谈判结果的好坏是由谈判者的能力决定的。每一次谈判都是对谈判者能力的检验。 谈判的成功与否，在根本上决定于参加谈判的双方的实际能力。下面我们谈谈谈判者应 该具有的能力。
在谈判中以演讲方式为主的语言表达能力非常重要。一名出色的谈判者应该有意识 地利用各种机会，发表一些针对性强、精采的演讲，以提高自己和自己所代表的组织的 地位，树立良好的形象，从而增加其在谈判中的份量。
首先，要有鲜明强烈的针对性。演讲者是以其思想、情感、事例、语言来打动和征 服听众的，因此，演讲的内容必须针对在场的人最关心的与谈判内容密切相关的问题， 这是演讲成败的关键。所谓针对性有两方面的含义：一方面指针对听众，先应了解他们 的心理、愿望和要求是什么，了解他们的阶层和思想状况、文化程度；另一方面指针对 演讲者即谈判者本人。
其次，要有生动、幽默的艺术性。一般的文章或作品主要是通过阅读来欣赏，而演 讲是通过演讲者的语言艺术、演讲内容和演讲者的风度仪表去达到宣传鼓动效果的，也 就是要有演讲的艺术感染力。一位演讲家总结其成功秘决为8个字：相声、小说、戏剧、 朗诵，即演讲开始几分钟内就要有相声般的幽默，在演讲过程中贯穿着小说般的形象， 讲到高潮时必须有戏剧般的冲突，结束之前要出现诗歌般的激情。这段话并非让演讲者 变成演员，但它形象、生动地揭示出演讲应具有的审美情趣和艺术感染力。对于听众来 说，富有吸引力是演讲的最起码要求。这一点，在严肃紧张的谈判中也是同样需要的。
幽默、风趣的语言和生动形象的事例常常具有很大的感染力，不仅可以深入浅出地 说出自己的观点与理论，而且可以提高己方的名声，树立己方良好的形象，并使对方乐 于接受。
再次，要有深刻、激昴的鼓动性。成功的演讲具有激发听众情绪的巨大鼓动性。要 做到有深刻、激昂的鼓动性，不但要求内容丰富、深刻、发人深思，还要求演讲者自己 要有火热的真情，倘若连自己都无动于衷，平平淡淡，甚至心不在焉，又怎么能够去打 动听众和谈判对手的心，怎么能够使对方为之折服。当然，抑扬顿挫的语调，生动、有 力的手势，稳重端庄或气宇轩昴的仪表风度，丰富的面部表现和充分表达自己情感的眼 神，以及多采的修辞手法的运用，都是不可缺少的。一个演讲者如果能够全面和谐地做 到这些，那么，他离胜利的彼岸将不会遥远。
如果一个谈判者一开始就迅速出击，把对手击垮的话，那么他称得上具有强大的谈 判力。但是一般来说，谈判是一个非常耗时的活动，谈判双方必须得一次不行谈两次， 两次不行谈三次，对同一件事情反复讨论，反复较劲儿。因此谈判力在一般情况下并不 表现为火山式的爆发力，而是表现为一种长期作战、稳中求胜的耐力。即使是一个“谈 坛”老手，具有很强的谈判能力和丰富的谈判经验，而他的对手只是一个很少接触谈判 的新手，他也不可能在极短的时间内取得谈判的胜利。因为谈判虽然可以被比喻为一场 战斗，但毕竟是一场口舌之争，它的效能方式只能是说服，而不可能是强迫。
基于上述原因、谈判者在谈判过程中必须要有打持久战的准备。
绝大部分谈判都不可能是轻易取胜的，只有克服许多意料之中和意料之外的困难， 才可能最终达到击败对手的目的。
有些谈判因为牵涉的层面过于复杂，或者因为谈判各方处于敌对状态，只是因为各 种原因不得不勉强坐到同一张谈判桌前，这样的谈判，其难度将会成倍地增加。
比如巴以和谈……
比如波黑和谈……
比如中美之间关于知识产权问题的谈判……
比如美俄核裁军谈判……
这样谈判的复杂程度想必大家都能理解，因为各种新闻媒介、理论刊物对这些问题 有很多的阐述与分析。
但是在我们周围的实际生活中，同样也大量地存在着这类难以解决的谈判。因为人 与人之间的关系同国与国之间、集团与集团之间的关系一样错综复杂。
但是我们不可能放弃谈判。
既然圆满地达成协议、实现己方的预定目标是谈判者义不容辞的责任，那么谈判者 需要做的就是要想方设法扫除谈判道路上的各种障碍，克服谈判过程中的各种困难。如 临深渊、如履薄冰、裹足不前是懦夫的行为；怒目圆睁、怒发冲冠、拼命猛冲是莽汉的 行为，都是理智的谈判者所不取的。
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五 展现自己魅力的艺术
口才，就是充分利用身体的语言，再加上这个世界上任何一切好的东西，二者的总 和，构成了“口才”的重要组成部分。“口才”的好与坏，就在于一个人语言艺术的好 与坏。
假如你去商店买衣服，看见一件式样新颖，款式别致的衣服，于是就在身上试了试， 觉得它恰能有效地衬托出你的身段，使你形象更添魅力；但据说这种衣服容易退色，容 易起皱。另一件衣服式样差一些，颜色不那么鲜明，但它是真正的名牌产品，质地好， 做工讲究，穿它个三年五载也不会出什么问题。面对价格相当的这两件衣服，也许你会 选择前者而不去选择后者，这是为什么呢？这就关系到人们展现自己魅力的问题了。
一个人平时的一言一行，一举手一投足，都会折射出他的素质修养品行，都将影响 到别人。别人对他的评价好与坏，可以说这一因素占了很大比重。
我们与人相处，有些人虽然话不多，但我们却喜欢和他呆在一起，因为他能让你感 到轻松愉快；有的人逢人便滔滔不绝，夸夸其谈，这不但不让我们喜欢，反而令我们十 分讨厌，总想与之拉开一段距离。有的公司职工干部精诚团结，公司搞得红红火火，他 们尊敬自己的公司领导，情愿鞍前马后效劳；有的公司，职工干部工作不积极，互相扯 皮，人心涣散，致使工作无法开展。出现这些不同情况的原因是什么呢？
这主要就是人的素质修养问题。
有时我们确实感觉得到，有一种人，无论出现在哪儿，便立即成为众人瞩目的核心， 即使他们不言语，就那么站着或坐着，也带给人一种特别的感觉和深刻的印象，甚至还 能令人毫无保留地对他产生信任感。周恩来总理，就是这样一位具有独特领袖气质的人。 只要是周恩来总理出现的场合，每一个人都能感受到他那无形魅力和形象中透露出的威 严。他那风趣幽默的谈话，和蔼可亲的微笑，亲切的问候，都令人感动至极。而伟大领 袖毛泽东的形象气质，更是天生领袖风度，就是那些外国公民也无不以曾亲眼目睹其风 采而倍感荣幸。
气质与外貌漂亮与否并没有什么关系。关键是看你能否通过你的面部表情、形体动 作、语言等展示你迷人的个性气质。真正能打动人的是气质，而不是外貌的漂亮。
在实际生活中，有的人谈吐精神抖擞，情感丰富，口若悬河，表情自如，显示出超 人的才干和气质，博得了听众的喜爱和青睐；有的人窘迫不安，语无论次，面部表情麻 木，手足不知如何放置，让人大失所望。这两种不同的气质可以说是截然不同的。
每一个人都具有一种理想的自我形象，这就是心理学上所说的“理想自己”。“理 想自己”往往被赋予很高的价值。尽管这些人来自于不同地方，成长在不同环境，各自 具有不同的自我形象，但他们也许具有一些共同点，如仪表的俊美，丰富的情感，敏捷 的思维，畅达的语言等等，而且都希望给对方留下亲切善良、聪慧正直、才学渊博的印 象。但是，不管“理想自己”是多么完美，都必须通过自己的一言一行体现出来，争取 在表现自己的魅力中把它发挥得淋漓尽致。
那么，怎样才能体现这种独特的气质呢？简单地说，可以通过我们身体的努力来体 现，如站姿或坐姿，走路的姿态，说话抑扬顿挫或诙谐幽默，与他人谈话时的专注程度， 等等，所有这些，都要求自然而不做作，随和而又充满机敏，由此所透露出来的权威感， 会产生一种无形的魅力，一点一滴地注入对方的心田，在他们的心里产生连锁反应，使 对方在不知不觉中被吸引，被征服。
在表现魅力时，一个重要的方面就是自信。自信是基础，它是使人情绪定位的核心， 对能否发挥作用至关重要。当双方，彼此面对，互相注目时，也许因为环境的变化或多 或少地引起一些紧张感。但它有助于让你的注意力高度集中，认真思考。如果是过度紧 张，往往会影响发挥，使自己的意思不能完全表达。在这种情况下，进行自我调控，强 调自信就十分重要。这时要充分看清自己的优势，促持头脑清醒，绝不能流露出半点的 不安和胆怯。稍后，这种紧张感会慢慢消失，所以应注意随时调整好自己的音调，节奏 与表情、动作配合，随意自如地发挥自己的魅力，给别人留下良好的印象。
在生活中，你稳重的步伐，充满自信的表述，从容不迫的应答，随意自如的动作…… 这一切，都会使别人觉得与你相处真是一件很荣幸的事，有了这个感觉，他就会对自己 说：
“我一定要谨慎小心，对他千万不能失礼。”在这情况下，你不就已成功大半了吗？
地位就是指人们所担任的一些具体的职务，如公司董事长、总经理、工厂厂长等， 这些头衔是事业成功的象征，它还在一定程度上衬托出拥有者的威信。显示出它的特殊 资格和影响力，并使很多工作困难迎刃而解。
把头衔的作用运用到谈判中，其效果便会更加明显。
董事长、总经理等头衔显示着与他本人相关的能力，他具有这样的称号，便表明他 具有这方面的能力。谈判中，地位的高低也会显示对方对此事的重视程度。
因为头衔拥有者的能力、权力以及他所能产生的影响力，谈判一旦展开就会发挥出 效果。在一般人的心目中，具有这些头衔总是跟他的能力有关。所以，即使这个头衔与 谈判内容毫无关系，但在谈判桌上让对方听到你的头衔，他一定会有所触动，这就表示， 你已对对方产生了某种影响。
具体地说，在谈判中，你说话的果断，领导者的风度，对一些问题从容自如的分析 及熟悉程度，以及对某些决策的作出，都是头衔的丰富内涵。你可以巧妙地进行一些姿 态暗示，使对方的敬畏保持到最后。谈判过程中，有时仅仅因为一个头衔，对方自以为 比你矮半截，因而产生一些自卑心理，从而使你控制了谈判的主动权，把谈判引向你的 目标。有些谈判者注意到了这个细节，成功的路也就会平坦得多。头衔所产生的无形压 力，往往使对方无法发挥自己的水平，平时从容不迫的人这时往往也会显得拘谨，言与 行都受到压制，其表达水平当然不能令人信服。你就可以乘胜追击，让对方一败涂地。
我们中的一些人喜欢用一个人的头衔来判断他的实力，衡量他的社会地位，不管这 种观点是否客观公正，但它在现实中总是这么存在着，并且成为人们生活中的一个重要 评判标准。其实，从某种意义上说，头衔是一个人的标记，人们认识人往往就凭这个标 记。但有时头衔并不能反映他的真正实力。如果头衔与实力不相符，一旦被对方窥破， 他就会抓住有利时机，反戈一击，令你措手不及，从而败下阵来。
在谈判中，还有一种心理，就是头衔高的人往往藐视头衔低的人，认为其能力不如 自己，因而造成错误。其实，头衔低的人并非不如头衔高的人，需知他们的处事能力、 说话能力、谈判技巧的掌握程度如果没有过人的地方，公司是不会派他来的，俗话说： “善者不来，来者不善”，就是这个道理。既然派他来了，那就不可麻痹大意。
有这样一个例子，日本的一个财团与美国一家公司因为产品销售问题发生意见分歧， 不得不走到谈判桌前来。日本派出的是一位年轻小伙子，头衔是总裁助理，而美国公司 参加谈判的是总经理以及他挑选的一批精兵强将。当双方互报头衔时，美国公司总经理 明显地表露了他的轻视与不屑，而日本的总裁助理则不动声色。谈判中，总裁助理在关 键时候果断出击，令美国公司总经理大惊失色，他没有料到一个总裁助理会这样能言善 辩，机智果断，会有这样大的魅力，结果败下阵来，这就是头衔的负作用。
社会上一些团体或组织知名度极高，如果你是他们中的一员，便能分享这些组织或 团体的名声所带来的好处，而你把它们带到谈判桌前来，无疑会对你有所帮助。当谈判 进行时，你在适当的时机以适当的方式透露，会令对方肃然起敬，在潜意识里开始作出 让步。
这又可称之为借名扬名，是谈判中的技巧。这个名可以是团体或组织的名，也可以 是一些社会知名人士的名。因为在普通人的思维中，有这样一种定律，名人推崇赞赏的 东西一定是好东西，其质量、性能也一定过硬，无须去怀疑，这就是崇拜权威的心理。 因此，借名人扬名就成为企业的一块金字招牌，它直接而鲜明地反映出企业经济实力， 经营观念及其所处的社会地位。它是企业为自身及产品扬威、提高产品知名度、提高谈 判值的有效方法。实际生活中，一幢新楼的落成或新公司的成立要请一些领导或某一领 域某一部门的名人来剪彩，这就是借名扬名。
1989年，美国总统布什到中国访问。天津飞鸽自行车厂抓住这难得的机会，毛遂自 荐，准备向布什夫妇每人赠送一辆最新型号的飞鸽牌自行车，他们向李鹏总理提出了这 个建议。外交部和李鹏总理考虑到布什夫妇以前在北京时非常喜欢骑自行车外出游览， 也就同意了飞鸽自行车厂的要求。布什总统不但在接受礼物的现场——钓鱼台国宾馆内 让记者拍照、录像，而且回到美国后还把在白宫骑飞鸽车的照片寄给李鹏总理和天津自 行车厂。于是，国外兴起一股购买飞鸽自行车热，飞鸽车开始畅销海外，在国内的知名 度也骤然上升。
这就是利用知名度的好处。在谈判中，运用知名度往往取得柳暗花明又一村的奇效， 令对方本想拒绝的时候回心转意，觉得你的产品还具有可信性，于是继续谈判。这对你 无疑增加了成功的希望。
另外，当你在谈判中准备借名扬名时，你是否考虑到了它可能带来的反作用。也就 是说，你所借的“名”是否会令对方产生敬畏崇拜等心理，如果不注意到这一点，说出 来引起了对方的反感，那不但不会让对方接受，反而使谈判陷入僵局。
以上我们讲要巧用知名度，这里我们反其道而行之，专门谈论怎样才能不被虚名所 误，看透谈判实质，有利地把握战机，取得谈判胜利。
我们每一个人，都必须面对这个世界，都会引起别人的评价。一个人的能力和为人 处事往往与评价相联，评价高的，其能力相对地说也较高。所以，我们坐到谈判桌前， 一听对方是董事长，是总裁，而自己仅仅是一名助手，或是一名部门经理，心里顿觉矮 三分，在谈判中就首先会使自己处于不利的地位。
在这里需要提醒大家注意的是；对方作为董事长、总裁，确有能力。但你也要知道， 他的能力未必体现在谈判方面。他或许在公司经营上很有特色，或对公司生产及业务很 熟，有时他到谈判桌前的原因只不过是因为他对此事的重视罢了。
所以，在没有摸清虚实不了解对方之前不要妄自菲薄。
南宋时代，北方的金兀术可谓气势汹汹，侵占了南宋大部分领土。当时的抗金名将 岳飞、韩世忠并没有被对方的虚名吓倒，而是积极组织抗金力量，决心金兀术决一死战。 结果金兀术屡战屡败，而岳家军却从此声名显赫，流传下“撼山易，撼岳家军难”的千 古佳话。可惜的是，赵构、秦桧等一帮昏庸无能的之辈却被金兀术的虚名所吓倒，以至 召回岳飞、韩世忠，甚至于听信奸计，斩杀他们，使抗金大计终归失败，最终也导致了 亡国命运。
不被对方的虚名所误，同时也要不被自己的虚名所误。你已进行过多次谈判，积累 了丰富的经验，基本上都是马到成功。领导器重，同事好评，但是，每面临一次谈判， 你务必慎之又慎，认真准备，千万要忘掉你已有的成功，忘掉各种各样的好评。因为如 果你得意忘形，一次失败的谈判足以毁掉你多次成功取得的来之不易的声名。领导对你 的器重与表场其实是对你的告诫，那就是要你更加努力，不要得意忘形。
谈判中怎样运用随机应变的能力。应变能力也可称之为人的适应能力，它与死搬教 条、生搬硬套是对立存在的。因为事物总是不断发展变化的，人与人之间，公司与公司 之间，或人与公司之间也是在不断变化的，并非一成不变的。所以人们就需要经常调整 自己的心理以适应变化了的局势。特别是当谈判达到关键时刻，更需要增强自己的应变 能力，以应付新情况新问题。再说，在整个谈判的过程中，也不能老是一个面孔一个腔 调，而要掌握应付各种变化的本领。这是谈判者的基本素质和必备条件。
谈判中，由于时间、场合的变化，有时会出现突发的难题，这时头脑就应作出迅速 的判断和反应，并且针对突发的事件具体灵活地加以处理。
王光英当初赴香港创办光大实业公司时，一下飞机就遇到香港记者提出的棘手问题： “你带来多少钱？”对这个棘手问题，王光英见对方是个女记者，急中生智说：“对女 士不能问岁数，对男士不能问钱数。小姐，你说对吗？”随机应变的一句妙答，既达到 目的，又有幽默感，比之支支吾吾或哼哼叽叽来掩饰，不知要强多少倍。
一般来说，人们面对生疏的场合总有轻重不同的怯场感，或遇到严厉的上司时又会 有程度不同的紧张感，但这些会随着时间的推移而逐步自行消失。但在谈判之中，也就 是说在有限的谈判时间内，如果你存有心理障碍，自卑感严重，刚一开口即语无论次汗 流满面，那你肯定要在谈判中输给对方。
这种心理状态使你妄自菲薄，失去自信。即使你人品好，知识多，能活动，有创造 力，但都会因底气不足——心理素质不过关而导致谈判失败。那么，怎样才能做到谈判 中镇静自如呢？简而言之，就是要不断加强心理修养，对人对事始终保持一种乐观心态， 多参加社会活动，不断实践总结，这样谈判中你就能迅速适应环境，增强信心，强化心 理抗压能力，在谈判中取得成功。
一个人内在素质如何，自身水平的高低，是影响谈判的直接因素。要想获得谈判成 功，除了需要一些技巧和方法外，还必须靠自己的积极努力，不断提高自己的内在素质， 才会在大大小小的谈判中遇变不惊，应付自如。
自控与应变的能力是就谈判者在谈判活动中的情绪控制与调节而言的。一个谈判者 在谈判过程中会经常遇到烦恼或令人不愉快的事，若是一个脾气暴躁的人，很可能会骤 然爆发怒气而破坏宁静的心情；若是一个多愁善感的人，则可能郁郁寡欢，这都是不足 取的。一个成功的谈判者必须要有极强的自控与应变的能力，才能保持良好的情绪。
自控是指情绪的自我控制，让自己的情绪活动听从理智和意志的安排，不能让其放 任自流。
凡是能有效地用理智和意志节制自己情绪的人，基本上都能保持情绪的平静和稳定。
谈判活动（不仅仅指谈判场上的活动）必然要面对形形色色的人，要做大量具体的 事务性工作和调查研究，并且还要处理一些突发的对组织形象有极大影响的事件，这就 使谈判者常常面对重重阻力和阻碍，如果没有顽强的意志力和良好的自控力，就不可能 出色地完成自己的任务。如果你具有良好的自控力，无论是面对对手的刁难、指责，还 是其他一些突发性重大事件，你都能够保持清醒的头脑，临危不乱，紧持从你所代表组 织的利益出发解决问题。
1972年6月的一天，一大群愤怒的渔民闯入日本名古屋褚木电力公司，抗议这个公 司下属的一座发电厂没有处理好废水问题，使大量海洋生物死亡，严重影响了渔民的谋 生资源。这家电力公司处于进退维谷的境地。为了减少环境的污染，他们被迫采用低硫 燃料，可这样一来，电的成本提高了，用户们仍怨声载道。公司计划建几座核电厂，改 变这个局面，但每次选定地点后，又遭当地人的反对，面对着大声喊叫、而又怒气冲冲 的渔民们，如何来完成这场谈判呢？
公司的有关人员首先耐心听完了渔民们的倾诉，对渔民们的损失表示同情，使愤怒 的渔民觉得自己的损失被人理解而心平气和下来。然后公司人员再向他们说明公司的难 处及公司将采取改变这局面的措施，使公众知道这是一家具有社会责任感的公司。渔民 们不仅理解了他们的方针、政策，谅解了他们暂时的缺点与不足，而且还积极地为公司 出谋划策，使海水污染与企业生产的矛盾最终得到合理解决。
从这个事例中，我们不难看出，谈判者良好的自控力对组织形象的树立，以及对对 方的影响有多大。倘若当时褚木电力公司的人一时控制不住自己，与愤怒的渔民发生争 执。恐怕事态不可能像后来那样能够得到顺利的解决。
谈判者如果不是为个人谈判，而是为一个集团、一个组织甚至一个国家而谈判，那 么在人们心目中，他便是这个集团、这个组织或这个国家的代言人。他的活动，他的一 言一行，都需要有极强的自控力。
应变能力是指人对事先并未预料到的，突然发生的事件所作出的反应、判断、分析 与决断的心理过程，这种心理过程也是一种心理素质。
古人云：天有不测风云，人有旦夕祸福。在谈判中，面对突然降临的“灾难”，意 志薄弱者便会悲观失望乃至绝望，意志坚强者，不但有泰山压顶腰不弯的气度，同时还 能迅速判明事件情况，作出与之相应的反应，采取适当的积极措施，这就是一个人的应 变能力的表现。
对于谈判者来说，如果应变能力强，对突发事件处理得好，可以把由此而产生的损 失和影响控制在最小的范围和最低的程度；如果处理不当，则又可能使突发事件造成的 影响和损失超出应有的范围。可见，处理突发事件是谈判者的一项重要任务，是对其谈 判能力的综合运用和综合考察。所以，在谈判中，应变能力起着重要的作用。
在前面已经提到了谈判人员的素质是多方面的综合，包括塑造形象、沟通信息、协 调关系、咨询建议、参与突发事件的处理，等等。那么，谈判者怎样才能在公众面前为 组织也为自己树立起良好的形象呢？又怎样才能将对方的需要和组织的计划、目的有机 地联系起来呢？还有，怎样才能有效地处理好突发事件呢？这一切都与谈判者的观察与 思考的能力有关。
观察与思考的能力也就是调查研究、分析综合、提出决策方案的能力。只有具备了 这样的能力，你才可能成为一名强有力的谈判者。
无论是哪种类型的谈判，谈判者都必须大量收集信息，如果仅仅将信息收集起来不 加以分析、研究和利用，那么这种举动可以说是毫无用处。善于观察，获得有利于本组 织的信息，使谈判者发现“决策实施”过程中的不足之处，从而加以改进。日常生活中 的许多小事，一个不经意的动作，一句随意的话，在善于观察人的思维中，都是大有内 涵可探究的。
观察与思考是人的思维活动中紧密联系、不可分割的两个过程。我们不仅要善于观 察，从一些细节中去抓问题的实质，还要善于对所看到的现象进行综合、系统、科学的 分析和研究，把现象升华到本质，从中得到有利于我们展开谈判的方式、方法以及活动 的方向。
香港“假发业之父”刘文汉，便是因善于观察和思考而获得成功的典型。1965年， 不满足于经营汽车零件的小商人刘文汉到美国旅行，考察经商业务。有一天，他到克利 富兰市的一家餐馆同两个美国人共进午餐。美国人一边吃，一边谈着生意经，其中一个 美人在一句话中提到“假发”两个字。
刘文汉心里一动，脱口问道：“假发？”美国商人又一次说道：
“假发！”说着，拿出一个长的黑色假发说，他想购买13种不同颜色的假发。餐桌 上的普通谈话，言者无心，听者有意。刘文汉凭着他那敏锐的思维，很快就作出正确判 断：在“假发”上可以大做一番文章。这顿午餐，竟成了刘文汉发迹的起点。他一回到 香港，便调查制造假发的原料来源。他发现，从印度和印尼输入香港的人发（真发）， 制成各种发型的发蓝（假发笠），成本相当低廉，最贵的每个不超过100港元，而一个 假发的售价却高达500美元。刘文汉喜出望外，立即决定在香港创办工厂，制造假发出 售。但制造假发还需技术专家，刘文汉听说有个专门为演员制造假须假发的师傅，他便 不辞辛苦地追踪。可是，这位内行高手说，制造一个假发需要3个月的时间，真是远水 解不了近渴，但是刘文汉的思路没有就此停止，他在头脑中飞快地将手工操作与机器操 作联系起来，终于想出了办法。他先把这位专家请来，再招来一批女工，精通机械之道 的刘文汉亲自动手改造了几台机器，然后手把手地教工人操作，再由专家把住质量关。 于是世界上第一个假发工厂诞生了。各种颜色的假发大批量地生产出来，消息不翼而飞， 订货单雪片般飞来。到了1970年，刘文汉所办工厂的假发外销额就突破10亿港元之巨， 他也当选为香港假发制造商会的主席。
从刘文汉的成功经历来看，如果不是他的仔细观察和分析研究，他就不会取得如此 辉煌的成果。当然，他的顽强意志、果断决策以及所具有的相关知识，也为他的成功提 供了大量有利的条件；但不可否认，其中敏锐的洞察力起了决定性的作用。一般的人很 可能轻轻松松地放过这个看似微不足道但却大有潜力的信息，而刘文汉就牢牢抓住了这 个信息，并且进行了缜密的研究和分析，确定了自己经营的目标，在既定目标的指引下， 以顽强的意志力向着目标努力，从而取得了巨大的成功。
刘文汉所进行的实际上就是一种扩大了的谈判，这种“大谈判”更需要谈判者具有 观察与思考的能力，因为如果他缺乏这种能力，对有关情况不了解不熟悉，就根本无法 做到有的放矢。另一方面，如果有了信息，却不对信息进行研究分析，那么信息始终只 是表面的现象，永远无法触及实质。而这显然不利于谈判工作的展开。
谈判人员要有意识地培养自己的观察和思考能力，在工作开展中要尽量发挥自己的 主观能动性，因为只有在不断的实践中有意识地加以培养，观察与思考能力才能不断地 得到提高和加强。
现代的谈判大多是涉及多方面的内容，而且不可能一次性得到解决，往往需要经过 马拉松似的苦战，最后才能得出结果。在这一过程之中，谈判者尤其是谈判一方的主要 负责人，其具体事务是相当复杂的，如果没有高超的组织才能，常常就会在谈判桌上出 现吃亏局面。
组织能力主要是指对一个组织内部事务的策划、安排与施行的过程。高超的组织能 力与周密的计划是分不开的。计划同时还要兼顾办事效率、办事方式和办事效果等诸多 方面。
如果一次谈判活动的具体工作只是效率高，而效果不明显，或只是效果明显，而效 率不高，这都不能算作组织者的成功。组织一次成功的活动，既要讲效率，又要讲效果。
在谈判的组织活动中，首席谈判人首先应是一个计划专家，要拟定周密的计划，要 在可能的情况下反复推敲计划，让计划趋于完善；之后，还要向每一位己方人员作好解 释，以便配合实施。
社交能力也就是社会交往的能力，我们所谈的社会交往主要就是人际之间的交往。 谈判也是一种人际之间的交往，而且是一种较为特殊的交往。
是否具有社交能力，这已经成了衡量一个人能否适应现代生活、能否在竞争激烈的 环境中生存下来的一个重要标志。
在日常生活中，我们常常会发现这样两种截然相反的现象：善于交际的人，无论走 到哪里，无论在什么样的环境中，都可以口若悬河，滔滔不绝，赢得素不相识人的好感； 不善于交际的人则往往在和别人寒暄几句之后就觉得无话可说，只能相对无言，尴尬万 分。
美国人际关系学家阿尔伯特·爱德华·威根在他的研究报告《探索你的心理世界》 一书中指出：“在一年内失去工作的4000名职工中，只有400人即总数的10％是因不能 胜任工作而被开除的，其余的90％则是因为不能很好地处理人际关系而被解雇。”美国 技术协会在对一万人的情况记录作分析研究后，也得出类似的结论：90％的人因为不能 成功地交往而失败了。人际交往如此重要，如此必要，那么在谈判领域内的人际交往的 能力又主要包括哪些方面的内容呢？
获得别人好感。这既指作为个体的你获得己方所有工作人员的好感，也指作为组织 形象的代表而获得谈判对手的好感。
与人交往不是一种无意识的行为，而总是有一定的动机或者是为了获得信息，或者 是为了争取别人对自己提出意见的理解，归根到底一句话，就是为了维护自己的利益， 为了满足自己的需求。
谈判人员的交往带有较为独特的性质，它是作为某一组织或群体的代表同另一组织 或群体的代表进行交往。它同时体现着两类交往关系——个体交往关系和组织交往关系。 而个体在交往活动中表现出的风度、气质、性格、修养等，往往直接影响对方对他所代 表的组织或群体的形象的看法。因此，谈判人员要在公共交往中塑造富有魅力的个人形 象，让对方对你产生好感，从而对你所代表的组织或群体产生良好的印象。这对于谈判 的最终成功，是具有非常重要的作用的。
沟通关系。上述人际交往的二重性特征往往并不是同时发生作用的，有时是先由组 织交往关系，开始逐步产生融洽的个体交往关系，进而使交往顺利发展；有时却是由于 个体间融洽的交往关系，导致组织交往的产生和发展。
谈判者之间从业务上讲是对手，是敌人，但是从个人关系上讲，又根本谈不上有什 么恩怨。一个真正的谈判者，通常能够通过谈判结交许多私人朋友，所谓“不打不相 识”，正是这个道理。他们之间的友谊，真可谓是“战斗中成长起来的友谊”，而正是 这种“战斗中成长起来的友谊”对将来谈判的顺利展开是能够起到一种沟通作用的。
以上，我们对以演讲方式为主的语言表达能力、自控与应变的能力、观察与思考的 能力、组织与社交能力等几种能力进行了简单的分析，希望通过这种分析，使大家对谈 判中必须具备的一些基本素质有所了解，有所认识，以便在日常生活中经常有意识地培 养这些能力。
谈判的心态问题是一个非常复杂的问题，因为它是一个动态的判断，必须以生动活 泼的眼光去看待它，而不能拿一些死框框去硬套。
在谈判中我们应当估测对方的心态。正确估测对方的心态要善于运用假设。
我们所说的假设，也可取“暂定事实成立”法来作简要的解释。假设的内容非常广 泛，可以是过去发生的和现在存在的，也可以是未来可能出现的。也就是说，在并没有 掌握到确切的证据，证明该事实确实出现过或存在的情况下，出于某种考虑，仍然把它 当作事实予以承认，并以此为依据，设计好应付的方式和对策。
比如当你开着一辆卡车飞速行驶的时候，前面突然传来一阵轰隆隆的巨大声响。这 是一个黑漆漆的冬夜，处在郊外，没有灯火，你无法确切地了解前面发生了什么事情， 但是你必须做出某种假设。
你可能假设前面有一个深坑，已经有车辆落下去了，刚才那阵声响就是坠落的车辆 发出的声音。
你也可能假设那阵声响，也许是附近林子里传出来的，或者根本就是耳朵出了毛病。
你还可能假设……
但是你只能做出一种决定。怎么办呢？我们说，对于这种具有危害性的事件，应抱 着“宁可信其有，不可信其无”的态度。也就是说，我们最好作出第一种假设，即前面 有一深坑之类的东西，刚才那阵声响就是由坠落下去的车辆发出的。
以此为依据，你应该停下车来，下去看看前面究竟发生了什么事情。
最后，实地考察的结果只能有两种，要么你的假设正确，要么你的假设错误。
假设正确是皆大欢喜的事情；假设错误也有可能，因为任何假设都是空的虚的，当 然就有可能与事实并不相符。在判断作出之前谁也不敢肯定“一定是这样的”或“一定 不会是那样的”。下车来看过究竟，损失的是几分钟的时间。如果坐在驾驶室里想着没 事只管向前开，要是判断失误，那么损失的就是一切：包括你的车和你的生命。
张伟是某重点大学法律系本科毕业生，到某市律师事务所工作已经有一段时间了。 几天前他受托负责一桩案件。这案件内容非常复杂，难度较大，而且已拖了好几年未能 获得解决，看起来似乎已经无法解决。但张伟已下决心把这桩案件办好。
就在谈判进行之中，法院公布了一份判决书。这份判决书的奇怪之处，在于它的内 容与谈判本身并没有直接的关系，可是实际上它却对谈判产生了微妙的影响。
张伟知道这是一种压力。他知道但他更清楚，这种压力并不是仅仅作用于他，同时 也作用于他的对手。他冷静沉着地采取应付措施。
首先，在下一轮的谈判开始之前，张伟仔细研究了法院这份判决书，从中找出与对 方关系最密切的几条内容。
其次，他根据找出的这些内容，作出一个假设：“对方可能极力反对法院的判决， 因为其中有几项涉及对方的物质利益。”
然后他根据这一假设继续推论：如果我自己对法院的判决书表示基本同意的话，就 将注意力引到自己身上，对方一定会对我提出强烈的反驳和猛烈的攻击。至此，这一假 设已经完成，现在要做的就是行动——从这假设出发，去广泛地搜集各种资料，以应付 对方的攻击，或者提出相反的论点并组织反击的论据。
等到谈判重新开始的时候，事态明朗起来了。一切果如张伟所料，他的假设是完全 正确的。当张伟刚一提出他对法院的判决表示赞同时，对方就对他发起了猛烈的攻击。 于是，张伟所进行的正确的假设，便成为他赢得这场谈判的关键和起始点。
我们当然要力图使假设正确，也就是尽量使之符合客观实际，因为正确的假设确确 实实能够使谈判力大幅度的增加。
所以，在谈判进行之中，如果你一旦发现自己事先所做的假设准确无误的话，那么 就千万不要贻误战机。这时你应该马上运用自己早已制订好的策略，迅速展开反击。应 该说，胜利是属于你的，因为你事先付出了劳动，做好了准备。
我们现在已经可以完全理解正确的假设对于谈判的巨大作用。但是我们必须明白， 没有固定的法则来作为设定某种假设的依据，以保证假设是永远正确的。我们可以借助 经验，但是千万不要轻信经验。事物是无时无刻不在变化的，特别是像谈判这样的人类 活动。上一次的经验可能适合于这一次所面对的情况，但也有可能完全不适合，必须对 具体情况作出具体的分析。如果对具体情况不作具体的分析，而只是把现成的在很大程 度上也可以说是陈旧的“法则”往新情况上套，其结果必然是谬误百出，谈判必定只能 以失败告终。
这也是任何一位聪明的谈判专家，不敢向手下人保证他所做的假设一定准确的原因 所在。
而对于一个初涉“谈坛”的人来说，更要小心谨慎。如果恰好做出了一个符合事实 的假设，你不应该洋洋得意、沾沾自喜，而应该认真总结经验，以提高自己的“假设能 力”。
如果发现自己作出的假设是错误的，也不要慌张，更不要固执己见，要立刻采取有 效措施，避免蒙受更大的损失。
对于如何才能提高假设的准确性，并没有一个固定的法则，这也不等于说我们完全 是一片茫然，被动地站在那里等候命运的裁决，我们应当把注意力的重点放在对方的想 法上，放在对方可能采取的策略上，而不要老是拘泥于谈判中对方的有关论点，甚至论 据中的一些琐碎细节。道理非常简单，你所要应付的是一个或一群活生生的有思想有策 略的人，人的策略是长期形成的，具有很大的稳定性，不大可能在一次谈判活动中发生 很大的改变。
上面我们举到的例子中，张伟谈判的对象是足以左右谈判进程的人。因此，张伟必 须尽一切办法了解以谈判对手形象出现的这个“人”，然后再根据综合分析，去推测这 个“人”对法院可能有的反应及采取的策略，进而研究出对付这种反应的具体措施。如 果张伟把考虑的重点放在法院的判决书上，只是笼笼统统地知道“法院的判决对谈判有 影响”这一简单事实，而不对谈判对手做深入的、全面的、具体的了解，就难以做出正 确的假设。
假设要大胆，但是假设又必须根据事实。
事实中假设的支柱，是假设的基础。谈判中的假设是谈判者以科学的态度作出的假 设，是要对谈判者自己和自己所代表的组织负责的。显而易见，已知的事实愈多，假设 的正确性也就愈高。
当我们在街头看到围着一群人时，我们可以做出有人在打架的假设。但是这个假设 的正确性不是很高，事实上，有可能是大家在看一个卖艺的表演，当然还有其他很多种 可能。
如果我们能进一步获知事实，比如人群里传来打斗声，或人们的劝架声，那么这个 时候，我们做出的假设正确性便明显提高了。
凯酥食品制造厂已连续三年亏损了。截至目前为止，这个食品制造厂仍然勉强维持 着它原先的经营形态，生产、经营体制都没有大的改变。更为严重的是，这个食品制造 厂在三年之中没有进行技术革新，没有开发新的产品，也没有拓展新的市场。我们把 “凯酥食品制造厂已经连续三年亏损”定为事实X，把“截至目前为止，这个食品制造 厂仍然勉强维持着它原先的经营形态，生产、经营体制都没有大的改变”定为事实Y， 把“这个食品厂在3年之中没有进行技术革新，没有开发新的产品，也没有拓展新的市 场”定为事实Z。
现在我们根据事实来做出假设。
如果Y、Z两项事实不变，那么，下一年度食品制造厂的收益有可能继续减少，这就 是一个极具参考价值的假设。而在这种情况下，这家食品制造厂一定会求贤若渴，急于 争取足以使它起死回生的业务人才，这是另一个更具有参考价值的假设，根据以上两个 假设，你就可以采取行动了，那就是向食品制造厂毛遂自荐，向工厂方面提出你的具体 改革方案。
当然在这个时候，你可以挑一个良好的时机提到你的薪金。只要你的假设正确，成 功的机会是相当大的。
假设必须依据事实做出，如果根据谈判者臆造的情景来做假设，也即根据假设来做 假设的话，那是非常不明智的，也是很难成功的。也许，你这种根据假设而做出的假设 仍然有其事实的根据，在某一方面符合客观实际情况，但是你仍然没有确凿的证据来证 明它的正确性，所以，在假设的基础上进行假设，正如沙滩上的大厦，缺乏坚实的基础 是很容易倒塌的。
另一方面，我们一旦作出某一种假设，只要这种假设是以确凿的事实为根据的，是 经过科学、严密的分析论证的，我们就一定要坚持这种假设，而不要轻易放弃它。这与 我们前边谈到过的“不要轻易放弃自己的主张”是一致的。
我们必须小心谨慎，因为你面对的谈判对手很可能不是一个平庸的人，而是非常精 明、非常干练的谈判高手。也许他对你的一举一动洞若观火，把你根据某种假设所拟订 的谈判战略及其他内容都了解得一清二楚，并制定出“反攻击”计划，制造种种足以诱 使你陷入错误深渊的假象。因此，他们的目的只有一个，就是你认为自己的假设是错误 的。
这是“高手”之间的竞争。虚虚实实，真真假假，谁能取胜，就要看谁的定力好， 谁的道行高了。
甲公司与乙公司的合并正在计划之中，准确一点说，合并前期工作已经紧锣密鼓地 开展起来了。让我们来假设，你就是甲公司的谈判代表，正在和乙公司进行谈判。对方 的希望当然能在合并后的公司中享有更大的权力，他的代表为此把全部谈判重点都放在 “乙公司所研制的某种产品对甲公司的收益将有极大的甚至是决定性的贡献”上。
然而，根据你的实际调查，你得出的结论却是乙公司所引以为资本的这种产品对甲 公司来说无特别大的意义。
问题出来了，这样一个经过初步的、并无多大难度的调查就可以得出结论，乙公司 谈判人员为什么要力图掩盖呢？
我们可以做以下几种假设：
第一，对方想尽量抬高这种产品的价格；
第二，对方真的不了解新产品，误以为它有那样高的价值；
第三，对方只是想以此来分散你的注意力，而实际上，它另有所谋。
第四，对方只是抱着试一试的目的，看你会不会因此放弃原来的假设；
第五，对方的态度来自某种自信，即对方对产品的盲目自信。
这五种假设都有其产生的可能性。经过你的仔细分析、思考，如果你认为第五项是 最有可能的，那么，不管对方如何天花乱坠地吹嘘他所谓新产品的价值，你都必须坚持 自己的主张，坚持自己的调查结果，不轻易动摇，无须因此而放弃自己以前所做出的假 设。
在谈判中，一般谈判者的心态往往会走极端，不是绝对坚持自己的观点，就是在不 知不觉中放弃了应有的原则。而实际上，一个谈判者应有的心态是冷静的、平和的、现 实的。
在某种情况下，必须坚持自己的观点；而在另一种情况下，必须作出一定的决定。 一定的让步是免不了的。要知道：我们跳远时后退是为了向前跳得更远，所以退，是为 了更好地进。
试想，如果对方在谈判中把一切利益均已算“死”，令你无利可图，那么你对这场 谈判还会有什么热情可谈呢？所以你千万不要让对方认为你是一个固执的不讲情理的人； 要适时适地地提出一些让步，让对方尝到一点甜头。但是甜头又不能乱给，乱给就不再 灵验。要付出最小的利益，让别人感到最浓的甜意，至于怎样才能达到这个目的，就要 看各人技巧的高低了。
让步的一个基本原则就是要适度，千万记住；你的让步是为了“进步”，是为了在 谈判中获利。因此绝对不能大幅度让步。也就是说，我们在谈判中一定要抱着“不大幅 度让步”的心态。
在一场谈判中，无论是双方的实力如何，如果一方无原则地做出大幅度让步，那它 便注定会失败。不管你事前站在多么有利的位置上，也不管你是出于怎么样的一种目的， 一旦做了这种让步，那你在心理上就已经屈从对方了。从客观上讲，任何让步，不管大 小，都会消弱自己的实力，使对方对他自己所采取的一切行动更有信心。甚至于会使你 的对手在头脑中改变对你的印象。当然，如果这种让步处于你能控制的范围之内，那么 这种劣势，这种“心中印象的改变”就只是暂时的。但是如果你的让步过大，那么这种 劣势将继续存在下去，甚至很可能进一步加深，严重影响谈判的进展，等待你的将是一 个黯淡的前景。
下面就是这方面的一个例子。
张锐有一辆旧汽车，现在他想把这辆旧车处理掉，然后再另买一辆新的。这辆旧车 的价格他自己认为在15万到17万之间，但是在谈判中他先喊出了20万，想以此来看看买 方的反应。
对方是一个收购旧车的老手，而且事前对市场及车况作过详细的调查，他认为这个 生意只能在13万到15万之间成交。
由于张锐急于将旧汽车处理掉，因此当买方一提出其认为合理的价格，张锐即同意 把价格降低到14万，也就是比他原先估计的最高价少3万至4万元，比原来估计的最低价 少了1万元。
就因为张锐在谈判一开始就做了大幅度的让步，所以在接下来的谈判中就失去了主 动权，陷入被动的防守状态，而这种防守其实是守不住的。最后的结果，只能是以对方 所提价钱成交。
如果张锐一开始不做那么大的让步，而是坚持一会儿，让对方体会到变相当的难度。 然后在对方就要感到完全失望的时候，忽然松动，主动提出一些让步，这时候，对方在 心理上必然产生一种胜利的喜悦，而且他深深感到这一胜利是来之不易的。那么，谈判 的结果就多半会按照你的愿望成交了。
那么，谈判者怎样才能不至于在不知不觉之间做出大幅度的让步呢？很简单，不要 打无准备之仗。事前你必须做好周密的准备，必须掌握足以支持和证实主张的凭据，以 便有足够的力量对对方进行反击式的讨价还价，使对方有所收敛。
谈判场上风云突变，即使是非常有经验的谈判专家，在不得已的情况下，有时也不 得不做出有损自己利益的让步。不过，既然是非常有经验的谈判专家，他就有应付这一 问题的办法。应该怎样应付呢？
当你在迫不得已的被动情况下做出某种让步（甚至这种让步已经有损于你的利益） 时，应该做的第一步是向对方详细说明自己之所以做出这样决定的原因。这种解释绝不 是多此一举，可有可无的。它可让对方知道，你做出让步，并不是因为你的立场不稳， 也不是你的主张有错误的地方。
在做出让步的同时，应尽量提出某种交换条件。比如可以说：“关于你方所提的条 件，我可以答应。但是这一让步对我们以后的发展非常不利，所以，我们希望你们能 够……”这就向对方明确表示自己这一方不会做出单方面的让步，必须双方同时做出一 定让步，谈判才可能达成某种妥协。这对双方都是极为有利的。
卡耐基一再强调，在谈判中还必须掌握一条原则，实际上也是任何人办任何事都必 须遵循的一条原则，那就是要替自己留条退路。
兵法上讲，“未进步，先看败路”，这是有充分道理的。一个卓越的统帅在调兵遣 将时不但要考虑到从哪些方向乘胜追击而且必须考虑到自己战败时从哪里安然退回（不 过，那种过河拆桥、背水一战的情况另属别论）。
在一场谈判当中，如果自己把后路完全切断了，那么，一旦你在谈判中遇到突发情 况而又不得不后退一步的时候，那就简直无法可想了。
那种让自己在谈判中没有后退之路的做法是极不明智的，它将使你在谈判中丧失调 节能力，丧失主动性，丧失扭转乾坤的希望。
在日常生活中，我们常常告诫别人或者受到别人的告诫：
“做事不要做得太绝！”不管这话在日常生活中是否含消极因素，但将其用于谈判 却是有意义的。问题在于恰恰就有一些人在谈判中总喜欢把自己的后路封得死死的。
比如，在谈判时，那些不老练的律师，往往会故作深沉，想方设法地欺骗和恐吓对 方。这几乎是一种本能的反应，是一种病。但是这却是在给自己找麻烦。
在事实出现之前，他们并没有了解到自己行为的不当。当他们看到，进行着的谈判 没有办法达到自己预期的结果。或者说约定期限已到而还没有使对方完全屈从于自己， 就急躁起来，习惯性地提出“咱们法庭上见”的威胁。如果说谈判者本人对整个情况有 充分的了解，并获得了在法庭上取得胜利的充分材料，而且对于诉讼方面的一切问题均 已准备周全，那么上法庭也末尝不可。
但是，那种“咱们法庭上见”的语言所传达出来的信息，往往只是一种空洞的威胁， 一种咋呼的恫吓，是在谈判进展不顺利时无计可施的谈判者，在盛怒之余说的一句不经 深思熟虑的话。
这些人是虚弱的。他们唠唠叨叨地念着要去法院控告对方，实际上，对于自己口头 所说的诉讼活动，没有一点准备，也没有一点取胜的把握。
如果在这种情况下把事情真的闹到了公堂上，那就等于斩断了自己的后路，不但难 以在法庭上取得胜利，而且在以后的谈判中，除非能找到可以说服对方的正当理由，是 难以取得别人的谅解的，那么在以后的时间里，你便陷入了“斯人独唱无人和”的尴尬 局面。
在谈判中，如果你遭到了对方“你不按照我们的条件办，咱们就法庭上见”的无理 威胁时，你首先要做的就是不要惊慌失措。你应该冷冷静静地坐下来，仔细、反复地审 查自己着手的这个谈判案件的内容，分析各方面的情况。
其次，你应该根据冷静分析的结果，做出相应的行动。如果你认为自己的实力的确 大于对方，在谈判中明显处于优势，那么你就有理由认为对手的威胁乃是出于经验不足， 或者是对谈判内容缺乏深入的了解，对谈判形势缺乏清醒的认识，是根本不足为虑的。
当所谓的“谈判期限”到时，如果对方仍然不自量力地提出诉讼，那你就勇敢地走 向法庭，到法庭上驳倒对方。如果对方有所顾忌，没有能像他威胁的那样诉诸法律，那 么形势便对你更为有利了。他们的恐吓，这个时候已经成了缚住他们自己手脚的绳索。
懂法律的人应该知道，在谈判中不宜玩法律，法律化的威胁不宜多用。
怎样给自己留下余地、留下后路，以上都是从自身角度来说的，其实，还可以着眼 于你的谈判对手。
拼尽全力，把对手逼退一步，实际上也就是给自己创造了更广阔的空间，留下了更 大一点的余地，留下了更多几条后路。
在任何谈判之中，如果你能逼迫对方往后退，往一个角落收缩，以至陷于进退维谷、 步履艰难的境地，那对于你来说就是形势大好了，你已经等于成功了一大半，就等着摘 取胜利的果实了。
你一定打过篮球，如果没有打过，也一定看过精彩的篮球比赛。如果甲方对乙方猛 烈攻击，而且在防守时使乙方无法靠近自己的篮下，乙方至多只能靠远投得分的话，那 么乙方赢球的希望就十分渺茫了，而甲方取胜的比率就相应地上升了。
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第五章 卡耐基的进退自如术
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一 巧妙统御话题
两人会面交谈时，对方的话题常是他的关键所在，从话题与对方的切身关系中，最 容易了解对方的性格与气质。这也是卡耐基总结的口才艺术之一。
不论是初次见面或是相识已久的人，见面时交谈的话题，往往是他关心或嗜好的直 接表现，一个人心中有热衷的事，自然就会出现在话题上。比如，非常专注地投入工作 的人，他的话题自然会集中于工作上，面对这种人，无需于运用深层心理术。然而，实 际上并非所有的人都如此单纯、明快，有些人的关心、爱好往往没有直接出现在话题上， 特别是怀有很深的自卑感或有某种欲求不满的人，由于压抑的心理作用，往往以不同的 话曲折地反映出来。
因此，透过话题看深层心理，应大致从两个方面观察，一是从话题的内容去了解对 方的内心；二是从话题展开的方式去探索真意所在。
在交谈中我们应从话题的内容看深层心理。话题通常因人而异，最容易着眼的，是 话题与对方的切身关系，由此了解其人的性格与气质。关于这一点，从日本最近电视放 映的几种人谈个人问题的节目中，颇能得到启发。为了吸引观众对话题的关心，节目制 作人或以毛玻璃挡住谈问题者的上半身，或者拍摄出他们的背影。奇妙的是，其中较多 的人都露骨地谈及性的问题，而且以妇女居多，实际上，这些节目不过在刺激人们的好 奇心，根本已失去谈问题的真正意义。
有人问这些节目的制作人，他们都表示，真正不在乎节目意义的是那些在电视上谈 问题的人，而且，他们都喜欢主动谈自己有关性方面的烦恼与困扰。由此可见，话题确 是说话者的关心所在；但从他们愿上节目的劲头看，都共同反映了他们的某种气质和品 格。某位制作人说：“希望上节目的，多半是中年妇女，在上节目前预先做采访时，我 只有一句话可以形容她们——太厉害了。别说在性的方面，从过去的成长到现在的生活， 大多数人都能详尽地谈上几个小时。在决定上节目的人选后，打电话去拒绝另一位志愿 上台者，她必定都会发脾气，表示别人应该听她说话才对。”
由此可以了解，这些中年妇女之所以愿意上台，还因为她们大多有自恋倾向，总喜 欢谈自己，认为自己才是应被关心的最主要对象，她们什么事情都以自己为中心，极为 任性，而不会顾全大局，这种人似乎有一种错觉，好象世界就是围绕着她们在运转。有 这种倾向的人，一般以女性更为强烈，所以上述节目的志愿者多为女性。有时这种以我 为中心的性格和气质，也是一种心理发育不成熟的表现。我们都知道，幼儿时都喜欢说 我怎样怎样，话题总以自己为中心，所以，长大以后还希望以自己为话题中心的人，即 意味着他的心理年龄仍停在幼年期。
除了谈自己以外，这种类型的人还会谈自己的家人、工作、家事，总之，都不离开 自我。在女性当中，还有些人喜欢一见面就大谈丈夫的外遇或情人女友，这表示她受丈 夫影响的原因，谈对方也等于在谈自己，所以，这也是以自我为中心的性格表现。
喜欢打听他人隐私的人，多有支配对方的欲望，漫无目标地闲谈他人的人，多在驱 散精神上的单调与无聊。
相反地，也有些人的话题从来不谈自己，话题总是对着别人来说，或者爱谈某个人 的隐私，人在心理领域和身体领域一样，也都不容侵犯。所以，喜欢谈及他人的隐私， 就是以语言侵犯他人的领域。若男女之间如此，就是一种深切的爱情或关心的表现，但 就一般人之间来说，即有了解对方一切弱点的心理。换句话说，就是在内心深处意欲支 配对方。
有时，这样的人，谈论的话题好象是和自己没有什么关系的人，如经常谈新闻人物、 演员、名星的隐私或丑闻。一般女性的周刊杂志，多是靠名人的轶闻，丑闻来争取读者 的。
此外，有个调查团曾以小型录音机去偷录社会主妇的谈话，经分析他们发现，在谈 话内容中，有百分之四十三是谈完全不认识的人，其次才是小孩、丈夫和自己。在这些 人中，多半是没有什么亲友而终日孤独的人，他们和不熟悉的人只能谈不认识的人或众 所周知的名人、明星，才能找到共同的话题，去掉自己的孤独感。现在城市里的家庭主 妇，已很少和邻居交谈，更容易产生专谈不认识人的特异现象。
由此可见，喜欢谈与自己无关的话题，并非出于支配欲，而与一些复杂的心理因素， 去驱散寂寞无聊的心情有关。有的人是出自自己的爱憎之情，有的人是表现自己见多识 广。
受到压抑的意识经常以一种扭曲的形态表现出来，话题内容与真正欲望竟完全不一 致。转移话题的目的有时是含沙射影，借题发挥。
以上我们是从话题与对话者关系的密切度来看深层心理；下面我们将从话题的展开 方式去探索深层心理。事实上，人们的爱好与关心不一定直接表现在话题中，社会的结 构愈复杂，人类意识受到压抑的感觉也愈强烈，而受到压抑的意识自然会以一种具体的 形态表现出来。在此情况下，话题的内容经常会和人的真正欲望不同，而一旦你能分清 意识与话题之间的扭曲形态，深层心理便被揭示出来了。例如现在的年轻人最关心的是 汽车，目前的汽车杂志和音乐杂志一样，销售量都很大。年轻人的话题总是围绕汽车的 性能和马力打转。
在五十年代初期的美国，年轻的男女在一起，总是甜甜美美地谈着汉堡包和冰淇淋， 但现在不同了，女孩子总抱怨男孩子们只爱谈汽车，根本不理会她们。由于这种不满越 来越多，美国心理辅导杂志曾针对这种不满，作出如下答复：“你可能不相信，其实他 们是借汽车来影射自己性器官的大小和能力。
因为他们在女孩子面前不能公开以性器官为题，就热衷于谈汽车。你不应该因此给 予他们不好的脸色。只要你专心听，即可让他们的男性自尊获得满足。”看起来好象显 得荒诞。其实，从心理学的角度看，这并不奇怪，而是性欲被压抑，将话题转移，以借 题发挥罢了。
女性喜欢谈情说爱与这种现象也有相似之外，因为不能公开谈爱，就以诗情画意及 浪漫色彩的外衣，将自己的深层心理包装起来。尤其是已有相当年纪、并非是理想化的 女性，如整天爱呀爱的不离口，你可认为她内心深处有着无法满足的性欲。
闪烁于表面的言词，往往是为内心的错误想法寻求“合理化”的借口，正如伊索寓 言里的狐狸，因吃不到葡萄就说葡萄酸，以便堂而皇之地溜之大吉。
欲求不满更多表现在工作岗位上，在高楼林立的地区，只要在进餐时间走进餐厅或 咖啡厅，一定可以听到一些人发泄对工作不满或分配不平的情绪。这类话题集中的程度， 有时竟然使你怀疑，这些上班的人们是否就没有其他话题可说。但也正因为如此，常使 人感到被安排到公司组织里的人非常脆弱，他们在说不平与不满时，竟都成为不自觉的 行动。主要的原因，这也是由于长期压抑的结果。
出现于言词不满和内心真正的意识往往也有不同之处。
有时，表面的言词是一种借口，而内心的想法却是另外一回事。对二者的关系，一 位瑞典学者曾作过一项有趣调查，他以将近两百名女性职员为对象，作面对面的谈话， 结果发现越是对工资不满的人，也越是无法热衷于工作的人。她们口头上虽说因为工资 低而无法热衷工作，实际上她们讨厌本职工作的情绪完全超过对工资的不满。
这种说法，与伊索寓言里狐狸的逻辑相同，狐狸因为没能吃上葡萄，失败的痛楚和 自卑感在作怪，急于要找个正当的理由开脱，不说自己无能反说葡萄酸，堂而皇之地溜 走。心理学上将这种找借口为自己的错误开脱的行为，称之为寻求“合理化”。如果你 周围遇到一有机会就抱怨待遇低的人，其人必如伊索寓言中的狐狸，“吃不到葡萄而说 葡萄酸”，以工资低为名，使自己工作不负责任的事实“合理化”。
有人经常以抨击上司来抬高自己；有人靠炫耀过去来掩盖现在，这些都是以声东击 西的方式在展开话题，以发泄不满。
和对待遇的不满一样，工作人员的不平与不满往往从言论上司的话中展现出来。比 如说，自己想出人头地，却又无能升官，就抬出上司因有后台而升官的说法，来为自己 没能升官的事实寻求“合理化”。比如说：“某某科长如果没有和总经理的女儿结婚， 他早被派到分公司去了，因为他毫无能力，废物一个！”言下之意，自己的能力比上司 强，只是因为没有后台才上不去。其实，这种看法未必客观，某某科长如果真是废物一 个，总经理怎么会看上他呢？其实，这也是一种自欺欺人的逻辑，是以声东击西的方式 去展开话题，打击他人，抬高自己，以发泄不满，保持自己心理平衡的一种方法而已。
还有些年纪大有一定资历的人，由于跟不上时代的变化，升迁的路子已经封闭了， 也会成为对现实不满的人。不过，他表述不满的方式不是抱怨现实对他的不公，而是经 常以做梦般的神情去炫耀自己的过去。偶而在餐厅里，你会发现有这种人，对同桌的青 年人畅谈自己过去的功劳与光荣往事。然而，他越谈得开心，越容易造成周围的冷场。 实质上这种人也是在以声东击西的方式，求助于过去的心理机制就像有些儿童本已不尿 床，却因为母亲生了弟弟或妹妹，无法继续独占父母的爱。就又开始尿床的心态一样。 按照弗洛伊德的说法，这种现象谓之“退化”。这样说也许过于刻薄一些，然而，过于 救助过去往往是徒劳的，当人们总是萦回梦绕于光荣的过去时，的确已潜在着无可救药 的退化意识。
另外有些人的不满，一旦直接表现出来，往往会受到无情的指责，又无从寻求“合 理化”以自慰，也无从以声东击西的办法发泄出来。于是，只好把不满压抑下来，日积 月累，终将以特异的形态发出来，然而仍不可直接对不满对象进行抨击，于是就表现为 转弯抹角的谩骂，以假代真，使人无从进行反击。这些方式虽然卑劣，但由此解开了心 结，对其心理的压抑，也有缓和的作用。
从话题展开的过程中，往往能够明显看出一个人的品格和特殊的心理状态如前所述， 由话题呈现的深层心理，除了从话题的内容去看，还要注意话题展开的方式。如有人不 管大家正在说话，突然站起来提出与讨论问题毫不相干的话题，这是人们都很反感的举 动。例如，大家正在谈仓库管理问题时，突然有位主管站起来说：“哦！对了，明天的 会议取消，我要去打高尔夫球。”可以说这样的主管是相当霸道而不得人心的，而且工 作草率，不负责任。这种人多半支配欲、自我显示欲都很强，而且蔑视他人，唯我独尊。 当然更谈不上顾全大局关心他人。
因此，他很难合群相处。
在与外商洽谈中，你常常还可以看到有一些人故意制造激烈的话题。这种人是唯恐 他人取得说话的主动权，而极力保持自己在洽谈中的优势。因为如果自己不能抢先提出 话题，对方就会不断依照对自己有利的方式提出话题，在话题逐步改变中，你就逐步就 范于对方，结论当然也会倾向于对方最有利的方向。因此，在话题上无法控制主动权时， 就意味着你已输定了。
在很多优秀的新闻采访人员中，你还会发现其中不少人从不提出话题，却经常追踪 对方的话题，而且还会使对方提出的话题更加扩展开来，结果，往往能够将对方知道的 情况全部引导出来。这种人真可谓是谈话专家。当然，在其他工作人员中，也有这种很 注意倾听别人谈话，并善于诱导的人。
就其性格来说，这种人拥有一颗宽容而善良的心，能够深入了解他人。
此外，还有一种人，说起话来总是抓不住中心，“东扯葫芦西扯瓢”，想到什么就 说什么，毫无规则地不断改变话题。
这种人如果不是意向奔逸的狂躁病患者，就是无法进行逻辑思考的人，或者是心中 有什么不安，情绪不稳定，思绪万千，而无法系统归纳，以致使谈话的内容支离破碎， 听起来使人非常无聊，而我们决不会认为他话题丰富。
我们前面曾一再强调，对自己的题目要有深切的感受，这一点极为重要。除非对自 己所选择的题目有着特别偏爱的情感，否则就甭期望听众会相信你那一套话。道理很明 显，如果一个人对选择的题目有实际接触与经验，对它充满热诚，那么就不愁到时会不 热心了。二十多年前，卡耐基在纽约遇到一场讲演，其热诚所造成的说服力，至今无有 出其右者。卡耐基说这次讲演是真诚战胜常识的绝例。
在纽约一家售卖公司里，有个一流的销货员提出反常的论调，说他已经能够使“兰 草”在无种籽、无草根的情形之下生长。根据他的经验，他将山胡桃木的灰烬撒在新犁 过的土壤里，然后一眨眼间兰草便出现了！他坚决相信山胡桃木灰、而且只有山胡桃木 灰是兰草长出的原因。
评论他的讲演时，卡耐基曾温和地对他指出，他这种非凡的发现，如果是真的，将 使他一夜之间成为百万富翁。因为兰草种籽每公斤价值好几块钱。卡耐基还告诉他，这 项发现会使他成为人类史上一位极杰出的科学家。其他人也都觉得他说的非常荒谬，而 他连一点点的领悟也没有。他对自己的立论非常热烈，热得不可救药。他即刻站起来告 诉卡耐基，他没有错。他抗议说，他并未引据理论，只是陈述自己的经验而已。他说他 知道自己说话的对象的，并继续往下说，扩大了原先的论述，提出更多的资料，举出更 多的证据，他的声音充满着真诚与诚实。
事情的发展简直令不可思议。好几个学生都给站到他那边去了，许多人开始怀疑。 卡耐基也知道一半以上的人将会站在他那边。于是就问那些站到他那边的人，是什么动 摇了他们原先的观点的？他们一个接一个，都说是讲演者的热诚和笃信使他们自己怀疑 起常识的观点来。
由于人们如此易于轻信，卡耐基只得写信给农业部请教这个问题。果然，农业部的 人答复说，要使兰草或其他活的东西自山桃木灰里长出，是不可能的，他们并加上说， 他们还从纽约收到另一封信，也是问这样的问题。原来那位销售员对自己的主张太有把 握了，因此回去后也即刻写了封信。
这种事给了卡耐基一个难忘的启示。讲演者若是热切强烈地相信某件事，并热切强 烈地演讲它，便能获得人们对他的信任和的拥护，即使是他宣称自己能由山胡桃木灰当 中培植出兰草也无妨。既然这样，我们所归纳、整理出来的信念，即使在常识和真理这 边，又会有多大的说服力呢？
几乎所有的讲演者都会怀疑，自己选择的题目是否能引起听众的兴趣。只有一个方 法保证会教他们感兴趣，那就是点燃自己对题目的狂热，就不怕不能把握人们的兴趣了。
前不久，卡耐基听到一个人在演说中警告听众，如果任由人们在奇沙比克湾捕石鱼 的方法继续下去，而且不出数年这个品种便会绝迹。他对自己的题目确实感受深刻，对 它是真诚热烈之至，他的内容及态度实在都显示出这一点。其实，在他起初讲话时，卡 耐基也不晓得奇沙比克湾里有什么石鱼这玩意儿。他猜想多数听众也和他一样孤陋寡闻， 并且缺乏兴趣。可是，这个讲演者尚未讲完，卡耐基说恐怕我们全体已经愿意联名向立 法机关请求立法、保护石鱼了。
有一次，有人问起前美国驻意大利大使理查·华须本·乔尔德，他何以能成为一位 意趣无穷的作家？成功的窍门在哪里？他回答说：“我非常热爱生命，因而无法静下来 不动，只是觉得必须告诉人们这点而已。”遇上象他这样的讲演者或作者，也由不得不 为他所吸引了。
在伦敦，有一次卡耐基和一行人听完演讲后，其中一个著名的英国小说家说这场讲 演的最后一部分要比第一部分更令他所欣赏。卡耐基问他何以如此，他回答说：“讲演 者本身似乎对最后一部分兴趣较大，而我一向都是依赖讲演人来为我提供热情和兴趣 的。”
在现实生活中，每个人都是如此，所以一定要记住这一点。
卡耐基告诉我们，在讲演中，除了要热切强烈地投入演讲之中外，还要仔细地选好 讲题，下面这个例子可以说明慎选题目的重要性。
一次傅零先生的演说是描述美国的首都。他的事实，是从当地一家报社所发行的一 本小册子里仓猝而浮浅地搜集来的，听起来枯燥、不连贯、未经消化。他只是一味念诵 着一连串枯燥无味的事实，下面的人听着难过，他自己也讲得痛苦。
谁料，两星期后发生了一件事情，把傅零先生给害惨了：
他有辆新车停放在街上，一个不知名的车撞上来，把它撞个稀烂，事后不通名报姓， 就逃逸得无影无踪。这件事可是活生生的亲身经验了。因此，当他说起这辆撞得稀烂的 汽车时，他的讲演却辞真意切，源源泉涌，烈火沸腾，好似维苏威火山爆发。同样是一 次讲演，两星期前，人们还烦躁无聊，在椅子里扭动不安，现在却给了傅零先生的讲演 以热烈的掌声。
所以，卡耐基曾一再指出，如果题目选的正确，一定会成功的。有一方面的题目是 保证错不了的：谈自己的信念。你对自己周围生活的某方面一定有些强烈的信仰，因此 你不必上天入地去寻觅这些题材。它们通常就在你的意识表面，因为你时常会想到它们。
不久以前，电视播出立法委员就死刑而进行的听证会。许多证人被召出席，对这个 为人争论不休的问题提出正反两面的意见。其中之一是洛杉矶警署的一员。很明显，他 曾对这个问题思考再三。他有十一位警察同事，都死在和罪犯打斗的枪战中。根据这些 事实，他心中萌发了对于死刑必要性的强烈信念。他说得情真意切，从内心里相信自己 的理由正确。
历来雄辩的最大吸引力，尽皆出于一个人深切的信念和感觉。
真诚建在信仰之上，而信仰则出于一心对自己所要说事情的温馨情感，出于脑子对 于要说什么的冷静思考。“此心自有道理，是为道理所不自知。”在波士顿有一位律师， 仪表出众，说话流畅清晰，但是他讲演完了之后人们都说：“是个精明的家伙。”他给 人一种虚浮的表面印象，在他满口漂亮的辞句之后，似乎没有一点真情感。在同样的这 个城市里，有个保险公司的推销员，个子很小，外表毫不起眼，还不时地停下来思索着 要说什么字句。可是当他说起话来时，没有一个听众怀疑他不是字字出于真心的。林肯 在华府福特戏院的总统包厢遇刺，距今已有百年。但是他的一生，他的言词，真诚深挚， 却永远与我们同在。若就法律知识而言，很多与他同时的人远远超过他；他缺乏一分优 雅、顺畅和精致。然而，他在盖茨堡、古柏联盟，与在华盛顿国会山庄台阶上发表的演 说，历史上却无人能够超越。
有人说，他没有任何强烈的信念和兴趣。你也可能会象他一样这么说，而对于这种 情形，卡耐基感到有些惊讶。卡耐基告诉那个人，要使自己忙碌起来，一定要使自己对 事情感兴趣起来。“对什么事感兴趣呢？比如说：“鸽子”。“鸽子？”
他满头雾水。“是啊！”卡耐基告诉他，“就是鸽子。到广场上去看看它们，喂喂 它们。到图书馆去阅读有关它们的资料，再回到这时讲述它们。”他照做了。等他再回 到班上时，已再无半点犹豫退缩，一开始便以养鸟者的狂热来谈论鸽子。当卡耐基想要 他停下来时，他正说到有关鸽子的书本资料，而他已经把它们都读遍！他的讲演，是卡 耐基听过的最有趣味的讲演之一。
这儿还有一个建议：要对自己目前以为很好的题目，设法多知道一点。你对某件事 情了解愈多，你对它便会愈热诚，愈热衷。《销售五大要则》的作者怀亭先生告诉推销 员，万万不可不去了解自己所售卖的东西。怀亭先生说：“对一项优良产品知道愈多， 便会对它愈热心。”此种情形用之于讲演题目亦然即对它们懂得愈多，你对它们也就愈 热诚、愈热衷。
假设你要告诉听众一个关于警察的事情，他因你开车超速一哩而把你拦下来。你以 一个旁观者冷静漠然的态度来告诉我们固无不可，但是这事发生在你身上，你会有某种 感受，这种感受会使你用十分明确的语言表达出来。第二人称的方式，便不能对听众造 成多少印象。他们会喜欢知道，那个警员开罚单给你时你心里是什么感觉。所以，你愈 是能让自己描述的情景活灵活现，或是重造当初所感受的情绪，你便愈能生动逼真地表 达自己。
我们去看话剧、电影的原因之一，即是想要见到、听到感情的表露。我们很害怕自 己的感情会当众吐露，因此去看话剧，以满足这种感情流露的需要。
因此，当众说话时，你便会依着自己倾注谈话中的热心程度而表现出自己的热诚与 兴趣。不要抑制自己真诚的情感，也不要在自己真实感人的热情上加个闭气闸。让听众 看看，你对谈论自己的题目有多热诚，这样，你就能把握住听众的注意力。
当你走上台去要对听众讲演时，应是充满自信的神态，而不是象个要登上绞架的人。 轻快跳跃的脚步也许大部分是装出来的。可是却会为你制造奇迹，并会令听众觉得你有 自己非常热切想要谈论的事情。在演讲之前，深深做呼吸，不要靠着家具或讲桌。头抬 高，下颚仰起。你就要告诉听众一些有价值的事情，因此你全身每一部分都应该清楚无 误地让他们知道这些。现在你是大权在握，象詹姆斯所说的，要表现得好就是这样。若 能没法将声音传至大厅的后方，这样的音效会让你更有把握。一旦开始做起手势来时， 它们更能振奋你。
杜纳德和艾林诺·雷尔德将之描述为“暖起我们的反应”的这项原则，对于需要心 灵感觉的一切情况都能适用。二人在他们所著的《有效记忆的技巧》一书中，指出罗斯 福总统这个人“活泼愉快走过一生，带着一分雀跃、活力、冲撞和热情。这些是他的标 记。他总是对自己处理的一切事情兴味深厚，浑然忘我，或者他装得很象是这个样子，” 罗斯福真是威廉·詹姆斯哲学的阐释者：“表现热烈，这样对自己所做的一切便会自己 热烈起来。”
总之，记住这句话，表现热烈，便会使你感到热烈。
你也许有过这样的经历：
你坐在汽车上，一路斜坡很多，可谓高低起伏，蜿蜒曲折。司机将车开得飞快，看 着窗外那令人心惊胆颤的深谷，你的心七上八下，非常紧张。然而司机的技术可谓巧矣， 他熟练自如地换档，坐在车内你会觉得非常平稳。如果你不看窗外，闭目养神的话，你 甚至会产生一种非常舒服的感觉……
但是你知道谈判中也存在着一个“换档”的问题吗？
谈判中的“换档”当然也包括谈判进展速度，但是它还有更宽广的涵义，比如谈判 意向、谈判内容、谈判主题等等的改变。
这里有一个要求是与司机换档的要求一致的，那就是眼明手快，熟练自如。
有的时候，谈判中的某一方非常希望能达成某种协议，比如，你非常想买进对方所 拥有的那套设备，但是，你越是希望得到它，就越应提醒自己，千万不要让对方明白了 你的意图。一旦对方对你的意图了如指掌了，你谈判中的话题的转换就会遇到很大的阻 碍，你的“换档”技术的运用也会有很大的困难。
你可以“哼哼哈哈”，你可以“顾左右而言他”，也可以装出毫无兴趣的样子，也 可以装着对与之相关的另一件事情大为赞赏，总之，在你现在的言行与真实目的之间撒 上一层雾障，使对方难以辨别。这样，你就始终是主动的，可以一上来就把对手引入你 的圈套。
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二 谈判进退自如
谈判者接受对方的提议总有个限度问题，不能没有原则地作出让步。也就是说，谈 判中总有一个极限，超出这个极限，你也许会不去考虑对方的提议。那么，每一个谈判 者在谈判之中必须明确自己的最小极限是什么，最大极限又是什么。有了这样一个分寸 之后，双方才能谈判成功。
那么，如何实现最大愿望与最小愿望的协调呢？在谈判之中，双方都有一个最大极 限和最小极限。最大极限便是希望自己获取最多的利益，而最小极限一般是保证自己不 致亏本，也就是说，协议达成所需条件的最低限度，就是厂家的保本杠杆。
在走到谈判桌之前，你首先应弄清楚对方真正想要的事物和原因、对方的打算和一 些必要的信息资料。在作了充分准备之后，你也就可能提出自己的要求，彼此共同努力 找出走到一起的最佳捷径。
准备工作是十分必要的，只有弄清楚这一切，你才能知道自己该说什么，不该说什 么，以及该怎样做，不该怎样做，愿望与现实之间才有可能找到最佳的契合点。
例如，当你的策划部经理提出要加薪时，你最好能仔细分析一下他提出加薪的原因 是什么，有什么合理根据，你是否有理由满足他的要求。如果提出加薪的这个部门经理 确实在他的工作中干了超出他分内的工作，那就应该说他的加薪要求是合理的，至于加 多少薪才算真正合理，那自然有各种评判标准。关键的问题在于你明知其要求有合理性， 而又不愿给他加薪时该怎么办。当然你有你的理由，如签订合同时没有这一点啦，或公 司没有加薪的先例啦……
但是，无论你怎么不想满足这种要求，你也不能让对方认为你是故意与他作对，你 作为老板不能加大彼此之间的距离，而应该沟通，“晓之以理，动之以情，”适当地做 出一些让步，让对方理解你的难处。
在这之中，不要有任何过激的言行，因为大家都没有错。
每个人都希望自己能获得更多的利益，这是可以理解的。
这时你可以考虑最大最小两种愿望之间究竟有多大的差距，对你本身的损失有多大。 一般说来，部门的价值不能一下子估算出来，但如果某一项策略运用失当，你的损失一 下子就显现出来了，这时你就会明白，做策划人的价值有多么大。
我俩先来假设一下，如果这位策划部门的经理是位不错的青年，工作积极，策划很 有创意，这几年公司正是依靠了他的策划才有如此的成绩，那么，你给他适当加薪又有 什么不可呢？因为你是知道，无论你怎样给他加薪，都远远低于他所创造的价值。
其实，你本来早就可以这样做，利用加薪调动起他的积极性，鼓励他把工作干得更 好，这样只会对你有利。如果仅仅在一点点工资问题上争论不休，那么最终将得不偿失。 明白了这个道理，你将会减少许多不必要的麻烦。
在上面这个例子中。公司策划部经理要求公司领导为他增加工资，总要说出自己所 要求的数目。这一般叫做最大极限。公司领导经过反复考虑后所能给他增加的工资数目， 一般不会超出他本人提出的数目，多数时候都要少得多。这时，这位部门经理就应该确 定自己可接受的数目。这一般就叫做最小极限。
一旦你提出要求之后，就要考虑有被拒绝的危险。这时，你就要拟出一个稳妥方案， 如果遭到拒绝就停薪留职呢还是干脆辞职不干，或者说仍然继续干下去。如果你认为这 个工作还可以，辞了很难找到这么好的工作，那么根本就无须谈判，也就是无条件投降。 尽管这并不表明自己非常差劲，但聪明人总要审时度势，能够长久地握住主动权。
如果出现这一情况，也不要气馁，最好的办法是增加自身素质，使自己变得更具有 价值，让公司领导觉得你确实出色，你的确是一个人才，这时公司领导或许会主动为你 增加工资尽量让你心满意足，以便让你能够勤勤恳恳地工作。
当然，如果你有更理想的职位，这时候如不增加工资就可以跳槽攀上至少比现在好 的工作，待遇也较高，发展机会也较多，那么一旦遭到拒绝，你完全可以另谋高职。
在明确了这些具体问题之后，你可以提出你认为该给的工资数目，比如说950元， 而你目前的工资是700元。如果你在别处能找到比950元还要多一点的工资，但那个地方 离你住处太远了，没有现在这份工作舒适，或没有这个工作的发展机会多，如果老板能 给你每个月900元的工资你认为还是可以干下去，那么就把这900元确定为最小极限，尽 管不能使你满意，但你作出一些让步是必要的。如果公司领导决定给你890元，你绝不 考虑接受，因为这个数字在你的最小极限之下。
在利用最大与最小极限谈判的策略中，绝对要服从自己的最小极限，也就是尊重自 己，即使为此而失去这份工作也不要紧，相信会很快找回它的。
在确定自己的最小极限时，千万不要瞻前顾后，如果是胆小怕事者，那最好不要作 任何的提议或要求。因为这是谈判，有赢有输，赢了自然高兴，如果输不起在以后的工 作中懊悔不已，从而影响工作效率，那时恐怕炒你的“鱿鱼”了。
当你提出增加工资时，最大极限应是多少？是有所选择地提出呢？还是漫天要价？ 如果你开口说：“我希望月薪能够有1万元？”公司领导一定会认为你有神经病，冷笑 两声，干脆对你不加理睬，或者立即请你走开。
怎样让自己提出的工资数额符合实际要求呢？最好的办法是根据物价提高的客观实 际告诉公司领导：再不提高工资就只有喝西北风了。另外，还可根据自己工作的成绩来 提出要求。这些都必须令人信服，觉得你言之有理才行。
有了这些客观实际，那么你就应在提出方式上加以选择了。不加考虑不把握好时机 便向领导提出你的要求，往往不能如愿以偿。失掉机会，再次提起就比较困难了。
因此，卡耐基告戒人们，要记住以下几条原则：
看准时机。在向上司提出要求之前，先向他的秘书打听一下他的心情如何，如果他 心情不佳，就不该再提要求。即使不求助于上司的秘书，你也可能找出其他窍门，来把 握机会。如：上司急务缠身时，不要找他；午饭时间已到，他却仍在忙乱之中时，不要 找他；休假前夕或度假刚返时，不要找他。
心平气和。心理专家史密斯是专门教人如何去争取增资的，他这样说：“如果你气 势汹汹，只会使你的上司也大发雷霆，所以，首先要做到心平气和。”
另外，不要把你所有的不满都借机会一古脑儿发泄出来。
一位公司董事长如此说：“如果一个雇员看上去对公司的一切都消极不堪，那上司 就会觉得，要叫他满意是难乎其难，甚至认为，他也许应该另找去处。”
说清问题。有些剧烈争执发生，是由于雇员和上司双方都不明白对方心里正在想什 么。威德曾说：“有时，问题一旦讲明，分歧争执也就自然消失，雇员必须把自己的观 点讲得简单明了，以便上司能够理解。”克莱尔在纽约市财政局局长手下办事多年，她 很少与上司发生争执。但是，当她认为重要的事情遭到局长否决时，她就把自己的观点 写在纸条上，请上司考虑。她说：“这种做法好，有助于说明问题，而且也有效。”
提出建议。纽约大学医学中心的精神病学副教授诺曼说：
“你上司要考虑的事情已经够多了，因此，如果你不能提出行之有效的解决办法， 至少，你也得提出怎样处理问题的建议。”
诺曼警告说：“那些在上司面前只提出问题而不提出建议的人很快便会发现，他们 常会受到上司的阻拦。”诺曼解释说：
“尽管领导也许会说出你的不是，但是你会发现，你每次去找他，他总是会感到不 快。久而久之，你就别想再去找他了。”
也就是说，当你提出增加工资而公司领导又认为所提要求太高时，你最好能拿出一 套你反复考虑过的建议，公司领导也许会接受你的建议。
设身处地。“要想成功地与上司打交道，了解他们工作目标和其中的苦衷是极为重 要的。”一位公司的资深顾问说：
“假如你能把自己看作是公司领导的搭挡，设身处地为他着想，那么，他也会自然 而然地帮你的忙。”你虽然工作辛苦，成绩卓著，提出长资也无可厚非，但你要明白， 公司领导比你还辛苦，公司事无大小都要他亲自过问，但公司领导并没有要求为自己增 加工资。
这并不是说设身处地地为公司领导着想就不能提出长工资要求，只是说你不能太过 分。
在谈判中，如果是简单至极的问题，当然也就能很好的解决。但是，事情往往并不 是这么简单的。“谈判”一词本身就说明了问题的复杂性，至少是在一定程度上的复杂 性。因此你在提出你的要求之后，就要有作出让步的思想准备。
无论是商品交易谈判，还是长工资谈判，都不会什么条件都答应，你提的要求总有 打折扣的地方，所以，做好让步的准备就十分必要了。
关键是怎么样让步，让步到哪一种程度才不会使你难堪，让你觉得还可以让对方接 受。
提出问题者就要对这个问题通盘考虑。比如，要求长工资的人首先就要确定自己让 步的最大可能性是什么？如果留下来干该怎样让步？如果不愿留下来干又该怎样让步？ 这些都要在事前有一个大致的计划。
另外需要考虑的是，当你提出这些要求以后，要想到领导也对你提一些要求。比如 说，既然你要长工资，他就会要求你承担更多的责任，在原先的工作范围之内要你增加 工作效率。当然你不希望这样，而只是希望在原来的基础之上增加工资，甚至干比原来 更少的事而增加工资。但这肯定是不现实的。既给你加薪就必须确有价值。那么，如果 出现这种情况，你的让步也会有所不同。
每个人都希望付出最少的代价获得最大限度的回报，这是理想主义行为，现实生活 中这两者协调得很好的例子实在少见，往往是付出了末见得回报。
做好让步的准备，在条件相当的时候不必再犹豫，把全副身心都投入到工作中去， 创造更好的条件，做出更大的贡献，等待下一次机会。这不失为明智的做法。
当对方向你提出要求时，你一时难以作答，却又不知他葫芦里卖的是什么药，因而 不能确定答复的最佳方法。这里给你几项了解对方感到满足的最小极限的几种方法，它 会使你正确对待对方的要求，既满足了对方的要求，又解除了你自身的麻烦。
投石问路法。要想在谈判中掌握主动权，就应尽可能地了解对方的情况，了解他的 最小极限值是什么，这样便能争取对其需要作出相应的回答。投石问路法作为一种试探 性策略，通常借助提问的方式来了解对方意图及某些实际情况。
有一位做服装生意的个体户，当他预测到某一新款式的西装有较大销路时，便决定 购进400件。于是与卖主进行谈判。为了了解从卖主处批发这批服装的最大报价，也就 是服装的最大价格，他要求卖主分别对购买40件、400件、4000件乃至4万件的报价。卖 主把价单送来后，眼光敏锐的他立即从中获得了许多有用的信息。由于卖主一般不愿失 去此次卖出400件乃至多十倍百倍的大笔生意，因而在报价中它的价格会作相应的下降。 从这种下降趋势中，就可以了解到西服的最低价（最小极限值）。在这种知己知彼的情 况下，这位个体户以最合理的价格做成了这笔西装交易。
一般说来，买主投出的每一块“石头”都能使自己更进一步了解卖主的商业习惯和 动机了，了解他可能抛售的最低价，从而增加选择机会。你可以这样丢出你的每块“石 头”来测试卖方的反应。如：
假如我们想再增大一些订货，你们在价格上能优惠到什么程度？
如果与贵厂订立长期合同，你们在价格上又怎么考虑？
……
每一个提问都是了解极限值（最低价）的探路“石头”，你可以通过对方购买数量、 付款方式、交货时间、服务环节等问题的提问来了解对方的虚实。对卖主来说，拒绝对 方的提问是不礼貌的，甚至有可能损失一笔大生意。如果能够销出一大批服装，卖主也 愿意薄利多销，以最低的价格把货物送出手。有时候，买方不但要投石问路，了解情况， 而且还可以来点胡搅蛮缠，用合理的冲撞去冲破卖方的心理防线。
当然，投石问路法并非全能，如果卖方的应变能力强，棋高一着，决不暴露自己的 最低价，那么，只好改用其他办法了。
反过来说，如果买方采用投石问路法，那卖方又该如何聪明地应付对手从而以较高 的价格（最大极限值）成交呢？
首先，当买方拿出“石子”时，不要匆忙立即回答对方的问题，要争取充分的时间 考虑，明白对方的“石子”所指的部位在哪里，对方是否急于成交。
其次，对方投出“石子”时，可以立即回敬他一个：要求对方以订货作为满足他的 条件。如当买方询问西装数量与价格之间的优惠比例时，可以立即让他订货，这样他就 不能轻易提问。
再次，并非买方提出的每一个问题都要正面回答或马上回答。假如对方的问题切中 要害，这时，你还没有找出回答的方式，你可以答非所问。如果你的西装确实好销，你 就不必急于抛售了，一定要对方给出相当的价码才答应成交。当然这个价码也要让对方 有利润可得。
最后应当反客为主，使对方投出的石头为已探路。如买方询问订货数量为多少多少 时的优惠价是多少，你可以反问：
你希望优惠多少呢？”
制造竞争法。制造竞争是指买方根据两个或两个以上的卖方向自己作商品介绍或服 务的情况下，有意识地使他们之间相互竞争，竞相压价，从而了解到最优惠价（最小极 限值），取得主动权。
如何促使两家或两家以上的卖方竞争呢？
首先，要选择两家以上的卖方，其产品或服务在技术、质量、工艺、售后服务等方 面大体相当，只是价格上悬殊，由此引导他们进行竞争。采用虚虚实实的数据、情报使 卖方相信，有一方快要做成这笔交易了，迫使其提出更优惠的价格。
例如，云南一卷烟厂准备引进一条香烟装配线。该厂人员到美国考察，认为美国的 装配线和技术都堪称世界一流，只是要价太高。但是，他们还是准备同美方进行谈判， 看看能否在价格上优惠。
谈判开始时，美方口气强硬，把他们的产品吹得天花乱坠，给人一种咄咄逼人的感 受，并且价格超过了中方所掌握的外汇底盘170多万美元。中方与他们恳谈了三次，美 方也照样气势逼人，不肯压价。
云南的这家卷烟厂经过深思熟虑，认真准备，决定杀一杀美方的威风，并且探探他 们的虚实。
中方把美方搁置一边，另组团去法国考察。他们了解到，法国的装配线在质量和性 能方面都略逊于美方，报价也不低，但为击败对手，他们还是向法方发出谈判邀请，并 把法方人员安排在美方人员下榻的旅馆。美方知道竞争对手来了，开始心慌，主动约请 中方人员谈判，就可以适当降低价格。
中方主谈人员在谈判桌上说：“关于香烟装配线，我们又专门考察了法国的同类产 品，他们的产品质量、性能都很好，但价格却比贵公司低得多，这对我们很有吸引力。 我们准备与他们进一步接触。不过，考虑中美两国人民的感情，如果贵国的价格适中， 我们会首先考虑贵国的。”这番话分寸掌握得极好，使美方回味无穷。这里面有两层含 义：法国的同类产品价廉物美，很有吸引力；另外，仍然可以优先考虑美国，但必须价 格适中。这样就使中方游刃有余，从而迫使美方去同法方竞争。当然，这其中也有一定 的风险，一旦美国吃准了不让步，中方就很难再回头与之谈判了。当然，中方也做了两 手准备，包括万一美方不降价。因此，美方的这一轮谈判一结束，中方即开始了与法方 的谈判。中方代表深深懂得，降低对谈判的依赖程度，是对付胃口过大的谈判对手最有 效的方法。
中方与法方谈判时，同样运用了这种方法。谈判桌上中方代表说：“诸位先生想必 已经知道，在你们来到中国后，你们的竞争对手也来到了，正在推销与贵国相同的产品。 他们的装配线不仅质量性能优于贵公司，而且报价比贵公司低20％，我想有必要告诉贵 公司这些情况。”中方代表的这番话已说明，如果法方不降价，谈判有可能就此结束。 而法方不远千里而来，岂肯就这样轻易认输？
中方代表制造了竞争，用美方压法方，又用法方压美方，以争取获得最小极限报价。
事隔一天，美方主动找上门来谈判，最后谈判成功，美方的价格比原来的报价降低 了300万美元。
调查法。调查法是一种比较简单的方法。比如，当你准备提出长工资要求时，你最 好了解与你处在同一条线上的人，了解他们与你相同的付出是否获得了比你多的报酬， 工作环境是否比你好，工作所承担的责任是否比你少，如果他们也有类似的长工资要求 最终得到了什么样的结果，公司领导怎么处理这事的，同事对这种事情的评价如何，是 同情占上风还是批评占上风，等等。
尽可能多地了解相关事情，有更明确的比较，你提出要求将会理直气壮，并能振振 有词，必要时举一个例子证明你的要求并不过分，这样，胜算的可能性将会大得多。在 要求长工资一事中是这样，在其他的生意谈判中调查更是一个最为直接最为便捷的方法。
当你准备到服装市场去买一件风衣时，你可以先进行一番调查，在你的同事或朋友 中凡有风衣的人，都可以问问他们风衣的款式如何，价格如何，在哪一家商店买的。明 确了这些之后，去买风衣就会有所选择，不致于盲目给价。
多问几个“为什么？”我们在谈判中经常可以遇见这种情况，有的人一上谈判桌， 便滔滔不绝，只顾发表自己的主张，从来不想询问对方有什么要求、建议。事实上，真 正促使谈判的成功不是靠一方的高谈阔论，而是双方的合作，在谈判桌上多问几个“为 什么”无疑成为了解对手的最佳途径。了解到对手的最低要求是什么，或最大希望是什 么（最大极限），你就能掌握谈判主动权。
比如，你作为进口洗衣机的一方与出口洗衣机的一方就价格问题谈判，对方报价甚 高，你可以问他：“为什么有这么高的报价？”对方自然会向你谈出支持他报价的依据， 比如洗衣机性能良好、是最新产品、是双缸洗衣机等等，而你早已运用了调查法对同类 产品进行过一番周密的了解，所以你可逐项反驳，从而迫使对方作出让步。
多问几个“为什么”，也就是多掌握了几分资料，也就会为你的成功多添一份信心。 当然，不是事事都问“为什么”，总要问得恰当而又触及实质才能得到你所需要的东西。 你不能对出口洗衣机的厂商问：“你为什么喜欢把洗衣机向中国出口而不向日本出口？” 这样的问题纯属无聊。
沉默法。沉默是一种无声的武器。恰当地运用沉默，往往令对方招架不往，自乱阵 脚，从而露出庐山真面目。
当你作为公司领导，你的下属向你提出长工资要求时，你保持沉默。他吃不准你是 什么态度，因而一再地陈述他的理由。你再一次地运用了沉默，也许这时他会自己降低 要求，征询你的意见，等待你的反应。
当你和别人进行一项关于商品价格的谈判时，对方说：
“我希望能在这个月之内达成协议，因为我不敢肯定过了这个月是否能给你相同的 价格。”
这时你应保持沉默，冷静地看对方的举动。
这时对方又说：“你究竟愿不愿意在这个月内达成协议？
如果愿意，我们可以考虑适当优惠。”
你仍以沉默来回答。对方会再说：“我们可以再把价格降低10％，希望你能慎重考 虑。”
也许你等的就是这句话。于是，一项谈判就成功了。它或许比你原来想象的价格还 要低。这就是高明的谈判者利用沉默来获得优惠的价格，取得最大限度的利润。
当然，沉默不能滥用，如果双方在谈判时都采用沉默来对抗，那这场“没有硝烟的 战争”就不知要拖延到什么时候了。
那些老谋深算、富有谈判经验的人会一下子窥探出你沉默的用意，从而不露声色， 令你失望。因而，卡耐基告戒我们，只有对那些急于求成或谈判经验稍逊的人运用此法， 方能全面获胜，真正体现出沉默的价值。
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三 内秀外刚相映
卡耐基一生中最值得骄傲的就是语言。他的对手谁也赶不上他。他的语言，就像鱼 儿畅游在海洋中一样。
“雄资英发，羽扇纶巾，谈笑间，樯芦灰尘飞烟灭”，这是怎样一种风流千古的气 度呵……
在现代社会，我们应该到哪里去追寻这样一种风流千古气度？
谈判，也许只有谈判能圆人类这个古老的梦想了。
但是，如若没有娴熟的技巧，又怎么能够举重若轻，潇洒自如？
谈判到了最关键、最紧张的时候，往往是智慧的火花迸发并达到最大亮度的时候。 我们已经感受不到单个字词的具体意义，我们体会到的是思想与智慧相碰撞的壮美，是 思维之花盛开的绚丽。
所以我们谈技巧，要先从思维谈起。思维是在表象、概念的基础上进行分析、综合、 判断、推理等认识活动的过程。
我们首先要做的，是怎样通过思维的形式，找到相关的问题和结论。
在所有问题当中，你可能会遇到这两类问题。一类是要求你的答案能描述世界现在 怎么样，过去怎么样，以及未来将是怎么样，我们称之为描述性问题。比如：
“是什么原因导致了爱滋病？”
“引起爱滋病的原因是一种特殊的病毒。”
“肥胖的人与干瘦的人相比，谁更容易感情激动？”
“一般来讲，肥胖的人更易于感情激动。”
这些描述性问题发生在日常生活中，种类繁多，俯拾皆是，心理学、政治学、经济 学、教育学、地理学等各种学科的课本中都大量存在，在报刊、杂志、电影、电视中到 处能够寻到它们的踪迹。这类问题，是我们对于世界模式或秩序充满好奇的典型写照。
另一类则要求答案涉及世界应该怎样。它们要求的是规范性的回答，我们将这些问 题归为规范性问题。比如：
“死刑是不是应该废除？”
“我认为死刑应该废除。”
把所有的问题归为描述性问题和规范性问题两类，这种分类可能过于简单，而且有 些时候你很难断然确定讨论的问题究竟应该属于哪一类。但是不管怎么说，这样的区分 是有益无害的，因为你要回答的问题种类，最终决定着你做出的批判性评价。
如何着手确定基本的问题呢？在一般情况下，确定的方法非常简单，因为对方往往 会开门见山，简洁提问：
“我想问的是贵国对我国进口商品所征收的海关税是不是太高了？”
“请问你们这里的中学是否进行性教育？”
“为什么现行的教育体制会步履艰难？”
但不幸的是，有些问题的提法不是这样明确清楚。于是，我们只好从中把问题归纳 出来。也就是说，有些时候，你不得不先找到结论，才能发现问题。因此，一旦问题的 提法不够明确，批判性评价的第一步骤就是找到结论。这一步骤往往比较困难。
在找到结论之前，千万不要做批判性的评价！
一个批判性思维者寻求结论时，总要追问：对方想证明的是什么？这个问题的答案 便是结论。 要寻求结论，应该着眼于谈判对手要你相信的那一句或一系列陈述。另一方面，他 要你相信的结论，则植根于他的其它陈述之中。简而言之，陈述间的联系若能服人，应 具备这样的基本结构，即A因B而生，A就属于结论，B就是对结论的佐证这一结构，正体 现了推理的过程。
在争论中，结论应该推绎出来，即应该从缜密的推理中得出。结论需要其它观念的 支持。因此，一个人可以把某一件事的正确性和必要性说得天花乱坠，只要他不用陈述 支持论断，这个论断就永远不是结论，充其量，它不过是无源之水，无本之木罢了。
自然，寻找结论，远不像初看时那样简单易行，一目了然。
在聆听对方的话语或阅读手中的资料时，忽略要点简直就是家常便饭。而传达信息 的人，又往往将这桩难事雪上加霜。比如说，对方在阐述结论时常常叙述得不是很清楚， 还有的时候，许多陈述貌似结论，其实则是毫不相干的东西。认为寻找结论简单易行是 一个严重错误，必须努力克服。
以上就是我们要告诉你的：在了解寻找结论的途径之前，必须了解一个事实，那就 是寻找结论的工作至关重要，且非简单易行之事。
通过以下几个途径，可以帮助你寻得结论。
问一问问题是什么。因为结论永远是对问题的回应，所以，只要发现了问题，寻求 结论的工作自然也就迎刃而解了。
努力寻找一个提示性词语，也就是意味着结论即将随之出现的词语。不用说它总是 位于结论前面，比如：
“因此我们可以推断这样说来结论是所以我想指出的是简而言之我认为可见显而易 见我们相信很可能表明事实上表现出事情的真相在于指明可是天知道证明其结果依然很 显然”。
如果在谈判中听到或看到这样一些提示性的词语，你不妨记下它们。它们告诉你， 结论随着就要出现了。
到可能出现的位置去寻找。当然，这首先就要求你了解这个可能的位置究竟在哪儿？ 一般来说，人们做出结论的位置都是有章可循的，比如许多人喜欢开门见山，把想要证 明的东西放在开头，而另一些人则是“图穷而匕首现”，在结尾处才概括结论。
排除那些非结论的部分。当然我们所说的排除，不是真的全部丢开，而是说要注意 重点。
我们所使用的语言复杂而精细，令人叹为观止，若是每个词语只有一个我们广为接 受的含义，信息的交流就会轻易得多。可是，事实上绝大部分主词语却是歧义杂多，莫 衷一是。
有些问题的结构很简单，要找到结论以及支持结论的理由也很容易，但要判断推断 的质量却是困难重重。这主要是因为使用的词语太模糊。因此，纵然你能够清楚对方陈 述的结构，你还需对结构中某些词语的意义展开辩驳。
只要你打算聆听对方的谈话，你就该强迫自己弄清楚那模棱两可词语的意义。否则， 你就会与对方的观点、思路完全合不上拍。面对一个论题，如果在判断推理恰当与否之 前我们不得不一再探究意义，澄清观念，而含义仍然如置雾中——那么毫无疑问，一定 是用词有些模糊不清。
要确定词语是否模糊不清，首先必须澄清问题中的关键词语。所谓关键词语，指的 是这样的词语：它们在使用环境中含义杂多，但给人的感觉却是正确的。要决定对方的 观点赞成与否，必须对关键词语的含义洞若观火。
一旦着手寻找关键词语，应时时记得为什么寻找。既然有人试图劝你接受其结论， 那你势必要集中找到这样的词语，它们对你是否接受这些结论影响极大。所以，必须到 理由和结论中间去找到它们。那些不曾包括在基本推理结构中的词语，不妨视若盘中泥 沙，尽可付诸江流；唯一需要努力考虑的，乃是理由和结论中间词语的意义。
你不妨来一个反串表演，或许同样有助于你判定模糊不清的重要词语。这种方法便 是问你自己，假若你采取的是与对方截然相反的立场，你是否会对某些词语做出别样的 定义？
如果能如此，你也许便发现了词语模糊不清的症结所在。举例来说，有些人可能对 选美大赛欣赏备至，那么，他们对于“有损于妇女人格”的定义，就将和那些对选美大 赛毫不欣赏的人极为不同。
在找到那些模糊不清的词语之后，你就必须要想方设法认清它的意义了。你是否理 解它的意义？对于这个至关重要的问题作出回答时，有若干巨大的障碍要你先行克服。
第一个障碍是，妄自假定。要养成习惯不断地询问：“你到底是什么意思？而不是 每次沾沾自喜地想：“我与他的看法正好一致！”
第二个障碍是，以为某个词只有一种显见的定义，就是自己所认定的那一种。而实 际上，许多词语恰恰绝非如此。因此，你一定要苦苦地追问：“这个词语还有其他意义 吗？”
在一段讲话中，肯为自己的术语给出定义的真是凤毛麟角。因而一般讲来，你能够 弄清含糊陈述真正意义的唯一途径，只能是考察该词的使用环境。我们所谓使用环境， 指的是对方的谈话背景，在某次特定争论中该词的传统用法，以及位于这个模糊不清词 语前后的词。这些便是理解关键词的线索所在。
谈判对手会非常机敏地诱使你接受他的观点。他会提出与自己的立场相安无事的理 由。正是因为这样，绝大多数论辩才会初看起来貌似有理。然而，他所提出的理由，绝 非他用以证明自己意见的全部观念。要理解他的论辩，那些藏而不露的想法至少同样有 用。让我们通过下面的例子，看一下这些隐秘观念的重要意义。
政府应该禁止香烟的生产和销售。越来越多的证据已经表明，对吸烟者和被动吸烟 者的健康，吸烟都将带来极大的危害。初看上去，理由确实为结论提供了支持。然而也 可能，理由虽然正确，却不一定支持结论。或许你会相信，关心一个人的健康，乃是他 自己的责任，这与政府的集体责任毫无关系。如果这样的话，则从你的观点来看，理由 便不再能够支持结论。在上面的例子里，你必须先承认一个观念：一旦个人的健康遭到 威胁，则集体责任一定要高于个人责任。
在所有的谈判与辩论之中，总有某些观念已经被作者先行承认。一般说来，它们总 是藏而不露，难以一目了然。只有细察言外之意，它们才能够原形毕露。这些观念，是 推理结论中重要的内在联系，是将全部论辩统辖为一的根本线索。
除非得到这些联系，否则你绝不能真正对论辩有所理解。
在许多方面，这项工作都类似于摹仿一个魔术，却未曾看见魔术师怎样变这个魔术。 你看到他把手帕放到帽子里，出来的却是只免子，然而你不知道魔术师隐秘的手法。要 理解魔术，这些手法你必须一览无遗。同样，在论辩与谈判之中，你也必须发现隐秘之 物——这便是藏而不露的思想观念。我们把这些隐秘的观念叫假设，要对一次论辩充分 理解，你非把假设彻度弄清不可。
我们应当从理由向结论的运动之中寻找假设，这样我们便能从中发现许多问题，知 道的越多，对我们的谈判就越有好处。
为什么有些理性人强烈指责堕胎，因为他们认为堕胎等于谋杀，而另一些理性的观 察者却将此视为仁慈之举？
所有这些问题，都有一个根本的回答，那就是价值冲突的存在，换句话说，就是不 同参考框架的存在。在规范争论之中，一个人的价值取向影响他提供的理由，并最终影 响他的结论。因此，价值假设——相信何种价值最为重要乃是辩论与谈判中至为重要的 假设。在接受或拒绝一项结论之前，应该善于发现它所凭借的价值假设，是否与你的价 值假设不谋而合。
寻找价值假设的一个可行的出发点，是查核谈判者的谈话背景。尽你的可能，发现 对手通常持有的价值偏好。他是什么样的一种人？这种人一般会维护怎样的利益？
