于是，互联网、软件产品更重视用户体验，相应的，出现了很多产品经理会涉及
的工作内容，如交互设计、视觉设计、文案设计等。举个例子，有时候为了确定两个
按钮是上下分布好，还是左右分布好，我们有可能做大量的用户实验。在互联网、软
件行业中，产品经理能真正体会到“用户是上帝”的感觉，辛辛苦苦做一个产品，给
用户免费用，还要尽量让用户免费用得比付费的都爽。
小结一下，以上五点相互之间也是紧密联系、相辅相成的，共同造就了传统行业
与互联网、软件行业的产品经理的差异。比如为了给用户极致的体验，我们需要做很
多数据分析，而数据分析的基础在于互联网、软件产品的虚拟特性，可以大量地记录
用户的各种行为数据，这是传统行业很难做到的。又如正因为是新兴市场，所以产品
不成熟、用户不成熟，于是产品的生命周期缩短，需求变化快，项目中不可控的因素
增多，使得敏捷方法备受推崇。
非典型产品经理
讲了半天，可以看到，尽管都叫产品经理，但我们这里所说的互联网、软件业的
产品经理，他们所做的事情和以往传统行业的产品经理相比，已经发生了很大变化。
不过，你可能还有一个疑惑和一丝忐忑——平时我只做上述谈及的一部分工作，这样
也能叫产品经理么？
我的回答是：能。
这是因为，不单是传统意义下的产品经理，就算是新概念下的产品经理的职责，
也通常分给几个人或几个部门做。很少出现全能型产品经理，就算全能，也会因为个
人精力所限，在某个时间段只会专注某方面的工作，或者只能是对每个方面都蜻蜓点
水，而倘若如此，那么这样的产品经理多半只能是事业部的总经理，或者公司的 CEO。
于是，我们很多人都成了新概念下的非典型产品经理。
这一点在传统产品经理的框架下已有线索：哥乔斯早在其著作《产品经理的第一
本书》的最后一章“产品管理终将走到尽头？”里谈到各界对产品经理、产品管理制
度的质疑，提出产品经理制度仍需要不断修正，并指明了三大变化方向：产品管理团
队 5、事业单位经理的任用、更专业取向。其中，产品管理团队顾名思义是用团队的力
量来代替单一的产品经理；而任用事业单位经理的制度则是从项目管理团队的概念发
展出来的，把产品强调为一个事业单位，也就是我们经常说的事业部，而产品经理也
就摇身一变成为了事业部的总经理，区别在于总经理有了更大的权力；更专业取向则
可以用下面这段摘录的文字说明，这也比较像我个人的一段经历：
由于企业分派给产品经理的责任愈来愈多，有的公司开始质疑——对产品经理一
个人来说，这样的负担是不是已经难以负荷。结果造成现在出现缩减产品经理的责任，
让他更为专业化的趋势。至于要求产品经理专注的方向，则因公司或行业类别而不
同……
有时高科技企业会采取类似的做法，让产品经理专心处理产品在工程和技术方面
的问题，而把大部分营销决定交给另外的职能单位来负责。在这种情况下，产品经理
可能会变成产品技术/应用方面的专家，他最主要的工作就是支援、协助销售人员——
至于了解市场和从市场了解产品利益等工作，则另有他人代劳。像这样把营销功能和
产品开发活动分开来处理的做法也有风险：产品经理将失去和顾客间的联系，而且会
因为对产品太过熟悉，以致丧失判断上的客观性。
不管企业想用怎样的专业取向，以便产品经理更容易地管理他的工作，很重要的
一点是，请记住这个职位当初是为何而设——想要更了解产品与它面临的竞争情况，
最终目的是要满足顾客的需求。
不管整天只是写文档、做 Demo，还是成了没钱没权的项目经理；或是求完销售求
工程师，最后只能欺负客服，到处不招人待见……前辈们似乎也认可——人人都是产
品经理，非典型成了多数，也就变成典型。
5 产品管理团队，product management teams，PMTs。
一线员工眼中的管理
既然产品经理这个职位中有个“经理”二字，似乎多少就有点管理的味道。而按
管理大师德鲁克的说法（我很认同）：
管理并不是公司的管理层，如总裁、总监、经理们才需要掌握的技能，而是每个
人必备的生存技能，只是每个人可以掌控的资源不同，所以需要管理的对象也不同。
当资源充分的时候，我们会觉得“正确地做事很重要”，事实也确实如此，比如被分派
了某个重要任务时，我们的目标就是做好这件事。而一旦资源出现了瓶颈，“做正确的
事”就立刻变得更重要了。比如同时有 3 个人要请你吃明天的晚饭（当然这种好事非
常难得），这时候的资源，即你的时间不够了，你就需要迅速判断和谁吃饭更有价值，
谁的请客可以推到后天或下周……OK，你会管理自己的时间么？
管理的能力，其实就是“在资源不足的情况下把事情做成”的能力，这里的资源
在产品经理的工作中通常表现为以下几种形式：
第一，信息不足以决策。时间有限，能力有限，每次决策前不可能掌握所有信息，
做决定时总是很头疼，我估计是“拍脑袋”拍得太多的原因。
第二，时间不足以安排周密的计划。总是接到 3 个月、1 个月，甚至 1 个礼拜完成
某项目的命令，每次都让我们张大嘴巴说不出话来，应承下来后如何计划？不过一次
又一次的实践表明，办法总比困难多。
第三，人员不足以支持工作强度和难度。不但时间不足，人员也不足，就算数量
足，能力够不够？能力够了，团队士气高不高？哪个公司不加班，又有多少公司有加
班工资？但还得完成任务，难不难？难！
第四，资金不足以自由调配。俗话说钱要花在刀刃上，买机器要钱，招人要
钱，产品推广要钱，而花这些钱的前提是公司还得赚钱，每一分钱都恨不得掰成
两半用。
以上四点还可以推广到生活中的各方各面，凡是资源，总归不足——这是常态！
既然不足，就需要学会分配资源、管理资源。比如说自己的时间、衣橱、工资……其
实，你已经每天都在做了，不是么？所以——
你已经是产品经理
1501 年 8 月，米开朗基罗应约将一块 35 年前被毁坏的巨大的大理石雕刻成一尊塑
像。通过研究这块大理石的原料，考察它的裂缝和纹脉，米开朗基罗感觉到雕像就在
这块巨石中沉睡着。面对一块没有生命的石头，他的目光能看见被囚禁在其中的躯体
和灵魂。他认为自己所要做的，就是把石头中的人解放出来，给他生命。只有米开朗
基罗知道那个人在哪里。雕塑不允许反复修改，他必须一下子找到他，让他呼吸。他
一层又一层、一锤又一锤，经过数年与世隔绝的苦干，终于把一个英雄美少年从沉睡
的石头中唤醒。
这就是举世闻名的大理石雕像《大卫》的诞生过程。
其实，你的灵魂深处也有一个“大卫”，而你就是自己的米开朗基罗。如果把每
个人的一生看做一个产品，那么你已经设计了将近 20 年，一锤又一锤，在召唤着你灵
魂深处的那个“大卫”——产品经理，没错，他是原先就存在的，并不是谁刻意雕琢
出来的，我想和你一起唤醒他。
是像平凡的雕塑者一样去努力成为一个产品经理？还是像大师一样解放灵魂里业
已存在的“大卫”？
任由你选，我希望听到的是你内心的呐喊——我真的想做，怎么入行？
1.3 我真的想做，怎么入行
经常被问到这样的问题：
“我快毕业了，对产品经理这个职位特别感兴趣，怎么入门？”
“产品经理都是招有几年工作经验的，我原来做技术，要转行怎么做？”
……
经常看到这样的帖子：
“研发转产品，真的很痛苦！”
“我是软件产品项目经理，如何成功转型做产品经理？”
……
既然想做产品经理，我们就学着用产品经理的思路来解决“怎么入行”的问题，
分几步走吧。
首先来看看招产品经理的公司到底需要什么样的人。然后，再问问自己真的是，
或者想成为这样的人么？接下来，在出手之前必须找准自己的位置。最后，我试着给
出几个可能的切入点。
产品经理的招聘广告
回顾一下前面列过的阿里巴巴、百度、腾讯这 3 家公司的招聘广告，和所有的招
聘广告一样，它们分成两部分，工作职责+职位要求。“工作职责”是说产品经理要“做
什么”，“职位要求”是说需要“什么人”。上一节我们分析了前者，这一节我们来看看
后者，揭示这些招聘广告背后的东西。
表 1-2 中的每一条，分为“官方说法”、背后的“私下交流”及“事实真相”。
表 1-2 招聘广告背后的东西
官方说法
需要全面负责产品的整体实现过程。
私下交流
因为产品经理这个职位比较新，所以具体要做哪些事情没有开发人员、测试人
员明确，于是，干多干少全凭自己决定。
事实真相
具体的职责不清楚，就意味着事情多起来没个谱，任何与产品有关的事情都可
以是你的，总是闲不下来。
官方说法
需要能承受压力、自我调节、自我激励，综合素质要求高。
私下交流
看到这条就怕了吧，产品经理做的很多事情都是更看重质量而不是数量，所以
很难用工作量和工作时间来衡量绩效，经常好几天没什么产出也很正常。这时
候你可千万别崩溃了。
事实真相
可是，产品的任何方面、团队里其他人做的任何事情如果出了问题，产品经理
都很可能要背黑锅。
官方说法
对市场发展趋势有敏锐的洞察力，辅助决策公司战略方向。
私下交流
你真的可以决定公司产品长什么样。
事实真相
产品当然是老板生的，你也就是给它化个妆。
官方说法
需要很强的沟通能力，出色的团队合作精神。
私下交流
有很多机会展示你的想法，如果有兴趣的话，可以利用工作机会认识公司里几
乎每一个人。
事实真相
你总是某个产品的信息交换中心，也是各方共同挤压的对象，哪边都不得罪真
是一门艺术。
官方说法
关注业界动态，对互联网产品兴趣浓厚。
私下交流
因为你要了解行业的最新资讯，做竞争对手分析，所以需要不断去各种网站注
册、试用，老板无法判断你是否在冲浪或瞎逛，全凭自觉。
事实真相
这样时间久了是很痛苦的，整天被那么多垃圾产品恶心，自己做的产品看太多
了更觉得恶心……
怎么样，产品经理不好做吧？不过我还是很希望大家都能一起往“火坑”里跳。
且慢，等一等，跳之前，我还是再问你一句——
真的想？你确定？
确定自己真的想做产品。这一点非常关键！
下面都以互联网、软件产品举例，因为我是干这一行的，对此比较熟悉。
做产品的大前提是要喜欢做产品，不然将来你痛苦，团队痛苦，用户也痛苦。网
络上那么多好玩的应用，是很有意思，通常自己想做产品的同学都会去大量尝试、注
册各种各样的产品，去用，去玩，去想……如果你没有这个特点，那就真要好好想想
了。
你尤其需要进一步明确的是：你说自己喜欢产品，到底是喜欢做用户，还是喜欢
做产品经理？
如何判断这一点呢？可以这么做：
当你对一个产品感兴趣的时候，回想一下脑中萦绕的问题是站在用户的角度，还
是站在产品经理的角度。通常，用户会去想怎么用这个产品，才能带给自己更大的好
处，产生更大的效用；而产品经理则习惯于绕过表象，从背后看问题的本质，思考怎
么设计这个产品才能更好地平衡用户目标与商业目标。
这么说还是太抽象了，还是来举例。
抢车位的游戏
SNS6里的抢车位游戏，很多人喜欢。从用户角度出发，考虑的问题就是：我应该
怎样玩才能赚更多的钱？怎样最快地买到想要的车？怎么玩最爽……而从产品经理角
度出发，思考的问题则是：为什么每个人是 4 个车位？如果车位多了会怎么样？不同
档次的车为什么停车费是一样的？如果高档车停车费高了，会有什么优缺点？的确也
有人针对产品经理提出的这些问题做过分析，都是和产品的商业目标有关的。举例说，
车位多了，停车费高了，对好友数量的需求就会降低，这意味着站内用户互动的减少，
与商业目标矛盾；而反过来，如果简单粗暴地试图增加互动，用户又会不高兴，也不
行。总之，没那么简单。
如果看到这里，你发现自己更多地是站在产品经理的角度想问题，一想到这些问
题就热血沸腾，欲罢不能，OK，那我们不妨先做个测试，翻到第 6.5 节里“无可救药
的职业病”，看看自己有这些症状么？如果能看到很多让你莞尔的句子，那么我得恭
喜自己又多了一位同道——年轻的产品经理，整个行业都需要你！
6 SNS，全称 Social Networking Services，即社会性网络服务，专指旨在帮助人们建立社会性网络的互联网应用
服务。
找到自己的位置
想入行，就要首先明确自己现在的位置。得充分利用已有的知识结构、资源，找
到一条最近的入行之路。
先说说应届生，应聘机会不可谓少，因为很多公司在校园招聘的时候言明要招
聘产品经理，但刚毕业的同学其实只能先跟着前辈学，因为学校里根本没有很对口
的专业，也许把类似的职位叫做“产品助理”更准确，我自己就是应届生直接入行
的，不过开始的职位是“需求分析师”，比产品经理更偏技术一些，技术相对而言
好学一点，可以速成，但是商业感觉没个三五年是磨不出来的。但现在我发现确实
有不少（而且越来越多）同学由于求学阶段就在实习或跟着老师做过实践性很强的
项目，所以在学校里对这一行就已经相当有感觉了，加之半年到一年的实习，有的
刚毕业就能独当一面。
应聘这类职位主要看面试，要是我来做面试官，最在乎的是应聘者有没有激情，
是否够机灵、好学，逻辑思维是否清晰，沟通表达是否顺畅等。其他的都会次要一
些，比如对行业的熟悉，既然是招应届生，这块不会很看重，关键是看潜力而不是
看能力，有类似职位的实习经历，只是一个加分项。我可能会问应聘者这样一些问
题，比如“谈谈我们生活中经常用的一个产品，它解决了什么问题，要是你来改进，
打算怎么做？”；“看电视/书/电影么？举个例子分析一下它的目标用户。”“说说你
是怎么准备这次面试的。”产品经理其实算一个非技术的职位，相应的面试经验到
处都是，就不赘述了。
再谈谈工作了几年，来应聘产品经理的人，几乎都可以算是转行了。做产品的人
有个特点，那就是从做啥的转过来的都有，我身边就很乱：原先是技术人员的，比如
开发工程师、测试工程师、架构师；原先是非技术类的业务人员的，比如市场人员、
产品运营师。这些信息至少会给你信心，不管以前是做什么的，都可以转行做产品经
理。我想这也是和产品经理需要照顾产品的各个方面有关，所以在构建一个产品团队
时，我们也希望招入各种背景的产品人员，这样能让团队在考虑问题的时候思维更加
全面。
几个可能的入行切入点
最后，我尝试给出几个可能的入行切入点。确定自己想干这一行，也知道自己的
位置以后，就剩下怎么向目标前进最省力的问题了。
也许你要失望，因为真的没有捷径，真的没有银弹！对于想转行的人，我的建议
是先在本职工作上找到与产品有关的事情做一些尝试，并且考虑先从产品经理周边的
职位做起。好在产品经理的职责范围什么都涉及，这种事情总是能找到的。
比如你是做开发的，那就经常要参与需求评审，不妨比别人多用点功，每次都预
先了解需求，多多思考，然后在评审会上对需求提出自己的合理建议，时间长了大家
都会觉得你很有想法，做产品也许不错。关于职位，可以从“需求分析师”切入，这
有些像系统分析的工作，比如业务逻辑、流程图，都是你已经很熟悉的，你可以在这
个过程中慢慢培养商业的感觉，重点体会某个产品功能是为了满足商业上的什么需求
而做的。
又如做网站运营的人，有时候会要专门做一些活动的页面，通常是把需求提给用
户体验部门的同事，这样的事情其实就是在做一个小产品了，你可以改变原来用Word
随便写几句要求，甚至口述沟通的方式，而是把这个活动当作一个产品来做，自己练
习写一下BRD7、PRD8，虽然这些文档对于一个小活动作用不大，但这个过程可以帮助
自己在以后碰到更复杂的产品的时候，心里会有点底。所以原来职责偏商业的同学，
可以先做“运营专员”，对已有的产品做一些推广策划类的工作，增强自己对产品的
理解，做一段时间后，相信就能提出自己对产品改进的想法了。
而项目经理也比较好切入，我工作过的团队就有很多同事是从项目经理直接转过
来做产品经理的，因为多数的产品经理也要带项目，所以找个项目经理来也算先得个
便宜，不过也正如第 3.1 节里“产品经理和项目经理”说到的，这种转行有其特定的优
势和劣势。
做过上面的这些事情后，至少面试的时候可以多点谈资。最后给大家介绍一个很
简单的办法——研究几十家公司的产品经理招聘广告。我一直觉得把研究结果做成一
份漂亮的调研报告，而后去应聘产品经理是个很靠谱的事，而且我相信大家多半都很
想读这样的一份报告，可惜还没见过有人这么做。
7 BRD：Bussiness Requirement Document，商业需求文档，书中第 2.4.1 节有详细描述。
8 PRD：Product Requirement Document，产品需求文档，书中第 3.3.1 节有详细描述。
D:\My Documents
emp work\My Dropbox\2010 成书重要备份\分章书稿\图片素材汇总\可提交的独立文件\2-01 生态系统里的云和雨.png
第 2 章
一个需求的奋斗史
在一个生态系统中，水是万物生命之源，而水之源又是天上的云，它们转化为雨，
滴落并滋润大地。
我真正开始做需求相关的事情，是从 2006 年底开始的，直到 2007 年夏末，大半
年的时间过去，总算对需求要做哪些工作有了比较全面的了解。本章将从“需求采集”
开始，一直讲到“确定某个项目的需求范围”为止，从需求被发现到决定实现，这就
是一个需求的奋斗史（见图 2-1）。
图 2-1 “一个需求的奋斗史”缩略图
首先说说“从用户中来到用户中去”，做任何产品都是一个端到端的过程，端即用
户，所以“用户是需求之源”，我们要拥有“以用户为中心的思想”，不断“体会真正
的用户”，于是，本章开始就会和大家“聊聊用户研究”。
然后我带着大家发起“需求采集的大生产运动”，与用户接触的过程就是需求采集
的过程，我们来看看几种常用的需求采集方法，如“数据分析”、“调查问卷”、“用户
访谈”等。并且希望大家意识到“需求采集人人有责”，从而“尽可能多地采集”。
用户说了很多需求，产品经理要“听用户的但不要照着做”，必须“明确我们存在
的价值”是“把用户需求转化为产品需求”，这一过程即需求分析过程。产品经理要通
过“给需求做一次 DNA 检测”，来“确定需求的基本属性”、“分析需求的商业价值”、
“初评需求的实现难度”，从而计算出需求的“性价比”。
资源总是有限的，所以我们只能做那些性价比高的事情，通过残酷的需求筛选，“活
下来的永远是少数”。看看“永远忘不掉的那场战争”，给自己打打气，“别灰心，少做
就是多做”，我们要有意识的“尽可能多地放弃”。
最后，是需求管理的话题。任何东西多了都需要管理，做产品更是“心急吃不了
热豆腐”。这里与大家聊聊“一个需求的生老病死”，“需求管理的附加值”。再次回顾
需求的奋斗史，也回顾我自己“和需求一起奋斗”的第一年。
也许大家已经发现，本章的讨论还仅仅局限于有一堆需求的时候应该“做哪些”、
“做多少”的问题，并没有谈及需求“怎么做”。我会在第 3 章“项目的坎坷一生”里
和大家仔细聊聊项目里的“需求阶段”要做的事情，我将其称为“需求开发”，如产品
需求文档、用例文档应该怎么写。
很多人，包括我，入门的时候都是从写文档做起的，但事后想起，那种“接到一
个任务，然后把它完成”的味道很没有产品经理的感觉 1，所以我在本书第 2 章就会说
明这个任务是怎么一步步明确的。当然，如果你现在已经被这样的任务弄得焦头烂额，
急需一些拿过来就能用的指导，也可以先去本书第 3.3.1 节“真的要写很多文档”，看
看“需求开发”应该怎么做，只是你心里得清楚，其实对于产品经理来说更重要的是
“发现一个问题，然后设法将其转化为一个任务来解决”。
1 我觉得，做产品经理最大的快乐来源于实现自己的想法，而不是执行别人给的任务。
2.1 从用户中来到用户中去
2.2 需求采集的大生产运动
实际工作中，到底采用哪种用户研究方法，往往取决于资源，比如人员数量与能
力、老板给你多少时间、经费。如果资源非常少，我们甚至可能简化出很不正规方法，
比如只是查一些二手资料然后和同事们一起讨论、猜测一下用户是怎么想、怎么做的，
而有了资源以后，我们可能会叫几个用户过来访谈，请咨询公司协助出报告，或者出
差做用户调研等。每个人所处的团队条件不一样，也只能在实践中慢慢总结出适合自
己的方法。
但这些用户研究，或者说需求采集的过程，都会有如下几步：明确目标、选择采
集方法、制定采集计划、执行采集、资料整理，然后进入下一步的需求分析阶段。
把上一节的图 2-3“用户研究的方法”简化为图 2-4，对应图中四个象限，第 2.2.1
至 2.2.4 节分别通过一种最常见的方法来谈这类方法的特点、如何操作及注意事项。
图 2-4 常用的需求采集方法
最后，提出“需求采集人人有责”的概念，这样，我们才能“尽可能多地采集”。
2.2.1 定性地说：用户访谈
用户访谈通常采用访谈者与被访者一对一聊天的形式，一批次用户访谈的样本比
较少，一般是几个到几十个，但在每个用户身上花的时间比较多，通常为几十分钟到
几个小时，围绕着几个特定的话题，我们问，用户答，用户说，我们听，这是一种典
型的定性研究。用户访谈可以了解用户怎么说，即他们的目标和观点。根据我自己的
经验，用户访谈经常用在新产品方向的预研工作中，或者通过数据分析发现现象以后，
去探索现象背后的原因。
用户访谈的常见问题与对策
用户访谈经常出现如下问题：
第一，“说”和“做”不一致的问题。
用户经常会骗我们，先看一个经典的索尼游戏机的故事。
索尼找了一些用户来，问他们喜欢黄色的还是黑色的游戏机，结果发现说喜欢黄
色的用户比较多。之后，索尼告知用户为了感谢他们的配合，将送他们一台游戏机，
颜色可以任意挑选，而同样一批用户选择黑色的游戏机带回家的更多。很明显，有部
分用户说喜欢黄色却带走了黑色的游戏机。
用户倒不是想故意欺骗我们，而可能是：他们被问了自己也没仔细想过的问题，
