这对类政府型企业来说也是一个可以借鉴的例子。在传统商业中，当消费者受到不公平的待遇，通常是“用
脚投票”，“下一次不再上当”，而在接入了互联网平台的类政府型企业中，引导“商业公民”用手投票
无疑是最佳的挽回消费者信任的办法。
第九章价值共创时代（12）
行为引导
除了处理好与用户的各种关系之外，对类政府型企业来说，还有一点也非常重要，那就是引导“商
业公民”们进入到自己所设定的商业活动中，驾驭住群体的智慧，让他们在平台上为企业产生出更大的经
济价值。
在传统商业中，商业行为的引导方式是进行单向的客户关系管理，但是在类政府型企业中，单纯的
客户关系管理已经变得更加复杂化，用户在这里成为了“商业公民”，他们有更大的自由度与参与的权力，
原来单向的商业链条被解构了，这就需要用另一种方式来进行引导。群体过滤就是其中之一。
例如，卓越亚马逊很早就开始采用一个推荐系统为消费者做相关商品推荐，点年某位消费者在卓越
亚马逊买了商品，那么网页上会出现这样的提示：“购买此作品的顾客还买了……”，促使用户产生更多
的购买行为。这是一种以相互推荐为群体过滤的方式，将参差不齐的信息过滤为更高级的信息，利用用户
的浏览和购买模式来引导那些有相同行为的顾客。
在社区型网站里，这种群体过滤器都在发挥着作用。关联推荐、交叉销售是一个非常复杂的问题，
这需要一个庞大的数据库及一整套的数据分析挖掘能力来支持，根据用户的历史记录来判断用户下一步的
行为，这些都是要交由软件来控制的东西。
商业公民在平台中生产的每一个内容产品都是一个元数据，只有这些元数据的长期积累及分析挖掘
才能真正产生能够引导用户商业行为的机制。只有这种拉动型模式与传统商业中推动型模式结合，才能满
足商业公民们广泛性及个性化的商业需求，从而做到区别对待每一个个体。
商业公民在平台中生产的每一个内容产品都是一个元数据，只有这些元数据的长期积累及分析挖掘
才能真正产生能够引导用户商业行为的机制。只有这种拉动型模式与传统商业中推动型模式结合，才能满
足商业公民们广泛性及个性化的商业需求，从而做到区别对待每一个个体。
在这种“商业公民”参与的“价值共创”趋势下，判定一个企业核心竞争力的指标也许就要看这个
企业组织人的能力与驾驭群体的智慧的方式了。
个性化消费的未来
如果以当红程度看，台湾歌手陈绮贞无论怎样都算不得一线明星。这个满腹才华的女歌手，从
1996
年出道至今，一直都以一种漫不经心的姿态出专辑，这些游走于主流和非主流边缘状态的歌曲大多由她个
人填词作曲，她本人似乎也不在乎销量。
10多年来，陈绮贞的专辑也就
10来张，其中还包括
3张早年间她玩票性质的自费发行的专辑小样，
每张限量发行
1000张。也有一些专辑的发行范围很窄，比如
2001年发行的专辑《Princess
From
East
'01Series》，就只在日本市场发售。比起已发行
40多张专辑的天王级巨星张学友来，陈绮贞的专辑实在算不
上高产。
在音乐界资深人士的经验里，如果没有数十万张甚至上百万张的唱片销量，没有人敢冒险开演唱会。
按照行业里不成文的规则，当一个歌星唱片的销量是百万张时，那么他（她）有资格开
3万人规模的演唱
会。如果销量低于
10万张，按照常规的市场判断，观众人数是无论如何都撑不起一场演唱会的。
第九章价值共创时代（13）
但是陈绮贞却不同。她的唱片销量从来不值一提，从未产生过巨量，但是近年来的演唱会却场场人
气旺盛。2008年的北京演唱会，甚至还获得了加演一场的好成绩。
这是因为互联网的力量，让音乐欣赏变成了分众时代。台湾歌手黄舒骏在今年
5月也来内地开演唱
会，这个为伊能静、陶晶莹甚至著名乐坛组合
Beyond等许多明星制作唱片的歌手，多年来一直在人文气息
中追寻理想，缺乏商业气息，但是他却认为，自己和陈绮贞一样，在互联网上有小众的群体在追寻他的音
乐，他并不担心演唱会的人气。
黄舒骏在接受《三联生活周刊》杂志的采访时认为，互联网很容易做到对消费者个性化的行销沟通。
在互联网开启的分众时代里，网络让音乐生产者和终端消费者的关系变得异常紧密，他们可以通过社区、
博客、音乐下载榜等一切互联网方式进行互动，甚至做到一对一沟通。
现在，如果有
3万个非常关心某个歌手作品的消费者，那么这个歌手有机会办一场
1万人规模的演
唱会——这种通过互联网实现的“共鸣”，对提高消费者的黏度起着重要作用。
在传统的商业环境里，让消费者来听演唱会的命中率可能是
1％，而经过互联网的传播和沟通后，命
中率高达
60％以上。
越来越小众的个性化消费、高效沟通、生产者和消费者的互动，成为被互联网改变的音乐市场上的
关键词。
被改变的并不只有这些。
当李宇春、张靓影、陈楚生等“超级女声”、“快乐男声”大型选秀明星在舞台上演唱时，他们赢
得的尖叫分贝远远超过了按照精英模式历炼出来的港台明星。
彩铃、互联网，还有不停地花样翻新、带有强大音乐功能的终端设备（音乐手机、掌上电脑、数字
随身听等），正在改写唱片公司的商业模式。
发掘新人、唱片制作、包装宣传、市场销售、推广，这是传统唱片业出唱片的
5个要素，每个环节
都很昂贵。在以往，唱片公司挖掘新人无异于风险投资——往往要从几千名艺人中发掘出
10多名，然后进
行培训，最后成名的只有一两个。
但是互联网和移动互联网却改变了这一切，传统的、耗资巨大的精英模式被颠覆，互联网不仅大幅
降低了唱片公司发掘新人的运营成本，最重要的是，那些通过粉丝们用互联网和手机短信投票选出来的明
星们，在诞生伊始就注定了有市场。
这是一个自消费端反向发起的革命。消费者们以民主的方式投票给他们心目中的平民偶像时，这些
偶像的商业价值也以信息透明的方式被呈现出来。没有人能确切地算出台湾人气天王周杰伦的粉丝群体究
竟有多少人，但是从票数的多少却能大致估计出李宇春、张靓影的粉丝数量（就连同一个号码的重复投票
也能通过技术手段看出来）。
当玉米们（李宇春粉丝的昵称）对李宇春代言的牙膏、电脑、手机、饮料等品牌烂熟于心时，商家
的狂欢开始了。这场源自于消费端的个性化选择，无疑令商家的行销更为精准和高效。
在传统的音乐排行榜上，维持
10周以上就可以是超白金金曲，而无线音乐排行榜上，一首歌可以热
半年到一年以上。彩铃等数字音乐模式体现了更多小众群体的个性化消费，这也改变了音乐的销售途径，
让新歌的生命周期得到延长。
在以往，传统媒体总是需要不停地推出新歌来获得人们的注意力，一首歌能上榜
3个月已经很了不
起，可是手机下载却打破了这一规则，网络歌手庞龙
2006年在互联网上被传唱的歌曲《你是我的玫瑰花》，
曾高居无线音乐排行榜半年以上。
第九章价值共创时代（14）
这，就是个性化消费的力量。从消费端反向发起的需求，通过互联网等途径，与曾经远离于消费端
的制作方进行着紧密互动，从而延长了音乐的价值链。消费者已经不仅仅是消费者，他们同时也是价值创
造者，从消费端反向传递的喜好，颠覆了传统昂贵的偶像生产模式，新的偶像们在资本投入上更“轻”，
而且更具商业价值。
这，就是个性化消费的力量。从消费端反向发起的需求，通过互联网等途径，与曾经远离于消费端
的制作方进行着紧密互动，从而延长了音乐的价值链。消费者已经不仅仅是消费者，他们同时也是价值创
造者，从消费端反向传递的喜好，颠覆了传统昂贵的偶像生产模式，新的偶像们在资本投入上更“轻”，
而且更具商业价值。
那些上个世纪的技术革新者们——微软、英特尔、IBM，它们推出了操作系统、芯片和电脑，令我们
的生活变得更高效。但是，它们创造的是信息处理工具，而未来，则是由商业数据的主导的未来，它们是
由消费者们创造的。有远见的企业们对这些数据进行挖掘和分析，从而精确掌握个性化的市场需求，最终
层层反向影响到企业端甚至商业环境。
在上个世纪，IT是用来服务于制造的，大量的制造企业通过
IT系统和工具实现了流程优化、精益管
理、供应链提升，为制造服务的
IT也诞生了像沃尔玛这样的零售大鳄，通过打造一个开放的
IT平台，聚
集大量的供应商，进行大规模采购和销售，其背后是同质化、规模化的形态。
而现在和未来，IT将越来越多地服务于消费。就如我们在书的前面所说，整个商业环境的价值重心
已经完成了从产品制造链到商品流通链的迁移，互联网的逐渐普及，令消费者们拥有前所未有的话语权。
那些以
Facebook、亚马逊和
Goolge为代表的互联网企业们，它们用免费而先进的互联网产品，极大地延
伸了真实社会个体消费者的行为能力，创造了一个可以赚到真金白银的免费生态圈。
在过去大规模制造的模式下，制造企业将出厂的产品批量发送到各销售渠道，消费者到实体渠道去
完成交易。如今，消费者可以根据自己的需求提交意见，通过互联网等多种途径，参与到企业的研发设计
等流程，甚至获得按需定制的商品。
我们可以预想的是，当所有企业都完善了商业数据库的建设，并在开放的价值网络中信息共享，那
么，当源自于消费端的需求发出后，整个价值网络在互联网和
IT的调配下实现快速联动，并且通过高效的
第三方物流将产品送达消费者手中。在整体灵动的极速供应链中，个性化按需定制商品的成本并不再高高
在上，而是成为大众都能享用的消费。
可以预见的是，在未来
10年里，每一件快速送达我们手中的商品，里面都包含着我们作为消费者个
体创造的价值。
由互联网开启的价值共创时代即将来临。
尾声：轻公司法则（1）
尾声：轻公司法则（1）
年
2月底，美国在线购物网站亚马逊发售了电子书阅读器
Kindle
2，这个只能显示黑白双色的
阅读器，样子老土得像从上世纪
70年代研究所里爬出来，却仍然在经济危机下热销到断货。
而它的前辈
Kindle
1，在
2008年的总销售量约为
50万台，与
iPod刚面市第一年的销量近似。虽然
以数码产品来说，Kindle的销售总量仍不算大，但如果从传统出版业的角度来看，50万已经是一个相当惊
人的数字，尤其是在一本书卖上
5万册就能登上排行榜、一本杂志卖上
10万册就能获取影响力的当今社会。
但是，和数码玩意儿
iPod本质上不同的是，Kindle的东家亚马逊并没有将其看成数码产品，它的真
正使命是书籍的载体——在互联网影响下的商业环境里，传统世界的价值正在往互联网迁移，图书业曾经
在本世纪初实现了第一次迁移，亚马逊建立了书籍的电子商务网站，并且在多年后的今天成功转型为百货
的大型交易平台，并且将冗余的互联网能力出售给那些意欲在互联网上开展业务的传统企业，比如全美第
二大零售企业
Target，这些被亚马逊泽被的传统企业们，其网站将被烙上“Power
By
Amazon
”的印记。
Kindle是图书业的第二次互联网迁移，更纯粹，更高效，它可以预示的是，纸张的书籍未来将完成
全面电子化的改造。
现在，往互联网迁移的并不仅仅是图书业，我们在书中讨论的大量传统行业，比如服装、消费电子、
化妆品、珠宝首饰等大量的消费品行业，正在往互联网进行着价值迁移。
在由传统行业往互联网的大迁移过程中，一些新的商业法则颠覆了旧有的秩序，这就是轻公司法则，
同时也是未来商业趋势。
透明平等的商业文化
法则一：透明平等
互联网令企业间的商务合作变得可视化，而且也是一个与消费者建立双向沟通机制的理想环境。所
有的信息得以无缝流动，令企业与合作伙伴以及客户的互动变得更加高效。
传统行业中的
IT系统互联互通，实际上是一种类互联网环境。商业数据的共享，令企业之间的关系
变得更加平等，同时也建立了透明之上的信用机制。
透明平等，是新的商业法则的基础。
法则二：新的利益分配机制
过去的传统行业之间的合作，更像是一个零和游戏，在利润池不变的情况下，合作的企业之间互相
蚕食利润。但是新的商业环境下，跨行业、跨领域之间的企业在互联网和
IT构筑的信息透明共享机制之上，
结成新的利益联盟，它们在一个逐渐开放平等的环境中寻找新的利润空间。
新的利益分配机制由此而形成——在可视化的商业行为中进行透明分账。Google凭借透明的利益分
配机制，集结了大量的民间独立站点，而亚马逊也借此吸引了各类合作伙伴加盟到网络零售的狂欢中。
去中心化和再中心化
法则三：开放性平台
法则三：开放性平台
但是，当大量的去中心化个体独立存在后，一些拥有市场能力或者客户组织能力的企业开始了再中
心化的再造过程。和以往的集权式中心化不同，新的再中心化的表现形式，则是由一个多接口的开放性平
台为核心去组织外部资源，它们以透明可视化的利益联盟为前提，实现规模化成长。
尾声：轻公司法则（2）
法则四：成为资源的组织者
传统企业里集权制的发号施令角色不见了，新的商业环境里，轻公司的角色是组织者，它们通过更
加强有力的客户获取能力以及渠道能力，根据市场需求，反向进行资源匹配。在组织者对价值网络的动态
调配下，整体的商业价值得以提升。
法则五：外骨骼式杠杆增长
在成熟的产业链上出现的轻公司，总是将自己擅长的能力抓在手里，而将不善长的能力外包给价值
网络伙伴。与有机一体化企业或者传统的一成不变的契约制合作模式相比，轻公司以开放的形态组织一个
价值网络。
和过去强调的价值链相比，轻公司与价值网络成员的合作关系是动态的，却又比以前的传统契约关
系更加灵活紧密。因为组织者轻公司的客户获取能力可帮助价值网络成员在过剩的制造环境中快速建立核
心竞争力。动态的关系有利于整个价值网络建立良性竞争机制，使得网络成员在竞争中不停地优化。在轻
公司组建的可视化价值网络中，所有成员快速共享的市场信息，整个网络成员都具有灵活的市场反应能力。
法则六：建立商业生态系统
价值网络的最高形态是商业生态系统。未来的商业战争不再是企业之间的战争，而是商业生态系统
之间的战争。一个多层级的商业生态系统将更具安全性，这也包括了这个系统中一些强势的群体建立的自
己的生态圈，只有每个成员都能在这个系统中获利，商业生态系统才是健康和可持续发展的。
互联网和
IT系统的互通互联，使得商业生态系统成员之间沟通更加便捷，可视化的交互令商业文化
也变得更加民主。
重新认识消费者
法则七：用互联网组织消费者
这场商业环境的变革，发起者实际上是消费者。他们的力量越来越强势，开始从渠道端影响到企业
的制造端，甚至上溯到设计端。由个体和企业互动进行价值共创，以及商业生态系统里每个成员的价值共
创，成为未来的商业趋势。
社区正在成为黏合消费者的渠道，以兴趣点和个人偏好为出发点的社区，可以帮助企业找到自己的
潜在目标客户，同时培育客户忠诚度，提升重复购买率。
社区正在成为黏合消费者的渠道，以兴趣点和个人偏好为出发点的社区，可以帮助企业找到自己的
潜在目标客户，同时培育客户忠诚度，提升重复购买率。
另外，互联网赋予了消费者更多的权利，他们甚至有机会参与到企业的设计流程中，直接投票自己
心仪的产品。传统的研发设计——制造——销售的流程被颠覆，在产品转变为商品的每一个环节中，消费
者都通过互联网参与进来，发表自己的意见，并且投票选出自己心仪的产品。那些呼声最高的产品，往往
最有市场潜力。企业由此打破了以前的市场预期不明朗的信息盲区，透明的参与过程，也令企业降低了市
场风险，并且借助维基式的外部力量，企业得以低成本地获得更多的市场反馈。
由消费者主宰商业环境的时代来临了。这也是价值共创时代的开端。
后记（1）
后记（1）
年
5月初的一天，在采访完
PPG的创始人李亮后，我和《IT经理世界》的前摄影记者尚文在
PPG
的库房周围转悠，试图发现更多的线索。这家企业非常神秘，它没有工厂，没有实体门店，号称通过呼叫
中心和互联网卖衬衫卖疯了。
当时业界有少数人开始注意到这家企业，有投资圈的、互联网圈的，也有传统零售业的人士，我在
4
月初知道这家企业的名字，并且联系上了李亮。采访很顺利，但是我却没有其他的信息源来更多地了解
PPG。
它的供应链究竟如何组织？外包的工厂究竟是怎样的？和外包工厂、物流的协作流程究竟如何？
没有人知道。
我打过
PPG的销售热线，询问接线员每天的轮班次数以及每天的接单量；也在
PPG的呼叫中心现场
数过坐席数；在
PPG唯一的发货仓库猫着腰蹲点，询问工人平均每天发出多少件衬衫；还问过前来取货的
快递人员的工作频率和流程。但是，我仍然觉得如果要写出一篇文章，似乎缺失了制造环节的信息。
为此我找过为
PPG做质量监督的
SGS公司，我的好友薛建博士在这家企业，可是他拒绝透露
PPG的
工厂分布，只是告诉我，目前有将近
10家工厂在帮
PPG做代工，名单还在陆续增加中。我暗自欣赏薛建的
职业素养，可是他的守口如瓶增加了我采访的难度。尽管他后来请我吃饭以弥补我当时的抓狂，但是不得
不承认，关于
PPG的采访，是我的记者生涯里极富挑战的一次。
我和尚文都见过
PPG库房旁的一个小型布料仓库，在采访中李亮提起过
PPG的布料供应商是直接将
布料送到工厂，而不经过
PPG中转。那么，这个布料仓库是用来干吗的？
就如打游戏要通关一样，每一次在采访遇到挫折时，我和尚文都要进行逻辑推理，以及考虑应对措
施。我们分析认为，如果李亮所说的是真的，那么
PPG仓库旁的布料仓库或许是一个临时中转库，供小批
量加工时的布料供给。于是我们决定在布料仓库旁守株待兔，等待拉货的车，再追寻货车的踪迹跟踪到工
厂。
或许做记者也需要有运气的成分，那天我们果然等到了两辆货车来拉布料，一辆来自嘉兴平湖，一
辆来自江苏盐湖。江苏盐湖的货车司机很警惕，对我们的问题并不怎么搭理，嘉兴平湖的司机更健谈一些，
他告诉了我们这批货的数量、要拉到哪里、他拉货的频率、代工企业名称、老板的名字等细节，最后我要
了他手机号，以防我们冲到平湖却找不到路时，还可以问问这位司机。若不是当天在上海还有关于
PPG的
一些外围采访，我们恨不得就扒拉上这辆货车跟到嘉兴平湖去。
第二天，我和尚文坐上了一辆破破烂烂的大巴，按照那位司机的指示，一路到了嘉兴平湖的罗马企
业。在这家代工企业里的经历也是一番惊险，我们先找到负责生产的厂长，询问是否有
PPG的订单，她对
此非常茫然，令我们很是沮丧。
不得已，我们溜进了每一间产品陈列室，查看有没有
PPG的衬衫；在成品仓库查看有没有
PPG的包
装；最终，我们在辅料车间终于找到了
PPG的唛头（服装上的标签），并且询问了工人关于
PPG的加工细
节。找到这样的线索令我们欣喜若狂，我和尚文又借故返回到负责生产的厂长办公室，一连串问了很多问
题。获得了我们想要的答案后，我们飞奔着冲出工厂大门，因为保安已经觉得我和尚文形迹可疑，牵了一
条大狼狗远远地跟着我们。
节。找到这样的线索令我们欣喜若狂，我和尚文又借故返回到负责生产的厂长办公室，一连串问了很多问
题。获得了我们想要的答案后，我们飞奔着冲出工厂大门，因为保安已经觉得我和尚文形迹可疑，牵了一
条大狼狗远远地跟着我们。
后来我和杜晨合写了《轻公司》的文章，令我始料未及的是，找我的邮件和电话络绎不绝，也有很
多读者约我和杜晨见面，谈谈传统行业的变革以及对互联网的理解。
很久以后我回忆起这次采访，才觉得
PPG的采访报道仅仅是我们轻公司之旅的开始，这个旅程如同
当时的采访一样，惊险却令人兴奋。
惊险是因为业界对“轻公司”毁誉参半，PPG的瞬间崛起又迅速陨落，令业界对轻公司们多了一丝迷
茫，但是更多的轻公司正在冉冉上升，它们挑战着业界对于轻公司的怀疑。于是我们需要在众多的公司中
去发现、去思考，去辨别，这样的过程犹如一场冒险。
令人兴奋的地方在于，我们正在见证和亲历由互联网引发的商业环境变革。和
2000年的网络泡沫时
期相比，从2006年底的互联网第二波更多的是对传统行业带来的冲击和变革。在互联网基础服务更为成熟
的今天，传统行业终于逐渐摸索到由互联网和信息技术开启的商业创新——这也是《IT经理世界》在一贯
坚持的报道方向。
于是，在写完《轻公司》的报道后不久，我和杜晨决定写一本书，记录和诠释我们对“由互联网和
信息技术引发的商业环境变革以及商业模式创新”的理解。我们试图将那些令人兴奋的案例都写进书里，
并且将我们对此的思考也写进去，作为记者生涯的一个阶段性总结。
2007年底的一个下午，我、杜晨和时任《IT经理世界》执行总编的张鹏在公司顶楼的食堂里开了个
小会（这里可以吸烟），我在呛人的烟雾中和他俩一起讨论，之后满怀兴奋地投入到《轻公司》的书的创
作中。
