保持竞争力的关键：提升你的附加值 从头学习，拼命学习
可是，等我真正去了以后才知道，它是一家经营顾问公司。于是我问“经营顾问是做什么的？”得到的回答是“是指导经营管理的。”这我就为难了。我虽然能够设计原子炉，但说到经营，却实实在在是个门外汉。除了听说过发电成本，其他的诸如价格和成本等经营管理的词汇我根本不懂。
就像刚才所说的那样，那个时候我家既没有电视也没有订报，过的是与世隔绝的生活，基本没有什么生活常识。外面正在发生什么事，我根本不知道。而像什么经营啊，商务啊之类的，更是从出生到现在就从没有产生过兴趣。那时的我，包括吃饭睡觉，脑袋里从早到晚想的都只有原子炉的炉芯设计问题。换句话说，我就是一个除了原子炉之外什么都不懂的人。
而且，当时我还只有29岁。日本的经营管理者大多在65岁左右，让年纪轻轻的我去指导他们？这种事对我来说实在是无法想像。我立刻就觉得“这下完了完了！怎么进了这么个公司啊！”
可是，刚进公司就被解雇真是太失败了。所以我决定从头开始学习经营管理的知识。当时我是这么做的：遇到不明白的地方就先记下来，然后反复考虑，想办法让自己明白，剩下的就是拼命学习了。也就是说，我用的其实是非常简单的方法。
“麦肯锡”的教育方针是onthejobtraining(OJT=在工作的过程中对员工进行培训)，可是当时东京事务所并没有什么工作，因此这样的培训也就开展不起来。于是我就想找一些可以成为工作参考的资料，恰巧就在东京事务所的图书室里，我发现了大量的用“麦肯锡”过去工作经验编纂的参考资料。看了这些资料，我也逐渐明白了“麦肯锡”最近一段时间刚刚完成的工作。
保持竞争力的关键：提升你的附加值 工作之余也要多读材料充实自己
在“麦肯锡”，白天我不仅要做好翻译工作，而且还要对各种来自海外的关于日本市场的咨询进行调查和回答。下班后，我还会一直阅读那些参考资料到很晚。当时我住在横滨，所以每晚都会坐10点48分的湘南电车（东海道线）回家。周六、周日也来公司，一个劲地读那些资料。
结果，我理解了“麦肯锡”这个公司的概要和业务内容。这意味着，在我还没有完成一项具体工作之前，我就已经学会了“麦肯锡流”的解决问题的方式，也了解了当时“GE”推进的战略经营计划等先进经营案例。
保持竞争力的关键：提升你的附加值 你是公牛身上的乳房
几个月以后，我接手的第一项工作，是关于日本企业进入美国市场方面的事情。当时直接领导我的上司是RobertH.Waterman，他后来和ThomasJ.Peters一起写了《ExcellentCompany》这本书。而整个项目的主管是J.Abby。我从他们两个人那里接受了最初的onthejobtraining。
因为读了大量参考文献的缘故，我大体上已经明白了应该怎么做。但是，我有一个非常不好的弱点。主要是因为在那之前，连续9年一直在做原子炉设计方面的工作，所以如果不把那些经营方面的术语转换成原子炉的语言，脑袋就根本转不过弯来。例如，当时我脑袋里想的是，“盈利就是中子到达了临界点以上核分裂持续的状态。”，“货币和中子是非常相似的东西，可以增殖。”当时，Abby看到我每天这样，于是就很直接地对我就：“首先，你必须要做收支平衡分析。”
我从来都不知道“收支平衡分析”是什么意思，听到这句话时，我就觉得，这下可惨了，一定会累到骨头都断了。Abby觉得我们两个在这方面很难沟通，认为很不可思议，所以他就问我说：
“你有没有上过商学院？”
“没有，我是工程师。”
“为什么像你这样的人能进我们的公司？”
“那就去问雇佣我的人。”
这样的对话听起来真能让人崩溃。
Abby厌烦地对我骂道，“你就像是公牛身上的乳房(titsinthebull)！”母牛的乳房是有用的，但是公牛的乳房就不知道该怎么用了。实际上就等于说我是一个根本没用的人！这是我有生以来第一次体会到的强烈屈辱感。
而当我尝试着进行了一次收支平衡分析后，就觉得实际上很简单。在做原子炉设计的时候，要使用扩散方程式、输送方程式、矢量、矩阵等复杂的计算公式。而收支平衡分析只需要加减乘除就够了。那时我就觉得，只用加减乘除就能解决问题、还可以轻松赚钱，顾问真的是一个不可思议的职业。
保持竞争力的关键：提升你的附加值 锻炼自己分析和解决问题的能力
也许难以想像，我曾经是个非常容易害羞的人，不擅长与人交流。特别是有很多女性在场的场合，我更是觉得不自在，因此连百货商店都没有去过。我母亲总是感叹地说，我是一个不会交际的人。
像我这样比较内向的人，也许能够胜任原子炉设计方面的工作，但是在“麦肯锡”就不行了。作为经营顾问，必须要和人交际，而且必须要在别人面前作说明和展示。如果不能从客户那里了解到公司或者行业相关的具体情况，就无法开展工作。为了克服这一问题，于是我想了一个方法，那就是训练自己的对客户采访和进行会议说明的能力。我打开录音机，想像某个客户公司的社长正坐在我面前，我要练习向他阐述我对问题的分析和相应的解决方案。因为有的客户是外国人，所以我也会用英语作练习。练习结束后，我会重新听一下刚才的录音带，如果觉得没有说服力的话，就会修改内容并重新练习。这样反复多次，直到我自己满意为止。
还有，每天在早上上班的电车中，我也一直在做练习，看看自己能不能在短时间内把问题分析清楚并提出解决方案。上了电车后，就把最先看到的广告作为那天的课题，然后从横滨站到东京站的28分钟内，边眺望窗外，边思考着解决问题的方法。
例如，那天最初看到的是番茄酱的广告，我就会假设，自己受到番茄酱公司的社长委托，课题是他们希望能让自己的产品更畅销一些。于是我就针对诸如“现在的宣传的方法能带来销售吗？”“番茄酱和番茄汁能采用同样的销售方法吗？”等问题进行思考，在电车到达东京站之前，在自己的头脑中总结出意见。
在渐渐养成习惯之后，就不是一天一个课题了，而是练习每个车站看一个广告，在到达下一站之前，就在脑海里整理出来问题的假设、必须要做的分析以及解决问题的方法等。对于一般的问题，我大体上用3分钟就能明白该从何入手，并可以在脑海中整理出一个解决问题的大概框架。通过这样的训练，一年后我的头脑就变得灵活多了。客户只要刚说出想要咨询的问题，我就能在脑海中瞬间组织好解决方案。与此同时，过去那种必须把经营术语转换成原子炉语言才能开展工作的怪现象也自然而然地消失了。
进入“麦肯锡”的第一年里，我简直就像是一个记录狂，把学到的东西和想到的东西全都记在笔记本上。一次偶然的机会，在我给当时的Lee社长当翻译，接受《PRESIDENT》杂志采访时，遇到了时任《PRESIDENT》杂志的主编守岗道明，我把这个笔记本给他看，并问道，“对这个东西有兴趣吗？”对方回答说，“很有意思啊”，并决定把它作为单行本出版发行。这就是我的处女作《企业参谋》。
保持竞争力的关键：提升你的附加值 在“麦肯锡”工作一年就写出了畅销书《企业参…
在进入“麦肯锡”不到一年的时间里，通过onthejobtraining的学习，我从不懂经营的白痴，变成了好像什么都知道的专家一样，并且还写出了一本书。
那本书竟然卖了16万册，进入了商务书的畅销排行榜。也许是因为书中的“年轻的参谋团队在支撑高层”的观点比较新鲜的缘故，在日本掀起了一股企业参谋的旋风、经营战略的旋风。我也被拉着到处去演讲，一年竟然有数百回。以30出头这样的年纪，当上了非常抢手的经营顾问。以后，我又尝试出版了《续·企业参谋》，而且更一鼓作气写了《麦肯锡的现代经营战略》系列丛书。
因为《企业参谋》成了畅销书，原来门可罗雀的“麦肯锡”日本事务所接到了大量的工作咨询订单。在进入公司第三年的时候，我已经成了在全世界的“麦肯锡”中拥有最多客户并且业务最繁忙的顾问了。如果这本《企业参谋》没有出版，恐怕“麦肯锡”在日本的事务所早已经倒闭了。
那以后的10年左右，我像发狂一样地工作。在世界各地的“麦肯锡”当中，也流传这样一句有名的话——“东京有一个叫大前的变态，年纪轻轻就写了书。”我想出来的“商品市场战略”在英国和美国受到了好评，因此被翻译成英语。在“麦肯锡”内部，也掀起了一股学习“大前理论”的风气，并且这种风气不断高涨。我自己在世界各地的“麦肯锡”来回奔波，就“商品市场战略”的方法不断地做出说明。
当时是人数较少的顾问公司快速成长的时期。例如刚刚诞生不久的“BostonConsulting”以及其他一些优秀的咨询公司。和他们相比，名门“麦肯锡”的顾问活动被人指责在“组织和企业诊断”方面依然沿袭着旧有的方法。“麦肯锡”的高层也因此有了危机感。于是他们从世界各地提拔了几个人，组成了项目团队，考虑如何转移“战略”方向。那是20世纪70年代后期的事情。我也被选作成为这个团队的一员，一下子就变成了在“麦肯锡”核心部门工作的人。
之后我的运气也不错。因为在欧美经济停滞时，只有日本经济在持续增长，所以在全世界范围内，大家都开始注目“日本式经营”。海外的“麦肯锡”员工们在被客户问及“日本式经营的秘密是什么？”的时候，都会说，“那就要请教大前了”。于是，我开始在世界各地做关于“日本式经营”的巡回演讲。而且30岁出头的我，也和盛田昭夫、故去的服部一郎、以及小林阳太郎等著名的日本经营者并肩出席了各种世界级会议。
保持竞争力的关键：提升你的附加值 每天的工作要对得起报酬
突然有一天，我发觉在我30多岁的时候，就已经被称作是经营战略和战略思考法的“领袖”。即使在“麦肯锡”内部，不要说是高管，几乎所有重要的经营会议我都参与了，社长以外的职位我也都经历过了，这些都是40岁以前的事情。从那以后我背负着不能后退、不能懒惰的使命感和压力，到今天为止一直进行着经营顾问的工作。
我可能是属于那种领悟力比较好的人。在MIT（麻省理工学院）的130个同学中，我用2年零9个月这样短的时间，就取得了博士学位。虽然如此，我还是想说，要想领悟力好，就要集中精力，全力以赴。
虽然感觉上有些自夸，但我确实是那种遇到必须要克服的问题时，就会废寝忘食、全心投入的那种人。今天必须做的事情，无论有多辛苦，也一定要在今天完成，绝对不能拖到明天。这种执念是重要的。在我的词典里，没有“留待明天”这个词。
在进入“麦肯锡”3年后，我的酬金就已经达到了一天150万日元。在当时（20世纪70年代）是破天荒的。因此每天到了傍晚，我就会想一想：今天完成的工作和这个报酬相吻合吗？如果觉得还没有完成相应的工作，就不回家，继续工作。我认为，工作如果不这么彻底，就不能被称作专家。
如果长时间做同样工作，人必然会陷入到一种怪癖中。例如我，在进入“麦肯锡”几年，成为高管后，每天的工作变成了只需要接受报告即可，没有了挑战性。于是，我就决定在本职工作以外，每年挑选一个课题进行学习。因为这个学习坚持了多年，在经营管理以外的领域，我也逐渐掌握了很多东西。
保持竞争力的关键：提升你的附加值 觉得“可惜了”的时候，人生就已经输了
现在回头看看，90%以上的“麦肯锡”员工都有商务经验，而且也都取得了MBA（管理学硕士）。而我从一个连基本的社会常识都不懂的门外汉变成了经营顾问，并且还一直坚持了下来。能跨越这些障碍，都是托进入公司第一年时没日没夜读资料的福。到最后，我只要读了封面和最初的几页纸就能预想出大概的结论。而且，无论什么样的问题，都能在瞬间找到接近解决的方法。这就像是当你练习了1000次以上的棒球击球后，以后无论遇到什么样的球，你都能从容地捕捉到。
在我的生活方式中，还有另外一个特征。那就是，一旦觉得“可惜了”，就按下清零的按钮。在觉得“可惜了”的那一刻，人生就已经输了。如果继续这样下去，人们也许还能够维持一定的地位和收入，但人会因此而变得保守，丧失积极向上的欲望。日立在挽留我的时候，也说了这样的话——“好不容易在MIT获得了博士学位，并且成了原子炉的技师，现在辞职太可惜了。”
可是，我当时想的是，“我才28岁，不可能有什么太可惜的事情。虽然学习原子能的这９年变得没用了，但我觉得还可以从头再来。”
如今，这种感觉越来越强烈了。那之后到现在为止，我又按了两次清零按钮，一次是在50岁离开麦肯锡的时候，另一次是从政治活动的领域收手的时候。但我并没有觉得，放弃以前积累的东西是非常“可惜了”的事情。
不单是我，在年轻的时候谁都可以从头再来。但是，从头再来的时候，需要一种决断力。如果还幻想着实在不行就返回去，是绝对不可以的。要切断退路，必须要想着，这才是我的生存之道。抱着这个决心，并且无论在下班后还是在周末都要给自己不断投资，那么在这个世界上就没有什么实现不了的事情。
我在“麦肯锡”看到过几千个员工。让我觉得不可思议的是，成功的人和不成功的人之间有一个非常明显的不同，成功的人不论遇到什么工作都会不厌其烦地去做，而不成功的人总是对工作挑挑拣拣。
当有工作任务时，由我来具体分配。例如，我决定了某个工作让3个人干，可是在传达给个人的时候，有人就会用各种不能再愚蠢的理由来拒绝。例如，“我对银行有兴趣，想做金融领域的工作，所以就不要把制造业的工作给我了吧。”，“因为家有妻子，所以不能离开日本。”
当你选择了从事顾问这个职业后，那么在有客户的地方完成工作就是铁定的原则。这时候，是不是有好的报酬、有没有自己的舞台、对自己的将来是不是有利等，都不是挑剔的理由。因为有顾客支付咨询费，这个职业才得以成立。只要有需要进行背景调查的工作，就必须要去。我在20世纪70年代，接手了很多日本企业进入美国的工作，为了市场调查，我走遍了美国50个州中的47个。虽然说顾问这个职业已经变得“全球化”了，并且要大家分工去做，但是世界市场的三分之一还是需要自己亲自确认的。
保持竞争力的关键：提升你的附加值 积极向前看才能成长起来
经营顾问不可以挑选工作。特别是，是不是自己感兴趣的行业客户、是不是在《日本经济日报》上常常露脸的那些公司等，都和工作没有任何关系。因为公司就像是人们的指纹和虹膜，每一个都不一样，所有的工作都是学习。
我想这在其他的行业也是一样的，对于经营顾问而言，没有什么有意思的工作和没有意思的工作之分，有的只是有意思的工作方法和没意思的工作方法的区别而已。有意思的工作方式是，对客户的公司抱有兴趣，换句话说，把将对方公司改变得更好当成自己的任务。为了达成这个任务，就要比客户公司的人还要拼命地思考。
也许客户公司里的人们也在拼命思考。但是往往由于有很多公司内部的因素，导致意见不能统一。在这种情况下，比起社长和专务来，顾问更应该用不同的角度、外部的视点深入了解公司的实际状况。为了解决实际问题，去切身感受比提出建议更能产生出不可思议的效果。一个公司特意支付很高的费用委托顾问公司做事，肯定是下了很大决心的，如果只是草草出具报告，收取费用并结束工作，就和那些上门营业的人一样，绝对做不出高质量的工作。简而言之，无论什么样的工作都能向前看，彻底地考虑客户的工作并着手解决的人，就能够不停地接手工作并成长起来。而另一方面，对工作挑肥拣瘦的人，也常常会根据自己的好恶把工作草草应付了事，不会积累什么经验。那样的话，即使经历了5年、10年也不会有所长进。因此这种人是没有办法创造出让人拍案叫绝的附加价值的。其结果就是会成为人们常说的那种“年轻时还算优秀，现在连影子都找不到了”的人。
保持竞争力的关键：提升你的附加值 接受的工作要100%由自己完成
实际上，我从来不会根据自己的兴趣和好恶来拒绝工作。例如，在我刚进入“麦肯锡”的时候，是作为口译和笔译的人员使用的。公司里面虽然也有好几个取得了MBA并且英语很好的人，但他们是不愿意做翻译这种杂事的，因此，每次都把这种工作转给我这个地位最低且没有MBA学位的人。（即使在现在，我主办的经营者学习会——“向研会”，去海外研修旅行的时候，我还经常亲自做翻译。我并不很在意我的翻译是否绝对符合原话，而是把听到的内容加以理解之后再传达给大家。我觉得，把我理解的事情与大家共享，对那些好不容易来参加学习会的人更有帮助。）经常有人用不屑的语气说“我是持有MBA学位的人，不是翻译”，根据我的经验，只有那些英语很烂的人，才会说那样的话。我因为出版了《企业参谋》而改变了自己的命运，在某种意义上讲，正是因为没有讨厌翻译而且一直努力去做这份工作。就像我在前面提到的那样，正是在做翻译的时候与《PRESIDENT》杂志主编的偶遇，促成了《企业参谋》这本书的出版发行。分配来的工作都应该朝前看，并且要能够在关键时刻把自己平时准备好的思考陈述出来，这样就可以常常抓住那些看似很小的机会。
因为在学生时代就做过翻译，因此我认识了很多要人。他们也并没有只把我当成一个翻译，而把我看作是一个有自己想法的人。从那以后，我们都一直保持着交往。在我当了顾问后，进行市场调查以及M&A等工作的时，那些在学生时代形成的人际关系网给了我很大的帮助。
还有，在我进入“麦肯锡”第二年的时候，我把新婚的妻子一个人丢在日本达半年之久。而我自己去了客户工厂所在的德克萨斯州的一个只有26000人的乡下。虽然我一个月回国汇报一次工作，但是妻子还是自己抱着刚出生的长子在东京孤寂地生活。而我去的那个地方是在沙漠当中，生活环境极其恶劣。一周后，皮肤因为干燥而到处开裂，只好在全身涂满凡士林来润肤。在解雇经销商的时候，我曾经在车里被人用枪口顶着，受到胁迫。当时的得克萨斯州是允许携带枪支的，为了能让其他人看到我的处境，也为了能让那个人回到冷静状态，在枪口下，我不停地说了整整一个晚上。
并且，因为把自己的感觉和对方进行了沟通，才使得对方停止了下一步的行动。如果当时逃跑的话，对方一定会开枪的。我只是努力地告诉对方，我是受委托来进行工作的，绝对不是坏人，只要我们互相沟通，就能够互相理解。如果遇到这样严峻的情况，当下的年轻人早就踌躇不安了吧。
自己接受的工作要100%由自己完成。如果觉得自己不能100%完成这份工作，那么一开始就委托给其他团队去做，自己绝不参与。因为我讨厌这种半途而废的事情。要么做，要么不做，我觉得，如果不是这么彻底的态度，就不能对工作负彻底的责任，因此也就不能向客户提供很好的服务。
还有，我经常和客户公司的团队成员一起工作，那个时候，我肯定参与到以年轻人为中心的7~10人团队的全职工作中去。之所以这样做，是因为我是公司外部的人，当顾问的工作结束后，我就会离开。为了在我离开后，大家还能做同样的事情，就有必要事先对公司内部人员进行培养，有那些人在的话，即使以后发生同样的问题，他们也可以不用再去雇顾问，自己就能够解决。
这样的工作方法，是在我32岁的时候养成的，并且一直持续到现在。而当初那些团队成员们，现在几乎都是公司的社长或者董事会成员。他们在和我一起工作的时候，接受了严格的训练。在某种意义上说，我把我的热情传递给了他们，因此他们可以做到不考虑自己的私事，而一心一意去想如何把公司变得更好。他们也因此成为了各个公司的主心骨。
保持竞争力的关键：提升你的附加值 所有的事情都要用“3c”来考虑
我播的种已经开花了，这简直就是《企业参谋》的实践。一般来说，年轻的时候，人们只有比较狭隘的视野，只站在一个部门的立场上思考问题。但是，如果年轻时候就做了高层的参谋，就可以变得在什么事情上都能站在高层的立场上思考问题。我经常苦口婆心地对他们说，要用customs（顾客）和competitors（竞争对手）以及company（自己的公司）的“3c”来思考问题。在年轻时就养成那样的习惯的人，在今后也能很好地被培养起来。
除了现在从事的工作以外，我感兴趣的事情还有很多。但是我已经决定，在我剩下的这辈子不再去碰那些事情了。这是因为从现在开始着手，也只能是半途而废。
例如，以海外的企业和政府为对象进行的顾问工作，我除了亚洲，不做其他地区的。虽然说在亚洲，我至今为止着手的也只有马来西亚、新加坡、台湾、韩国这4个国家和地区。在马来西亚、新加坡及台湾，各选取一个企业和政府，而在韩国，只选取一个公司。让一个公司重建或者使之走上成长轨道，大约需要5到10年的时间。例如，我已经连续15年为马来西亚政府担任顾问。
顾问这种工作，如果要干，就要干得彻底。因此就必须要了解公司的人们，必须正确理解这个组织，而且，必须要对客户公司投入感情。所以才不能轻易接受从海外来的那些工作委托。
正因为如此，虽然以色列、南非、冰岛、俄罗斯、香港、菲律宾等国家和地区常常希望我给他们提供建议或者写一些改革提案，但是我都拒绝说“非常感谢大家的信赖，但是请原谅，我不能做。”这是因为，我现在手里的工作就已经让我应接不暇了，其余的工作就只能是下辈子再接手。
保持竞争力的关键：提升你的附加值 职位高低和工作业绩没有关系
正是因为我这样彻底的生活和工作方式，社会上对我的评价也渐渐高了起来，无论去什么地方，我的能力都可以通用。可是，有一些公司的高管会对我这么说“大前先生，你的‘麦肯锡’有这么多的部下，所以你才能写那么多书吧。真是让人羡慕啊。”也有内部的人员这样说“因为大前先生现在是‘麦肯锡’的分社长，所以传媒都愿意接近您吧。”
但是，事实并不是如此。我从“麦肯锡”辞职后，也没有什么部下了，但我还是写了很多书。和在“麦肯锡”工作时一样，我每年选定一个新的课题，用互联网搜寻资料，在国内、海外来回飞，用自己的眼睛、耳朵收集活生生的信息，所以才能写出那些书。正是因为我有新的信息，又能写书，所以大众传媒才会来采访我。也就是说，并不是因为我是分社长才能够写书，传媒接近我也不是因为这个身份。有一个很好的证据，大家并不知道我离开后的麦肯锡的日本分社长是谁。
因为东京事务所逐渐壮大起来，并且常规业务也增多了，我决定在工作的第10个年头辞去分社长的职位，担任日本的会长并去了大阪。虽然原意是想在大阪从零开始业务，但是“NHK”在晚上7点的新闻中报道中说“‘麦肯锡’把本部移到了大阪。”这就足以说明在日本已经形成了一种麦肯锡=大前研一的氛围。后来我把大阪的业务也交给了其他合作者。因为我们进入台湾和韩国的市场也已经10多年了，所以决定在韩国和台湾开设正式的事务所，于是我就担任了亚洲·太平洋地区的会长。可是，分社长也好，会长也好，职位和我工作的业绩没有任何关系。对我的评价并不是来自于我的职位，而是对我个人的评价。所谓的顾问就是这种性质的职业。
那些不优秀的人，总是给自己的不能成功找各种理由。例如，“社长没有远见”、“部长无能”等等，像这样只知道批判上司的上班族有很多。但是，我的想法不一样，经营顾问这个工作，要向顾客提出“你这么做，就能变好”的建议，也就是说，是一种为了使顾客变得更好而提出建议并且获得回报的工作。应该想的是，如果自己当了社长会怎么办，如果是部长的立场又该怎么办。我觉得工作有不成功，但不会有失败的人。而且还认为议论别人好不好，并不能让我有什么进步。
保持竞争力的关键：提升你的附加值 在私下谈论不满没有任何意义
如果有不满的话，要么自己去尝试改变，要么就直接找上司谈。但有些人不这么做，白天在会议室一直保持着沉默，而到了晚上大家一起聚在酒馆的饭桌上时，却能说出一些非常了不起的意见。在酒馆和人聊天的时候，常常会让人惊奇地发现有的人竟然有很好的想法。但如果问他“为什么白天在会议室，没有说出来这个意见。”他会自嘲地说“就算是我说了，也没人会当回事。”可是，既然有这么好的见识，为什么不把它活用在日常的工作中呢？说出来总比不说好。
我一直觉得不可思议但却一直没有办法的是，那些每天都庸庸碌碌过日子的人，有没有想过自己哪一天也能开花结果。请恕我直言，只在私下高谈阔论的生活方式，是一种典型的无法开花结果的生活方式。之所以这样说，是因为他们在逃避现实，在现实当中有改变公司的机会，现实中也有让自己成长的机会，但是，他们选择了逃避，只有晚上在酒馆中，借着酒劲才能吐出一些真实的想法。在我看来，那样的人生是社会的浪费，没有什么意义。如果觉得对公司的发展没有兴趣，而且也感觉没有意义，那就应该立刻离开那样的公司。在觉得没有意思的公司里浪费身体和时间赚取工资，这本身就是问题，自然也就不能向公司说出不满。如果想活出自己的人生，就应该全力帮助公司变得更好。如果觉得那是一家没有价值的公司，就应该辞去工作，要么去寻找，要么去开始创造自己觉得有价值的工作。我不要求大家每天考虑究竟为了谁而活着，但是每半年想一想这个问题还是需要的吧。
另一方面，那些能开花结果的人，是白天就能坦率表达自己意见的人。是那些即使被上司怒骂道“混蛋！你给我闭嘴！”也不害怕，还继续表达自己观点的人。只要持续下去，终归有一天，上司改变态度，问“喂，你有什么好点子吗？”那时候除了要说出意见，还必须表态说“请让我来做这件事情。”如果你只是说出意见，而当上司对你说“那就由你来做这件事吧”时，你却选择了退缩，并且推辞说“这个……我还有点别的事情……”，那你就只是一个“公司内评论家”而已。所以在陈述自己意见的时候，你还应该做好自己亲自去做的心理准备。
保持竞争力的关键：提升你的附加值 “言出必行”很重要
在我出版和演讲的时候，会有很多人问我的职位，其实我就是一个经营顾问，如果有人称呼我是“社会改革家”，我会更高兴。可是，经常有人连问都不问我就，就把我写成“评论家”，这是我最讨厌的称谓。我做的所有事情，都是为了让明天的日本成为一个更好的国家。为了这个实现这个想法，都这么大年纪的我还在不停努力创造新的事业领域，还有不顾所有朋友的反对去参加“东京都知事”的竞选。我在世界上最有名的顾问公司，获得了最高的工资，并且领到了让我今后都衣食无忧的退休金。但即使如此，我还是回到原点，去挑战那些有风险的事业，就是希望能在有生之年尽可能多地做自己能做的事情。
日本如果一直像这样，把所有的问题都束之高阁，就会把所有的问题都推给年轻人。在这种状态下，我不可以只顾自己过着幸福的余生，并且感叹说“啊，这一生过得还不错”。从我出生一直到现在，我一直没有养成过这样的习惯和癖好。我估计我就根本就没有这样的基因。即使我被人说成“真是个愚蠢的男人”，我也全然不在乎。那种让我睁一只眼闭一只眼或者只图自己过得舒服的生活，是我所不齿的。
至今为止，我一直就日本和东京的问题提出了自己的观点和相应的解决方案。现在，我虽然已经没有再去参加竞选的打算，但是如果有人说“明天你自己干一个试试。”我还是会很高兴地从明天开始着手去做。正是因为我有自信，能让大家清楚地看到改革前后发生的巨大变化，所以我才一直提出建议。即使在现在，在我给人咨询的时候，也经常有人说“大前先生，你既然这么说，就请你自己做做试试”，而我每次的回答都是“当然可以，那就开始做吧。”于是，我就把自己的办公桌搬进了客户的公司，姑且不论那些不说不做只知道在私下进行评论的那些人，即使是那些只说不做的“公司内评论家”也不能发挥什么作用，“言出必行”才是重要的。如果是上班族，我觉得应该养成能站在比自己高两级的管理者的立场上思考问题的习惯。如果只是站在比自己高一级的直属上司的立场上思考问题，就容易发生纠葛，而站在高两级的立场上，正好合适。也就是说，如果是平头百姓，就想想如果是部长会怎么做，如果是科长的话，就想想专务或社长会怎么做。如果养成这样的习惯，你就绝对能够比同僚早一些为公司尽力。而且当你经历了5年、10年之后，职位真的升了两级，那个时候的你肯定能很好地完成工作。
人的一生会经历很多困境。例如我，最开始连经营八字的一撇都不懂时就进入了“麦肯锡”公司，也经历了多次像是被骂作“公牛身上的乳房”之类的困境。
保持竞争力的关键：提升你的附加值 在差点从MIT退学时，学到了很多东西
我记得最清楚的，是在MIT参加博士学位考试落选时的事情。进了MIT，看到了博士学位考试的题目，觉得很简单，于是就立刻申请接受博士学位的考试。结果，虽然答案全部写对了，但依旧还是落选了。博士学位考试，如果落选两次，就会被要求退学。当时，我还不理解日本和美国在教育上的根本区别，看到结果只觉得眼前是一片黑暗。
考试的题目是，假设在月球上面建设一个原子炉，在里面插入和地球上同样构造的芯棒，那么理论上，在原子炉停止运转之前，原子炉炉心温度会上升到多少度？而且，这样是不是安全？单是炉心温度能上升多少度就已经是很难的问题了。解答试题时，我给出了上升度的答案，并且针对是否安全这个问题，注明如果是度是安全的。
数字是对的，而且在参加考试的学生中，只有我一个人正确地计算出这个数字。但是考试结果是不合格。老师是这样解释的“请好好看看题目，我们问的是它是否安全，你只是数字对了，但并没有很清楚地表明你的思考过程。这对一个工程师而言是最危险的。”
那些通过考试的学生，虽然数字答错了，但他们就是否安全这一点展开了论述。也就是说，必须要写清楚在重力很小的月球上采用和地球相同的做法是否危险，怎样做才能确保安全等观点。换句话说，就是必须要详细论证清楚，在重力很小的月球上，如果采用自由落体的方法是否可以，如果有不安全因素，那么该采取什么保护措施。在这种情况下，就必须要考虑是否需要加上强制性的过滤措施，而且还要在冷却环节中采用加入钆溶液等方法。如果能这样论述的话，就会被教授们判断“的确如此，这个人在遇到突发情况的时候也有能够控制局面的思考能力。”
老师还继续说：“只要逻辑思考模式正确，在现实的社会当中，就能得到正确的答案。之所以这样说，是因为时间是足够的，而且还能使用计算机。可是你轻视了逻辑，一个劲地想写出答案，结果在这上面浪费了很多时间。这样的人是十分危险的，所以不能让你从MIT毕业。”
这就等于宣告了，只要你写的答案和标准一致就算你正确的日本式教育，在美国是行不通的。而我在那之前恰恰接受的就是日本式的“对或错”的教育，这个打击对于25岁的我实在是很大。
日美之间的这个差距是非常巨大的。日本教育出来的都是些善于套用方程式写答案的人，而美国教育重视的则是从零开始到导出结果的整个思考过程。也就是说，我养成了马上写答案的习惯，而没有深度思考的习惯。因此我痛感到，必须要从头开始，重新学习。
我好不容易考入MIT，如果再有一次考试不合格，奖学金没了不说，我也要卷铺盖直接回家了。已经没有了退路的我，在又好好学习了一年后，参与了第二次考试。因为是在非常寒冷的2月份，为了取暖，我把小酒瓶装进口袋，带入了考场，边喝边答题。结果被助教发现了，虽然考试合格了，但因为我把酒带入了考场而上了学校的惩罚会议。真的是很危险，幸好我的指导老师帮我解脱了这个困境。
我要感谢MIT的这种教育，最终，我用2年零9个月取得了博士学位。仔细想想，在1967年入学的时候班里共有130个同学，而到了1970年3月份受理论文、在同年6月的毕业典礼上获得博士学位的人只有我一个。这是因为付出比人多一倍的努力，在被指出缺点后及时改正，才能有这样的结果。在那以后，这种在自己头脑中构建思考模式的方法，不论我去了什么地方，都对我有帮助。即使在现在，我也常常被人称赞为：在没有国界的经济领域里，做了很多独创的事情。如今我在世界范围内四处演讲，并且能得到每小时5万美元的演讲费，这全都是托那些MIT老师的福，是他们帮助我改变了过去那种日本式的对或错思维模式。
一点点的小事，就能改变人的一生。如果当时我没能取得博士学位，我的人生可能就是另外一个样子了。而且，在走向了工作岗位后，如果一直留在“日立制作所”工作、或者妻子在希尔曼的家里并没有看到“JapanTimes”、或者被骂作是“你是公牛身上的乳房”时头脑发热而辞去“麦肯锡”工作，我将会走入与今天完全不同的人生道路。
简而言之，人生变化无常，而且，很轻易就朝着错误的方向发展下去。因此，需要不断地努力克服困难，向正确的方向给自己投资。我现在也不太喜欢被人称为“老师”，因为还有很多东西要学，还没到把教育当成职业的那种地步。但是让我把自己的经验与大家共享，则是我很乐意做的事情。也正因为如此，我才创建了“attackersbusinessschool”和“一新塾”，也创建了“businessbreakthrough”这种多媒体形态的组织，以此创造和人们广泛接触的机会。
保持竞争力的关键：提升你的附加值 天生我才必有用
上司在使用部下推进工作时，有能够不失败的诀窍。我曾经在“麦肯锡”和几百个部下一起工作过，当时，几乎所有的人都达到了比较好的状态了。虽然将来有前途的人和没有前途的人是有很大差距的，但是没有一个人是一无是处的。
在使用部下进行工作时，我的方法是（就像前述的那样）：把预想的结果看作是100，并且用100减去部下的工作，剩下的就是自己的工作。既然是上司，我就有责任把工作做到100。另一方面，作为上司有拓展部下能力的责任，所以，首先应该信任部下，把工作放手让部下做。如果一开始自己全都做了，部下就没有了发展的机会。并且，如果100的工作由部下做了97，那么我只需要做剩下的3就可以。相反，如果部下只能做3，那么我就需要把剩下的97都要做了。
我在“麦肯锡”工作的23年期间，只有一个部下曾经在报告会的前一天，因为用尽了所有力气而宣布放弃。那时候，我自己连夜赶出了报告书，没有耽误时间。而其他的人或多或少还是可以完成自己的工作。因此，我从不制定指标，要求部下必须完成多少工作。我觉得应该先让他们努力尝试自己可以做的，做不到的部分则由我完成。如果自己没有办法完成剩下的工作量，那就应该辞去上司的工作了。
可是，无论在哪个公司，高层的人们常常把“那个人有用”或“这个人没用”之类的言谈挂在嘴边。但是实际上，没有人是没有用的。这就和我们之前说的一样，有的只是有意思的工作方法和没意思的工作方法，只有有用的员工使用方法和没用的员工使用方法。
有用的员工使用方法是，自己事先必须做好部下只能做3，自己需要做剩下的97的心理准备。之所以这样说是因为，作为上司是有责任完成部下放弃的那部分工作的。如果上司没有那种即使通宵也要完成工作的觉悟和能力，那就不应该接手这份工作。如果自己已经做好了要做97的心理准备的话，那么在指导下属工作时，反而能够在短时间内达到效果。这是因为，由于长时间的接触，当确定了工作大体方向后，在某种意义上，你凭着直觉就能知道你的部下可以做多少工作。在日本的企业当中，常见的现象是那种“徒弟制度”，实际上，这样的人才培养方法与大学体育俱乐部培养成员的方法是一样的。
保持竞争力的关键：提升你的附加值 不能明确目标和职责的上司不是好上司
例如，在员工年轻的时候，什么都不告诉他，只让他做一些杂事或者只负责收集一些资料。也就是说光让他们干活，却不让他们深刻思考。像这样做了太多辛酸的跑腿工作的人们，一旦成为上司，也就会让部下再经历同样的事情，自己什么都不干，只是高高地站在上面。这样的领导根本没有什么指导力和方向性可言。大家都在拼命地工作，而经营者高高在上这种经营模式，在经济高速成长期也许还可以勉强维持，但到了今天这样的大变革时期就根本不能起任何作用了。能不能培养出一个优秀的人才，将会决定企业今后的命运。这并不是危言耸听。
上司需要做的另外一项工作是通过培养，逐渐提高部下的工作速度。例如，通过给部下提供锻炼机会，让原本只能做到3的部下，提高到10，再下次就可以做到25。等他们能做到40~50的时候，就已经具有很好的战斗力了。等他们到了80~90的时候，就已经可以把他们视为合作者来平等对待了。这样的思考和用人方式，才是上司的责任。那些在工作中没有取得相应的成果时，就把责任推卸给部下，自己不承担任何责任的上司，根本没有资格站在众人的上面。
日本的公司因为上司和部下之间的职责分担比较暧昧的缘故，上司和部下的感觉都让人觉得茫然不解。上司往往会呈现出两种极端的典型，一种是对什么都不放心而把所有的工作揽给自己，另一种是把所有的工作全推给部下。部下也有两种极端化的倾向，要么是只做上司要求的事情，要么是无视上司，由着自己性子来做事情。
可是，公司是一种依靠团队合作完成工作的组织，团队一起完成100的工作是最好的。重要的是，由上司来定义那个100。如果不能正确地定义，就意味着这个上司没有发挥出自己的作用，因此就不能算是称职的上司。
定义了100以后，剩下的事情就是团队整体确定如何达成这个100的目标，如何分配工作。如果是由3个人来做这件事情，上司在定义100之后，如果觉得自己能做70，那么就把剩下的30委托给那两个部下就可以了。而且，能够理解上司定义的100，自己能够完成自己该做的工作的部下，才是好部下。能够正确定义100的上司，以及能够很好根据上司定义的100，完成自己分内工作的部下，不论去什么样的公司都能够适用。即使独立创业，成功的可能性也非常高。
看清实力，努力向上的思考方法 每年学习一个新课题
上班族要成为“知性白领”，就有必要从根本上杜绝依赖公司的想法。不过在那之前，首先必须要看清楚自己的实力。
就像我们在第一章中阐述的那样，先申请一个星期的带薪休假，把那些觉得应该在公司做的工作全都尝试拿回家做。然后看看做出来的成果，就会明白自己是不是那种即使不用去公司上班工作，在SOHO环境中，也能创造出相当于一个星期工资的价值的人。
一周的工资价值可以按照下面的例子来思考。我们以月薪36万日元来计算，因为一般公司的劳务费是总经费的1/3，所以一个员工一周的总经费应该是36/4×3=27万日元，也就是说，一个星期能不能创造出27万日元，就是我们上面提到的一周的工资价值的标准。
如果不能创造出27万日元的价值，你就应该好好想想，创造不出来的原因是什么？自己缺少什么？不能创造出来这个价值的人，也许觉得自己工作中的80%~90%是和公司的业务流程相关的，所以需要上司给与工作安排或者同僚们互相协作才能完成。换句话说，也就是认为自己只是公司中的一颗“棋子”而已，自己并没有主动去挑战那些新的、具有创造性的工作。用这种工作方法来完成工作的人们，即使跳槽到其他公司，也不能通用，更不用说个人去独立创业了。
这样一来，今后的人生道路就已经不言自明了。如果不能创造出和工资相吻合的价值的那些人，既没有跳槽的能力也没有独立创业的能力。只能是一边巴结上司，一边忍耐那些自己厌烦或感到辛苦的事情，而且最好不要再说什么对公司不满的话了，只有作为组织的一员努力生存下去。这也是一种人生道路。如果选择了这条人生道路，就要自己教育自己，让自己发自内心地想——只有好好地在公司干下去，对自己来说才是最幸福的事。
相反，如果是在自己的家里也能创造出和在公司上班时相同或者更多价值的人，就可以尝试不断提高自己的能力，从而使自己有一天可以成为“知性白领”。我从30岁时就开始并且使用至今的方法是，每年都会在一个新的领域选择一个新的课题深入学习，这个学习和我公司的工作没有任何直接关系。
我每年到了年底的时候，就会决定下一年学习什么。而且把我的决定写在贺年卡上，告诉所有人。而且给自己定一个必须实现的目标，那就是，我要用一年的时间成为那个领域的行家，如果可能的话，写出一本书来。针对那个领域的学者和专家们说的东西，我要基于新的证据，用不同的视点阐述自己的意见。也就是说，要能够创造出我自己的新附加价值，这也是我一直坚持到今天的目标。
我最近着手的课题有很多，例如，医疗制度、互联网、俄国·东欧、税金、中国、卫星传播、港湾开发、金融体系、澳大利亚的农场经营等等，这些都和我经营顾问这个本职工作没有任何直接的关系。《新·国富论》（讲谈社）、《互联网革命》（PRESIDENT社）、《从金融危机中再生》（PRESIDENT社）、《什么是税金》（DIAMOND社）等著作，都是我学习成果的总结。
看清实力，努力向上的思考方法 首先要成为“知性蓝领”
我希望尽可能多的年轻人都把成为“知性白领”作为自己的志向，有这种志向的人越多，达到目标的人也就越多。这就和向卵子前进的精子越多受孕概率越高的道理一样。
实际上，成为“知性白领”是一件非常困难的事情。茫然活着的人是绝对做不到的，这不是一下就能找准方向的，更不是想当就能当上的。
不过，反过来说，如果是“知性蓝领”，我觉得只要努力是一定可以成功的。无论是computer·graphics，还是interior·design，什么都可以，只要是在服务行业中有一技之长就行。在当今社会中，为了帮助人们成为“知性蓝领”，有很多种的专修·专门学校，还有一些职业培训机构都提供了大量的学习机会。例如，在东京的神田骏河台有一个叫做“DIGITALHOLLYWOOD”的多媒体培训学校，就提供computer·graphics，以及各种网络课程。高中毕业生、大学生、社会人等不同学历和不同年龄的人在那里学习。如果认为是今后时代所必要的，并且自己也很感兴趣的领域，那么就可以去这种类型的学校学习。这也是一种方法。
如果在国内找不到想学的内容，也可以通过互联网搜索，接受海外的授课，并取得资格。例如，美国的西北大学、澳大利亚墨尔本的Monash大学就可以通过互联网取得证书。我自己现在也在和美国及澳大利亚的大学进行交涉，看看能否在我创建的*频道“businessbreakthrough”上面，通过远程教育取得MBA（管理学硕士）和CPA（注册会计师）的学位或资格。
作为马来西亚的国家项目，也是21世纪多媒体技术实验室计划的MSC（MultimediaSuperCorridor），为了让外国人能在MSC工作，准备推出“多媒体专门官”这一个资格计划。在马来西亚，技师严重缺乏，于是我就参考了Monash大学的例子，推出了这个计划。其内容是，根据在MSC工作的要求，设定标准课程体系，并且，这些课程能够在世界各国的大学通过互联网来学习。向那些完成学业的人，授予由MDC（MultimediaDevelopmentCorporation）总裁签名的结业证书，并给予入国签证，这个证书能得到世界范围内50个左右的教育机构认同。如果实现的话，无论在世界的任何地方，就都能取得“多媒体专门官”的资格。这是我现在正在考虑的事情。当然，这个事情能否顺利实行，有一个前提，那就是要解决掉目前正在袭扰亚洲的经济危机。不过，MSC以及新加坡的IT2000计划（面向21纪的数字信息革命的实行计划）等亚洲主导的多媒体技术革命，有很多内容对国外还是有很大的影响力。为了成为“知性蓝领”，有一个技能就够了。在我年轻的时候，有一种叫做Fortran的计算机程序语言。在当时，如果学会了Fortran，在技师的领域当中，无论做什么事情，都一定可以活下去了。实际上，在服务产业领域中，无论是知识、技术、资格，只要掌握了一个，就可以打开通往“知性蓝领”的大门。
那么，通过努力，幸运地成为“知性蓝领”，并且生活水平达到某种程度后，如诺想要以此为起点，上升到“知性白领”的生活层面，你该怎么办呢？就像我们前述的那样，成为“知性白领”是非常困难的。实际上，只想靠个人的知性附加价值来实现“知性白领”的愿望就更为困难。但是，如果以某种商业模式作为手段，成功的可能性就非常高了。
看清实力，努力向上的思考方法 “创业”是“知性白领”的近道
有一个例子是，在美国流行的公共饮食服务就是以双收入家庭或者是独身但经济宽裕的个人为目标市场的商业行为。虽然这些人讨厌在餐厅等地方吃饭，但是他们更讨厌吃那些虽然是现成的，却不知道是谁做的食物。他们很多人喜欢把厨师请到家里，当面做给他们吃。这种服务标准就是他们的需求。
在CNN，介绍过这样的一个公共饮食服务的创业者，他拥有几十个客户，而且大家都把自家的钥匙交给他保管。这就证明了他深受大家的信赖。他每天上午出去购买当日所需要的菜品材料，下午整个时间都在做菜，而到了下午5点左右就把做好的饭菜送到各家。这样客户们回到家中后，只要用微波炉加热一下就能够享受到美味可口的饭菜。第二天厨师在送新饭菜的时候就可以顺便回收前一天的容器。一天收费15美元，一个星期是100美元，一个月是400美元，在采访客户的时候，大家都给了极好的评价，因此他的业务很受欢迎。
同样的餐饮服务，在快餐店工作的人们，只是局限在单纯的劳动密集型工作中。而公共饮食服务的人们，至少是烹调的高手。因此在料理这个领域中，达到了“知性蓝领”的境界。在这个阶段，假如只是开个店做个普通的料理人，如果生意不是很火爆，那么大概就会只停留在“知性蓝领”的层面。可是，如果再踏出一步，提供公共饮食这种新服务，客户的满意度=附加价值就会提高。如果更进一步，把这个模式构建成企业组织的形态，并且把客户增加到50人、100人，就会产生一个良性循环，这样也就等于是创立了“知性白领”级别的商业模式。
公共饮食服务的基本概念与我们常见的保安服务公司“Secom”是相同的。“Secom”之所以可以赚钱，是把家庭作为警备的对象，但却又不是真正意义上的警备。例如，强盗侵入了家庭，如果按了警报按钮后，大约15分钟后保安才会到来，可是那个时候，犯罪行为可能已经结束了。实际上，和雇保镖相比，“Secom”并不安全。可是，因为他们针对客户推出了“销售安心”，并且做到了系统化，所以获得了成功，变成了一个巨大的企业。
公共饮食服务也许并没有像“Secom”那么大的市场，但却同样典型。虽然送来的是非常可口的料理，但却还是无法和那些料理水平高超的家人在自家诚心诚意做出来的料理相比。不过由于提供了比较接近的满足度，所以这种生意才有市场。
看清实力，努力向上的思考方法 订制服务大有市场
实际上，在美国提供这种服务的公司数不胜数。例如，和日本的“DUSKIN”进行合作的“Crown-Service”是一家在美国得克萨斯的公司，主要从事家庭修缮业务。只要和他们签署合同，并且按年支付一定的费用，无论是房顶、墙壁、栅栏、房门还是书架等，家里有任何破损时，或者各种电器有损坏的时候，他们都会立刻赶过来进行修补或者修理。
同样的道理，我觉得在日本，只要在创意上下功夫，也可以诞生很多新的商业模式。大家越是追求富裕的生活，越会发现需求不能被满足。例如，也许普通的保育所或者临时婴儿保姆的附加价值比较低，但是如果在照顾孩子的同时，还能教他们英语、乐器或者电脑，就会增加附加价值，因此就能收取比较高的费用，成为一种商业模式。还有，最近的家长都觉得孩子越来越没规矩了，边照看孩子边替家长教孩子各种规矩，也许还不错。另外，那些65岁以上的老人们，由于孩子们都长大并且独立了，家里难免有一些空房间。如果把这些老年人组织起来，并且提供一个附加价值高的保育模式，那么这种创业的成功概率也许是非常高的。
有一个专门提供别墅服务的公司也非常有意思，我在长野县的蓼科高原有别墅，但是询问住在那里的主妇们，十之*会回答说讨厌别墅。她们都认为“本来自己家的家务就已经够让人头疼的了，现在又增加一个地方。如果这样的话，还不如和家里的人一年去三次宾馆，而且早中晚三餐也有人提供，那样不是更好吗？”在美国，如何打点别墅都是丈夫们的工作，因此我们听不到主妇们有这样的声音。而且还能用低价雇佣管家，把钥匙交给他们，然后说一声“拜托了”就可以了。而且这样，还能增加很多工作机会。
的确，维持别墅是一件非常麻烦的事情，如果创建一个公司，向人们提供打扫、收拾等服务的话，应该会有相当多的需求。
在社会上，这种潜在的需求到处都是。特别是服务产业，由于它没有固定的形式，客户都有订制服务的需求。而提供服务的一方，就必须有互动性，满足这种需求。只有这样，才能不停地创造出新的商业模式。
看清实力，努力向上的思考方法 用附加价值提高客户的满意度
所有“知性白领”层面的商业模式，就是站在客户的立场上，持续提高客户的满意度，并没有类似的竞争对手。我曾经工作过的“麦肯锡”虽然被称为是“世界上收费最高的经营顾问”，但却没有类似的竞争。而且还会有其他的顾问公司也来我们这里寻求帮助。而且同行业的人也都非常感谢“麦肯锡”。正是因为“麦肯锡”的存在，才形成了市场上的价格基准。日本的顾问行业也因此脱离了过去那种一页报告书收多少钱的工作方法。创造附加价值，提高客户的满意度，是任何一个行业都要遵循的商业基准。
反过来说，在社会发展到了成熟并且物质丰富的阶段后，针对附加价值高并且客户满足度也高的商品或者服务，不管有多贵，人们也愿意支付。例如在美国，经济性出游成为了海外旅行中最近比较受关注的商品。在我的母校MIT（麻省理工学院）所募集的经济性出游计划，就是和在野生动物的研究领域中世界知名的麻省理工学院的教授一起去非洲旅行。平常根本见不到的著名教授和你同行，带你走进他平日研究的领域。晚餐的时候，能够直接地向教授详细询问当天看到的动物和植物，教授会给你一个详细的解释。这个旅行的价格竟然超过了100万日元，但报名刚一开始立刻就满员了。普通的非洲旅行大约30万日元就能成行，而竟然有那么多的人选择100万日元以上的商品，是因为知名教授同行这个事情具有70万日元以上的附加价值。
消费者对于金钱的态度，和过去相比有了很大的变化。如果某项商品或者服务让某个人觉得“这个有价值”，他就会立刻打开钱包购买。而如果他觉得是那些“到处都看得见的东西”，他就会把钱包捏得紧紧的。如果不能深刻理解这一点，无论是创建什么样的新商业模式，都不可能期待能够成功地获得“知性白领”层面的收入
不过，附加价值高的服务或者商品并不是只有天才才能创造出来的。甚至我们可以说，反而和学校里的天才是格格不入的。之所以这样说，是因为学校里的天才是能够死记硬背“答案”的天才，而附加价值高的服务或者商品是没有“答案”的。要在自己的脑海里尽情地发挥无边的想像力，并且假设客户是不是有什么需求没有得到满足，然后去实际证明自己的假设。
失败肯定是会有的。这就好像是突然让一个人在一张雪白的画布上作画那样，一开始不会有人能够完全按照自己的预想的那样把画画得很好。肯定会出现那种什么都不是，甚至都想扔进火炉里烧掉的东西。这个时候，有没有勇气把正在作的画扔进火炉里，重新开始作新的画，能不能把这个并不看作是失败而看作是成长，能不能对这个作业不厌其烦是很重要的。年轻人应该铭记在心的是，没有现成的画卷在等着你，即使临摹他人已经画好的画卷也赚不到钱。独创的梵高和临摹的梵高有几千倍的差别。因此，不要去模仿梵高的画，而是要描绘自己看到的东西，如果发现描绘得不正确的时候，就要把它扔进火炉里，再去描绘全新的东西。这个作业过程不反复多次，就不会取得很大的成功。
看清实力，努力向上的思考方法 今天的日本并不是不景气
从亚洲金融危机开始，日本经济也进入了被称为是“平成恐慌”的时代。但是如果用世界的标准来看的话，现在的日本并不是什么不景气。
因为亚洲的经济已经很严峻了，所以能赚钱的日本企业也变得比以前少了。《日本经济日报》每天呈现出来的新闻，也都是阴天或雨天感觉。无论怎么找，都找不到让人感觉到明快的话题，大家都是一个劲地在说经济不景气、不好什么的。然而，在众多的企业当中赚钱的也应该不是少数。
特别是那些出口企业，因为日元贬值所以会有很多企业赚钱。例如，丰田汽车在出口汽车时，只要日元贬值一元就能从中赚到70亿日元。1美元=80日元的时候也能有利润，所以如果1美元=125日元的话，即使只是单纯计算，也能获得70亿日元×（125-70）=3150亿日元的追加利益。可是，如果说经济状况好的话，就会被要求“把赚的钱吐出来”，所以大家都保持沉默。在现在，如果自己宣言说经济状况好反而没有任何好处。而且政府对于赚钱的企业也比较有“蜂拥而来”的性格，那个时候就不单是征收法人税这么简单的事情了。
例如，企业想裁员的时候，劳动省（相当于社会保障部，译者注）就会劝说，与其让大家“临时回家待岗”，还不如申请“雇佣对策调整金”。建设省也会提出建议说，土地价格不能再下降了，所以即使有闲暇的土地也不能出售。如果企业因为解除了股票的相互持有关系，而想卖掉手中没有用处的股票的时候，大藏省也会过问一下理由。反正政府部门是很愿意指手划脚的。
并不单是这样，如果企业筹建了控股公司并且对金融部门表示出兴趣的话，政府就会来问你是否接手不需要的银行。如果知道了“丰田”、“SONY”在资金上有余力的话，就会要求他们向“樱花银行”增资1000个亿。如果对财务评级是D~E级别的银行投入1000亿日元的话，“丰田”、“SONY”的投资者当然就不高兴了，而且“樱花银行”国外那些大股东肯定会说，如果有财务余力的话，那就应该分红。而且在向银行投入资金之后，如果用于弥补债务而有所减少的话，董事会的成员肯定会因为“违反忠实义务”而遭到起诉。这是国际常识。
虽然政府在这样到处乱撞，但普通消费者还是能够正确地把握潮流的。根据统计，在1997年，日本每个家庭的年间平均消费支出，和1996年相比，在所有的年龄层上都减少了大约60万日元。那么人们的工资收入是不是真的减少了那么多呢？也许有的人因为加班少了而影响了补贴收入，但几乎不会有人每个月的工资收入能减少5万日元。失业率在1996年、1997年的平均值是，虽然1998年有所上升，但即使如此也只有左右（1998年9月）。
简要地说，日本现在还不是不景气的状态。例如，因为经济危机，在政府发布了禁止海外旅行措施的韩国，就有300对新婚夫妇取消了去澳大利亚黄金海岸的新婚旅行。因为从韩国来的游客急剧减少的缘故，当地的韩国料理店和以韩国人为顾客的土产店接二连三地倒闭了。可是，理应是不景气的日本，并没有出现多少人们取消旅行的现象。我在1998年2月去了一次新西兰，虽然不是什么旅游的季节，但是所有的宾馆都住满了日本人。海外旅游本来就是最不急需的东西，和韩国人不同，日本的普通国民并没有什么减少。只要是自己想做的事情，还是愿意花钱的。
看清实力，努力向上的思考方法 人们真正期待的商品总是有市场的
那么，日本人每个家庭一年削减的60万日元的消费支出，到底是节省在什么地方了呢？实际上是减少了在外餐饮的次数，或者是控制购买服装的支出，再或者是把以前开了5年就更换的汽车尝试开7年，更有可能是继续看那些虽然外观有点老旧但还是能看的电视。也就是说把家庭的赘肉消除掉了。汽车的更换期从5年变成了7年，如果是每年1/5更新的话，这就意味着每年所有车的20%要被淘汰。如果更新1/7的话，也就相当于14~15%左右。这就意味着将会降低30%（1-14/20）的需求。现在汽车的销售额比前年少了30%，就是因为这个原因。
这和欧美所经历的商业周期型、构造改革型的不景气完全不一样。在金融制度改革时代，英国和美国曾经遭遇的不景气绝对不是这种程度的。失业率是两位数，而且，新产品也全然没有销路。失业的人们啃着尖角面包，把自己的车都卖了。或者是人们用1000美元去买那种老得不能再老的旧车，即使开车上班也是和周围的邻居一起拼车，以节省汽油费。这种状况才是真正的不景气。
因此，现在在日本看到的现象还不是不景气，应该理解为是日本社会走向“正常化”的一个必然过程，是在趋向于成熟。之所以这样说，是因为能够看到人们真正期待的商品和还是畅销的。
看清实力，努力向上的思考方法 水可以卖得比汽油还贵
例如，在几年前，红葡萄酒卖得很好。别说是在法国、英国和美国，就连在西班牙、澳大利亚、智利、阿根廷和保加利亚等世界上其他许多国家，也都能看到日本的进口商在疯狂地购买红葡萄酒，完全就是来不及生产的状态。之所以会形成红葡萄酒的消费高潮，就是因为听说葡萄酒里面含有大量的、对健康有利的多元酚类的成分。我本来就长年患有痛风，因此是不能喝酒的，但也有的医生说红葡萄酒反而对我的身体有好处。
然而，对于有健康志向的人而言，喝水是最健康的，根本就没有必要特意去喝红葡萄酒。而且红葡萄酒和其他的酒类相比酒精度算是相对较高的。在其他国家经济不景气的时候，啤酒卖得还是可以的。但没有听说过有什么国家在经济不景气的时候在全世界范围内疯狂地购买红葡萄酒。
记得有一次，我正好遇见了御法川法男，他是“红葡萄酒潮流”的发起者之一，就问他有没有从“葡萄酒协会”那里得到什么表彰。他告诉我说，“从红葡萄酒协会那里根本就没有什么联络”。可是，就像电视连续剧创造出来的流行一样，这个红葡萄酒的消费潮流也是电视节目制造出来的。因此这个潮流有可能是一时性的，也有可能长期持续下去。重要的是，别的国家用了几百年才形成的传统，在日本只花了不到一年的时间就到达了相同的程度。而且一般来讲，日本经济不景气的时候，人们往往选择喝烧酒吃鸡串的，因此现在无论怎么看，日本也根本不是经济不景气的时代。
还有矿泉水的例子。市场份额第一的“三得利”，把自己工厂的生产能力提高了2倍后，才勉强能够维持“南阿尔匹斯的天然水”的销售火爆的状况。如果是真正的经济不景气，喝自来水不是更好吗？在这个喝自来水本身就很安全的国家，比汽油贵4倍的矿泉水却很畅销，所以还不是真的不景气。
海外的团体旅行、红葡萄酒、矿泉水等等这些全都是在经济不景气时应该率先砍掉的消费项目，特别是手机。虽然说是很便利，但是在日本到处都有很便宜的公用电话，如果真的没有钱的话，使用公用电话就可以了。可是，在日本每个月花3万~4万日元手机费的大有人在。也就是日本，才有这么多的高中生在使用手机。而且，“NTTDOCOMO”股票上场的时候竟然达到了470万日元的价位，因此“NTT”一下子就到手了8兆日元以上的“价值”。
看清实力，努力向上的思考方法 为什么高价还可以畅销？
在以主妇为对象进行的问卷调查中，得到的答案是，日本在这20年间，每个家庭的余裕一直保持在5000日元，没有过什么变化。可是，只有5000日元余裕程度的家庭，能买得起每个月光基本费用就要3600日元，或者4900日元的“DOCOMO”手机吗？显然是买不起的。
现在的日本并不是真正的不景气的另一个证据就是，比起那些便宜的商品，价格贵的商品反而畅销。在台式计算机领域，日立的“液晶FLORA”超级TFT的型号虽然定价60万日元，但依然卖得很火爆。虽然我也用过，并且觉得很是好用，但是其他公司出产的“液晶FLORA”，如果使用了HASTN的型号，只要20万日元。如果钱包里没有钱，是没有能力花3倍的价钱买“液晶FLORA”高规格的型号的。即使是携带用的笔记本电脑，比较畅销的“SONY”的“VAIO”也绝对不便宜。
空气清新机也是价格贵的型号卖得比较好。说是能够解决花粉过敏症的问题才卖得好，但那基本上是只是安慰人而已。只要打开窗户换空气，或者晒被子的话，花粉就肯定会进到屋子里来。而且如果外出，那简直就是花粉的天下了。但即使是这样，大家还是买空气清新机，而且买便宜货的人还很少。畅销的是那些介绍上说性能比较好，但价格昂贵的空气清新机。
在手机领域，卖得最好的也是费用最贵的“DOCOMO”。如果问为什么的话，人们会说是因为那些比“DOCOMO”基本费和通话费都便宜的竞争对手，在通话地域上不及“DOCOMO”。也就是说人们不再是因为单纯的便宜而购买了。“PRADA”、“GUCCI”、“LOUISVUITTON”等奢侈品牌的商品依然卖得很好。另一方面，曾经是便宜代名词的超市的销售额却在持续下降，可以看出消费者的取向发生了变化。
我觉得，这种现象的发生，是因为进入成熟社会后的日本人开始自我觉醒了，人们的价值观发生了变化。汽车更新期的延长，也可以理解成是因为这个原因。大部分人觉得，汽车在第7个年头依然还能开，而且外形也不是那么令人难堪，就可以不换车。
看清实力，努力向上的思考方法 华丽的广告宣传不一定有效果
我现在开的车是“三菱汽车”的一个很老旧的车型。我原本打算要换一辆新的，于是就和妻子商量。但是我妻子说，她喜欢这辆车，别的车都比不上这辆车，没有必要买新的车，所以一直没有点头。的确在性能上面没有什么不满意的地方，也没有出故障，外形设计在我们的眼里也不是很陈旧的感觉。仔细想一想，既然车还很好用，不换新车才是正常的事情，5年就换新车反而是异常的事情。
这些年来，日本人被广告宣传给煽动起来了，只要是新的就觉得是好的，于是一个劲地追求那些新产品。可是，到了自我觉醒的今天，那种不管是什么都要买新的物质欲望已经大大地减退了。取而代之的是，出于对自己老年生活的担心而尽可能地把钱储蓄起来。不过，只要是想要的、是真正喜欢的话，不管多贵还是会买的。也就是说日本人的价值观正在朝这个方向进行本质上的转换。
伴随着社会的成熟，需求构造本身发生了变化，消费者开始根据自己的价值观来判断商品或服务是否有价值，只要觉得值得，价格多高也会去购买。相反，无论企业大肆吹嘘还是疯狂宣传，不是心动的东西，消费者就是不会买。
因此，虽然有很多商品在进行着华丽的广告宣传活动，但其实消费者根本就不感兴趣。例如DVD（DigitalVideoDisk），虽然企业把它看作是承担着数字时代企业发展的新商品，拼命地做着宣传活动，但是人们并没有感觉到有什么魅力，因此买的人很少。
数字*也是这样。“SKYPERFECTTV!”和“DIRECTTV”等都出现了，但里面大都是内容相似而无趣的频道。有100个、200个频道反而是一件令人困扰的事情。一般的电视观众也许觉得有5个自己真正想看的节目就可以了。听说到了2000年会增加到400个频道，估计人们并没有很期待吧。因此，即使是那个率先进入日本市场的“SKYPERFECTTV!”现在也才有70万个签约用户，而BS（日本的NHK早期开展的模拟信号的*——译者注）则已经普及到了1300万个家庭了。
在我看来，如果企业只是想当然地开发新产品，卖不出去就会认为是经济不景气造成的。可是，就像前述的那样，现在绝对不是什么不景气的时代，像过去那样只是在广播电视上喊出“全国的消费者们，我们提供优质商品”就能大卖的销售方法已经过时了。也就是说，今后不是在大众化的广播电视上做宣传，而是要像对象群体进行“小众传播”，或者是针对特定对象的“定点传播”，必须明确自己的消费对象才能进行广告宣传活动。
看清实力，努力向上的思考方法 销售火爆的商品有故事性
另外，更为重要的是在广告宣传的背景中要有“故事性”。红葡萄酒之所以能卖得好，是因为我们能够从世界各地的红葡萄酒当中，找出自己喜欢的红葡萄酒，并在其中有所发现、产生共鸣。我比较喜欢澳大利亚的奔富酒园出产的“CABERNETSAUVIGNONBIN407”这种红葡萄酒（实际上更喜欢GrandArmitage，但是因为这5年价格涨了7倍，所以买不起了）“BIN407”也就3000日元左右，价钱适中，而且很好喝。我喜欢的日本酒是用三重县五十铃川的水源酿造的“宫之雪”。而饮料则肯定是“CRYSTALGEYSER”的水。我在把这个拿给朋友的时候，能讲出“故事”来。而因为有故事性，大家就会很高兴地说很好喝，我也会因此而兴奋。这种自己发掘出来的，能够满足人们心意的故事性是必不可缺的。
这也就意味着，如果想生产出畅销商品的话，就必须要创造出能够与成熟社会的人们的价值观相吻合的、带有故事性的商品。但是，如何去发现这些新产品呢？
至今为止，企业内负责产品开发的人们都是在研究所或是设计室里面思考新产品。由于日本人的购买习惯已经发生了很大的变化，而这些开发人员如果还把自己关在那种地方的话，就肯定不会明白消费者消费意向的变化。要是想知道人们在什么时候愿意松开钱包买东西，就应该走上大街进行实地观察，而且必须要把自己的大脑清空，认真研究消费行为的趋势。
只有抓住了已经自我觉醒的消费者的心，并能引发长时间的消费热潮，才是商品开发和创业的机会。
在这样状态的中生活的年轻人，应该如何创业呢？
理论上有很多方法。有这样的一个例子，三四个上班族的好朋友，大家凑钱买一个游艇轮流玩。那么创业，能不能参考这个例子呢？
假设有四个志向相同的朋友，大家想到了什么新的商业模式，并且同意一起做事业。于是，可以让其中的一个人辞去公司的工作，让他全职去做这个事业。剩下的三个人则利用周末和节假日去帮助他，同时也在工资收入上面资助那个辞职的人。也就是说这三个人各自拿出自己的三分之一的收入，来支撑那个专职的人。没有从公司辞职的三个人虽然收入减少为三分之二，但应该还是可以忍受的。如果尝试的这种商业模式没有取得成功，那么下次就换另外一个人辞去公司的职务，重新开创新的事业领域。像这样反复去做的话，就能够尝试四种不同的商业模式。实际上没有什么可以担心的，如今的日本，即使失了业也绝对不会没有饭吃。失业保险可以保证失业者以最低一天9200日元的标准领一年。如果是夫妇两个人，一天就是18400日元。领着这么多的失业保险是不可能没有饭吃的。好不容易我们生活在了一个有这种即使失业也能够生活的社会福利的国家，根本用不着担心风险，应该从头再来去创业。
可是，像这样，为了创建新的事业而辞去工作，让自己突然间独立，然后才开始考虑今后如何做，是我们不愿意看到的。因为这样的人还没有为明天如何生活做好准备，这种做法过于极端，甚至可以说是拙劣而无谋的。从常识上讲，至少也要事先进行储蓄，保证自己即使一年没有收入也能生活下去。
还有一个方法，就是去小公司，尝试去投靠那些个人经营的社长。当你从大公司跳槽到小公司，会像是被放大镜放大了一样，个人的存在感会突然变得很明显。在这种环境下，认真地向个人经营的社长学习做事业的方法，为将来的独立做准备。如果有可能，更可以劝说这个社长给你的事业出资。也许这个模式比较容易成功。
看清实力，努力向上的思考方法 跳槽是件好事情
我觉得上班族跳槽一两次比较好。通过跳槽能明白公司是怎么一回事，而且也会建立很多的人脉关系。那些在大公司工作的人常常会说“幸好有个好上司……”，这其实是我最讨厌的一句话。如果没有遇到好上司，说这种话的人不就等于没有未来了吗。而遇到好上司的可能性又是非常低的。
平常人们嘴里说的好上司不外乎以下的原因，也许是性格不错，也许是能让下属做自己喜欢的事情。可是，如果那个人真的是好上司的话，就不可能还会呆在那个地方。对于想成长为“知性白领”、探索21世纪的事业领域的人而言，还停留在这个地方的上司就不能说是好上司。对于自己来说，真正的好上司到底是什么样的人，希望那些想成为“知性白领”的年轻上班族们好好思考一下。
