如今身为联想集团副总裁的王晓岩在1998年便已洞晓ERP内涵，尽管没有参与ERP项目前期决策，却依旧不折不扣地实施着。她后来说：“我总是对未知的东西有一种跃跃欲试的潜意识冲动，当时很快就答应了。我心里想，都说ERP很难，它难在哪儿呢？怎么就做不好？我就不信它做不好。”
王晓岩觉得自己特别擅长做ERP项目之类的事，她相信自己的思维模式“很善于在错综复杂中挖出重点东西来”，而且也有能力将这个“重点东西”用柳传志能听懂的语言介绍给柳传志。
“我只是抓住了主要矛盾，而且在主要矛盾该解决的时候解决了。ERP上线不能求100分，原来ERP推进时，总是说不做到100%就不能往下一步走，可是谁都不知道100%是什么样。我知道我们企业面对的问题是什么。我要看清楚方向。”
ERP项目组成员来自各个部门，王晓岩要整天哄着他们干活。那是一桩辛苦的差事，有人忍受不了就撂挑子。等到王晓岩建立起信任和权威，她就顿时严厉起来，仿佛变了一个人。很多人替王晓岩担心，因为他们觉得ERP“可是要命的事”，他们担心她在联想的良好业绩记录里突然多了一个败笔。她自己倒不介意。
她猜测柳传志推行ERP之动机，不过因为联想账算得太慢又老是出现误差。其实经营企业就是算账，“老板的需求就是这么简单”。她说：“让老板真正知道，就像一个人一样，没有ERP你虽然有一个很好的大脑，但是你的眼睛是瞎的，耳朵是聋的；虽然你有嘴巴，但是你发号施令可能是错的。因为你没有看到整个数字核心系统，你要数字核心系统放在神经中枢里面，你的决策才是科学的。”
SAP曾在很多中国企业里推行过其ERP系统，但联想是罕见的成功者。王晓岩相信联想文化是成功的动力。“比如说我们动过组织，动过流程，根本没有像在其他企业里遇到那么大障碍。联想就是两年一大变，一年一小变，柳总说折腾惯了，改一点对联想不会伤筋动骨。”
1999年1月26，由于德勤和SAP双方在付款条件方面未达成一致意见，咨询顾问撤离联想，项目处于停滞状态。3月最后一天，咨询顾问与联想ERP项目组共同提交了第二阶段交付成果报告，才标志着目标确定阶段正式结束。
王晓岩在4月初成为替代朱立南的项目总监，她被要求投入50%以上的时间，增加对项目的推进力度。她在5月带领人马到处巡回演讲，试图改变子公司对ERP项目不了解、不认知的现实。
那个月，在联想集团助理总裁以上干部和项目组动员会上，柳传志以一段媒体报道为引子：“（联想ERP项目）实施到年底，就会发现，旧的已破，新的难立，媒体跟踪，苦不堪言……”他一字一顿地念给全体干部听，他激动地再次表达了联想必须将ERP做成的决心。李勤则代表执委会决定，如果ERP做不成，从执委会开始，各级干部都要受到处罚，扣奖金、扣工资、甚至降职处理。
寻找突破口(3)
媒体压力和习惯性势力的反动使柳传志痛下决心，他的怒气产生强大震撼不可避免地使那些人惊惧，“促进了高层领导和子公司对ERP项目的关注和投入。”
2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。5日早9∶00，李勤、朱立南、王晓岩举行了简短的ERP上线仪式。2月14日，联想ERP系统正式独立运行。“业务的顺利进行和财务结账的结果与预期相符标志着ERP系统上线的成功。”
在一份138507字的ERP的总结报告中，那些在辛苦中熬过一年半的人说：“2月14日，参加ERP实施的每个联想人都忘不了这一天。”
王晓岩后来觉得联想上ERP系统是柳传志对管理的认识：“柳总很奇怪，联想其实不是很张扬，特别是ERP这样的事，还没做成就开发布会，还大规模实施。当时也问为什么，柳总说不做ERP等死，做了ERP，做不好，可能是早死，死得更快，做ERP必须做成，就是在悬崖边上，联想没有退路，只能成，不能败。上ERP的企业，不管怎么样，它一定会遇到困难，关键是领导者的信念、信心。”
ERP使王晓岩得到很多，其中有赞美和掌声，也有怨恨和口水，是其“心灵路程上很痛苦的一件事”。ERP刚上线不久，王晓岩特别怕别人提到ERP，他们总跟她说：“连保安今天说那事做不好都会说：都是ERP给闹的。”她回到“电脑公司”，每次开总裁室会议，都怕听到ERP这个词，因为她知道“绝对不会有好话，什么事都说是ERP上线造成的”。半年之后，一切都改变了，若是王晓岩提出撤除ERP系统，那她一定会像ERP刚刚上线时一样，成为整个联想的敌人。
心理学家调查的结果是，一种变革出现时，拼命反对和拼命拥护它的人，各占5%，一般反对和一般拥护的各占25%，无所谓的占40%，然而一旦变革发生动荡，那些无所谓的人便会投靠反对者的队伍中。
ERP刚上线，王晓岩觉得所有人都以她为联想罪人，等到ERP实施成功，她则又成为联想功臣。2001年秋天联想已经完成分拆，那时候很多人才真正理解ERP到底为联想带来了什么。他们那时候才相信，信息化是联想的竞争力之一；联想不再是“土八路”，而是正规军了，不再靠鸟铳打仗，而是装备了真正的冲锋枪。
“柳总也好，元庆也好，都是希望看到企业问题在哪儿，好找出解决方案，”王晓岩说，“等于假如你现在你觉得你胖，但是你不知道你到底体重多少，你也不知道你采取的方案是不是起到了减肥的作用。怎么办呢？其实ERP就是那个体重计，你到底比标准体型胖了多少，你知道了，你就开始采取措施。”
王晓岩总是担心人们将ERP理解为官僚化的、死的系统，而非有生命力的管理思想。她说：“它是大量的参数。简单一点说，它是布料，它不是成衣。ERP本身做出衣服合不合适，是你裁缝的本事。裁缝就是管理者，别指望拿来布料就漂亮了，但是没有布料不行。”
外界很少知道ERP到底为联想带来了什么，但数据可以说明一切。在一项关乎未来的斗争中，柳传志赢得了观念，王晓岩赢得了信任和权力。他们永远也赢不了时间，但奇怪的是，他们真的曾与时间较量，并且将时间牢牢控制在手中。
作为一个承前启后的行动，联想推行ERP为其成长赢得了空间。我们今日很难判断ERP到底能够为联想带来什么，但几年来ERP为联想节省的近10亿资金却使联想有实力面对足够芜杂的历史局面。照这样的逻辑推衍，则ERP虽未达到设计时尽心竭力的完美，却至少在今天被证明发挥了功效。
就在ERP推进的时候，柳传志开始策划一个惊天动地的行动。多年后，他依旧觉得自己将联想集团分拆的行动是一个伟大的创举。这个创举解决了杨元庆与郭为的冲突，曾一度被认为是“完美分拆”，直到杨与郭重新面对各自的难题。
【注释】
［1］《中科院党组扩大会议审定试点实施纲要，联想集团与计算所的整体改革成为1998年试点工作的重点》，《计算所改革工作简报》第三期，1998年8月27日。
［2］参考《将ERP进行到底》，联想控股公司ERP项目小组。
［3］联想档案，A01-1998-5-22。
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第73节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第73节
作者: 迟宇宙
完美或不完美的分拆(1)
早在1997年春天的时候，柳传志便称赞杨元庆是个“发动机”。“他驱使下面的每一个部门的头头是小发动机，而这些头头驱使下的小部门的头头是小小发动机，一直驱使到每一个员工。”他说杨元庆同志“功不可没”，“已经成为一个基本上能经得起批评同时也经得起表扬的干部了”。［1］
因为杨元庆成为“发动机”，柳传志得以在1997年联想集团的圣诞讲话中宣告：“现在联想集团经过了一年的努力，内地和香港两部分业务有机结合在一起，五千多员工精神抖擞，准备大干一场！”
联想集团组成了新的董事会，香港著名律师曾宇佐和香港中银集团港澳管理处的高官赵建平成为非执行董事，李勤、曾茂朝、杨元庆、马雪征、郭为与柳传志一起成为董事会成员，柳传志是主席，李勤是副主席。柳传志说李勤“和我一起经历无数次的惊涛骇浪，也一起共享登上一个比一个更高山峰的欢乐”，介绍曾茂朝“现在公司负责监察、审计工作”，说杨元庆“主管联想品牌电脑业务战功赫赫。1996年担任北京联想集团副总裁。前天股东通过，担任香港联想控股执行董事”，说马雪征“是公司的大管家”，郭为“有丰富的管理经验”。［2］
细心的人从他们的排名中看到了杨元庆的成长轨迹，他事实上已经成为联想新一代的“代言人”和“仲裁者”，他甚至超过了联想集团的CFO而成为最受镁光灯偏爱的年轻人。这些处心积虑的细节在后来得以证实。
成长
1997年8月下旬，李勤访问了韩国，他回国后说他感触很深：“在每个城市都能在显著的位置看到三条标语，上面的韩国字念成汉字的音就叫做：‘身土不二’，‘农都不二’，‘劳资不二’……‘身土不二’是说要买国货，‘农都不二’是说要吃国粮，‘劳资不二’意思是劳资团结一致。通过观察和接触，我感到韩国人的可贵之处在于他们不仅是这样说的，而且也是这样做的……我被韩国人这种强烈的民族自尊心和自信心所深深地感动。正是在这种强烈的民族意识的氛围中，韩国的民族工业才得以迅速腾飞，国家的经济实力不断增强，并且造就出三星、现代、LG、大宇这样的世界级大公司。一个国家一个民族，不管国家大小，资源多少，有了这种精神，就能创造出奇迹，就是不可战胜的。”［3］
自联想诞生之日，柳传志就为联想借“民族”之势，到了联想危机四伏的1994年，他更是要“扛起民族计算机产业的大旗”。联想的借势使杨元庆获得了机会，在一场场角逐之后，他牢牢地盘踞了自己在联想的位置，不可动摇。
1997年4月10日，马雪征出任企划办主任，杨元庆出任电脑公司总经理，郭为出任联想科技发展公司总经理，吴民伟出任LAS总经理兼北京事业部总经理，曹之江出任工业投资部总经理，陈国栋出任联想大亚湾科技园区总经理。5月7日，外经贸部同意联想成立进出口有限公司，许国兵成为总经理。5月19日，重归联想的朱立南出任业务发展部副总经理。
未来联想的权力人物悉数出场，联想的权力分配案就此拉开序幕，马雪征和杨元庆赢得了最为炫目的未来。
1999年3月27日，联想集团召开了总部职能系统总结会。一个星期前的3月20日，柳传志给杨元庆写了一封信：
元庆，3月27日集团总部将要召开“职能系统总结会”，我觉得很重要。这不仅是为了职能系统本身的总结和提高，更重要的是就未来“992”和“993”如何使用职能系统进行决策支持和营造正常经营大环境的问题进行探讨和统一认识。这对未来子公司的核心骨干站在更高的角度上开展管理工作是必要的。我希望两间子公司的骨干都重视这个会，专门写这封信是要引起对这个会的高度重视。请把此信给核心骨干传阅，然后返还给宁。”［4］
那一年6月23日下午4时30分，联想集团开始以元/股配售亿股股票，一个半小时内，超额认购三倍。配售之后，大股东股权由68%降至60%，共获筹资亿元港币。柳传志对此次配售的解释是：提高股份流通量；优化股东结构；为研发及园区建设筹措资金；使公司的负债结构更趋合理。
6天后，联想公布了财年业绩，柳传志和马雪征开始了为期两周的国际路演，经由汇丰、嘉诚和高盛之安排，他们分别在英国及美国6城市举行了50多场座谈。彼时中国已成国际关注之焦点，海外财经界反应热烈，路演期间联想股价始终保持大幅上扬态势。
分裂之家
柳传志和李勤赢得了南北整合之战，赢得了联想的快速发展，但他们又面临其他转折之痛。杨元庆和郭为之间的冲突成为联想成长的暗礁，他们彼此心中的角力，他们有意无意的较量开始变成昭彰事实。
联想分拆的策划者之一朱立南后来说：“其实很早就开始谈，谈的不是分拆，而是如何解决内部业务冲突。冲突当时已经蛮厉害，因为同一个企业，既做自己的产品，又卖代理产品，两个不同的事业部，都有自己的渠道，分销是分销的渠道，代理是代理的渠道，都打着联想的名号抢客户，人员方面也会有一些冲突。”
朱立南说他最初并不赞成分拆，与柳传志私下讨论时他曾提出“强总部”的概念。国外很多大公司都是如此，一个强势总公司硬性地取消一些业务，把其他相矛盾的业务出售，进行人员的大幅调整。
完美或不完美的分拆(2)
多年后，另一个“分拆者”马雪征回忆往事，说她自己觉得郭为和杨元庆可能会认为现在的结局更好，因为他们各自分领一军，指挥自由，“可能会认为是一个非常好的阶段”。她说联想分拆前的那段时间里发生了太多偶然，柳传志的指挥游刃有余、称心如意，最终策划了联想分拆：
“第一，1998到2000年这段时间，他自合并之后，再也没有香港联想和北京联想的顾虑了。
“第二，当时朱立南调回来，我们一起把整个集团的后系统全部管理起来，就有很强大的企划办做这个工作，而且这个企划办，柳总认为在他做联想这么多年里是最到位的一个企划办。这个企划办虚可以虚起来，实可以实下去，大可有大战略，细可细到具体操作。他认为他有一个称心如意的指挥班子。
“第三，我觉得赶上了一个好时候。1998年之后的3年，不管是因为互联网泡沫还是中国的PC市场扩大，联想PC上得非常之快，1998、1999两年冲到20多的市场份额，使联想在中国的位置，一下子就变得非常之高。由于股市发生变化，联想在集资、股市评价、员工通过认股权所得获益方面都有好的势头，使得情绪非常之高涨。但是这个阶段也孕育了很多麻烦，作为当时集团的企划人员来看比较清楚：没有了京港之间的麻烦，却有了两支队伍之间的麻烦。”
柳传志无意将联想变成不可调和的矛盾，在他最称心如意的3年里，他无意在联想衍生出兄弟相争的现实，这一切“由于各方面的发展……而非驾驭出来”。
马雪征说，柳传志“这么管一管，那么管一管，就合就合这个形式，就合就合那个形式，最后路只能这么走”，而非事先设计“先往左拐，再往右拐”。
马雪征解释“为什么联想局面非柳传志所设计”时曾说整合之后郭为获得整个代理队伍领导权，那时联想微机还未进入最佳状态，代理业务利润极为可观，其利润超过整个联想利润半数。当日QDI板卡业务“一直不太灵”，杨元庆便受命管理QDI。原来称联想PC、分销代理、LAS系统集成和QDI为“四个方面军”，马雪征说：“如果这四个方面军都能够齐头并进去发展，局面可能会不一样。”
然而，历史不能假设，现实的一切都不能按照假设行进。QDI既然举步维艰，柳传志便要杨元庆将QDI合并了事。多年后马雪征相信，并吞QDI是正确选择：
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第74节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第74节
作者: 迟宇宙
“虽然它是一个部件级的制造业，但是它能够共享联想PC在制造业方面的一些竞争力和管理长处。生产线跟PC制造业一样，不同的是他的客户方式，PC面对成千百万的最终客户，主机板只是面对10几个、20个OEM客户。本来这种不同客户会使企业有不同的路、不同的竞争力甚至不同的文化，但因为联想PC机是QDI的一个强大用户，你卖不了，我可多拿50万台，所以它的互补性相当强。”
联想PC业务与QDI互补性既强，便掩盖其在文化与竞争力间的差异。“QDI本应努力开拓OEM客户，和联想这种做售后服务、消费电脑不一样，因为它只做主机板，只要非常小的市场但非常强的大客户，它需要成本节约的管理方式，绝不能在深圳联想的大楼里而应该进入惠阳的沟里面，因为它是很苦的一个行业。”
当日柳传志与杨元庆以为QDI与联想PC之间共性大于个性，便操纵它们合并。合并之后的两年，联想赶上了好年景，PC业务大增。“所以杨元庆接管QDI之后非常成功，不仅盈利，而且管理水平提升，QDI一下子就上了一个高峰，”马雪征说，“其实元庆心里清楚，QDI确实有它特性一面，但任何业务都有个性、共性，联想电脑跟联想主机板共性大于个性。”
杨元庆并吞QDI使四军对垒之局面分化、瓦解为三足鼎立，“吃了QDI”的感觉“确实有点一马平川，感觉非常之成功”。如果三足鼎立倒也算得上稳定，只是柳传志又对LAS的系统集成业务产生异议。马雪征以为柳传志之整顿LAS，一面是其对业务的分析与判断，一面为平衡人事，“QDI归了杨元庆，LAS就归你郭为”。
LAS并未出现类如QDI的近乎崩溃，郭为接手之年依然赢利8000万，然则柳传志既然多方考虑，对LAS文化与赢利增长速度颇为不满。他固执地认为LAS赢利增长应与PC业务保持一致，每年翻一倍甚至两倍。马雪征颇不以为然，然而其先生吴民伟是LAS负责人，为避嫌计她也只好附议联想执委会，将LAS交与郭为处断。
杨元庆既已鲸吞QDI，郭为又已蚕食LAS，联想之局便从三足鼎立演变为两军对垒。马雪征并不认为郭为蚕食LAS之后，LAS获得成功。“我觉得也是共性掩盖了个性，但是它的共性和个性与QDI跟电脑恰恰相反，比如说QDI和联想电脑的共性和个性是七三开，七成共性、三成个性；LAS跟分销是倒过来，三七开，三成共性，七成个性。我并没有说LAS原来就成功，但起码合并不成功，这点柳总也要承认，最后甚至说烂摊子他（郭为）得收。”
仅需平衡关系尚不足以促使联想分拆，业务之冲突愈演愈烈，已近水火之势。一边代理东芝笔记本，一边生产昭阳笔记本，本为一家人，却动辄恶言相向，一边说“千万别买昭阳，买了就遭殃”，一边回击道“千万别买东芝，小日本欺负中国人”。郭为和杨元庆倒还和睦相处，其部属却已火并于街头，怨恚于内心。
完美或不完美的分拆(3)
马雪征说：“到了1999年底2000年初的时候，大家的业务都蓬勃发展，蓬勃之后接壤就多……”接壤，就意味着冲突，就意味着火并，就意味着联想开始变成分裂之家。柳传志头痛欲裂，刚刚过上省心日子又要面对新的命运选择了。
1998年底，柳传志和李勤便开始酝酿联想的分拆，他们的酝酿持续了整整一年。2000年春节，柳传志和马雪征、朱立南在深圳的一间小屋里第一次正式策划联想分拆。马雪征后来说：“我记得很清楚，一块小破黑板，画了半天图研究怎么分。我相信朱总跟我一样，我们当时第一个反应，就是觉得这不是一个业务拓展为导向的分拆，这是一个人事的分拆。”
他们将以自己的猜测向柳传志印证，柳传志告诉他们：任何生意都是人做出来的，如果完全依靠业务来分拆，可能会使大家认同分拆确为“业务发展导向”，实际上却可能会毁了业务。“因为很多中国企业的麻烦，都因为人事出现问题而折腾坏了，尽管本来是个好业务。所以你不能不从人的出发点考虑，从人的出发考虑也许能够搞活两个业务，而不是搞死两个业务。”
三个策划者设计了很多方案，马雪征曾提议杨元庆做总裁，郭为做副总裁，如果郭为不同意则将其调回控股公司总部。但他们最终还是妥协了。他们觉得郭为确是难得人才，若让他做杨元庆副手，便可能在中国IT业20年回顾时突然发现损失了“一个人物”，“因为你没有舞台让他去做了”。马雪征说：“不能只看短期，还得看历史长河。做得成不成是一回事，但给不给机会是另一回事。况且一山两虎，两败俱伤，所以当时屡次做一正一副的考虑都觉得不行。”
当策划者们发现让郭为委曲求全为杨元庆甘当陪衬并不现实后，他们开始策划分拆。他们当时觉得，最理想的分拆是分拆系统集成业务，因为系统集成业务相对独立。但是最后，他们又考虑到人事平衡。他们再一次妥协了。
他们不得不做出妥协。他们不可能像跨国公司那样，一旦业务冲突，便迫使一人辞职，或者将其所辖业务整体出售。“柳总心疼，都是联想的子弟兵，手心手背都是肉，”朱立南说，“最后我们谈到分拆。这是一个创举。”
这的确是一个创举，只是并不伟大。它不是为了解决业务上的纷争，而是为了解决人事上的角力。就像朱立南说的那样，“都还是联想控股的子公司，在联想大家庭，大家都未成年，都是儿子”。
然而，杨元庆跟郭为已经“没法在一个屋檐下抡大勺”。矛盾蓄积太久，已经不可调和，矛盾又引发其他矛盾，层层纠结，缠绕为一团乱麻。“有总部跟子公司之间的矛盾，公司内部也有冲突，还有柳总自己规划的问题”。朱立南说。
分拆可以一举三得。但他们的美好设计很快便被高盛泼了一瓢冷水。朱立南与高盛谈判，高盛的财务专家对其动议不屑一顾，说：“人家20个Billion的公司还没有分拆呢，你们两个Billion就分拆了。”朱立南不能告诉高盛，他们为解决杨元庆与郭为的冲突才选择分拆，柳传志更不可能站出来将其设计昭告天下。
2002年8月，柳传志去美国丹佛演讲前，见分拆后业务并未受损，便壮起胆子冒着被股民指责的危险承认了“因为人的因素而分拆”。在他袒露心迹之前，他并不开心，朱立南说：“柳总他喜欢说大实话，所以他也挺憋屈的。”
柳传志最终决心分拆，是多方利弊权衡的结果。当日最敏感的话题，是柳传志进行规划时最终将权力交给谁？若是交给杨元庆，郭为的反应不可预知，反之亦然。柳传志曾与郭为谈话，要求他支持杨元庆，郭为曾经答应，但他们的配合并不默契，甚至像同床异梦的夫妻。柳传志也要杨元庆善待郭为的业务，后者为联想PC利益计，自然也无法做到。
分拆，成为不得不做的选择。几年后依旧有记者揣测神州数码是柳传志埋伏的奇兵，只有柳传志知道，为埋伏这“奇兵”他经历了多少痛苦的权衡。
动手
柳传志在2000年对联想集团动手。他先进行了业务分拆，试图给杨元庆和郭为一个心理的过渡，也给自己留下转圜之余地。整个联想都知道，他为人事而牺牲了自己所坚持的太多东西。
朱立南说，若非考虑人的因素，柳传志会将联想直接交给杨元庆，“但是这两人他不舍得”。“毕竟是联想的子弟兵。郭为虽有一肚子怨气，但是不管怎样，他也明白这是柳总给他一个好的平台，一个独立的平台，还在一个大的屋檐下。”
郭为既要面对分拆之压力，又要面对感情之纠葛。他知道自己从此不能再使用联想品牌，当年香港联想和北京联想整合时，北京联想已将品牌作价注入到上市公司中。朱立南他们为此多分给郭为几千万元去做品牌，郭为嫌钱少，但柳传志最终也没有给他更多。
整个2000年都是一场过渡，联想内部已确定分拆，一个叫联想集团，由杨元庆执掌，一个叫联想神州数码，归到郭为名下。一年后联想完成分拆，神州数码失去了“联想的前缀”，完成了上市，郭为哭哭啼啼地跑到知春里的一间写字楼里，给自己找到一个办公室。他们从此再也没能拥有使用“联想”品牌的机会。
完美或不完美的分拆(4)
马雪征后来说，若是“联想”品牌让两家公司同时使用，联交所绝不会批准联想分拆，因其不可能创造出两间竞争性公司。杨元庆及郭为都以拥有联想品牌为无上光荣之事，一旦考较财务，顿时又觉负担无限……
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第75节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第75节
作者: 迟宇宙
柳传志、马雪征和朱立南策划分拆，他们开了无数次会，有时一天要开好几次。他们要分头与郭为和杨元庆谈话。当时联想控股总部有1000多人，他们还要为这1000多人设计出路。“每一个人都要落实，”朱立南说，“既然是战略性调整，就要对公司员工负责。我们的原则是不主动裁掉一个人。”
朱立南他们要去做杨元庆的工作，要求他善待联想控股总部分拆去的任何一人。他们还要分头与各部门负责人谈话，幸运的是一切顺利，以至于朱立南后来总是感慨：“联想人大局观真不错，尤其总部同志，大局观最优秀。”
当日与郭为和杨元庆谈话，柳传志迫于特别之身份不便出场，朱立南便与他形成默契，代柳传志前往“摸底”。柳传志往往根据他“摸底”的情报制定下一步计划，决定是否与郭为或杨元庆进行正式的、不容动摇的谈话。
朱立南记得杨元庆曾经抱怨总部，抱怨郭为，郭为则抱怨杨元庆，抱怨自己没有获得“联想”品牌的支持。就在他们互相抱怨时，马雪征已将香港联合交易所规定调查清楚，知道一个阶段内若有业务冲突，联交所绝不同意分拆。
朱立南与郭为和杨元庆去打网球，他网球打得好，就变成了他们的老师。他的球技越来越差，杨元庆的网球兴趣越来越高，后来甚至搞起了“网球公关”；郭为则因其对网球毫无兴致而遭朱立南放弃。朱立南的“网球外交”效果不赖。
“球类公关”似乎是联想传统，人人都有“拿手活儿”：柳传志从当年的足球、乒乓球过渡至后来的高尔夫球，李勤除高尔夫球外则迷恋篮球和桌球。朱立南擅长网球，但其人生目标之一，则是在桌球上击溃李勤，因为有一次他连球都打不准，遭到了李勤奚落。
2000年春天，联想试行分拆，柳传志留在联想控股，他开始设想联想控股要开辟的新业务。他想到了风险投资，便教朱立南搭建一个团队试做了一年。
联想控股所有子公司的CEO们或许没有想到，在2000年他们的命运操控于柳传志、朱立南和马雪征之手。朱立南说，那时候他们除了考虑郭为和杨元庆的角力，亦要考虑到底如何安排陈国栋和许国兵，是将他们并入郭为或杨元庆的公司还是让他们经营独立的业务。
对于朱立南来说，2000年是要命的一年，柳传志要他对所有干部进行妥善安排，联想控股公司最终只留下50来人，其余人马则被调整至联想集团或“联想神州数码”。分拆之局，郭为和杨元庆是最大的“局中人”，柳传志筹划的方案对他们保密，他要将整个方案设计清晰，将所面对之风险分析清楚。他担心筹划泄露，联想人心惶惶，兼之联想集团又是上市公司，向外披露任何信息都要遵循联合交易所的游戏规则。
他们既不征求杨元庆的意见，亦不与郭为商讨，他们觉得无论郭为和杨元庆都是站在自己的角度去考虑问题，而他们则需要站在总部角度去思考分拆，以求保证相对的公正。具体方案实施时，郭为和杨元庆都希望得到更多利益。郭为因神州数码所得利益小尚有报怨，其未来业务方向亦是争论焦点。
杨元庆和郭为并未时常找朱立南谈判，倒是朱立南要不时与他们沟通。“在分拆以前我就比较注意跟他们沟通，跟元庆去吃饭，喝酒。原来企划办做得不好，他们怕，越怕对自己越不自信，越没有平等对话的基础。不能跟郭为、杨元庆平等交流，你怎么管？他们没有为分拆特别找我，但有时也会探听消息。”
更多时候郭为和杨元庆直接找柳传志“上访”，然而他们基于不同目的寻求不同倾诉对象，抱怨柳传志的时候他们便不会与柳传志直截了当地对话，而是辗转于朱立南。他们知道朱立南与柳传志无话不谈，所以有时希望他作为“传声筒”将他们的意见反馈于柳传志，若是柳传志追究起来，他们又可死不认账。
郭为和杨元庆既有分拆的需求，便竭力赞同分拆，其分歧之处无非利益分配。分拆之于联想，在跨国巨头们看来，是最坏的方案，需要大动干戈，极有可能使公司元气大伤，但柳传志要创造条件，他向来如此，所以分拆虽是创举，倒也不见得是柳传志于自己的管理有任何突破。
柳传志早已看到杨元庆的高歌猛进，也知道联想未来向何处去。他知道联想的代理业务成长性已大不如前，将其出售是最好选择，只是他一手创建联想，自己摸手心手背，失去哪块都觉肉痛，其情绪的复杂凌乱，只可意会，不可言传。
说联想的分拆是一个创举，是因为大凡分拆都是垂直分拆，以联想分拆为例，即是将神州数码分拆为联想集团的子公司。但联想分拆最终乃是平行分拆，分拆的结局是出现两个平等公司，股票亦分拆为两部分，分别上市，各自独立。
高盛绞尽脑汁为联想找到平行分拆的方式，使神州数码上市顺理成章。朱立南他们因之而感觉高盛了解联想，能够提供合适方案，若是其他投行的分析员，未到联想调查便会批评联想，得出不准确结论。朱立南说：“他不花时间了解你的业务，你让他做财务顾问，他在卖股票过程当中，起不到很积极的作用。”
完美或不完美的分拆(5)
难题
联想之分拆，柳传志提供了思路和框架，朱立南解决了人员安置，马雪征则从财务角度为联想分拆找到了突破口。她后来说他们当日面临无穷压力，面前摆满难题，其中之一便是要说服股东：
“投资者接受你的决策，前提必须是对他们有好处，因为人家是投资者，你做任何动作必须以股东利益为大前提。股东投钱给你做业务，首先要给他们回报。另外，你对社会应该做什么？如果你的决策不是以给股东和社会最大回报为出发点，而是为某个几个人考虑，你绝对说服不了投资者。这是第一个难题和挑战。”
柳传志的擘画所面临的第二桩难题，则是分拆过程中员工心态尤其管理层员工心态的变化。被分拆到神州数码的人从此不再拥有“联想”，他们到底能否接受？柳传志不能再去做他们的董事局主席，他们的感情会有如何变动？“像郭为他们为联想品牌创立做出巨大贡献，最后不许他们用‘联想’了，你说这怎么算？
第三桩难题是业务竞争的风险，分拆前的业务冲突尚在联想的平台上行进，分拆之后则变成明目张胆、肆无忌惮的对垒。柳传志他们不知道杨元庆和郭为到底会形成良性竞争还是两败俱伤。他倒是希望他们“解放生产力”，做出比分拆前的联想更大的两个集团来。
一桩桩难题纠结使马雪征颇为头痛，但她最终找到了解决的通路。她后来颇为得意地说，当最终决定了分拆模式后，他们就开始了说服和准备。“天底下的事就是这样，你要定了，什么办法都能找出来，什么也都能找到解释。”
马雪征梳理了线索后开始行动。她先要说服联想的财务顾问及股票承销商，使其同意分拆，否则他们写出的招股书便不会具有说服力。“到时谁还买神州呢？”她说，“我们去跟他们解释说，分拆对公司有好处。”
她不能说分拆是为了给各个“领军人物”提供更好的舞台，而是告诉他们：由于历史原因使得联想有两项业务，即自有品牌和代理业务，它们相互矛盾，业务上冲突。业务上既然冲突，股东利益便会受损。分销代理业务在资本市场市盈率低，至多10倍，但联想品牌电脑则能提供30倍市盈率，这样便会使很多投资者不能用独立眼光去评估两个不同业务。有人愿买分销业务的股票，有人则爱买品牌业务股票，结果两批人都无所适从。将业务分拆则可使他们有不同选择。
马雪征告诉他们，联想集团和神州数码日后不会有竞争，她举例说：“像香港有7/11代理店，7/11里面有可口可乐、百事可乐、橘子水，什么都卖。它的特点就是全世界有不计其数的7/11。”郭为听到这个比喻后很不高兴，他问马雪征：“我怎么是7/11呢？”他不明白，马雪征说服财务顾问和投资者时，必须有另一套说辞。
马雪征接下来要来考虑联想分拆的财务方式。联想素来照顾小股东利益，分拆若要继续使小股东利益得到保护，则必须有建设性的财务架构，这架构的设计又极为困难。她说小股东不希望垂直分拆，造成杨元庆在上控制郭为75%股票，那样便使杨元庆成为郭为的老板。联想分拆当日，无论郭为抑或杨元庆都希望获得柳传志之领导，若是垂直分拆，则变成马雪征所担心的危机四伏、矛盾重重。
有人曾问马雪征：“要是垂直分拆，杨元庆会不会把郭为那块业务卖了？”
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第76节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第76节
作者: 迟宇宙
马雪征说：“何止是卖了。他成了他老板，联想变成了三级，爷爷是柳传志，爸爸是杨元庆，郭为成孙子了。这么做肯定不行，比让郭为做副总还困难。必须让柳总是爸爸，他有俩儿子，俩儿子谁有本事谁做大哥，不可能谁是柳传志的儿子，谁是柳传志儿子的儿子，一定不能这么分拆。”
事实上，垂直分拆亦无法获得令人满意的解释，分拆之后神州数码独立上市，联想集团若是作为大股东持有其75%股票，事实等于依旧没有完成分拆。那些人听到马雪征的解释，觉得颇有道理，便同意联想进行平行分拆，亦即在联合交易所采取简单措施，把一张股票分成两半。“就是同一个股东，原来拿一张联想股票，现在拿一张联想一张神州，没有减值。”
尽管马雪征拼命说分拆后投资者所持股票没有贬值，但没人相信她。联想市盈率是20倍，神州数码市盈率是10倍，分拆之后怎会没有贬值？有人给她算了一笔账，说本来郭为做一亿利润我可以乘20，现在一亿利润只能乘10，当然贬值了。马雪征说，遇到这样的人，“那就不能理他，只能如此去拆了”。
柳传志他们分拆的方式为10张联想股票送4股神州数码股票。马雪征说：“比如联想股价是三块钱，神州数码股价是3毛钱，3毛钱乘10，也是3块钱，不是10送1，而是等于他的市值是联想的1/10。但是在股票价格上，还不能让郭为觉得特寒碜，所以只能说联想是3块钱，10股送1股。”
尽管采取了很多手段，马雪征还是遇到一个难题，她发现神州数码股价太低，小股东倒可接受，但那些只买恒生指数成分股的投资基金则限于只能买大市值股票的规定，便不能持有神州数码这样的小市值股票。所以当联想将神州数码的股票送给他们时，他们会尽早出手。若是他们都急于出手，则会导致神州数码股价大跌，而一直期待买小市值股票的散户又因当年买不起联想股票而无法获得神州数码股票。马雪征想了个办法，他们找到投资基金，告诉他们谁若不想持有神州数码股票，则可把股票还给联想，联想负责将其出售套现，偿还投资基金以现金。他们费了无数周折，进行了无数解释才得以将股票收回，转手卖给愿意持有神州数码股票的人，使神州数码得以在上市当日股价不会下跌。
完美或不完美的分拆(6)
若是所有小股东都不要神州数码的股票将如何？马雪征他们预想到这最坏的结局，他们向股民承诺说，如果没有人要神州数码的股票，大股东全要。
她后来感慨地说：“神州上市专业费用非常之贵，如果不创造这些先河它不会这么贵，但这确实考虑了小股东利益，考虑了神州股价不会下跌，考虑了种种因素。”
神州数码上市之初，郭为曾唠叨说若非母公司非要在香港分拆，神州数码愿意回内地A股上市。马雪征对他的唠叨极为不满，觉得他的说法不符合当日情形：“这个事情不是郭为想在哪里上市的问题，柳传志才有权说，因为他是大股东。你回A股上市是可以的，首先得把神州卖回给大股东，然后拿到内地上市。当时大家都反对，郭为也反对，因为他说：如果这样子就没有员工认股权了，激励就没有了。而且上得去上不去也有风险。”
马雪征对郭为的唠叨耿耿于怀，她觉得郭为不客观，觉得自己当年花费了那么多心血却得到他这样的评价，内心遗憾无比。
当日神州数码上市，其因历史原因不能使用联想品牌，自然亦不能带走联想三次融资所获资金。分拆由此进入最为技术性的细节层面。联想以配送股票之形式将神州数码股票送出，实则为10股派3块多港币股息。联想并无足够资金派送股息，即使有足够资金亦不可能全部交于神州数码，柳传志他们需要思考：过去那么多年，利润是由谁贡献？
“在过去的5年当中，联想电脑贡献多少利润？代理业务贡献多少利润？”马雪征说，“差不多是八二开，或者是七三开，七成是联想电脑贡献，三成他贡献。元庆觉得没有任何问题，我们把联想当时可分配利润的八成全部分给神州。所以你们可能都不知道，现在如果给大股东派息，联想都要靠每年利润去派，之前是无息可派的，因为我们把神州用利润派息的方法分拆了。”
这是马雪征所面对的“烫手山芋”，其所面对不止为财务问题，亦有感情问题：联想既不让郭为带走品牌，又不让他带走资金，只能在派息时把联想电脑过去的利润贡献派送出去。
命运之路
柳传志要分拆联想，他自己要过“感情关”。他要他的部属们也要过“感情关”。有一天他与郭为一起挨个找人去谈话。那些没有经历过1984年的年轻人并不知道，分拆等于让他们重新创业；柳传志也不知道他们对未来是否还存有丝毫之信心，跟郭为一起去闯出一片新天地的行动能否成功。郭为花了整整半年时间才过了“感情关”，此前他一直强调其为“打造联想品牌的主力军”。
曾经有一天晚上，柳传志他们的谈话搞到11点多。马雪征说：“我们把元庆叫来，我、元庆，朱立南、柳总，就坐着谈怎么办。柳总说：元庆你觉得怎么办？不行的话，咱们还是回到最初，一正一副怎么样？大家对于感情因素，当时还是有过这样的反复。我想神州的同事都挺不容易，今天觉得不错，当年什么都没有。而且柳总是标志性人物，联交所规定不能一人做两个主席……”
他们当日还担心兄弟间的竞争。柳传志在联交所保证第一年进行协调，保证只要联想控股对两间子公司绝对控股，他便负担协调的责任。
“其实这个是内部的规定。批准能管什么用？”马雪征说。柳传志于是便又要搞“加强联想大家庭的感情沟通”，说如果要打架，则要“良性地打”。马雪征做了法律上的安排，却依旧困惑不已。她说她当日并不知道自己将被分拆到何处，事实并非如此，她作为联想集团的CFO，如果被分拆至神州数码，对于一家千亿港币市值的上市公司来说，是一件惊天动地之事。
马雪征所做的法律安排，包括柳传志向联交所做出的承诺：“他承诺大儿子不能打小儿子。因为把北京联想注入香港联想时，他就在联交所做过第一次承诺，说我把它们俩合在一块了，但人家哪知道你还有没有其他儿子？当时柳总说没了，我保证不去侵犯我这个儿子的利益，只要我还持有这个儿子10%的股份。那意思是说大股东根本不可能把持有的联想股份比例降到10%以下。当他做第二个承诺时候，发现第一个承诺还有效。这事麻烦了，等于说我承诺任何人都不能打我大儿子，神州永远都不能打大儿子。于是柳传志就千方百计地修改自己的承诺，改成说我大儿子不打小儿子，小儿子不打大儿子，只要我持有这两个儿子超过50%的股份。低于50%我就不控股了，当然管不了他们。”
柳传志和马雪征花了大量时间说服联交所，直到他们最终同意联想的分拆上市计划。柳传志所做承诺中有一条是分拆第一年联想集团无论如何都不能侵犯神州数码利益。当日联想集团规模已很庞大，神州数码则新上市，若柳传志不做补充承诺，大股东一高兴将所持神州数码股份比例降至50%以下，则联想集团可以合法地进攻神州数码。
但是，柳传志很清醒地看到，联想集团和神州数码的竞争不可避免，他所有的承诺只是提供暂时的稳定。他只是希望分拆第一年不要火并，日后即使火并，亦要良性火并，“要文斗不要武斗”。马雪征说：“元庆和郭为还是很规矩，在第一年都没什么动静。”
2001年6月1日，在进行了一年的心理过渡、完成了所有准备后，神州数码在香港联合交易所上市。李勤成为其董事局主席，郭为则成为其总裁。“此后，在‘恒生中国企业指数’从47支减至27支的情况下，神州数码被纳入为新增成分股。”［5］它的股票代码是0861HK，联想集团的股票代码是0992HK。两个数字符号开始画出各自不同的命运的K线，杨元庆、郭为走上了各自不同的命运的路。
完美或不完美的分拆(7)
神州数码官方网站描述分拆往事，说是：“2000年4月，原联想集团进行战略拆分，神州数码正式成立，由原联想科技、联想集成和联想网络整合而成，媒体对此评价‘柳传志将联想的未来交给了郭为领导的神州数码’。”［6］
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第77节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第77节
作者: 迟宇宙
没有人知道，这到底是神州数码的自吹自擂，还是令柳传志哭笑不得的自我安慰。“联想”是无形资产，合法的联想只有一个，合法的联想未来也只有一个，它现在属于那个叫杨元庆的年轻人。
在接下来的三年里，联想的历史在继续，单调、乏味的故事转瞬即逝，不再代代相传。收购、受挫、出卖、裁员……一场场蹩脚的戏剧，演绎了太多的“联想传奇”。
【注释】
［1］《柳总在微机事业部’96工作总结会上的讲话》，柳传志，1997年4月25日，联想档案，A01-1997-3-8。
［2］《联想集团董事长柳传志圣诞讲话》，柳传志，1997年12月19日，联想档案，A01-1997-10。
［3］《我国民族计算机产业的发展机遇》，李勤，1997年10月23日，联想档案，A01-1997-10-19。
［4］联想档案，D04-1999-1。
［5］、［6］来源于神州数码官方网站之“关于神州”。
新局：命运之路(1)
柳传志完成联想分拆，郭为和杨元庆各自的命运K线呈现出不同的轨迹。但自2003年开始，他们都要面对各自的压力和考验。他们是这个行业中出类拔萃之辈，他们萃集于“联想大家庭”，使柳传志拥有了“精英的聚会”的表演。在这一幕幕的戏剧中，有的人表演得惟妙惟肖，似乎足以演好自己未来的角色，有的人则颇为蹩脚，不知道什么时候便会应验了人们的担心，从舞台上摔下去。
显然，为了使自己的戏剧演得更好，杨元庆、郭为、朱立南……他们都在拼命舒展肢体。而在不经意之间，他们的行动已为联想集团董事局主席柳传志和神州数码董事局主席李勤所观测。他们以其行动赢得了主席们的信任或斥责，为自己赢得了各异的人生。
“拐大弯”的成功
中国科学院政策局局长曹效业有一次说：“不管曾茂朝承认不承认，我认为无论是院，还是所，对联想的支持都是很有限的，这是一段历史真实。因为科学院当时各个所都没有钱……光召手上没有多少钱，他怎么敢冒天下之大不韪在经济上支持联想。应该说联想对科学院支持很大，至少对计算所改革支持很大。”
科学院得到了联想的支持，联想则因科学院支持而完成了梦寐以求的股份制改造。2001年，联想拿到了产权证，这是一份值得骄傲的产权证，其标明国有股为65%，联想职工持股为35%，联想职工持股会代表了35%的股权。柳传志的“拐大弯”获得成功，其多年擘画终于变成了现实。
柳传志为联想找到了“国有民营”体制，他知道这是一个“怪胎”。为了突破“怪胎”之限制，联想自1993年开始启动改制，历时8年终于初步完成，其最终结局迄止今日仍无明确答案。他有一次说：“联想现在是国有控股公司，国有股占65%，虽然这种体制对联想的市场行为已无太多影响，但这只是暂时的，联想改制还要继续往前走，直到完全变成一个市场型公司。”
柳传志是从联想获得分红权开始其股份制改造努力。中国科学院科技局局长李致洁说柳传志在1993年底、1994年初提出了分红权问题。那时候他们有一次与柳传志、李勤和曾茂朝开会讨论联想下一步怎么发展，柳传志提出了分红权。
在接下来的几年中，联想缓慢拐弯，推进其股份制改造，其间遭遇了各种挫折。有一次，一位高官还斥责他们想私分国有资产，在那个年代里，“私分国有资产”的帽子足以使很多企业家感到惊惧。
柳传志曾对科技部部长朱丽兰说：“我不仅面临转型，还面临改制，如果我被捆绑着怎么快速前进，如果体制理不顺，内耗就抵消我所有努力，不改制不可能转型。”高层最终同意联想进行股份制改造，但必须有偿购买股权。
柳传志他们研究了半天，突然发现他们虽然获得了35%的分红权，但多年来他们一直没有进行大规模分红，大部分应得分红都被他们投入到企业的发展中去。他们以最原始的数据进行了统计与核算，发现其金额与购买35%股权相差无几。他们用这笔钱买下了属于自己的股份。
新局终于开始
一个局的结束意味着另一个局的开始。结局并不是我们所要看到的一切，当我们发现局后的秘密时，我们会突然感觉到联想的中国智慧到底提供了什么。
2003年，联想集团已经度过了一年的承诺期，尽管如此，联想控股作为大股东依旧有协调双方竞争之义务。然而，神州数码突然在秋天宣布全面代理长城PC，如果柳传志的承诺依旧有效，那么联想控股一定失去了对神州数码的绝对控股。
马雪征说，联想分拆后，联想控股持有神州数码57%的股份，后者囿于资金压力发行新股，使联想控股持股比例被摊薄至不足51%。所有人都以为只要这个比例保持不变，联想控股依旧可以保持对神州数码的绝对控股地位。但一件令神州数码董事局主席李勤意想不到的事情发生了：员工认股权的变现再次摊薄了联想控股的持股比例，几乎一夜之间，联想控股所持神州数码股份比例跌破50%。
“居然没人知道，还是我发现的。”马雪征后来说，“神州刚上市，经验不够，我就让秘书帮我盯着。我说你得看着神州，一出现问题你赶紧告诉他们……因为它的股票是送的，所以很多员工拿去卖。结果大股东就变成了不到50%。”
从到50%，只是一个微小的数字变化，对于联想控股来说却几近难以逾越的鸿沟，除非联想控股启动特别程序向联交所申请全面收购，否则再也无法突破这个鸿沟。今天，即使联想控股“入模子”培训的教材中，依旧标明其所持神州数码股份为51%，事实并非如此，只是“现在没有太多人知道这件事”而已。
马雪征发现这个问题之后，立即打电话给联想控股董事长曾茂朝，说这可是件大事。马雪征后来又打电话给李勤，李勤顿时急了。他知道，50%的竞争之线已破，尽管联想控股依旧是神州数码的相对控股股东，一切还是要听天由命了。
不过，一切看起来并不严重，因为神州数码的一些零散股份还散落在“联想大家庭”内部，只要离心的倾向不会发作，事实上联想依旧可以对神州数码绝对控股。只是，它到底有什么意义呢？
新局：命运之路(2)
马雪征说：“理论上，神州是可以打元庆了。元庆的承诺是一年。现在都已经过了期。现在在法律上，出现任何竞争问题，都不犯法了，都过了期了。”
的确，联想集团和神州数码是两家独立的上市公司，它们各有自己的股东，为各自的股东利益负责。“它怎么扩展业务有好处？买长城对它有好处。你不能说不准买长城，因为我有一个儿子是做PC的，那是你那个儿子的问题。这没有办法。”
马雪征相信竞争已不可避免。“谁知道，20年之后谁和谁结合了？如果联想现在万一做电视，没准10年之后电视和电脑搁一块，不又打起来了吗？员工感情上，不算激烈但还是很敏感。元庆专门在高层会上讲：我们的品牌是一路打出来的，当年几乎是零的情况下，我们面对的是IBM，是HP，大家集中精力跟这帮人竞争。事到今天，我们已经获得当年IBM在中国的地位了。你该怎么做怎么做，你不要人为地或者行政的方式去抑制任何人。他还要求所有人不许在外面乱说。”
马雪征那天开完总裁室会，她没有觉得那是一个大问题，她早就看清了这两家公司的本质：“因为从第一天起我就知道，分拆三个问题：第一，财务怎么分，怎么说服股东？第二，怎么说服员工？第三，以后打起来怎么办？我当时就知道，肯定是这样的。这就是神州发展的过程了。”
各自的路，各自的局
传说中的杨元庆是一个严厉到连公司内鸡毛蒜皮小事都管的人，他看到员工把茶水直接倒在地上、口香糖乱吐都会愤怒。中国抽烟风气很盛，杨元庆特别发出命令，禁止员工在办公区抽烟，有人就躲进厕所去抽，杨元庆竟直冲到厕所逮人。有媒体说“这一切都是因为联想这个责任太过重大，杨元庆求好心切使然。”
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第78节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第78节
作者: 迟宇宙
杨元庆曾说：“柳总真的是放权放得很充分，给年轻人宽广的施展舞台。最大的感受是没有退路、没有依赖、也没抱怨。”联想很多人形容杨元庆耿直，其做事以魄力见长，决断快速，但有时不近人情；郭为则较杨元庆老成持重，以说服属下达成目标为目的。他们二人相互竞争、学习，郭为私下希望员工学习杨元庆的效率，而杨元庆则试图学习郭为与属下和谐相处的技巧。
另一个传奇人物是朱立南。联想分拆大局已定时，柳传志暗令朱立南寻找一支队伍渗透进风险投资领域。2001年4月，联想投资公司成立，柳传志任董事长，朱立南以联想控股副总裁之身份兼任联想投资公司总裁。
就在巨头们获得成长机会时，陈国栋受命进军房地产业，担任了融科智地的总裁，许国兵则成为物流公司志勤美集的总裁，王建成为餐饮公司金白领的总裁。
2003年12月2日，中国银行副行长张燕铃在中银例行的新闻发布会上宣布中银11月与花旗和联想签订了不良贷款处置协议。尽管张燕铃既未透露所售资产的账面金额，亦未透露任一细节，但敏感的《华尔街日报》还是发出了消息。
外界始终猜测不定的购买者“联想”其实便是联想控股有限公司，若是参加过2003年8月下旬联想的“入模子”培训，则不会存在任何疑虑。
联想控股所购中银的不良资产本为设在香港的中银集团投资有限公司所有，其所出售的亦只是一个资产包，账面价值约7亿港币。这是内地资产管理公司和商业银行对不良资产打包处理中，第一次获得国内投资者买包。
2003年12月8日的《21世纪经济报道》说：“美林方面有消息透露，美林已与中行成立合资公司处理所购不良资产，由美林控股。参照美林模式，联想也将与中行成立合资资产管理公司，合资公司的股权比例是联想80%，中行20%。两家合资公司都属于阶段性运营，不良资产一旦处理完毕合资公司就自动终止。”
尽管联想控股始终讳莫如深，但本书作者却有机会清晰其图谋：他试图在新一轮国资改革浪潮中分一杯羹。收购中银不良资产，只是他将联想控股投资事业部孵化为一个投资性质的子公司的试水。在柳传志原来的规划中，这家叫弘毅投资的子公司本应诞生于2003年9月，显然，柳传志对其准备并不满意。
在2004年4月26日，一个叫赵令欢的年轻人终于获准登台表演。柳传志在那天的翠宫饭店会议厅里宣告弘毅投资公司的成立，那是一家投资性质的公司，柳传志曾在多个场合表示对其前景的看好。
在柳传志等人象征性地传递了其希望和祝福后，赵令欢登台讲话。他回顾了筹备弘毅过程中所遭遇的种种困难、所承受之巨大压力，说到动情之处，声带哭腔，几近哽咽。在感动他人之前，他已使自己感动，但其夸张的讲话，不可避免地使一小部分台下听众感到做作和表演。
不过赵令欢还是展示出坚强的一面，他向柳传志承诺，一定会全力以赴，给弘毅投资公司带来一个美妙的前景。但有人怀疑道，赵令欢持有美国绿卡，像柳传志这样一个温和的中国鹰派企业家，怎么可能完全信任一个美国人呢？
然而，当2004年12月8日联想宣布收购IBM个人电脑业务时，怀疑论者突然发现，温和的中国鹰派企业家已开始信任越来越多的美国人，不但信任他们，他将他们一个个推上了执行官的位置。他们都将在联想局中扮演重要的角色，他们都是柳传志为一个新的联想局布置的棋子。
新局：命运之路(3)
没有人知道这些“海归”和“洋娃娃”将成为多么重要的棋子，没有人知道他是否会与杨元庆、郭为、朱立南一样，成为联想局中的“关键先生”。但毫无疑问，他将与杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、许国兵与王建一起，走上一条尘土飞扬的命运之路。他们还来得及回头，但他们也许永远不会回头。
然而现实依旧残酷和扑朔迷离。先是在1月下旬传出联想集团并购案可能流产的流言，联想在香港股市上的股价依旧小幅下跌，因为投资者对该传言的真实性持怀疑态度。
1月27日，联想集团召开了特别股东大会，其与IBM的交易获得了99%股东成员的支持。也正在那天，中国外交部例行的记者会上，有人就“美国国会很担心中国公司购买美国公司会影响到美国的安全”进行提问，但外交部发言人孔泉给出的答复是：
“关于IBM的事，我认为这是两个公司的事。两个公司具体的合法项目、并购内容等都是外界无法揣测的。如果你一定要了解中国政府对此的看法，我建议你询问信息产业部。也许他们能够提供准确答复。”
中国政府至少不会反对联想的孤注一掷，但美国外国投资委员会则未必——联想对IBM个人电脑业务的收购要经过其调查批准。
那是一个由美国财政部设立的机构，负责审核可能影响美国国家安全的收购行动，主席由美国财长担任；其成员还包括美国司法部等11家联邦机构，拥有调查和批准所有外国公司出资1亿美元以上收购计划的权力。虽然其调查往往只是例行程序而已，但此前和黄收购环球电讯未获成功便是美国外国投资委员会从中作梗。
1月29日，美国传来消息。联想与IBM的交易被延长调查。
在未知的岁月里，这两家性格、文化、背景各异的象征公司又要迎接各自的宿命，走入或走出各自的新局、旧局。
在一个伟大而残酷的联想局中，柳传志、李勤及其联想，用一种附生于中国文化之上的智慧赢得了20年的尊重。在这20年里，他们一次次布局，一次次破局，一次次结局，又一次次重新走回局中。
他们曾拼命演习国外最优秀的管理智慧，但他们最终发现，在中国这片泥土上，只有中国智慧可以真正引领他们走向通往跨国公司的道路。
因为联想是中国企业。这是他们的选择。
补记：2005年3月9日，联想、IBM宣布，美国外国投资委员会（CFIUS）已经批准联想收购IBM个人电脑业务。
3月10日，在十届全国人大三次会议北京代表团驻地举行的记者招待会上，联想控股总裁、联想集团董事局主席柳传志代表没有掩饰获悉联想并购案顺利通过审查后的喜悦之情。同时柳传志透露，一个多月后他将不再担任联想集团董事局主席。
后记：因为时代在变
2001年11月12日，我收到一封电子邮件，发件人是联想控股公关部副总经理张涛，一个我从未谋面亦未有任何往来之人。头一天，我的老师和好朋友钱钢向我提到张涛会与我联系，让我对联想正在进行的事情提点建议。
张涛的邮件介绍了一套“丛书”，说：“联想……在17年艰苦创业的历程中，联想突破了‘四道关口’，走通了高科技产业化之路，并且在管理与运营上取得了丰硕的成果。为此，联想高层领导经讨论决定，出版一套关于联想的丛书……对内进行历史性总结，对联想发展史中的某些重大问题定性。”
张涛介绍了“丛书”的进展，说准备邀请几位顾问（其中包括钱钢），“拟订邀请业界知名的，拥有IT背景并了解企业实际运营、文字功底扎实的记者在充分了解联想历史资料的前提下，撰写相关文稿。”
我收到邮件后，遵照钱钢的“指示”迅速与张涛进行了联系。我们约了一个傍晚在联想的小食堂里碰面。张涛是一个健谈的人，我们似乎有类似的阅读背景，对于写作有近乎一致的判断。印象中那天我们聊得很投机。
当日受邀请的记者除我之外还有《环球企业家》主编李甬和《中国青年报》的熊波。前者是我在《南方周末》工作时的老同事，后者则是新朋友。
后来机缘巧合，李甬因为工作忙早早宣布只看档案不写书，熊波坚持到了7月，2002年7月，因为到了中央电视台《经济信息联播》工作被委以重任，工作亦是忙碌不堪，考较之后亦选择了退出，于是我便成为唯一选择了。
最终我到了青岛，以海信作为写作蓝本，进行了我个人商业史写作的训练。《海信史：十年再造的关键时刻》完稿于2003年2月，7月由海南出版社出版。《海信史》完稿之日，我才对自己写这本书多了一点信心。
整个2002年迅速地被耗费了，其中大量时间被《海信史》的写作占用。2003年到来，我短暂地移居到上海，回到北京到联想看档案时，正逢“非典”，虽非幸事，却使我能够集中精力、心无旁骛地阅读联想档案，与朋友们一起讨论写作。
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第79节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第79节
作者: 迟宇宙
那一年夏天，我完成了对联想档案的阅读，也完成了对关键人物的采访。8月下旬我参加了联想控股公司的“入模子”培训，培训前柳传志总裁辗转传递我一个信息，要我身着正装混入受训者内部。我干得还不坏，甚至参加了他们的拓展训练及最终的考试，因为阅读了联想档案，考试得了99分，据说与志勤美集的许国兵总裁并列第一名，只是传说，我并未求证。
新局：命运之路(4)
9月我到《新京报》社工作。在忙碌、兴奋和理想主义的状态里，我发现了写作的快乐。我开始动笔。写作持续了很长时间，因为每天可以安静写作的时间太少。
2004年3月，我终于写完了最后一字，长长地吁了一口气。我内心郁结之气终于得以舒展。天空很高很蓝，春天很温暖，这样的感觉真是太好了。
在2004年初春，我从互联网上看到了对联想道路的争论，我无意介入这场争论，即使我反对他们的意见，我也要捍卫他们表达的权利。但是，那是一场毫无价值的争论，一种王莽式的争论。
一个与联想毫无干系之人可以肆无忌惮地发表意见，却又怎么会设身处地、站在企业的角度思考成长？不联想到中国局、中国大历史，不思考历史本身的偶然，就不会得出客观公正的结论，而只会像《周礼》所规定的那样，设计出天圆地方的思想。
我的书写完了，任务既已完成，心中便觉轻松；虽然此前联想似乎对我颇不放心，又邀请凌志军先生写作另外一书。
事实却并不让人轻松，接下来与联想的交涉异常艰难。有一次与柳传志总裁及联想控股若干官员对书稿的内容，双方就产生了极为严重的分歧：我主张“以史实带观点”，力求复原历史的本来面目；柳传志总裁则希望“以观点带史实”，寻求证据以佐证既定之历史观点。我猜测柳总裁对我使用“局”的概念并不太高兴。总之，联想众官员一并附议柳总裁之倡议。我既坚持我的观点，便只好答允另写一书出版，以保证《联想局》的完整性。
这是一个痛苦的过程。在这个过程中间，联想控股一位官员请我吃饭，席间委婉地问我能否放弃写作，其提出三个建议，大意如下：比较名气、以往的成绩，凌志军老师更具竞争力，能不能我写的书后出，凌老师的书先出，以免两本书冲突；能不能补偿我一笔钱让我放弃写作；能不能用一笔钱把我的《联想局》买下来，永远不出了。我拒绝了其建议，在给柳传志先生写了一封长信后宣布放弃写《联想局》之外的“御制书”。柳总裁回信对我的心情及选择表示理解。
后来与联想又颇多交涉，终于获许在《联想局》中使用联想档案（因此前曾签署保密协议），条件是凌志军老师的书出版之后再出版《联想局》；除此之外，联想还给予我一笔小额的补偿，其中一部分用于兑付事先约定的采访中间产生的交通诸费用，另一部分则用于补偿《联想局》晚出版所造成之损失。
2005年1月，凌志军老师的《联想风云》业已出版，我遵照口头之约定将书稿交予联想“核定史实”，并试图获得《联想局》使用联想档案之授权。因为仅限于核定史实，《联想局》故能保证其独立性而非一本“客户”定制的书；我也至少保持一个写作者最起码的良心——对自己及文字本身、对历史及事实本身的良心。
虽然中间因为与联想对内容的评价不一而放弃了合作，基本上处于分道扬镳的境况。
我依然要感谢无数人，作为我书中的主角，柳传志、李勤、杨元庆、郭为诸位风云人物都应是我感谢的对象，所有接受我采访的联想和联想之外的朋友都是我感谢的对象。联想控股公关外联部所有在职和离去的人都是我该感谢的对象，三年多来的交往已使我与他们中的许多人成为好朋友。
我要特别地感谢张涛和黄明雨，他们是我的好兄弟，前者总是为我提供他所能提供的认知，使我对写作的把握更到位，他的妻子温运娟则是一位理想的、近乎完美的读者。黄明雨是我的发行商，与他相识是我自广州回到北京来最大的收获，为了提高我的写作水平他总是把他认为有帮助的一切读物介绍和提供给我。
我还要感谢只有一面之缘的陈惠湘和刘韧老师，他们的著作是关于联想的出版物中罕见的能够称为“史料”的作品，它们给我的写作提供了大量帮助。
感谢从未谋面的威廉·曼彻斯特、白修德和茨威格，他们的《光荣与梦想》、《中国的惊雷》及《人类的群星闪耀时》为我的写作指明了方向。
感谢钱钢，他是我的好老师，也是我的好兄弟。他是我见到的最宽厚之人。再次感谢柳传志总裁，我理解了他所谓的“立意要高”，也希望这本书中“局”的概念会给他提供哪怕微弱的一丝帮助。
除此之外，我想我极有可能会写另一本以联想为研究对象的书。联想作为一家有代表性的企业，作为中国制造业的明星，无疑极为优秀。其成长过程坎坷曲折，其管理及文化错综复杂，其人事之变动、观念之更迭，无一不值得关注。但是，多年来对联想的研究，大多落于若非无理性的诘责及谩骂便是无原则的褒扬与吹捧，这对联想及公众都是一种不小的伤害。对联想进行善意的分析、建设性的批判，敦促其经营更趋理性、其管理更加完善、文化更加健康，完成从优秀到卓越的跨越，或许正是我该做的事情。在阅读了联想各种密级的档案、写完了《联想局》之后，我更认为这是我不可推卸之责任与义务。
这是我对自己的期待。
后记：因为时代在变(1)
2001年11月12日，我收到一封电子邮件，发件人是联想控股公关部副总经理张涛，一个我从未谋面亦未有任何往来之人。头一天，我的老师和好朋友钱钢向我提到张涛会与我联系，让我对联想正在进行的事情提点建议。
张涛的邮件介绍了一套“丛书”，说：“联想……在十七年艰苦创业的历程中，联想突破了‘四道关口’，走通了高科技产业化之路，并且在管理与运营上取得了丰硕的成果。为此，联想高层领导经讨论决定，出版一套关于联想的丛书……对内进行历史性总结，对联想发展史中的某些重大问题定性。”
张涛介绍了“丛书”的进展，说准备邀请几位顾问（其中包括钱钢），“拟订邀请业界知名的，拥有IT背景并了解企业实际运营、文字功底扎实的记者在充分了解联想历史资料的前提下，撰写相关文稿”。
我收到邮件后，遵照钱钢的“指示”迅速与张涛进行了联系。我们约了一个傍晚在联想的小食堂里碰面。张涛是一个健谈的人，我们似乎有类似的阅读背景，对于写作有近乎一致的判断。印象中那天我们聊得很投机。
当日受邀请的记者除我之外还有《环球企业家》主编李甬和《中国青年报》的熊波。前者是我在《南方周末》工作时的老同事，后者则是新朋友。
后来机缘巧合，李甬因为工作忙早早宣布只看档案不写书，熊波坚持到了7月，2002年7月，因为到了中央电视台《经济信息联播》工作被委以重任，工作亦是忙碌不堪，考较之后亦选择了退出，于是我便成为惟一选择了。
最终我到了青岛，以海信作为写作蓝本，进行了我个人商业史写作的训练。《海信史：十年再造的关键时刻》完稿于2003年2月，7月由海南出版社出版。《海信史》完稿之日，我才对自己写这本书多了一点信心。
整个2002年迅速地被耗费了，其中大量时间被《海信史》的写作占用。2003年到来，我短暂地移居到上海，回到北京到联想看档案时，正逢“非典”，虽非幸事，却使我能够集中精力、心无旁骛地阅读联想档案，与朋友们一起讨论写作。
那一年夏天，我完成了对联想档案的阅读，也完成了对关键人物的采访。8月下旬我参加了联想控股公司的“入模子”培训，培训前柳传志总裁辗转传递我一个信息，要我身着正装混入受训者内部。我干得还不坏，甚至参加了他们的拓展训练及最终的考试，因为阅读了联想档案，考试得了99分，据说与志勤美集的许国兵总裁并列第一名，只是传说，我并未求证。
9月我到新京报社工作。在忙碌、兴奋和理想主义的状态里，我发现了写作的快乐。我开始动笔。写作持续了很长时间，因为每天可以安静写作的时间太少。
2004年3月，我终于写完了最后一字，长长地吁了一口气。我内心郁结之气终于得以舒展。天空很高很蓝，春天很温暖，这样的感觉真是太好了。
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第80节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第80节
作者: 迟宇宙
在2004年初春，我从互联网上看到了对联想道路的争论，我无意介入这场争论，即使我反对他们的意见，我也要捍卫他们表达的权利。但是，那是一场毫无价值的争论，一种王莽式的争论。
一个与联想毫无干系之人可以肆无忌惮地发表意见，却又怎么会设身处地、站在企业的角度思考成长？不联想到中国局、中国大历史，不思考历史本身的偶然，就不会得出客观公正的结论，而只会像《周礼》所规定的那样，设计出天圆地方的思想。
我的书写完了，任务既已完成，心中便觉轻松；虽然此前联想似乎对我颇不放心，又邀请凌志军先生写作另外一书。
事实却并不让人轻松，接下来与联想的交涉异常艰难。有一次与柳传志总裁及联想控股若干官员“对”书稿的内容，双方就产生了极为严重的分歧：我主张“以史实带观点”，力求复原历史的本来面目；柳传志总裁则希望“以观点带史实”，寻求证据以佐证既定之历史观点。我猜测柳总裁对我使用“局”的概念并不太高兴。总之，联想众官员一并附议柳总裁之倡议。我既坚持我的观点，便只好答允另写一书出版，以保证《联想局》的完整性。
这是一个痛苦的过程。在这个过程中间，联想控股一位官员请我吃饭，席间问我能否放弃写作，其提出三个建议，大意如下：比较名气、以往的成绩，凌志军老师更具竞争力，能不能我写的书后出，凌老师的书先出，以免两本书冲突；能不能补偿我一笔钱让我放弃写作；能不能用一笔钱把我的《联想局》买下来，永远不出了。我拒绝了其建议，在给柳传志先生写了一封长信后宣布放弃写《联想局》之外的“御制书”。柳总裁回信对我的心情及选择表示理解。
后来与联想又颇多交涉，终于或许在《联想局》中使用联想档案（因此前曾签署保密协议），条件是在凌志军老师的书出版之后再出版联想局；除此之外，联想还给予我一笔小额的补偿，其中一部分用于兑付事先约定的采访中间产生的交通诸费用，另一部分则用于补偿《联想局》晚出版所造成之损失。
2005年1月，凌志军老师的《联想风云》业已出版，我遵照口头之约定将书稿交于联想“核定史实”，并试图获得《联想局》使用联想档案之授权。因为仅仅限于核定史实，《联想局》故能保证其独立性而非一本“客户”定制的书，；我也至少能保持一个写作者最起码的良心——对自己及文字本身、对历史及事实本身的良心。
后记：因为时代在变(2)
虽然中间因为与联想对内容的评价不一而放弃了合作，基本上处于分道扬镳的境况，我依然要感谢无数人，作为我书中的主角，柳传志、李勤、杨元庆、郭为诸位风云人物都应是我感谢的对象，所有接受我采访的联想和联想之外的朋友都是我感谢的对象。联想控股公关外联部所有在职和离去的人都是我该感谢的对象，三年多来的交往已使我与他们中的许多人成为好朋友。
我要特别地感谢张涛和黄明雨，他们是我的好兄弟，前者总是为我提供他所能提供的认知，使我对写作的把握更到位，他的妻子温运娟则是一位理想的、近乎完美的读者。黄明雨是我的发行商，与他相识是我自广州回到北京来最大的收获，为了提高我的写作水平他总是把他认为有帮助的一切读物介绍和提供给我。
我还要感谢只有一面之缘的陈惠湘和刘韧老师，他们的著作是关于联想的出版物中罕见的能够称为“史料”的作品，它们给我的写作提供了大量帮助。
感谢从未谋面的威廉·曼彻斯特、白修德和茨威格，他们的《光荣与梦想》、《中国的惊雷》及《人类的群星闪耀时》为我的写作指明了方向。
感谢钱钢，他是我的好老师，也是我的好兄弟。他是我见到的最宽厚之人。再次感谢柳传志总裁，我理解了他所谓的“立意要高”，也希望这本书中“局”的概念会给他提供哪怕微弱的一丝帮助。
除此之外，我想我极有可能会写另一本以联想为研究对象的书。联想作为一家有代表性的企业，作为中国制造业的明星，无疑极为优秀。其成长过程坎坷曲折，其管理及文化错综复杂，其人事之变动、观念之更迭，无一不值得关注。但是，多年来对联想的研究，大多落于若非无理性的诘责及谩骂便是无原则的褒扬与吹捧，这对联想及公众都是一种不小的伤害。对联想进行善意的分析、建设性的批判，敦促其经营更趋理性、其管理更加完善、文化更加健康，完成从优秀到卓越的跨越，或许正是我该做的事情。在阅读了联想各种密级的档案、写完了《联想局》之后，我更认为这是我不可推卸之责任与义务。
这是我对自己的期待。
迟宇宙
2004年3月13日
