往是这样的：提升某某当经理了，因为他（她）的业绩（业务）很出色（或，因为他们干的时间长，业务经验很丰富）。这真是一个奇怪的逻辑，一个人的业务（业绩）好，只能代表他自己的成绩，而一个管理者是要对一个团队负责的，这能是一回事儿吗？把干的时间长，经验丰富作为评价一个人是否适合做管理者的依据之一，也难免有失偏颇之嫌。因为一个人干的时间长，只能证明这个人办事的熟练度高而已，未必能证明这个人办事的理念先进、思维明晰、富创造性、高效率。就是说办事的熟练度高，未必能证明办事的质量高。这本是两码事。恰恰相反，经验的丰富以及高熟练度往往会让人产生思维与行为的惯性与定式，从而使这样的人容易固执、抱残守缺而缺乏进取心与创造性。这也就是我们常说的所谓经验主义害死人的道理（当然，这么说并不是否定经验的价值和意义，而是对于唯经验论的一种有益的警惕）。
我们经常看到这样的场面：一个在某个行业工作了10年的人，为了否定一个新人的创新建议而用这样的说辞在这个行业里，你干的时间长还是我干的时间长？这句话看似十分在理，实际上好好想想也有点蛮不讲理——对不起，一件事情的对与错取决于这件事情的本身，而不取决于看谁干的时间有多长。你如果要否定我，请拿出充分否定这件事的证据，而不是给我摆老资格。
实际上，在现实生活中，这种思维的害处已经无所不在了。我们经常可以看到，一个好好的业务人才，提拔到了管理者的岗位上后便迅速凋谢；我们还可以看到，在现实中数不清的管理得一塌糊涂的垃圾企业，其实并不缺乏拥有十年乃至几十年业务经验的业务高手。
说得极端一点儿，业务在很大程度上是可以泡出来的。只要别太废物，一件事儿干个八年、十年，业务想不熟练都难。而管理是需要学的、需要悟的，它是一门知识，一种智慧（千万别和我抬杠，我这样说并不意味着我认为业务不需要学、不需要悟，不是知识、不是智慧）。
正文 伪“人才重视论”
打着人才第一的旗号行无视人才之实的老板们是可耻的。
现今的许多老板，别看平时把人才第一叫得山响，但是真正把人才放在眼里的，实在是少之又少。
我称这种人的理论为伪人才重视论。
我曾经在一家较具规模的集团公司工作过一段时间，那家公司的老板天天感叹没有人才，手下几百名员工却在天天流失——那家公司的员工平均每年都要走掉三分之一，最多的时候一个季度就有近60人辞职。甭管人力资源部门如何大力招工，都赶不上人员流失的速度，急得负责招聘的主管直掉眼泪。
原因也很简单，那家公司的员工满意度极差，我的感觉是打30分都不值。企业氛围死气沉沉，几乎可以说是人人思走。有员工打趣地形容道咱们公司就是一家人才培训学校，好不容易培训好了却被别的公司挖走了。
情势已经到了如此地步，偏偏老板还振振有词——没事儿，大浪淘沙，留下的全是精英。
听闻此言，真让人哭笑不得——您这可不是大浪淘沙的动静，而是大浪淘金的动静。淘走的全是精英，留下的全是没人要的主儿才对吧？
也许是由于对员工的不忠行为极为愤恨，这位老板在员工离职时总要给员工添点儿堵，不是想方设法找个借口克扣工资，就是扣押员工的保证金不还——反正不能让你全身而退，一定得给你添点恶心。
这一招确实很灵，绊住了不少人。但员工也不是吃素的，他们总是想方设法地在正式离职前找个借口拿回自己应得的东西，然后再悄无声息地人间蒸发。
不止如此，就算那些暂时没有离职的员工，看到公司如此对待离职人员也是心凉了半截，真可谓人人自危，还能指望他们为公司忠心耿耿地服务恐怕已经是难上加难。这种糟糕的企业文化对员工示范作用之恶劣无以用言语形容。
其实，还有一笔极为重要的账老板没有算清楚。那就是，一个员工从青涩到成熟，企业需要付出多少成本进行培训与教育的账。当企业付出巨大的人力、物力、财力，好不容易将员工培养成熟，终于可以指望他们出成绩的时候，他们的离开将会给企业带来多么大的账面损失与潜在损失，到底我们的老板是否认真地计算过？
如果资本家真的是自私的，那么让自己的企业成为他人，尤其是自己的竞争对手的人才培养与输送学校实在是傻得可以，简直可以用大公无私来形容。
正文 别拿自个当“省委书记”
民营企业最为重要的价值观就是务实。任何一种形式的官僚主义都是荒谬可笑的。
都知道民营企业是以做事为本、赚钱为本的。这个大前提决定了对于一介民营企业而言，一切事物的出发点都应该是两个字：务实。任何与务实无关的东西，都应该扬弃。
但在现实世界中，搞混了这一点的民营企业真是何其多也！不知是小时候电视看得太多，还是从前计划经济时留下的遗毒太深，现在的很多民营企业的管理者看上去几乎与省委书记无二，十分有领导派头，说话必打官腔，言必谈开会。诚然，开会是在任何一种组织中落实管理工作的重要形式之一，不可或缺。但如果事物仅仅停留在会开了没有，而不是事儿办了没有的程度的话，那么会议本身就仅仅流于了形式，成了为开会而开的会，开会这件事儿就会成为一种在民营企业中极为可笑的官僚主义的典型象征（尽管在事业机关中这样的事情司空见惯，但人家那是吃的皇粮，有国家养着呢，而你是民企，你的食儿得自个儿挣，千万别搞错了角色）。
当然，也许每个人都幻想着自己拥有一个梦幻般的团队，做事儿刷刷刷，利索得不行——遇到问题赶紧开会，会开完了弟兄们立马儿行动，齐心协力，三下五除二就把事儿漂亮地办了，根本不需要你操心——多爽！这种执行力不是盖的！
问题是，你是否拥有这样的梦之队？
恐怕绝大部分时候让你郁闷甚至痛苦的事儿是——甭管你开了多少会，基本上说的都是重复的话，讲的都是重复的事儿——意味着你的会开得极没效率，开了也等于白开，因为什么事儿都没解决，什么事儿都没办成。也就是说，你这就叫为了开会而开的会，或者也可以称之为典型的官僚主义——甭管事儿干没干成，反正会我开了，事儿我布置了（意味着我已经尽到了自己的职责），没干成是他们的事儿，和我无关。
现在问题来了，你虽说可以这么理解这件事儿，但就像我前面说的一样，你毕竟不是国家队，有国家养着，你是民企，得自食其力，如果企业垮了，你也就没饭吃了。没人给你包底儿，你的底儿得自个儿包。事情就这么简单。
归根结底，开会是为了解决事儿，解决不了任何事儿的会不如不开，或至少应该少开。
那不开会的话，怎么解决问题呢？很简单，有些事儿一对一地做效果更好，且更结实。
因为开会，说白了就是把大伙儿招到一起商量一件事儿。这种形式重不重要？实话实说，重要。但走了形式主义的话就失去了意义。所以很多事儿可以不用把大伙儿招到一起商量的话尽量不要这样做。因为如果你这样做了，就等于给了很多人滥竽充数的机会——表面上也事儿事儿地往笔记本上记录着什么，实际上脑子里根本就什么都没听进去。所以，很多时候，与其大家伙儿一块儿说，不如一对一地说来得实在。这样做表面上看似乎效率不高，但结果却很结实也很真实，一点一点地积累这种真实而结实的结果，最终你会收到你想要的成效。总比你开了一万多个会，事情还在原地儿纹丝未动强得多。
开会就好比一刀切的办法，表面上看是你想来个一举搞定的大动作，而实际上其效果往往就像一块玻璃一样，易碎而不堪一击。退一万步讲，就算是它能取得不错的效果，也往往不具备可持续性，就是说成果很脆弱，不结实。
而一对一、人盯人的方法就好比挖墙脚、掺沙子的游击战法，灵活机动。虽说每次的成果都极为微小，但却很结实、也很真实，这样的微小成果一点一滴地累积起来的话，你最终会拥有一棵真正的参天大树的。这就是经典的积小胜为大胜的道理，是伟大领袖毛主席的教导。
别总和自己较劲儿，老想做大事儿，一口吃个大胖子。实际上我们都是凡人，都习惯于做小事儿。但你要相信，一百件小事儿总能凑成一件大事儿的。
做你习惯而擅长做的事儿吧，别总是异想天开，当自个儿是个省委书记。
正文 “这事儿我已经交代了”
记住，我们的管理者不是国家干部，凡事只要交代下去就算完事儿。对执行的推进与落实是你义不容辞的责任。
所有的企业管理者都会在日常管理工作中碰到这样一件经典的头痛事儿——你安排给下属做的事情好几天都没有反应。当你把这位下属叫来询问的时候，他（她）会颇为理直气壮（或时而带点委屈）地说这事儿不怪我，我已经把这件事儿交代给下边的人做了。言外之意，他（她）只能做一个传话筒，把话传出去就算完事儿，至于说底下的人做没做到，那是他们的责任，与自己无关。
中国人称这种现象为大懒儿支小懒儿。每个人都指望着别人去做事，自己只负责发号施令就行。
诚然，在企业管理当中，层级管理很重要。只要企业组织架构中所有层级的员工都能够哪怕按部就班地担负起各自的职责来，事情就可以得到有效地推进。但是，这种理想的各尽其责的局面在我们中国的很多企业中，尤其是很多民营企业中往往很难真正实现。因此，这种大懒儿支小懒儿的做事习惯往往会导致很多事情都是在众人的嘴上打转儿，根本得不到切实的落实这一低效率的现象。每个人都在说，但是没有人会去做。
我在上文中颇为刻薄地批判了民营企业中的官僚主义现象。对于一个民营企业来说，做事才是最高指导原则，是一切企业价值的最终体现，而摆谱则没有任何意义。无论你是什么经理，这个总那个总，只要你是民营企业的干部，不做事就没饭吃。
但是，我们的很多管理者也许会有话说——我并不是想摆官架子。我也很忙啊！有一大堆事情做。而且，我也不可能凡事事必躬亲，那要底下的人干嘛啊？
说的很对。我并不反对支派人做事，相反，我一贯认为真正聪明、能干的管理者应该尽量减少事必躬亲的机会，一定要敢于并善于支派别人做事。说得极端一点，那些过于兢兢业业，凡事必亲力亲为的管理者往往是二、三流的管理者，他们的过分敬业与亲力亲为与其说是起到了模范带头作用，不如说是起到了剥夺手下人的责任感、敬业机会与表演舞台的反作用。真正好的管理者绝不应该做那种让别人（手下人）闲下来，累死自己的傻瓜，一定要做到累死别人，让自己闲下来才行。当然，这个闲下来不是说鼓励我们的管理者偷懒，恰恰相反，因为把手下人的积极性与主观能动性充分地调动了起来（做到这点本身就是一个管理者管理手腕强大的一个生动表现。记住，让别人做事的人才是管理者，自己做事的人只能是普通员工），自己才会有闲下来的机会，而利用这宝贵的闲暇时间，管理者需要去做一件更为重要的事儿——监督那些你交代下去的事儿是否得到了有效的落实。
再重新捋一遍思路。管理者要善于支派别人去做事，从而让自己相对地闲下来，这样才会有充分的时间与精力去监督自己交代下去的事儿是否得到了很好的落实。否则，不但自个儿累个半死，交代下去的事儿也一件没落实，最后落得个竹篮打水一场空，白忙活的结果。
记住，你只是民营企业的干部，不是政府机关的高官达人。务实与做事才是你能够生存的唯一基础。这事儿我已经交代下去了这种官腔还是少一些为妙。
正文 世上没有“长了腿”的政策
任何一种制度与政策都不可能只要被制定出来就会自己保证自己的执行。所以，只负责把政策制定出来就万事大吉不是管理者尽职尽责的表现。只有推进执行才是硬道理。
民营企业的管理者中有一个通病——对于各种制度与政策，他们是只管制定，不管执行。仿佛这些制度与政策都自己长了腿一样，只要被制定出来，就能自个儿保证自个儿的执行似的。
在我的公司里，每个月都要为销售部门制定提成政策。就是说为了激励员工向企业希望的业务发展方向上努力，企业需要经常灵活地调整提成政策，将企业的战术意图如实地反映在政策中，通过政策大力引导销售人员的销售行为与努力方向。
但有意思的是，回回费了半天劲儿才制定出来的政策，销售经理只是在月初的例会上简单宣布一下，然后就贴到告示板上万事大吉。所以每个月的政策都会流于形式，根本起不到对业务的指导和对员工的激励作用，仅仅沦为了销售人员月底拿来估算当月收入的一个参考工具而已。
无独有偶，我还发现，无论是哪个层级的领导召集的会议，基本上一散会就完事儿。会上讨论的内容，制定的政策与制度根本得不到很好的落实。所以回回开会都说相同的事儿，相同的文件发了一大堆，但是事情还是在原地纹丝不动。
这些问题，归根结底出于一个相同的原因——执行力太差。或者再上纲上线一点儿，也许还因为在我们的某些管理者的头脑里还残留着较为严重的官僚主义思想——我只负责说事，做事是别人的事儿。
如果我们的管理者都这么想，也就只有指望我们的制度与政策都能长出腿来，自己保证自己的落实了。
就拿上边关于销售部门提成政策的例子来说，作为部门管理者，不能宣布完了就算了事。员工是否都做到了真正的理解，有没有疑问，在日常工作中到底执行的怎样，有哪些问题，如何解决，等等等等，都需要我们的管理者去关注、监督，甚至于提供必要的指导与协助。而不能当个甩手掌柜的，把事情推出去完事儿。
同样的道理，每一次会议讨论的问题，出台的决议与制度是否得到了很好的落实，谁去负责落实，什么时间落实，落实不了怎么办等等问题，即我们通常所说的PDCA管理方式一定要有个强有力的推动者，而且是一插到底式的推动。否则，开多少会也是白搭，大家凑到一起浪费唾沫星子而已。
记住，世界上没有长了腿的政策与制度，甭管是多小的事儿，都得靠人力去推动，去解决。
与其把那么多时间浪费在制定政策与开会上，不如省点时间扎扎实实地落实几件事儿来得实惠。
正文 “句号”式管理与“逗号”式管理
画句号式的管理可以让企业拥有坚固无比的地基，所有的政策与制度都能修成正果；而画逗号式的管理则会让企业像建在沙滩上的大厦一样，随时有可能坍塌。
我们在做事情时，一定要养成一个刨根问底儿的习惯，就是说，要养成一个画句号式的做事风格。
但在现实生活中，我们到底又有几件事儿是扎扎实实地以画上句号结束的呢？恐怕99%的人在99%的情况下都在自觉不自觉中周而复始地画着逗号儿，并任凭这些逗号们不停地折磨着自己的神经，耗费着自己的精力乃至于生命吧？
以下就是几种典型的画逗号的方式及其后果。
1。本来是想着一门心思做某件事儿来着，但做着做着别的事儿又来了，只好把这件事儿放下，又去干那件事儿。结果干着干着也就把这件事儿忘了——这是典型的狗熊掰棒子式的方式，结果就是辛辛苦苦忙活半天，都瞎忙活了。自己都犯晕，不知道都忙了点什么，是为忙乱。
2。压根就没想着好好办这件事儿，草草画个逗号了事。别人问起，就胡乱找个借口搪塞过去——这种人一辈子都会在逗号中度过的，因此一辈子都干不成几件完整的事儿，整个儿是废人一个。
3。本来是想一门心思干成一件事儿的，但是中间遇到了挫折（阻碍或干扰）而露了怯，只好中途放弃掉了——这种人也并不比上两种人强。充其量也仅仅是个银样蜡枪头，中看不中用，难成大器。
但不管是哪种情况，频繁画逗号的结果是既有喜剧色彩又有悲剧色彩。
喜剧色彩说的是往往天天画逗号的人会有一种苦闷，很多事儿总是绕了一大圈儿又回到原点——明明努力过很多次，费了半天劲儿，怎么还是那样儿，一点儿都没起色？
悲剧色彩说的是往往这种人办事并不一定偷懒儿，甚至有可能是勤勤恳恳、兢兢业业的主儿，可到头来却两手空空，落得个有苦劳没功劳的下场，令人唏嘘不已。
所以，你干的事儿不一定要多，但一定要干完。就是说，要把那件事儿干到最终结果出来那一刻才能停止，是为画句号式的工作方式。我们宁可少干几件事儿，但只要干就干到画上句号为止，捞不着苦劳，捞个功劳才是聪明人。反之，只要你扎扎实实地积累你的句号，就算你的做事速度比那些一分钟就能画上十个逗号的人慢得多，时间长了，你的收获也会远远超过他的。乌龟与兔子赛跑的故事总比狗熊掰棒子的故事好听。
实际上，句号，也就是我称之为凡事彻底的原则，对于一家企业而言，就好像是一座建筑物的地基。大家都拼命地多画一些句号，这个企业的地基就会很坚固、很扎实，所有的政策、制度都能开花结果。反之，一个大家都拼命画逗号的企业，它的地基是不稳固的，就好像把楼房建到了沙滩上，整天都摇摇晃晃，没准儿哪天就会崩塌。这样的企业，所有的政策、制度都将不可避免地流于形式，形同虚设。
有意识地多画一些句号吧！宁可把其他的一些事儿耽误了。
正文 “老东西”与“好东西”
请经常翻出那些老东西来看看，因为它们中的大多数都是好东西，我们实在犯不着把曾经做过的事情再做N遍，而毫无结果，那简直是对自己的犯罪。
某天难得有时间把沉睡在电脑里的老古董们（厂家的文件、公司的各项制度、管理方法、友店的经验介绍、专家来店指导时的文件等等等等）一一翻出来细细温习了一遍，实在是感慨万千！令人嗟叹、唏嘘不止的有两点：一是绝大部分老东西在实际工作中基本上都流于了形式。很多东西从开始到现在仅仅停留在了纸面上而已，根本就没有落到实处，更妄谈开花结果了；二是绝大部分老东西实际上并不坏，恰恰相反，很多都是好东西，甚至是你会在很多时候满处找都找不到的，能够解决你很多燃眉之急的棘手问题的灵丹妙药。可是它们却偏偏沉睡在你的电脑中，并且上边布满了蜘蛛网。
举个例子，有一次一位员工给我提了一个建议：他们那个部门的员工工作状态混乱，应该制定一套完整的流程进行规范。这个意见乍听很对，因为那些员工确实工作状态混乱、效率低下，这是事实。但仔细一想又怒从心生——那个部门的流程还少吗？实际上简直是堆积如山啊！一个员工连最起码的东西都做不到，还妄谈什么高效的流程？很明显，这已经不是一个流程的制定或改进问题，而是一个不折不扣的执行问题。只要执行得好，多笨的流程都能带来生产力！反之亦然，执行得不好，多漂亮的流程都白搭。
有的时候对人性的复杂性真的是看不透。就好像你明明有很多好看的衣服藏在了衣柜中，却偏偏经常找不到合适的衣服出门，只好临时再买件儿新的，或者干脆稀里糊涂地凑合一下就出了门，可回家后偶尔翻开衣柜一看，发现大量好衣服挂在那里，上面已经布满了虫咬的洞而让你懊悔不已一样。
我们往往为了解决一个难题而想出了很多好办法，却偏偏由于种种原因没有得到很好的落实，从而只能把这些好办法封存起来，并逐渐遗忘。下一次遇到了相同的问题再想相同（或相似）的办法，然后再封存、再遗忘。周而复始，脑细胞死了无数，却什么都没弄成，真是愧对自己那数不清的，冤死的脑细胞啊！
为了解决这个大难题，看来只有两个办法：
一是彻底贯彻画句号式管理。甭管遇到多大的困难，只要想出了一个好主意（好主意的诞生往往都是以工作中的某个问题的出现为契机的。好主意落实不了就意味着这个主意所代表的那个问题没有得到真正的解决，并且是周而复始、无限循环）就坚定不移地将它落实到底，直到看到它真正开花结果为止（这并不意味着这个好主意不会有缺陷。有缺陷没问题，调整、改进就好，但一定不要轻易枪毙掉，因为这样做就等于因噎废食。日语中有一个我非常喜欢的词叫做试行错误，意思是说，世界上的很多事肯定不会一开始就绝对正确，往往需要先试验，并在试验中不停地发现、纠正错误。但是绝不能放弃，一定要坚持到底。它只用一个简单的词就描绘了一个相当复杂而生动的过程，用字效率之高令人钦佩。有点类似于我们常说的摸着石头过河）。
另一个就是，上边的办法如果你实在做不到的话，就这样吧——请你至少经常性地从电脑中翻出那些老东西来看看，因为它们中的大多数一般来讲绝对都是好东西（当时你废掉了那么多脑细胞想出来的东西，怎么可能会一点儿价值都没有呢？）。
道理很简单——我们实在犯不着把曾经做过的事情再做N遍，而毫无结果，那简直是对自己的犯罪。
正文 是“一起教育”还是“个别开药…
每个人都有着自己的特点，一刀切式的教育方式未必真正管用。所以，与其白费力气，不如另辟蹊径。我们的管理者可以借鉴医生的做法，为他们每个人单独设立一个病历本。
我公司的业务部门有几个令部门经理十分挠头的刺儿头员工——他们入司半年有余，业绩总是不好不坏，状态总是不高不低，产品知识总是似懂非懂，一句话：混日子。
但是，毕竟他们几个人入司时间较长，是所谓的老资格员工，再加上业绩总体来说也还马马虎虎，又没有明显的违法乱纪现象，公司也不好予以辞退处理。
这下可难坏了他们的部门经理——总是大会小会敲打这几个员工，私下里也是思想工作做了一箩筐，并时不时地为他们专门举行一些培训课程。总之，可谓是机关算尽、呕心沥血。
但您再看这边厢，这几个刺儿头表面上虽说表现得极为善解人意——他们总是异常配合，主动表示接受经理的意见与建议，承认这是为他们好；但在行动上却该咋样咋样，照旧我行我素，整个儿一个蒸不熟、煮不烂，气死你没脾气。
结局也可想而知。在使出浑身解数也不见明显成效后，部门经理也就干脆放弃努力，来个眼不见心不烦——败给你了，你爱咋样咋样吧！
其实，这个小桥段不只是我，其他企业的管理者也未必不熟悉——基本上无论你走到哪里，总能碰上三五个这样的刺儿头员工。
对于这样的员工，教育、改造起来确实很困难。所以，果断放弃（辞退）不失为一个好方法。否则，就会像鸡肋一样，食之无味，弃之可惜，搞得大家都别扭。
但是，这样的员工往往天赋极佳，他们的问题不是笨，而是懒。正因为不笨，所以总想耍小聪明，走捷径，因此总是处于一种眼高手低的状态。这种员工一旦改造过来，他们的天赋就会集中爆发出来，反而很容易登上一个更高的台阶。
所以，对这样的员工施行教育与改造，尽管困难重重，但有时也值得一试。
从我的小小经验来说，这里主要有两个重点：
其一，与其一块儿教育，不如单独开药方。
其实，对于这种刺儿头员工，开会说事儿，或其他任何上大课的做法都是行不通的。因为他们根本就不会吃这一套。而且，这些刺儿头往往个性极为鲜明，每个人都有自己不同的特点，一刀切式的教育方式也未必真正管用。所以，与其白费力气，不如另辟蹊径。我们的管理者可以借鉴医生的做法，为他们每个人单独设立一个病历本，上边详细记录他们每个人不同的症状，并通过一定时间的磨合与摸索，找出针对这些病状的药方。
举个简单的例子，我公司业务部门的小李，为了偷懒竟然回避接待客户。他总是借上厕所或给其他部门帮忙之类的理由在应该自己接待客户的时间里溜之大吉。他的部门经理小赵非常生气，总是在部门会议上批评他。但无论小赵怎么批评、教育，小李的这个毛病就是不见丝毫好转，令小赵头痛不已。经过我点拨，小赵放弃了收效不佳的批评、教育的方法。他通过仔细观察和思考，找到了治小李的绝招——只要小李一失踪，小赵就会立刻打电话给他，如果得到的回答是在厕所，小赵就会直奔厕所并在门口等他；如果得到其他的答复，小赵也会立刻奔赴现场予以当场确认。这下小李没辙了，只好乖乖地回来接待他的客户。
从这个小事例当中可以看出，其实只要你肯动脑筋、想办法，总会找到专治这些员工某种特殊病症的独门药方。这样一来，即便那些刺儿头是孙悟空，也注定飞不出你这如来佛的手掌心了。
其二，治疗这些刺儿头员工的懒病，需要你付出极大的耐心。
这些刺儿头之所以蒸不熟，煮不烂，其实就是想和你比比耐心。而且他们十分清楚你不是对手，迟早会放弃。所以，对付这种人，就得以恶治恶——他们赖，你得比他们更赖，看谁撑的时间久。只要你咬紧牙关坚持住，让这些刺儿头真正怕了你，不愁制不服他们。
我一向认为，往往一些笨办法，其实倒是最省心，效率最高的办法。一刀切、眉毛胡子一把抓式的管理固然表面看来十分痛快，好像极有效率似的，但只要达不到预期的效果，流于了形式，其实结果就是零。而对于零的不停重复与积累才是最累人的事儿。与其这样，不如一个一个来，哪怕一个月只解决一个员工的问题，一年下来就可以搞定十二个员工，这也是了不起的成就。总比瞎忙活了一年，员工还在原地踏步，甚至向下出溜强。
这就是一大于零的道理。这个道理尽管朴实无华，但却威力无比。
正文 “不积跬步，无以至千里”
一句话，不积跬步，无以至千里的终极含义就是——拒绝零。
不积跬步，无以至千里说的是，饭得一口一口吃，路得一步一步走，凡事都需要一步一个脚印，才能达到最后的目标。
但在现实生活中，完美主义者可谓多矣！——这事儿条件不具备不如不干！要不就不干，干就干到最好！
这种想法对不对？当然对！有气魄！有个性！
但是，也有一个很大的陷阱在。条件不具备的事儿、有可能干不到最好的事儿，是不是就不用干了（或是，还是以不干为好）？
答案是否定的。理由也很充分。尽管要不就不干，干就干好是一句豪气冲天的壮语，但现实生活中也给很多懒人提供了逃避做事的避风港——一年来什么都没干，不是因为我懒，而是因为我没有百分之百干好的把握，因为要不就不干，干就干到最好是我的信仰，所以干脆什么都没干。听到这句话，还能大赞其有个性、有原则的人，不是脑袋进水了，恐怕就是脑袋让门挤坏了。
如果用100这个数字来表示一件事情的完美度，在现实生活中，真正能做到100的事情其实真的很少（无论是多么完美主义的人都很难做到，或至少很难经常性地做到）。但日子总要一天一天过，事情总要一件一件做。因此，只要不是0就绝对值得一做。哪怕只有1，做100次也就可以达到100（同样地，哪怕每次只有0。1，做1000次也就有了100）。但如果你因为不是100而放弃100次做的尝试，同时嘲笑那个每次只能做到1的人的话，可能当人家已经达到100的时候，你仍然是0。
更具讽刺意味的是，很有可能当你终于碰到一件你认为可以做到100的事时，真做下来，结果却并不一定尽人意，可能会远远少于100，甚至反而有可能是0，那你可真就是赔了夫人又折兵，变成彻头彻尾的竹篮打水了。这种结果才真正堪称贻笑大方。
需要强调的是，我们虽然绝对接受不了0这种结果（因为零就意味着什么都不做，没有任何生产性与建设性，纯粹意味着生命的浪费），但是可以接受负数。因为负数起码意味着你做了，只不过不成功而已。但没关系，你的收获不会是零，因为你至少收获了经验与智慧，它们能确保你下一次的成功。
说一千道一万，不积跬步，无以至千里的终极含义就是：拒绝零。
正文 “抓细节”与“找茬儿”
对细节紧抓不放并不是故意找茬儿，而是为了防止推倒多米诺骨牌的第一张牌。
我们常说细节重要甚至细节压倒一切这样的话，但真正明白其真实含义的人实在是凤毛麟角。细节重要这句话已经和顾客是上帝这句话一样，成为了中国经济界最为著名的，也是最为经典的两句废话（也许是两句笑话？）——是个人嘴上都挂着，但没人真把它当回事儿。（罪过罪过！也许真有一千万分之一的人把这两句话当成事儿了也说不定？世界上也许真有这样的怪物？）
比如说，前两天，销售部的几位美女就向公司领导提出了抗议——公司要求每个员工都要按照标准着工装，女员工要按照标准把头发扎起来并戴上头花——太过分了，连扎不扎头发都要管！这是我们的自由，我们也有选择自己爱好的权利！
不好意思，我想回您一句：公司的要求还有很多，比如不许戴耳环、不许化浓妆等等，是不是也妨碍到了您的权利？公司禁止穿牛仔裤上班是否也妨碍了您显露身材的权利？或者说，如果您真的是身材曼妙，觉得只有比基尼最能展示您美好身段儿的话，是不是公司也应该允许您穿比基尼来上班？
国有国法，家有家规。每个公司都有自己的制度。相信只要不是太过分（比如某家公司的制度不近人情到了触犯法律的程度），国家一般都不会过问的（这点儿事还要麻烦国家本身就是一种罪过）。你不接受可以选择放弃这家公司，而没有权利让这家公司放弃它的制度。
从另外一个角度讲，这里面就有一个非常有意思的，细节与找茬儿的关系问题。
我们的很多员工（比如说前面提到的几位女员工）都认为公司制定并执行这些关乎细节的制度，简直就是找茬儿，因为它毫无用处——扎不扎头发和做好工作之间到底有什么关系？（工作做好了不就完了吗，你管我扎不扎头发呢？）此言乍听起来似乎很有道理，但仔细琢磨一下就会感到漏洞百出——不扎头发真的就能做好工作吗？不尽然吧？我今天允许你不扎头发来上班，恐怕明天你就会觉得工装也碍事儿，不如穿便装；后天就敢戴个大耳环来上班；大后天也许就真敢只穿件儿比基尼现身了，那时恐怕就很难保证你能很好地工作了。当然，我承认我的例子有些夸张。我只是想说明一点，抓细节，真的不是为了找茬儿，而是因为如果我们轻易地放掉了一些细节，惰性与惯性就会悄悄地侵蚀我们的意识，往往会令我们不仅仅止步于此，其他的环节也会不断地沦陷，直到整体变得一团糟为止。这就是千里之堤毁于蚁穴的道理。所以，如果我们想始终保持适度的紧张感，保持饱满的精神状态以达成高效率的工作流程的话，就一定要从抓细节开始着手。
简单点儿说，就是说如果你开始忽略掉第一个细节的话，其他的环节也会相应地以骨牌效应般的速度迅速地崩溃，最终导致整个局面的彻底混乱；反之，如果你想挽回混乱的局面，也要从一个一个地抓细节开始，重整河山。这就好像是用双手抓沙子，如果你的手指缝闭得不紧，沙子就会一点一点地漏掉，最终让你两手空空；而只有紧闭十指，一粒沙子都不漏，最终才能满载而归、修成正果。这就是抓细节的道理。
相信我，天底下没有真正喜欢找茬儿的人，除非他脑子进水了。抓细节自有它的道理。
正文 “钓鱼”与“捞鱼”
天底下所有行业的业务人员都可大致被分为两派——钓鱼派与捞鱼派。而且，会钓鱼固然好，但千万不可扔掉手中的渔网。
无论是卖汽车、卖房子还是卖游艇、卖直升飞机，天底下搞业务的人都各有自己的一套业务理论与业务风格。
但是，无论天下业务人才的理论与风格如何千奇百怪，基本上都逃不脱两个门派——钓鱼派与捞鱼派。
拿我所在的汽车销售业界的业务人员来说，那些凭经验、凭感觉、凭嗅觉成交的销售人员，我称之为钓鱼派；而那些凭细心、凭勤奋、凭韧劲儿成交的销售人员，我称之为捞鱼派。
顾名思义，钓鱼使用的工具是鱼钩，它需要的是技巧，发的是巧力；捞鱼使用的工具是渔网，它需要的是勤奋与耐心，发的是蛮力。钓鱼派与捞鱼派各有长短——钓鱼派以老业务人员居多，他们嗅觉灵敏，技艺高超，因此具备成交快的特点。但是，这一派的人也同时因为小聪明太多，而容易放弃来之不易的客户信息，漏掉大量宝贵的销售机会；反之，捞鱼派以新人居多，他们因为初来乍到，技术还不熟练，知识还不丰富，反应还不灵敏，因此，他们存在着成交慢的缺点。但是，正因如此，他们不会投机取巧，而是老老实实、兢兢业业、克丁克卯，所以他们总是对所有的客户信息都一视同仁，从不轻易放弃任何一个销售机会。
相对于钓鱼派的巧力，我还是倾向于欣赏捞鱼派的蛮力。因为在现实世界中，捞鱼派的业绩远比钓鱼派稳定，他们可以始终如一地确保自己的业绩在公司中处于中上游的位置，令管理者放心。而钓鱼派则不然，他们的业绩总是大起大落，时而跃上巅峰，时而跌落谷底，令管理者又爱又恨，揪心不已。
但是，为什么会发生这种现象呢？道理很简单，钓鱼派用的是鱼竿，所以他们只能凭借自己的经验、技术与感觉钓。然而，无论一个人的经验与技术有多好，感觉有多准确，只要你手里攥的是鱼竿，就意味着你选择了小概率事件，除非你是鱼肚子里的蛔虫，否则你的判断永远不可能那么准确。而且退一步讲，就算你神机妙算，撞上了一个大鱼群——不好意思，由于你手里握的是鱼竿而不是渔网，你也只能钓上来一条鱼，然后眼巴巴地看着其他的大队人马从你眼皮底下逃走，也只有干瞪眼的份儿。这就容易解释为什么钓鱼派总是饥一顿饱一顿的道理。与此相反，捞鱼派由于使用的工具是渔网，所以就算他们完全不知道哪里有鱼，他们只要不停地下网，总会有所收获——大不了使尽吃奶的力气拖上来的渔网里充斥着大量的砖头和石块，也总会捞上来几条小鱼，运气好了，也许还会有一些小螃蟹、小虾米之类的额外收获呢！这就是为什么捞鱼派虽说永远当不了第一，但也永远饿不死的原因所在。
或者，再举一个更为我们所熟悉的例子。每个人上学的时候都要应付考试。考场上总会见到这样的现象——那些聪明的学生总是三下五除二快速答完试卷，第一个走出考场。他们虽说也能取得不错的成绩，但是却鲜有满分的情况发生。相反，那些笨学生总是最后一个交卷儿，他们不把卷子写满，甚至是恨不得把空白地儿都填满字前绝不走出考场。但有意思的是，满分试卷总是从这些学生中产生。
道理很简单，聪明的学生就是钓鱼派，他们往往对答案成竹在胸，所以总是能做到迅速完成试卷。但百密终有一疏，这样的学生也常常会犯丢三落四的错误；相反，笨学生是捞鱼派，他们因为心里没有那么大的把握，所以干脆把自己知道的一切，哪怕是稍微贴点边儿、不那么靠谱的东西都统统写到试卷上，就算是废话连篇，也总是能够包含正解，因此，虽说效率低了点儿，结果却总不赖。
对于任何一家企业来说，捞鱼派都是不可或缺的中坚力量。他们构成了一个业务部门的脊梁。
不止如此，我最后还留了一手。实际上，还有一种左手握着鱼竿、右手拿着渔网的，结合了钓鱼与捞鱼两派所有优点的派别在。我称其为综合派，这一派别的销售人员可以被称为超级销售人员。每一家公司都会或多或少的存在综合派高手，他们不但业绩突出而且十分稳定，往往他们只凭借一己之力就能够达成一个业务部门三分之一乃至于过半的业绩量。
这种综合派高手从何而来？他们有的来自钓鱼派，有的来自捞鱼派，但归根结底，来自捞鱼派的综合派高手才是真正的极品。因为，业务这玩意儿，就算悟性与灵性再差的人，干的时间久了，也能上道儿，也能掌握丰富的经验与技巧。而捞鱼派的拙劲儿与踏实劲儿才是真正千金难买的宝贵品质；相反，钓鱼派的人往往生性懒惰，最要命的是，他们那喜欢耍小聪明的缺点可不是那么容易改掉的，甚至于随着时间的流逝会越来越严重。因此，对于钓鱼派员工，我往往反倒不抱太大的希望。
会钓鱼固然好，但是千万别把手中的渔网扔掉。
正文 管理也有“速度”吗？
管理的速度问题包含两个方面的意思：一个是快速的执行，即执行力的速度问题；一个是管理创新的速度问题，即，只要某种制度或管理方式已经出现了明显的老化，就要毫不犹豫地立即予以创新，绝不拖延。
我们知道，经营是存在速度问题的。每个企业都会为自己的经营制定计划与目标。无论是长期、中期还是短期的计划与目标，其实都是强调了一个速度问题：资金要在多长时间内完成周转，企业要在多长时间内达成目标等等，都是一个通过强调时间概念，通过速度来激发员工的紧迫感与使命感，从而激发出员工执行力的手段。
但是，管理也存在速度的概念吗？
答案是肯定的。而且，可以进一步地说，管理的速度问题甚至要大于经营的速度问题。因为可以非常明确地说，前者恰恰是后者得以实现的绝对必要前提与有力保障。但遗憾的是，很多人都在实际工作中忽略掉了这一点。甚至于往往是为了确保经营的速度达成而刻意地回避掉管理的速度问题——现在正是实现经营目标的关键时刻，千万别出乱子，稳定压倒一切！
不可否认，经营目标（速度）的达成是需要一个相对稳定的管理环境的。但如果管理环境本身就是僵化的，则有可能反而会影响到经营目标的达成。这就给管理的速度问题提出了新要求，就是说，为了确保经营目标的达成，恰恰需要管理的创新与优化，而且是迅速的行动（即，要确保实现高速管理）。
对于一个企业而言，如果只有经营目标的激励，而没有管理创新的支撑，则会失去勃勃的生机。员工每天生活在一成不变的僵化环境里，逐渐被消磨了锐气，那多好的目标，多远大的理想都会仅仅成为一句空口号。而管理的创新则会为员工提供一种不断的动力与刺激，使员工能够真正拿出百倍的精神投入到经营目标完成的大业中去。
当然，每一个管理创新都要经过深思熟虑，都要从现实出发并能够解决现实问题。但是，事前过多的犹豫、过多的评估，往往会让管理失去速度优势，让管理创新失去最宝贵的时机。这就是人们常说的因噎废食的道理。想不如做，永远不要对一件尚未发生的事情说不行，世界上有许多必然因素，也会有大量的偶然因素，哪怕是一件你曾经做过而失败的事情，随着时间、地点、人物及其他环境因素的改变，也许依然会有成功的可能。所以，做做看，比想想看永远重要一百倍。不做，你就永远不知道它是否有成功的可能。
当然，管理的速度问题也有它的相对性。一个通过实验或实践证明了是好的东西，是要有一定的保质期的。在这个保质期内，不应该再做大动，顶多是小的调整。但一旦保质期将过，管理者一定要第一时间敏锐地洞察到，并要在第一时间拿出果断的手腕予以创新。只有能够做到这一点的管理者，才能永葆管理的青春。
与时消息，与时偕行，与时俱进。
正文 “平平淡淡才是真”吗？
任何一种形式的因循守旧和抱残守缺对企业而言都是致命的。
我们经常可以听到这样的论调：用人，用不着那些太有想法的人，本本分分就好；制度，用不着天天创新，维持现状就好——平平淡淡才是真嘛！
这种论调对不对？
对的。但是有前提条件。
如今这年头，世界变化之快真可以用日新月异来形容。真的完全没想法，不用动脑子，乖乖服从命令就能干好的工作可谓越来越少。当然，有想法，不代表着眼高手低、光说不练。多好的想法也要靠踏踏实实地行动来落实。因此，这里所说的有想法与不能脚踏实地、这山望着那山高完全是两码事儿，千万别混为一谈（恰恰相反，往往真正有想法的人，都是能够脚踏实地的人。因为他脚踏实地地行动了，所以就会从自身的实践中感触良多，就会有一种强烈地改造自身实践或周遭环境的冲动，因此才能真正地成为有想法的人；反之，不能脚踏实地而想法多多的人，充其量只能算是拍脑门儿主义而已，顶多称得上是一个双脚飘在空中的、喜欢做白日梦的人）。
反之，制度是用不着天天创新。一个经过实践检验并被证明了是好的东西必须要有一定的保鲜期，天天变会令人不知所措、不明所云，反而会乱了方寸，失去了方向。但是，即便是一个被现实检验过，并被证明是正确的东西，随着时间、地点、人物、环境的变化，也有可能过时，就是说会发生保质期过期的情况，这个时候就一定要毫不犹豫地大胆创新，否则往往是死路一条。但遗憾的是，我们的绝大多数企业，明明某种制度的保质期已过，却往往会固执地抱残守缺，以稳定压倒一切、维持现状就是进步为口实，拒绝变革与创新。
这里就有一个很有意思的选择题供大家思考：
你认为维持现状可能会带来的三种结果中哪一种可能性最大？
1。逐渐走上坡路。
