作者: 迟宇宙
柳传志想起了一本叫《血红雪白》的书，说书中写的1945～1946年，共产党的力量并不强大，之所以能打败国民党正规军，一是战略正确，二是兵练得好。战略正确方面无须赘述，和谈、挺进大别山、抢占东北。但是，只有战略正确还不够，兵能不能打仗非常关键。
“战士根本无心打……没战斗力没情绪，没这个需要。于是搞两忆三查，忆苦思甜，分田地……这一搞部队的劲头很不一样。那么是否有觉悟就行了呢？还不行，于是组织如何打攻坚战，学习架梯子、爆破，有了大炮练打炮，这些事使部队成了正规军，在后来的大规模的战争中起了作用。所以战争分为两个方面，一个如何制订战略，一个如何使部队能打。我们办公司也一样，一是公司本身要有战略……将战略分解成一个一个具体的行动，队伍要能做得上去。”［4］
为了准备这一场战争，柳传志和李勤他们在广东惠阳建立了一个联想科技园区。因为担心其卷入“倪光南事件”而被柳传志赶走的郭为在那里建造了这个大园子，后来出任融科智地总裁的陈国栋在那里获得了展示自己才华的机会。
这个大园子在1995年11月29日正式落成。落成典礼上，李勤感慨万千。他回忆起了两年前的夏天，他们如何与惠州市副市长李洪钟等人顶着烈日挖了第一锹土。现在，那片荒野上诞生了一个有500万块板卡生产能力的基地。
柳传志同样感慨，在上百人面前他阐述了联想的发展目标：“我们想做一个长久性的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后很快就垮了，这是第一条最重要的目标；第二是我们要做一个有规模的公司，要有国际性的市场地位；第三是要做个高技术的公司，不想什么赚钱做什么。”
他为联想找到了制定战略的三个指导思想，说是坚决不受“做成一个产品一举成功”的诱惑；发挥优势，做外国大公司所不能或不愿做的事；做一般小公司或短期行为的公司做不了的事。
尽管踌躇满志，他依旧对联想未来充满忧虑。他说：“中国的计算机工业要……学会在世界无法预料、不断变化的环境中生存，这就是21世纪的进行曲。如果我们等到那时才听得懂这首曲子的话，我们连20世纪90年代都过不去。”
决战(3)
他看似忧患于中国计算机工业，实则忧患于联想。他知道联想尚小，容不得一个错误。然而偏偏此时，吕谭平犯下了致命错误，几乎将联想拖入死亡的深谷。
20天后，柳传志出现在上海“第六届世界企业家精神大会”的讲台上，向那些第一流的行业领袖介绍联想和他个人成长的秘密。他又说起了10年前他第一次到纽约，在一家百货公司的鞋架上看到美国、意大利皮鞋一两百美元一双，但中国制造的布鞋却堆在一个筐子中，一双只卖一块钱。他讲到了联想的成长，讲到了战略三步曲，讲到“考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，指挥得好，才能使乐章充满感情，从这个角度说管理是艺术”。
他觉得管理就是艺术，他说：“在这个交响乐团中的每一把小提琴，每一把小号都必须严格按乐谱演奏，丝毫不能出错，从这个角度讲管理是科学。”［5］
那时候的柳传志就像一个“空中飞人”，半个月后他又必须出现在香港联想的圣诞晚会上。那不是一个令他开心的晚会，吕谭平他们在香港制造了数额惊人的大亏损，但他依然要装模作样地去稳定军心，去跟他们讲“联想集团的战略指导思想”，为那些记者和政府高官们讲故事：
“近来，在计算机领域内正发生着剧烈的碰撞，业界的几个巨人为了获得更高的利润，因而要取得霸主地位，通过互相结盟，推出完全不同的技术路线，在争个你死我活。在这一片战火硝烟弥漫之中，刚刚因为置身于信息产业而觉得幸运的联想集团和行业内其他中等规模的公司一样，又同时感到了莫大的压力。”
“记得一个外国童话故事里讲一个小男孩替父从军，在出征打仗前要贴在地上拥抱大地母亲，每拥抱一次，力量就长大一些，身体就魁梧一些，很快就长成了巨人。我们联想就是那个小孩，大地母亲就是中国的市场。改革开放使大批的信息产业界的外国公司进入中国，这对促进中国市场的现代化建设应该讲绝对是好事，我们中国的企业不希望用闭关自守的方式寻求保护。”［6］
杨元庆的成功使柳传志可以跟他们解释联想为什么在国内市场竞争中至少有“局部的优势”。他还讲联想当前最重要的工作是抓好管理，使其“能跟上联想上市后的规模”。他说管理这两个字在联想的含义与大学课本上不同，“绝不是一门给人贴金的学问”。“它是钱！”他说，“是股民集资的钱，是我们从银行贷款借到的钱！它是信任……此刻联想的成败、发展、腾飞的关键全在管理上。”［7］
一年后1996年12月23日，柳传志在香港联想周年招待会上检讨说：“去年香港联想的圣诞讲话是我最尴尬的一次讲话……当时内部却已潜伏着极大的危机，作为上市公司的主席，我既不能提前披露这个事实，更不应该继续粉饰太平，蒙蔽股东。所以我在这篇尴尬的讲话中通篇强调的是加强管理力度的决心。”
尽管柳传志片刻不曾让“管理”二字脱离嘴边，但他自己也明白，十几年来，联想打仗的时间多，总结的时间少；被命运推进不由自主的行动多，推进命运把握前途的机会少。在面对无数偶然的时候，他和联想都根本没有选择的余地，面前只有一条路，要么走到黑，要么撞到南墙倒毙。但命运垂青他们，使他们获得了足够的幸运，一切结局看起来都不坏。
联想为什么？
就在柳传志奔走于北京、上海和香港之间的时候，《华尔街日报》记者汉·密尔顿正在中关村诡异地行动。在12月的一天他到了联想集团，陈惠湘接待了他。后来，在《联想为什么》中，陈惠湘描述说：
“1995年12月，美国《华尔街日报》记者汉·密尔顿采访联想集团，在此之前他已采访了四通集团公司和长城集团公司。他希望的采访内容是了解中国信息产业参与国际竞争的表现和打算，我在位于中关村的公司办公楼六层接待室与他进行了交谈。汉·密尔顿采访之前，《北京青年报》的段钢先生刚刚发表了一篇名为《联想还能撑多久》的文章。这两年，随着越来越多的世界优秀电脑厂商大举进入中国，中国的电脑企业或者合资，或者转向其他领域，一些从前名声显赫的企业一夜之间销声匿迹了。用一件事可以说明形势的严峻。1990年中国还不习惯公布年度市场份额排行榜，直到1994年才开始使用。1990年，初步估计中国电脑市场70%以上份额由国产电脑占有，销售排行前10名中至少有7个中国企业。到1995年，这种情况发生了巨大变化，市场份额60%以上被外国品牌电脑占有，销售前10名中只有联想一个纯正的中国牌子。而国际上通行一种说法把中国叫作全球最后一块电脑市场处女地。全世界所有优秀计算机软、硬件厂商都进入到960万平方公里的中国市场，激烈角逐，争夺十几亿中国消费者……电脑市场还有一个中国牌子联想坚守着10%以上的中国市场份额……
“汉·密尔顿正是在这样的背景下来到联想。大概也因为这样的背景，光头锃亮有一双深邃眼睛的汉·密尔顿在采访的过程中，始终关心联想集团将会采取什么措施以保证自己在与美国巨人企业的竞争中保持不败。我相信这其中有对联想集团善意的关心，但是有没有一个美国人对美国企业的关心呢？……
决战(4)
“汉·密尔顿在那个阳光明媚的下午始终表情严肃。他不断地问，联想为什么在强大的竞争对手面前取得成就。”［8］
与《华尔街日报》充满疑惑的记者汉·密尔顿一样，那些跨国巨头也在不停地问相同的问题。没有能给他们清晰的答案，但他们感受到的压力愈来愈强，到了1996年，他们发现世界颠倒了，一切都已改变；秩序被打乱了，权威遭到了挑战。他们惶恐不安，却又手足无措。
在1996年夏天，柳传志在一次内部讲话中已隐约泄露了联想成长的真相。他给他的年轻干部讲他去香港请南洋商业银行总经理李继文吃饭的故事：
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第61节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第61节
作者: 迟宇宙
“李总原是中国银行营业部的总经理，北京联想的人民币贷款都由她批准。她是个女同志，50多岁。1988年公司小的时候来访问过一次，现在回忆起来，她说：‘当时你们的规模非常之小，但说话口气很大，柳总两眼炯炯有神，带她（我）到处参观，看营业楼，看仓库，看货，恨不得连厕所都要去看……’听了李总的话，我一个感觉是，这是我们自己信心的体现，尽管当时很小，但一定可以办大；另一个感觉是，从11个人、一间传达室发展到当时的规模已非常之自豪。今天我们的感觉反过来了，我们反而觉得公司很小，在同国外大公司竞争时，就像一叶小舟在大海中航行，随时会遇到风浪，心中不踏实。事过境迁，感觉截然不同，说明我们的目标真是变了。”［9］
柳传志的目标已经改变。他一再修订联想的“2000年之梦”，不再以当初的亿美元为目标，而是变成20亿美元，如果不是为自己留一点余地，他甚至想变成30亿美元——事实上2000年联想营业额的确超过了30亿美元。他告诉他的部属，20亿美元相当于当日的10个北京联想，那就需要10个能管理北京联想的总经理。他要求他们以最快的速度成长，否则20亿美元便是纸上谈兵。
他相信他们可以帮助他完成20亿美元的联想局，尽管他要面对来自各方的压力，尽管所有媒体记者都诘问他“联想还能撑多久”，尽管倪光南依旧锲而不舍地告状，发誓要把他“送进监狱里”……
他已经为联想确立了三个利润支柱，这就是后来路人皆知的微机、代理业务和系统集成。后来有人苛刻地评价联想为“攒机商和二道贩子”，正是因为它的微机与代理业务的快速成长。
他开始要求那些年轻的“领军人物”们要“想着打，不要蒙着打”，也一再强调他几年前就提出的“跳出画面看画”。他不相信《红顶商人》中所描述的胡雪岩，不再相信文人所安排的巧合与浪漫设计。他相信管理的力量。
在后来的多次描述中，柳传志都将管理作为联想的“核心竞争力”。现实尽管如此，却使听者感到虚空。事实上，20年来联想最大的成功就是它的学习能力，就是它锲而不舍的坚持，就是它身上的中国智慧，而这一切都与它的领袖身上的个人品质不可分割。
他们一代人对共和国有着特殊的情感，柳传志总是说：“我们这代人是解放前出生的，知道受人家欺负的滋味不是好滋味。”“你们大家爱看足球，真正爱球本身吗？球本身是一回事，同时要看中国人赢，中国人能不能在世界上占点地位，无非是这个。联想想干什么？联想就是想做这些事情。”
他总是觉得，他们经历了无产阶级文化大革命，丢失了时间的钥匙，现在钥匙在自己手中，却感觉到时间流逝如飞。他们的梦想就是联想，但他们要同时间赛跑，才能抓得住联想的命运。他们是宿命的一代，悲剧化的一代，然而正是他们为中国带来了无数的Legend。
破局
1996年6月，有不少风险投资公司约柳传志聊天，为他分析IT业的产业链和联想应该在产业链上占据的位置，以及联想怎样做才能与其他环节配合得更好。他们承诺柳传志，如果联想做到了，他们就会把大把大把的钱投进来。
柳传志很兴奋，他后来说：“这件事确实会让大家感到高兴，我们一边说着自己小的同时，我们真的要扬帆远行去做更大的事！”
4个月前他还没有这样的底气，那时候分公司又出了大事，南京一位叫杨健的年轻人“在南京分公司负责的时候自己出了很大的问题，到分公司管理部后自然会出毛病。他的前任也有问题”。［10］传说中，杨健当日被柳传志和李勤当作“领军人物”进行培养，其犯事使柳传志与李勤倍感挫折。
柳传志说起他与李勤一起到分公司考察，发现分公司的办公条件与办事方法都与总部有极大之差别。“主要是因为我们既没有给分公司作为主力军的责任，也没有给它这样的装备……我们实际有钱就是不敢往里面投，这就是先有鸡，还是先有蛋的问题。你做不好，我不信任你；你越不信任我，我越做不好。根在哪里？根在我们。”［11］
他说他们一直在孜孜不倦地追求“信”，希望领导、员工和用户信任他们。他说联想在银行的贷款全部靠信用贷款，北京联想的额度是亿，香港联想的额度是14亿，不需要任何抵押，是其他公司享受不到的待遇。这一切全部是靠按期给银行还每一笔贷款赢得的。
比起两个月前，柳传志已经底气十足。自从1995年11月2日联想推出中国第一台基于奔腾Pro处理器的“奔月”电脑后，联想的计算机产品已与世界同步。那是全世界第一批问世的奔腾微机，联想“奔月”的发布与英特尔在美国推出芯片同时进行。半年后，1996年5月22日，联想推出了第一台自有品牌的笔记本电脑。这一切都使联想赢得了破局的资本。
决战(5)
春天时联想已经降低了微机价格。在刚刚进行第二次微机降价行动中，柳传志分析联想微机两次降价是否会把联想拖垮，他自然给出否定的答案。他还告诉媒体，联想这种高科技企业在中国充满了生存空间。
第一次降价，联想微机事业部两个月卖了超过万台电脑，月利润超过930万。柳传志不太相信，特意问其中有没有以前的递延利润，结果发现只是当月利润而已。他顿时兴奋起来，说“这不是实力的体现么”！
在1996年，联想先后6次率先降低电脑价格，其推出之“万元奔腾”使家用电脑彻底告别“奢侈品”行列而成为生活必需。“万元奔腾”的能量不可估量，其以急风暴雨的势头超越了IBM电脑，使联想确立了自己在中国电脑市场上的领先地位。联想那一年12月6日发布消息称：
联想微机销售万台，位居中国台式机市场第一，市场份额达；第二年3月，IDC公布，联想电脑在1996年以10%的市场占有率位居国内市场首位，联想自己公布的数据则为。联想赢得了一场决战。
在1996年夏天，柳传志曾踌躇满志地讲：“我们也要打到外面去，如此你来我往，起码比完全被压着打要好嘛！并非每个企业都能奢谈发展民族工业……第一要有机制，有了机制才能提到志向，然后还要有好的战略。在电子行业中，与之有关的如四通、方正、长虹、TCL等等，都是很好的、有志向、能为民族工业扬眉吐气的好的企业，这是大家的榜样，也是同我们并肩作战的盟军。我们联想，自然要成为民族工业电子行业中的主力军。这次，微机降价竞争中的成功，确实令我们大为兴奋。”
杨元庆在记者招待会上说，联想的狂飙猛进是一种实力的体现，说不仅是联想，其他各大公司，像长城、方正都联手降价，这是民族工业的胜利。柳传志评价道：“我想这话说得非常之好，因为这是实力的竞争。若没有以前的管理，我们能有今天吗？若不是每个部门、每个员工对自己的工作特别清楚，特别有把握，特别有积极性的话，我们能做得这么漂亮吗？做不到。”［12］
在北京，柳传志的确应该意气风发，国务院副总理李岚清1月9日专程到联想考察，勉励联想要勇于争创世界一流。一个星期后，柳传志被评为“全国商界十大风云人物”之首。
3月14日，联想集团公司召开董事会讨论公司领导体制调整，做出决定：所有权与经营权进一步分离；让更多的年轻干部承担重要工作；调整领导体制有利于促进管理的规范化；对退居二线的老副总裁和对公司做出贡献的骨干的待遇和工作妥善安排；核心组定名为执行委员会（下属于董事会），由柳传志、曾茂朝、李勤三人组成，柳传志任主席，具有最终决定权。［13］
4个月后，计算所与联想集团签署了“关于设立联想集团公司的投资（入股）协议”。这是一份明确责权利的协议，是一场利益博弈。在这场利益博弈中，联想得到了自己一直想得到的权利，在“拐大弯”的路上又前进了一步。
在7月30日Internet接入工程完成后，9月8日，联想集团迎接了宏总裁施振荣，第二天就与宏联合推出了“全民电脑”双子星系列。在接下来的几个月中，造访的客人还包括东芝株式会社社长西室泰三和英特尔副总裁奥特里尼。
联想已不再是被跨国巨头们冷眼相看的小角色，它开始成长为一位让跨国巨头们感到压力的大人物。柳传志已不再是没有资格朝拜跨国领袖的小企业家，他开始获得与他们平等对话的资格。尽管在香港，他依旧要面对无穷压力。
在北京，在春节晚会上，李勤得意洋洋地演讲：“1996年的大好形势，使我们兴奋，使我们浑身发烧。最近的超负荷工作加上发烧，把柳总和董事长的嗓子都烧哑了，只好由我来代表柳总讲话。形势这么好到底表现在什么地方呢？从经营情况看，截止12月底，贡献利润亿，提前一个季度200%地完成了全年利润指标，比去年增长了150%；经营收入达到40亿，比去年增长130%。”
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第62节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第62节
作者: 迟宇宙
胜利者总是这样得意。他们配得上如此得意。
接班人出场
1996年6月3日，经柳传志提名、联想执委会讨论及董事会批准，郭为、杨元庆和曹之江被任命为联想集团公司副总裁。年轻的权力人物终于集体登场了。郭为早已赢得柳传志的信任，杨元庆则是初次进入总裁室。
杨元庆此人钟爱文学，大学时写过小说，虽然没有人知道他的写作流派及水准。他第一次做干部召集开会时，都不知道怎样讲话，他后来颇为尴尬地说：“开完那次会，他们一定认为我不是一个好领导。”
他后来说是父亲和柳传志影响了他：“父亲培养了我严谨、坚韧的性格以及勤俭节约的习惯。而柳总则对我能力的培养和思想境界的提升帮助很大。另外，柳总关于‘站出画面看画’、‘鸵鸟的理论’以及‘如何顺利完成新老交替’等对我影响都很大。”［14］
1997年4月25日，杨元庆做了一个演讲，那是联想史上最著名的演讲之一，叫做《每一年，每一天，我们都在进步》。杨元庆告诉科学院和联想集团的头头儿们：“1997年已注定将会是一个极其不同寻常的年轮，它将是被我们每一个炎黄子孙铭记在心、载入史册的1997，同时也是充满希望、扬眉吐气的1997。”
决战(6)
他为听众朗诵了慧聪商情公司发表的1996年中国台式电脑调查报告中的一段：“这是中国电脑第一次把众多的国际电子巨擘抛在后面，在中国市场上占据了领先地位，因此意义可谓深远而巨大，它标志着我国的民族计算机业终于收复了失地，走向了成熟，真正具备了与世界抗衡的实力……它是我们国人的自豪与骄傲。辉煌的1996年，不仅可以作为联想重要的发展阶段和转折点而载入它的历史，而且在中国民族计算机业的发展史上也将留下浓重的一笔。”［15］
郭为和杨元庆，这两个经过联想磨砺的年轻领袖最终从无数有望成为“领军人物”的群落中脱颖而出。他们将在未来人生中多次碰撞和纠结，他们将聚合和分裂，他们将成为中国IT业的两个主角，他们将走上各自不同的命运的路，在尘土飞扬的路上一路奔跑，一路呼号，一路喘息，一路对未来心存感激。
【注释】
［1］、［2］、［3］《柳总在公司全体干部会议上的讲话》，柳传志，1995年2月14日，联想档案A01-1994-6-1，机密。
［4］《柳总在’95第一期新职工班上的讲话》，1995年6月21日晚，《联想企业文化建设专刊》（第二期，1995年7月13日），联想档案，A01-1995-10-7。
［5］柳传志在第六届世界企业家精神大会上的讲稿，联想档案，A01-1995-10-2。
［6］、［7］《联想集团的战略指导思想——柳传志总裁在1995年香港联想圣诞晚会上的讲话》，1995年12月26日，柳传志，联想档案，A01-1995-10-3。
［8］《联想为什么》，陈惠湘，北京大学出版社，1997年1月第1版。
［9］《柳总在第三期高级干部培训班上的讲话》，柳传志，1996年6月3日，怀柔雁栖饭店，联想档案，A01-1996-3-1。
［10］、［11］《柳总在联想集团第一期分公司骨干员工培训班总结大会上的讲话》，柳传志，1996年2月14日，联想档案，A01-1995-10-6。
［12］《柳总在第三期高级干部培训班上的讲话》，柳传志，1996年6月3日，怀柔雁栖饭店，联想档案，A01-1996-3-1。
［13］联想档案，D03-1996-3
［14］转引自《知识英雄》，刘韧，中国社会科学出版社，1998年9月第1版。
［15］转引自《每一年，每一天，我们都在进步》，杨元庆，联想档案，A01-1997-10-24。
残局(1)
1995年以来北京联想遽兴，柳传志好像引领联想进入了新时代，市场占有率和营业额的提高由此展开。电脑之普及，较前大为改观。技术层面，也能与世界同步。管理的改进及杨元庆、郭为的崛起，使赢得联想局成为可能。利润的三个支柱业已确定，种种Legend一般的数据及评价都从IDC和《华尔街日报》传出。联想的前途光芒万丈，较之跨国巨头们亦不逊色。
然而柳传志及联想，多年来均为命运所推动，少有自主地决定未来方向。在无数次不由自主、身不由己地闯入广阔天地后，在1996年，柳传志又要面对一个残局。这一次与以往不同，这个残局不再抽象，而具体到数额逾两亿港币的庞大亏损。没有人知道多年后柳传志回忆往事时，是否依旧会心跳不已，但在当日他的确已心力交瘁——他又一次被命运选中了。
检讨
1996年12月9日，香港联想1996年的周年招待会。往年是大家坐下共进晚餐，但那一天所有人都站在那里，“品尝”柳传志提供的鸡尾酒会。
柳传志站在台上，他要向“尊敬的周光召院长、尊敬的乌兰木伦副社长”做检讨。对于自己和香港联想要做的检讨，他下了很大的决心，甚至断然拒绝了吕谭平等人希望他向外界粉饰太平的建议。他说：“去年香港联想的圣诞讲话是我最尴尬的一次讲话……我在这篇尴尬的讲话中通篇强调的是加强管理力度的决心……而今天，在1995年出现较大亏损，联想集团受到重创的业绩宣布以后的第一个圣诞庆祝会上，我应该向大家说什么？”
他试图以他的真诚来赢得信任和尊重，但毫无疑问那些听众再次被他巧妙的演讲技巧所利用、所蛊惑。他太懂得如何将自己的意图贯彻于他人心中，他太清晰中国智慧，清晰什么是“以退为进”，什么叫“自减就是最大的加”。
“我想朋友们关心的是这样几个问题：一是失利的原因，二是采取的措施，三是是否已见成效，四是展望未来。”他说。
他坦陈身为董事局主席，香港联想的失利他要负相当的领导责任。他告诉听众，跨国公司在1993年大举“入侵”，竞争的加剧使北京联想业务严重受挫，历史上第一次未能完成预定指标，人事管理也出现严重问题。那时候，中科院和北京联想董事会强烈要求他集中精力整顿北京联想。他为此花了整整两年时间。
他将香港联想董事局主席之权力授予吕谭平，即使香港联想连连告急，他依旧坚持“伤其十指，不如断其一指”的军事战术，“未能及时赴港救火”。
“所以1995年香港联想的失利我负有不可推卸的责任。”他说，“由于我的过失使股东蒙受损失，我感到非常的惭愧；由于我的过失使香港的员工从物质到精神都受到了影响，我感到十分的内疚。”他承诺将以实际之行动将功赎罪。
“在明确了董事局主席应负的领导责任以后，失利的具体原因究竟是什么？”他自问道。在想像的空间中，他应该抬起头来，满脸严肃地看了看台下充满期待的一张张脸，然后颇为沉重地说：“我想在说明是什么以前，先说明我们失利绝不应该归咎于我们的行业，我们从事的信息产业是最值得自豪的，最有发展前景，虽然竞争激烈，实际上依然是有相当丰厚利润的行业。”
他告诉他的听众，最好的例证莫过于北京联想的变化。当日国际上重量级的电脑公司均极重视中国市场，它们攻城掠地如入无人之境。尽管中国PC产量每年递增75%，但资金、技术、管理诸方面的差距使中国电脑公司处境极为艰难。联想集团1993年业务较1992年停滞不前，自有品牌微机市场份额大幅度缩小。
1994年的大幅度整合及在杨元庆身上的孤注一掷，使柳传志赢得了北京联想。联想PC机的销量在1993年不过万台，到1996年至少将达到20万台。3年增加8倍，与IBM、HP逐鹿中国市场的现实使柳传志感到骄傲。1996年4月、11月联想两次大幅降价改变了市场格局，其间还有几次试探性的降价。前几次降价时，媒体还诟病联想赔本大甩卖，以牺牲利润换取市场，是饮鸩止渴。当联想以其策略赢得市场认同，在11月份再次宣布降价时，媒体转而赞美其为“中国民族工业一次嘹亮的进军号”，说中国自己品牌电脑已经有实力、有魄力开始转守为攻了。
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第63节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第63节
作者: 迟宇宙
柳传志清晰当中的简单奥秘，他相信若联想能保证机器性能、质量和外国品牌相差无几，竞争将归为价格和服务。构成管理成本的人员工资、销售费用，联想无疑大大低于国外企业；因为电脑核心部件CPU和存储器发展飞速，供应商竞争激烈，市场起伏极大，联想部件成本高的状况一去不返了。柳传志举例说，1995年7月至9月的，4兆DRAM价格由16美元降至4美元，一台电脑最少用8片DRAM，一台电脑仅此一项成本就差100多美元。如果跨国公司三个月前装好机器运到中国销售，较之联想现装现卖，在DRAM的成本上就高出至少100美元。
“这就是我们制胜的诀窍。”他说。既然在北京身为胜利者，柳传志不免夸耀起北京联想的努力。他说他们花了一年时间苦练内功，这些内功包括：怎样保证市场预测的准确？怎样保证供应和销售渠道的通畅？怎样保证生产的高效和质量？怎样保证研究开发部门的前瞻性？怎样保证庞大服务系统的正常运转？
残局(2)
柳传志大幅介绍北京联想，其书面之用意，一为说明电脑行业是好行业，关键是怎样做；二为向香港联想员工说明亏损责任全由领导者一力承担。其真正用意，无乃暗示香港联想员工，大股东发展迅捷，有美好之前景，诸位切莫失去信心。
“你们有敬业精神的传统，有开阔的视野，有求实的作风，”他说，“这两年香港联想工作没有做好，使你们从精神上到物质上都蒙受了损失，我再一次代表董事会和总经理向你们道歉。”
香港联想的头头儿们从3月起连续开会，不带遮掩地分析到底是什么原因致使了公司的大幅度亏损。他们最后总结为对变化的不适应。“具体地说，是最高层管理人员不做战略研究和分析，非常随意地决定重大问题；不能明确主要部门的岗位责任，高层人员不注意管人而过于注意抓具体事务，责任不清，将帅不和；总经理室对财务的审批松散无度，新购进的公司严重亏损而始终无得力措施。”
柳传志所谓之香港联想亏损理由，听则空洞无物，实则付出过极为惨痛之代价。1995年DRAM大幅度降价，北京联想借此大幅盈利，然而香港联想则由于将帅不和、责任不清，积压了大批库存，仅此一项损失近亿。
“这我们难道还能埋怨市场变化快吗？完全是我们自己的管理所致。”柳传志怒道，“老老实实地讲，香港联想就像是一辆跑在路上的汽车，绝不是由于道路太窄，或是汽车太多致使我们翻车，我们翻车的原因，完全是我们自己开车往马路崖子上撞所造成的。”柳传志告诉参加周年招待会的访客，香港联想董事局已决定主要成员减薪25%作为惩罚，以观后效。
柳传志说，从1996财年（4月1日起）他们便采取了有力的整合措施。由其本人总指挥，吴礼益、马雪征辅助并执行，重要问题开会讨论决定；重点抓好4个子公司，其余子公司进行财务监控；大力压缩开支，提高工作效率。
效果似乎还不赖，半年过去后，的确整合出了眉目，4间子公司中的3间完全按预定计划进行。尤其QDI公司去年亏损亿，今年从4月份每月平均亏损800万到8月份逐渐打平，10月、11月已经每月有近千万盈利。柳传志承诺，在1996财年的下半段，QDI将会有不俗的业绩。他相信QDI由1995财年亿亏损到1996财年数千万盈利，无论从各个视角总结都有一篇大文章可做。他还相信QDI是联想集团进入世界市场的突破口，未来两年将会“大跃进”。
那个“倒霉蛋”叫LTL，主业为国内代理。其自香港联想成立，始终扮演着举足轻重的角色，“但由于不认真进行在中国做代理的优劣势的分析，近两年随波逐流，漂到哪，做到哪的现象严重，内部财务、库存管理混乱，致使1995年利润大幅度降低”。第二年，它又因为主要供应商本身业务下降等原因再次亏损，但柳传志不想埋怨供应商，埋怨也毫无意义，他只能从内部找原因。
对于LTL亏损，柳传志并不惊慌，他和李勤“这方面积累了足够的经验”。在柳传志进行演讲时，他早已将郭为调任香港联想副总经理，让他来整合LTL。“一年后LTL不能转亏为盈，郭为先生将负全面责任，”柳传志又许诺说，“郭为在开展工作时如缺乏应有的权力或必要的条件保证，我将负全面责任。”
在那个夜晚，柳传志想感谢很多人，他应该衷心感谢郑国立及其主导的财务部门在融资和财会监控方面的努力，使“公司能够有序地、有节奏地进行改革”。
他也必须感谢吴礼益和马雪征，是他们率领行政部、财务部，转移了公司的办公地点，大量地节省了房租；他们还通过把工厂运作中心迁往广东惠阳去而减少了开支。柳传志估计，到1997财年开始时，节流费用将超过5700万。
联想的优势在哪里？人们不停地问。很多人曾经疑惑，很多人依旧疑惑。面对巨额亏损和看不到前景的未来，他们曾努力使自己清晰，却发现徒劳无功。
柳传志试图使他们不再疑惑，他伸出手，为他们指点迷津。他说联想的第一个优势是在大陆已经有了深厚的根基，其凭12年来建立的信誉赢得了政府及民众的支持。香港联想摔了跟头，资金出了问题，“国务院机电进出口办公室、外汇管理局基于联想高举民族工业大旗，板卡出口海外的业绩，已正式批准了2000万美元的境外融资权，国家进出口银行批给了联想亿人民币的贷款额度”。
柳传志说，联想电脑已赢得市场，“几乎是当日出，当日销”。“无论做系统集成，无论做代理业务，联想集团都已经牢牢建立了基础，形成了竞争的优势。”
11月的时候，柳传志带着联想的一帮人到美国与IBM、惠普、英特尔和微软谈判，作为联想最重要的四家供应商，他们都与联想达成了协议，“关系将向纵深发展”。北京联想独家代理的东芝笔记本干得也不坏，柳传志还幻想着开展更深层次的合作。“中国幅员广大的市场就是联想的根基，无论是香港联想或是北京联想都将最坚实地立足在这个基础之上以求发展。”
但是柳传志相信，联想根植于中国，眼睛却看着整个世界。他知道2000年的联想营业额会超过20亿美元，但依旧是小公司，远较跨国巨人弱小得多；但他相信“中国人的雄心不是挂在嘴上，而是付诸于行动的”。
残局(3)
检讨到了最后，也展望了未来，描述出一个灿烂前景，柳传志照例要做出一个姿态。他几乎是一种宣誓。“1997年对香港是有历史意义的一年，联想希望能借这股东风在1997年取得优异成绩，报答诸位对我们的支持。”他高声说道，几乎是喊叫，“感谢诸位在联想困难时期对我们的信任和支持！”［1］
柳传志站在台上演讲了30分钟，所有的人全都静静地拿着杯子在听，有的人听明白了，也有人听到最后还不明所以。
“在香港，从来没见过一个上市公司的董事会主席会将自己公司亏损的内部原因，包括管理层的原因剖析得这么清楚，而且公布出来。柳传志讲话第二天，香港联想的股票开始上涨。柳传志之所以要做此番讲话，一方面是想增加股民对香港联想的理解和信心，另一方面，也是为了拉开南北整合的序曲。”［2］
事实上，此时联想整合已经进行，只是关键的角色尚未出局。柳传志此人不习惯于说大话，若无确切之把握，他绝不轻易做出任何承诺。在经历了香港联想生死存亡之后，他已看到清晰的光亮，说任何话似乎都已底气十足了。
存亡关头
香港联想在1996年4月公布了上一财年的业绩：亏损亿港币，库存严重；上一财年盈利逾8000万的QDI亏损亿。联想股票发行价为元，此前曾有反复，却无太大波折，1995财年年报公布当日，股价便开始下跌，自此一路狂跌至元；10亿港币的市值缩水为2亿。
业绩公布两个月前的2月12日，联想集团公司董事会在京的董事曾茂朝、柳传志、李致洁和李勤（张祖祥在香港）召开临时会议。柳传志刚从香港回来，向他们介绍了香港联想近期的亏损情况。他们开始研究怎样扭转败局。
最终他们获得了一致的意见：1.筹措资金，2.制止进一步亏损，3.稳定队伍，4.清查原因、分清责任、总结经验、提出处理意见。［3］
柳传志后来说，他到了香港后大吃一惊：“好家伙！突然间，也是很大的压力，暴风雨般。因为我一年多不管他们，不向我汇报，结果库存积压等等这些事，造成了越来越大的亏损，个亿在当时可就不得了。”
1994年春天柳传志回京应付倪光南，离港前对吕谭平说：“今后一段时间，我要将全部精力放到北京，香港就交给你了。”“一定要坐在总部的位置上，QDI另选人专门负责。你可以采取帮助的方式进行管理，不能事无巨细亲自去管。”
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第64节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第64节
作者: 迟宇宙
吕谭平此前名为香港联想总经理，却仅行QDI总管之实。柳传志以董事局主席之身份全面操控香港联想。1991年大亏损以来，柳传志对吕谭平的管理能力始终不放心，若非倪光南北京发难、北京的业务又不争气，他哪里肯将香港联想的操控大权交于吕谭平之手。
有人形容说，QDI乃吕谭平一手做大，有父子之情，柳传志怕他放不下。他也果然没放下。柳传志说：“从美国分公司调回来的David容，他能力很强，个性也很强，而吕总他的习惯是凡事一定亲自管，于是……将帅不合。”［4］。
1995年，柳传志说是“大风大浪的年代”。微软发布了Windows95，整个世界几乎天翻地覆，美国、法国和台湾等地甚至出现深夜排队待购之景象。比尔·盖茨为其准备5亿美元广告费，要在全球都为其留下班驳痕迹。
Windows95既然先进，其对内存要求便高，内存的需求瞬时膨胀，价格不断攀升。吕谭平以为机会到来，便趁高购入大量内存条。不久之后，比尔·盖茨宣布Windows95因其漏洞推迟发布，内存条价格又一路狂泻，两月之内从16美元跌至2美元。彼时吕谭平与David容交战正欢，“打了两个月架”，16美元购入的内存条堆放于库房无人理会，这便是柳传志后来愤怒指责的“责任不清，积压商品，仅此一项损失近亿”，“将帅不合是这里面的主要原因”。
柳传志既已离港回京，吕谭平独揽大权，其管理缺憾便毕露无遗。与David容的较量只是其中之一，其处理业务随意而为的毛病始终未改，虽然此前他曾屡遭柳传志斥责：“管大公司不知道把几块事情分清楚，给下面人责、权、利，然后，进行评级检查奖惩，而是事事管到底！”
马雪征曾任香港联想副总经理，她指责吕谭平“什么事情都亲手指挥，从来不会用人，不会做战略。”“他要大家都围着他团团转，他一个人玩10个陀螺，等他抽到第十个发现第一个不转了，再跑回来抽第一个。就看他一个人在那忙。”
1995年，香港联想购入一家叫Techwise的PCB板厂，吕谭平一高兴便头脑发热，要求香港联想所有主板均要使用Techwise生产的PCB板。柳传志说：
“这东西它成熟了吗？不少的下面责任人，马总（马雪征）、Aders都提出强烈的意见，他不听，还火特大。反映到我这儿，我也没敢直接说行还是不行，我只是把问题告诉他，因为我再插上去，直接指挥，那指挥就全乱了，我就没办法撤他，大家就乱作一团了。我只是提醒他，但他火到任何人不能提这件事。”［5］
Techwise以其产能最终无法满足QDI需求，吕谭平突然发现生产力不够，板卡生产吃紧，又贸然添置大型设备扩大产能，“仅在线测试仪就买了10台，每台几十万元，而实际上四五台就够了。”
残局(4)
柳传志那时已知吕谭平在香港乱搞，然而他军校出身的背景及对战争电影的深刻研究使他坚守“伤其十指，不如断其一指”之策略，依旧猫身于北京，指挥杨元庆对IBM和HP发动一波又一波的攻击，顺便承受与倪光南最终破裂后对方的不断告状。只是他不曾料想吕谭平竟然如此胆大，差一点使他在断掉敌手一指之前，先被自己人斩断了一只手掌。
救火队长
2月12日张祖祥缺席的董事会上，4名联想的权力人物都已明白，联想已步入生死存亡的关头。他们知道，如果银行对香港联想失去信心，一面拒绝贷款，一面派员逼债，香港联想资金周转吃紧，毙命弹指一挥间。
无奈之下，曾茂朝与柳传志到中国科学院“求救”。周光召与严义埙两人亲自陪柳传志去中国银行，以中国科学院名义担保，以联想股票抵押贷款6000万元，再加上中国银行的特别支持，获得了1亿人民币的“救命钱”。
柳传志带着钱匆匆赶往香港。他后来描述说：“当时我赶紧到那边去，成天救火。到了那儿以后，先到银行借钱，要不然银行资金流一断……我已经决心把吕谭平给调了，我不要他当总经理。当时吕谭平他们还是像过去老一套那样，又是说外边什么行情变化，什么市场变化，还是找客观原因。那时候我不让了。”
让吕谭平他们低头认错容易得很，但他们“分析来，分析去，就那点破原因”，赢利就说“市场好卖，板子也做得好”，亏损就说“市场不好卖。”赚钱时一切好说，现在大亏损，手掌都快被斩断了，柳传志哪里容他们文过饰非。他发作了：“市场年年都会有高潮和低潮，这还用说吗？年年分析总结，就是些生意好做与不好做，总是就事论事地谈事，你们就不能从战略上考虑一下问题？”
他希望吕谭平讲联想为什么做板卡？联想板卡到底在全球占什么位置？最后落实到怎样从现有层次向上发展？他要他们不再推诿，从自身找原因。吕谭平则不习惯从战略角度思考，他喜欢硬干。但柳传志这次不再纵容：“我已经要跟他们拍桌子了：你指挥怎么失误的，你得深抠。到最后的时候，才分析出来……”
事实上，柳传志在香港救火，干的第一桩事并非找银行借钱，而是先卖掉豪华汽车，接着指挥马雪征他们把公司搬出高档写字楼挪到廉价写字楼中。有人说“这些措施省不出多少钱，但能造气氛”，事实则是为香港联想节省了上千万。在那时候，每节省一笔钱就能使公司多看到一份活下去的希望。
柳传志既然回到了香港，重新独揽了权力，吕谭平便失去了指挥棒。他名义依旧为总经理，但柳传志已剥夺了他统帅的资格，而是亲历亲为，一插到底。他叫郭为、马雪征和吴礼益辅佐他，去执行他定下来的战略。
吕谭平倒是可以回去经营QDI，但柳传志只让他负责销售，其他事情不准他插手，柳传志后来承认，他对吕谭平“实际上用一种挟持的方式”。他以总部的名义安排吕谭平、马雪征到QDI支持工作，以马雪征节制吕谭平。
吕谭平秉性难易，依旧胡乱插手，但很快遭到马雪征召###议，以“集体领导”实行的节制和抵制。初时吕谭平使用强力，柳传志知道后便加入其中，以强易强，以暴易暴，最终迫使吕谭平接受了“集体领导”的现实。
吕谭平对柳传志的钦敬源于他个人的魅力及董事局主席的身份，他人既然没有这特殊身份，他素来都看不起。他只信任香港人。柳传志描述说：
“生产在1995年是几个香港先生管，是一塌糊涂，乱不说，丢东西的现象极其严重，工人不但不心疼，反而有对立的心理。香港先生管成什么样子？连厕所也要分成高级员工厕所和一般员工厕所。我要强调这是工人，这对立的情绪就相当大。那时候去看工人，劳资关系相当紧张，我觉得他们是很不对了。比如工厂里有个负责人，他用了几个内地的工头，也不在于奖金给他们多少，而是给他们特权，他们人随意怎样，这完全是不文明的旧中国管理模式。”［6］
王平生是与郭为同时被任命为助理总裁的“领军人物”，他受柳传志之托出任香港联想助理总经理，分管工厂，在QDI稳住吕谭平。上任前柳传志反复叮嘱：“这是一个总体业务，你还没有能力统领全局，你给我忍着，千万不要造成香港和北京的关系不好，到时候，我自有办法。”
但是王平生最终并未老老实实听柳传志的话，而是整天说北京如何香港如何，最后被吕谭平赶走了。他既未完成稳住吕谭平的任务，反被吕谭平借机清理，使柳传志长叹他“坏我大事”，其头顶“领军人物”的光环顿时黯然失色，最终未能与杨元庆和郭为一起获得独当一面的机会。
马雪征不同。
“马雪征沉得住气，她则一面和这些香港人谈怎么和内地人合作，一边布置自己的力量，在关键部位摆了一些棋子。QDI亏损，为了开源节流，吕谭平亲手炒了两个工资最高的香港人，趁此机会，马雪征将QDI指挥中心移到了内地，全面接手QDI生产制造业，全用自己的人管理，仅此一项就节省费用2000多万。”
没有人知道马雪征是否因此而成为柳传志心目中的“领军人物”，总之在后来联想的执委会中，她的地位之高，有时甚于杨元庆与郭为。与之对应的是，沉不住气的王平生则再无机会进入联想的布局者行列。
残局(5)
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第65节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第65节
作者: 迟宇宙
1996年，在柳传志的召唤下，郭为从大亚湾来到香港。当日香港联想有14个子公司，郭为一人管了11个。柳传志交给他的任务是，既要给这些子公司“止血”又要与吕谭平、吴礼益他们协调好关系。这是一个监军的角色，使郭为极为不适，他觉得自己像个“地下工作者”。他后来说：“有时候，我和吕谭平、吴礼益意见并不一致，但他们还是一把手，我要听他们的意见，我还要对事情的成败负责。明明不是我的想法，我还要去做，而且还要做好，太难了。”
郭为善于学习，这是他一直深受柳传志器重的原因之一。他向吕谭平学习，向吴礼益学习。吴礼益无意中教会其如何与外商周旋，使郭为明白“做生意其实是一个人和另一个人相互理解沟通的过程”。郭为还学会了做生意的“太极拳”，“人家给抛过来一个球，不直接去接，需要迂回。”这些无意中得到的“珍宝”将对他此后的人生产生不可估量的影响。
郭为从柳传志身上得到的“管理三要素”开始发挥作用，他做单桩的生意不如吕谭平和吴礼益，然而他善于制定战略，后者虽然虚空，但立意高远，是商业领袖所应具备的真正素质。他整日设想联想应该怎么进入世界500强，吕谭平则试图从日常的行动中得到证明自己的乐趣。他们的追求，实在太不一致。
郭为有一次说，他以“透明”与吕谭平和吴礼益相安无事，而不似王平生以暴躁应对暴躁，以权力应对权力：“所有的合作都处在‘信’与‘不信’之间……但怎么才能做到信任，信任的前提是透明的环境。”
“联想和吕谭平、吴礼益他们的合作本意不是等联想长大了，将他们踢出去，而是大家为了共同成长，将各自的优势往里扔，在成长的过程中，我们很希望了解他们，我们也很Open，让他们了解我们。”［7］
郭为为柳传志赢得了时间，使其能够从容出手，而非激化矛盾使柳传志迫不得已应对更大的麻烦。多年后柳传志想起这一点，似乎也应说一声“感谢郭为”。
出局者
柳传志来到香港。他身上有一半的军人素养，他没有打算妥协下去，而是大刀阔斧地设计蓝图。柳传志剥夺吕谭平权力之后，就在香港联想进行了大调整。他的调整立竿见影，让人很容易产生神话般的联想。
有人形容柳传志处乱不惊，事实上他也曾心惊肉跳。与其他人不同的是，他从不将自己的惊慌失措展示给他的部属，也许他知道，如果连他都坐立不安，他的部属会更加六神无主。曹之江形容说：“我最佩服柳总的是，他面对问题的时候从不焦躁。像1990年香港联想第一次大亏损，他头一天还没有主意，回去睡了一觉，第二天就拿着几张纸说我有办法了。”
柳传志这次也有办法了，QDI赢利了，PCB板厂赢利了，AST业务预计亏损2000万，但到了财年结束时郭为硬是把它变成了赢利2000多万。
一切按部就班进行的时候，11月，联想最高层在美国旧金山开会商讨北京联想和香港联想整合。柳传志突然说，“我已经下决心了，请吕谭平出局。”吕谭平在香港联想的命运，就此被决定了。
传说中柳传志在公司办公室与吕谭平回忆了往事，叙了叙感情，接着便称赞吕谭平是一个很正直的人，工作也很勤奋。他慢慢切入正题，说香港联想在银行欠下4个亿贷款，“背这么大包袱，公司办不下去”。他说甩掉贷款包袱的现成办法就是配发新股，从股市上融资。“但是，”他说，“现在香港联想的股票很不值钱，再发新股，股数再变大，股票会更不值钱，公司从此很难见天日。”
他诱导吕谭平进入其谈话思路，对其建议频频点头。然后他指出一条光明道路：“将北京联想整合进香港联想，将北京联想好的业务，有利润的业务全都装进香港联想，如此一来，可以让香港联想的股价起来，再进行融资，还银行贷款。”
“但是，”他犹豫半天，终下决心说，“如果将北京联想和香港联想整合在一起，统一指挥，这种情况下，香港的同事就不能再在公司里面占重要位置了。”
吕谭平终于明白了他的用意，他不得不佩服柳传志设下一个好局。他避重就轻不从正面回应其建议。他说起自己多年来辛苦遭逢，亏损后自己在香港花两个礼拜拜访每家银行，将个人股票全抵押给银行，还以个人全部财产作为担保……
柳传志并未打断他吕谭平讲述往事，他仔细倾听，“让吕谭平有一个喘息的机会，消化一下前面讲的内容，为下面的谈话做好心理准备”。“等吕谭平诉完了自己的苦，话题还要转回来……其实，在柳传志提出要找吕谭平谈一次前，吕谭平已经多少知道些柳传志的意思了，但是他没想到会来得这么快。”［8］
柳传志劝吕谭平留下来当董事，可以独立开辟一块新业务，譬如投资之类。吕谭平平淡地说考虑考虑，实则委婉地拒绝了柳传志的提议。他又说起了遥远的往事，说起了自己为香港联想付出了太多……
到了被请出局的正式会议上，吕谭平尽管早已做好心理准备，还是忍不住掩面而泣。他告诉柳传志他信任柳总为了联想他什么都愿意付出。他只是觉得委屈，觉得亏损恶果不应由他独自承担，说柳传志的建议是为联想好并不等于为他好。
残局(6)
柳传志对吕谭平深为同情，多年来他和吕谭平已建立了深厚的感情，也深知吕谭平为香港联想付出了全部的心血，在大亏损后以飞机为家，从美国到欧洲飞来飞去，深入第一线指挥作战。但是，吕谭平必须出局。柳传志后来说：“吕先生在管理方法上有很大问题，既然让我负责整个公司，我对QDI的想法和他不同，这种情况下，就不得不让他作出牺牲。”
曾茂朝、李勤也对吕谭平深为同情，无论从人情上还是从人事上他们都希望吕谭平能够留在公司开辟新业务。他们的挽留未尝没有私心，怕吕谭平翻了脸，纠结散户与他们抗争到底。那时候北京联想持有香港联想42%股份，吕谭平和吴礼益等人则持有1/3股权，不是轻易便能请出局的大股东。如果他们阻挠北京和香港的业务整合，公司便会清盘，香港联想只有分家，联想必然元气大伤。
柳传志与吴礼益的谈判颇为顺利，几乎没有进行任何交锋。柳传志刚说完，吴礼益便道：“这么做对，我表示支持。”吴礼益是个聪明绝顶的人，柳传志评价他谈判很有技巧，宏观判断也很准确，在AST业务上居功至伟。但柳传志始终认为吴礼益更愿意做投机性、赚大钱的业务，不愿搞工业。
吴礼益在香港联想压抑个性，毫无保留地按联想方式工作。他又兼重人情，轻人事，对下属宽纵，对联想又充满责任，即使聪明如他也感到无法左右逢源，痛苦不堪。柳传志的提议使他顺水推舟完成了退出。
多年后，柳传志说起吕谭平和吴礼益的出局时，颇为感慨。他相信是自己的信用、公正及主人的感觉使吕谭平等人和平退出。当吕谭平向其提出加薪请求，他总是与吕谭平关门吵架，谴责他们虽为公司主人却不考虑利润。
“我跟吕谭平打仗，能让香港人心里面全都服起来，这样奠定了我在香港人心目中的主人地位。后来我把北京和香港合并，如果吕谭平他们三个股东联手不同意，这个事就有问题，因为他们当时毕竟还占着相当大的股份比例。后来吕谭平明确表态说：我出去。这就说明吕谭平以大局为重，确实觉得我这个人公正，我肯定不是为了我自己。他们本来以为是批评他们，后来没想到给撤职了。”
这段离奇的事迹，是联想局中的插曲，是选择的矛盾。联想的发展远超过吕谭平等人的管理能力，继续发展的结果，只有两者都受挫折——事实已受挫折。
吕谭平和吴礼益的出局，使柳传志获得了足够的空间；香港联想的整顿，使柳传志赢得了足够时间。剩下的事情，就是如何将北京联想和香港联想并为一体，使联想的国际化从传统之抽象转移到脚踏实地，以新气象打破沉闷作风，从被动的态势转化为争取主动，从而产生新观感以别开生面。
我们可以断言，柳传志接下来进行的合并是一种试验，也是一种奋斗。这是他的试验与他的奋斗，是从一种风格过渡到另一种风格，从一种状态演化为另一种状态，从一个角落渗透到另一个角落。
而在角落的阴影中，倪光南依旧等待着他。他们两个人的博弈，是一出性格的悲剧、命运的悲剧、时代的悲剧。
【注释】
［1］《在香港联想1996年周年招待会上的讲话》，柳传志，1996年12月23日（成稿于12月9日），联想档案，A01-1996-3-3。
［2］、［7］、［8］《知识英雄》，刘韧，重庆出版社，2002年4月第1版。
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第66节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第66节
作者: 迟宇宙
［3］联想档案，D03-1996-1。
［4］、［5］、［6］《柳总在公司骨干员工会上的讲话》（根据录音整理），柳传志，1997年1月30日，联想档案，A01-1996-3-7，“需要严格保密”。
曾经局中人：吕谭平(1)
在联想史上，吕谭平是一个耐人寻思的人物，在香港联想创立之初，他曾因其香港人的身份遭到柳传志父亲柳谷书的质疑，迄至柳传志，时而褒奖他有大局观和开阔的眼界，时而指责他管理能力有缺陷，时时将香港联想带入死胡同中。至于联想的其他高级官员，也都对吕谭平有着复杂的感情。我们的好奇心不能因为柳传志的褒贬得到满足，幸而吕谭平距我们不远，信息既发达，便有足够资讯可以使之的神秘形象曝露于光天之下。
1997年吕谭平从联想局中出局，柳传志开创了一个新的局面，是联想历史上的一桩大事。这事情的真实意义，在当日并未明确展示出来，也只有到了我们在今日跨越了20世纪，有了联想史的错综芜杂，再考较大时代中的小细节，才得以看得比当事者更加清楚。
吕谭平发迹之前，已展示了其商业天赋。柳传志说他做生意讲信用，是来大陆做生意的商人中罕见的诚信之人。诚是说其待人以诚，信是说他讲求信用，这些都是做大生意的前兆性格。
很难说不是出身影响了吕谭平的性格，他出身既苦，便懂得自我奋斗的艰难，更明察信誉积累之不易，容不得半点欺骗。他祖籍广东惠州，他的父母在上世纪50年代移居香港，栖身于新界。父亲的早逝使家道突然中落。他少时不知勤奋然天赋尚可，故而考入一所不错的中学。家境的贫苦使其数次转学，中学毕业考试失败后方才思考未来。他打零工积攒了一些盘缠，又向母亲讨要了吕家的积蓄换了一张机票到了英国。正是那张机票改变了吕谭平的一生，那是1975年，吕谭平18岁。
1980年，吕谭平以伦敦大学帝国学院计算机科学专业第三届毕业生的身份进入英国一家公司从事应用软件开发工作。彼时他已成婚，年轻而充满浪漫情怀，不时会有观赏舞台剧和歌剧的举动。
吕谭平既有才华，又获得当日世界最尖端科学的培训，便试图走出童年时的贫苦阴影，过上富有的上流生活。多年后马雪征批评他一意求发达，管理方面有缺憾，毫无疑问这是他童年阴影的影响。
他在1982年底回到香港，纠集友人成立了一家名叫导远的软件公司。以其特别身份及奋斗精神，导远迅速开辟了局面，以至当日香港各大企业和全日本百货商店最早使用的电脑应用系统均出货于导远。这家小公司成立一年后便获IBM授权，成为第一批中国业务代理。IBM的授权使吕谭平有偶然的机会被命运选中，在中关村结识影响他终生的柳传志。
吕谭平很早便与联想合作，彼时他的公司叫导远公司。他曾与柳传志在联想小食堂吃过一次饭，正是柳传志拍掉筷子上的死苍蝇的那次。他们一见如故，惺惺相惜，对彼此的抱负了然于胸。他们后来有机会将合作关系更进一步，共同组建了香港联想。
香港联想曾经遇到不知凡几的磨难，柳传志与吕谭平从未想过放弃。最为艰难的时刻，柳传志抵押了政治前途，吕谭平他们则抵押了房产，像手榴弹一样捆绑在一起，赌一赌到底是赢得一个清晰的未来，还是同归于尽。他们赌赢了，香港联想不但挺过难关，还在联合交易所上市，就如同它的英文名字Legend，成为一个传奇。
说吕谭平充满报国之心显然不合历史之实际，但说他唯利是图毫无理想化的追求只能是一种诋毁。我们今日以稍远的距离判断他当日的心态，一面是想证明自己，另一面则想为自己赢得丰富的人生；如果能因此而为中国的计算机产业带来益处，我想他可能毫不推辞。
但吕谭平的确有短视和不思进取的毛病，他因此而多次受到柳传志的指责。他佩服柳传志的能力，钦敬其为人，但没有人知道，同样作为投资方的他为什么吃柳传志那一套，仿佛打心里认为柳传志就是香港联想的老板。
5年导远伴随着香港联想的诞生而告终结，那些坐着硬板火车在内地四处讨债的行动也成为如烟往事。从香港联想诞生之日起，吕谭平就被派去执行一项推进香港联想的任务，他扮演一个主角，10年后又成为局外人。
1987年，当柳传志向他提出“瞎子背瘸子”时，他未尝犹豫过。1997年，当柳传志建议他离开香港联想时，他痛哭一场，便告别了总经理的交椅。他没有什么抱怨，也没有什么遗憾，柳传志后来说，如果吕谭平坚持不退出，他也毫无办法，而且整合之路将艰难无比。但吕谭平钦敬柳传志的气度与才能，柳传志则赞颂吕谭平的敬业：“吕谭平是个事业型的香港资本家，他也是用120分的身心执著地投入他的工作。”
吕谭平曾经干过一件事，后来多为柳传志称道。柳传志说：“那是1989年的时候，刚往国外卖板卡，一共4个销售员，因为当时公司小，工资也给得低，所以能请个人不容易，其中一个销售人员别的都不错，毛病就是迟到，天天非迟到不可。后来吕谭平坚决把他开了，不能为这件事坏了整个大局。”［1］
联想史正在推进，作为一个今天的局外人，吕谭平迟早会被遗忘。他从来没有扮演精神领袖的角色，但香港联想的纪念碑上却始终深嵌着他的名字。在香港联想的发展史上，无论代理IBM、HP还是开发微机、生产板卡，吕谭平都扮演了不可或缺的角色。
在柳传志与倪光南角斗的时候，他始终站在柳传志的身边。没有人知道他到底因何选择了支持柳传志，但历史证明他的支持使自己赢得了尊敬。柳传志与倪光南矛盾的胶结缘自1994年，彼时香港联想欲在上海成立大规模集成电路设计中心。尽管香港报纸对此已展开报道，但柳传志却在最后时刻刹车。柳传志给吕谭平写了一个条子，吕谭平思索半天后接受了柳传志的建议。他后来说：“当时香港联想一年的利润也就几千万港币，如此大规模地投入到研发上显然不妥。”
曾经局中人：吕谭平(2)
1995年，香港联想上市后第一年便出现大亏损，前后逾两亿的亏损使柳传志痛下决心逼吕谭平出局。1996年底，柳传志对吕谭平说：“你不能再当香港联想总经理了。”他后来又对别人说：“吕谭平逢人便说和我学了很多东西，经常将我的话拿出来引用，但实际上，他真的没向我学到多少东西。”
“柳传志用吕谭平，柳传志不用吕谭平，吕谭平都不怨恨柳传志，也不是出于个人的感情，而是因为柳传志无论用不用吕谭平，吕谭平都是联想股东，联想无论由谁干，只要能干得好，吕谭平都有份，吕谭平都获利。
“是柳传志们在1997年之后的艰苦拼搏，让吕谭平的个人资产暴涨，成为超级亿万富翁，所以，每次见了柳传志，吕谭平都会表示感谢。”［2］
多年后吕谭平回首往事：“我记得柳总有句话——听多数人意见，和少数人商量，最后一个人说了算——我也是绝对服从柳总的领导，但是在业务进行之中，我和柳总肯定都会有不同的看法和理解。工作中有矛盾是正常的，没有矛盾肯定不正常，单一的意见，没有参考价值，业务也比较危险。”但是“我在合作之后，没有派系概念，合在一起就是一个公司，香港联想就是联想，没有派系。”
他的出局虽为柳传志强逼，形式上却是主动选择，时至今日吕谭平依旧认为自己当初的决定是正确的。他说：“今天联想很强是在内地，让我去领导，我也没有这个能力，内地市场不是我所强，让我领导海外和香港，我有这个能力。我考虑过听柳总的，去尝试一些新的业务，考虑过创业投资公司，但当时可能一时激动决定离开，这个决定有复杂的感情在里面。”
他说他始终坚持自己的信条：“我做事情，做人也是，会分清楚事情的好坏，我不是只看我自己的利益，我不是首先考虑我当不当董事会副主席，或者总经理，我考虑的第一条是，南北整合对整个企业好不好。”
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第67节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第67节
作者: 迟宇宙
1997年，柳传志进行两地联想的整合，以香港联想购买联想集团资产的形式，使北京联想获得了对香港联想的控股权。吕谭平离开了联想，他抛售了部分股票以抵开支，但持续拥有的联想股票则使他成为资产几十亿港币的富豪，也使他保留了与联想之间亲缘关系的实物证据。
离开香港联想后，吕谭平怀揣2000万美元在硅谷创立了华美科技创投公司。后来他又回国在深圳建立了香港翱科公司。当年柳传志为新公司取名“联想”，吕谭平则在英文中选了“Legend”（传奇）。今天的联想已经变成了一个传奇，吕谭平则转身去执行命运所派的另一项任务了。
吕谭平有艘名叫Icruiser的游艇，是香港联想上市时购入的，闲暇时它静静地泊在浅水湾。它与它的主人一样，都曾经历过人生中的喧嚣，都曾经历过生命中的起伏跌宕，但他们都没有放弃。
如果联想有机会成为一家百年企业，他们或许在一个百年联想中只能扮演默默无闻的角色，甚至会像时间的沙砾一样被遗忘、被掩埋，但那些被记录的时间和空间，那些曾经绚丽、苍白的往事，那些曾经疯狂、脆弱的灵魂依旧会记得他们所承受的命运之重。
【注释】
［1］《柳总在公司全体干部会议上的讲话》，柳传志，1995年2月14日，联想档案A01-1994-6-1，机密。
［2］《知识英雄》，刘韧，重庆出版社，2002年4月第1版。
倪柳或者逆流(1)
在联想局中，倪光南曾扮演过一个至为关键的角色，但是1993年开始胶结的矛盾由争斗在1995年夏天演变为一场战争，倪光南以失败者的身份告别了联想。他的弱者形象容易引起同情，而他坚忍不拔和锲而不舍的告状行动，又给人以英雄的幻象。
历史已经给出结论，倪光南不是英雄。倪光南通过组织告状，能告之处他几乎全告了。1997年，倪光南的状纸递到了朱基和###那里，朱基和###均做了批复，###的批复是：“采取有力措施查清有关问题并向国务院报告查处结果。”
7月，中科院配合国家审计署和监察部，组织了院相关司局，配备财会人员共13人，赴香港对柳传志和香港联想进行了调查。路甬祥常务副院长21日在赴港调查组预备会上要求调查组“把事实彻底搞清楚，向中央写个报告”。
“审计不是像内地，完全靠专案组，调查组要通过当地有资格的审计机构开展工作，要遵守当地的行为规范，避免引起不利影响。要对股东负责。”他暗示处理及发布均要慎之又慎。“不要因为打苍蝇就把坛坛罐罐都打碎。”
“调查组只调查，不作处理，但可以提出处理意见……这次希望依靠法律，按照香港的审计会计制度和程序查清，查清事实后，就要及时给结论，给中央报告，使企业和当事人解脱，使企业能正常运行。否则在激烈的竞争中，一定会影响发展，影响军心的凝聚，当事人也不能集中精力抓好工作。”［1］
柳传志在房间里面走来走去，气急败坏：“一个调查没事了，又换个新内容调查，如果他老是瞎编，你们老要调查吗？我还干活不干？”李致洁对柳传志说：“老倪这事，你还是做好思想准备，将事情查清楚对你有好处。”
香港联想是香港上市公司，按规定，不能接受内地调查，每次查到香港联想，香港联想港籍财务总监总会气冲冲地问柳传志：“这个调查你清楚吗？你要对这个调查负责任。”柳传志每次都有气无力地对财务总监说：“我清楚，我同意调查，希望你们好好支持。”［2］
1997年8月22日，中国科学院做出了呈报“###同志并呈基同志”的《关于香港联想有关问题调查结果的报告》。在这份“秘密”文件中，科学院结论是：
调查报告中所提之问题，均系工作中的不足和问题，并未发现个人（包括港方人员）违法违纪问题；对北京联想和香港联想管理中的问题提出的意见是中肯的，确实有必要进一步采取切实措施，加强和改进企业的管理。
###9月10日在呈报的报告上批示：“拟同意中科院党组的调查报告中对联想集团工作中的不足之处加以改进的意见。对联想集团要继续给予支持，同时也要进一步加强管理和监督，使联想集团更加健康地发展，为我国计算机工业做出更大的贡献。请基同志阅示。”第二天，朱基批示：“同意###同志批示。”
而在此前的8月31日，联想董事会出具了一个“机密件”《对倪光南同志反复举报联想集团总裁柳传志同志一事的说明意见》，说：“倪光南同志的做法，出于个人目的，已超出正当行使公民权利的范围。在倪光南同志离开北京联想领导班子以后，公司的营业额和利润连续3年均超过100%地增长，也进一步说明了联想的领导班子以及柳传志同志的经营管理水平和对国家对公司的突出贡献。”
这份文件就几方面进行了逐一说明：关于倪光南同志与柳传志同志的工作分歧；倪光南同志告状的真实动机；倪光南同志在成绩和荣誉面前不能正确对待自己；倪光南同志的做法给公司的发展造成了很大的损失；近3年来北京联想获得了快速发展；企业在探索发展过程中需要理解和支持。
早在1995年，柳传志曾获得一个自辩机会，他宣称其所做事情，无论动机与效果都经得起检查。“如果有了不同意见以后，他就用这种‘文化革命’的方式处理问题，我除了辞职以外，不可能再有其他道路。用这样的方法折腾联想集团，用不到两年就会彻底垮台。因此请倪光南同志离开联想是唯一的办法。”
倪光南最终离开了联想，但他持续的上告不仅让柳传志委屈、羞辱、痛苦和愤怒，也打乱了整个联想的布局。1994年倪光南的爆发使柳传志匆忙离开香港，直接引发了香港联想的大亏损，1997年的上告则使联想南北整合因“老问题没有查清”而遭到证监会的抵制。最终北京联想向香港联想注资整合推迟半年多，整合之后股市狂跌，损失惨重。
凡事有其弊必有其利。正是因为细致调查，中国科学院对“倪光南事件”有了清晰认识和判断，曾经对联想颇为反感的一位副院长也因调查柳传志，逐步了解联想和柳传志，从一个怀疑者转而成为其坚定的支持者。
倪光南1997年的告状先遵守组织原则，他先向曾茂朝递了状子，说柳传志在上市时逃走了亿资金。曾茂朝后来回忆说，他当时曾与倪光南对话。
“这条你不是要让他掉脑袋？”
“我就是要将他送进监狱去。”
“联想发展到今天不容易，罪与非罪的界限国家是清楚的，他够不上犯罪。你将柳传志搞下来，联想怎么办？”
“联想好办，找个年轻人。”
倪柳或者逆流(2)
“你来搞也不成，你没有柳传志那几下子，仅向银行借钱，你就借不来。”
曾茂朝说他曾试图通过倪夫人劝倪光南收手，但没有成功。
倪光南后来并不承认曾有这场令闻者胆战心惊的对话，他“不会这样说”。
传说中，倪光南告状期间，柳传志曾约他在钓鱼台公园谈过一次。倪光南后来暗示柳传志要与他进行一笔交易。他说他后悔那次谈话没带录音机：“如果我录了音，柳传志就麻烦了。没录音，我就不说当时的内容了。”［3］
倪光南近乎偏执的告状牵连了太多人。1997年9月22日，他给朱基写信说：“据我了解，周光召同志本人亦卷入了柳传志给港商负债持股的行为”，“就拿港商负债持股这一个问题来说，这里就包含着周光召等同志私设小金库、柳传志挪用巨款等违法行为，对这样明显的问题都不触及，很难说没有包庇之嫌”。
他后来又给多位院士写信，有一次还获得了8位两院院士给中科院党组的联名信支持，对他的遭遇“深表同情”，希望“使倪光南同志获得比较公正的对待”。
似乎永远胶结不清的“倪柳之争”最终演变为一场逆流，在这场逆流中，谁都未尝获益，他们两败俱伤。倪光南显然不是一个洞晓中国智慧的人，他使用了一种“零和博弈”的减法战略，使彼此双方都留下了心中永远的痛。
他们的“零和博弈”在1999年出现了最终的结局，并且在那结局之后诞生了一段小小的插曲。在那段插曲中，倪光南似乎愿意以加法谋略来获得柳传志的谅解，但他并不明白，他已经永远地失去了他的那位朋友。
1999年9月2日上午9时30分，在中国科学院7楼会议室里，联想集团公司董事长曾茂朝宣布：联想解聘倪光南，赠予倪光南新单位500万元人民币。
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第68节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第68节
作者: 迟宇宙
当事双方，柳传志和倪光南都没参加解聘会。倪光南说他没料到9月2日会对他公开解聘。他对记者说：“联想无权解聘我”，“联想想搞臭我”。
4天后，倪光南通过互联网向外界发了一封题为“请不要解聘我的工作成果”的致“联想董事会”的公开信，要求给他申诉机会并请不要“解聘”其工作成果。
倪光南后来对媒体历数了他的历史功绩，暗示他在联想不可或缺。被激怒多年的柳传志则说：“如果早知道倪光南会如此地告状，我后悔请他进公司。”
第二天，插曲突然发生了。倪光南又通过互联网向联想董事会发布了《我的自我批评》，说解聘事件促使他深刻反思，觉得自己负有重大责任。50大庆已近，不能对节日气氛造成不良影响，所以他决心作自我批评，尽快结束这一事件。
他宣称接受中科院调查报告的主要结论，他将遵循这个报告不再上告。为自己的行动辩解了一番后，他表示愿意向柳传志公开道歉，从此停止上告并承担赔偿。他建议科学院领导对其结论稍作调整，还表示出与柳传志继续合作的意愿。
柳传志躺在北京301医院中，秘书把《我的自我批评》打印出来送到他手上。他在灯光下看了良久，往事一一浮现。他提笔写了一封信，四易其稿，最终作罢。公关部随后送来一份“官方文件”作为柳传志回复倪光南的参考。其欢迎倪光南的积极态度，以冠冕之语调鼓励倪光南积极向前看。柳传志看完后愣了半晌，最终点头同意：“就它吧……”于是它便成为最后对倪光南的回复。
一段插曲就此宣告终结。一段往事画了一个句号。它成为他们心中最疼痛的一角，却不时地被时间翻开。他们曾经亲如手足，最终却形同路人。他们曾经志同道合，最终却分道扬镳。他们留下了太多故事，太多辛酸的记忆。没有人知道多年后他们偶然相逢于街头，很不幸地面对面站立，会是怎样一种景象。
倪光南一直纠缠不清的“负债持股”，当事人之一吕谭平后来作出解释：“1994年香港联想上市，港方我们几个人要增资，我们个人没钱，柳总说，好吧，先给你们垫着，但你们要付利息。柳总要我们签好所有的文件，到时候还钱。”
其时若非柳传志的借债，吕谭平等人则不可能增资，规模既不够则不可能有香港联想的上市，联想日后的发展则只能是一种空想与空谈。倪光南是科学家，科学家思维缜密，是一条直线，其数据、理论均不可妥协，所以他不大可能领会柳传志思维的曲线及其为联想必须做出的妥协与退让。
吕谭平说：“1997年，我离开联想，当时联想股价一块三，我按一块三，将股票兑换成现金，还清了欠柳总的钱，我不是等到今天股价20元才还的。借钱持股的时候，联想股价也是一块三，我付了好几年利息啊。”
“我和柳总没有什么。我和柳总合作之初，在香港，我执意要送他女儿一件礼物，柳总推辞不过，对我说，吕总，你送我可以，但你个人付钱，我当场将发票撕了。从此，我再没送柳总礼物，太麻烦。”［4］
吕谭平在其离开联想以后、“倪柳之争”宣告终结对他已毫无意义。对于一个历史的当事者来说，历史只存在于当下的瞬间。联想史有如大块文章，以长远的距离观测，它属于内心的神学。宽大的美德于历史并不相符，历史自有它的逻辑，它承受相当的压力，最终可贯彻出彻底的结局。
倪柳或者逆流(3)
作为联想局的过客，倪光南曾经扮演的角色和如今表演的舞台都不是一个基点，他只在联想史上留下匆匆的、惊鸿一瞥的身影，令我们作稍微的逗留，感情化地追怀一下过去。仅此而已。
【注释】
［1］《路院长在赴港调查组预备会上的讲话》，路甬祥，联想档案，A01-1997-10-23。
［2］、［3］、［4］《知识英雄》，刘韧，重庆出版社，2002年4月第1版。
合并(1)
1997年北京联想和香港联想的整合是一种创造，海外媒体形容为“联想真是个奇迹”（Legend is Legend）。奇迹般的整合为一个“大联想”提供了统一的意识形态。此后联想获得了黄金一般的三年，确立了自己无可动摇的地位，像一根标杆，牢牢矗立于中关村。它和后来的联想分拆都应验了《三国演义》开篇的话：“天下大势，合久必分，分久必合。”
第一个建议柳传志整合香港联想与北京联想的人是经济学家周其仁教授。1994年3月，柳传志为倪光南问题在海军医院住院的时候，周其仁去医院看柳传志，对柳传志说：“老柳，两下分开，你怎么做都不是。”柳传志一皱眉头：“合不起来，太困难了。怎么合啊，两边互不服气。”
1996年初，香港联想大亏损事实暴露，柳传志一面要向银行借款救火，一面谋划趁机进行南北整合。有一次他在北京联想的职能部门半年总结会上谈公司的大好形势时分析：1.香港失利坏事变好事，回升稳定；2.获得境外融资权；3.北京和香港整合。
整合南北联想，已经不容任何人更改了。
研究形势
1996年11月，联想最高层在美国开会商讨整合，柳传志宣布他将请吕谭平出局。马雪征则介绍了整合的各种技术操作。“大家还是比较倾向于用股票来买北京联想的资产，那使得大股东控股，一口气上调到将近74%，因为75%是顶限。吕谭平他们一下摊薄了，甚至两个点都没有了。”
柳传志在香港迅速“解决”了吕谭平和吴礼益。1月22日他在香港联想骨干员工会议上慷慨陈词，说：“我觉得联想要发展，有必要进行整合，整合的做法就是把北京联想的业务装到上市公司，合并在一起，形成一个中国联想，来开展我们的业务，这样做，第一是要彻底解决指挥中心的问题……第二是要解决发展中资金短缺的问题……”
那一场讲话几乎是香港联想多年来最为机密的一次讲话，多年后其功过是非已无关宏旨，只有一份联想档案通过两段话展示了其沉重：
“兹将1月22日柳总在骨干员工会议上的讲话整理后发给CFO、CAO和CEO供内部传达，请大家注意保密。”
“下文乃根据柳传志主席讲话整理，属于需要严格保密的内部讲话，仅限与会者传阅，若因消息外泄引致任何问题，泄密者将承担一切责任。”［1］
一个礼拜后，1997年1月29日晚上，柳传志和曾茂朝急匆匆地从香港赶回北京。李勤先他们一步，早在两天前就已回来。第二天，这些“身上都还带着浓烈的南方战场的硝烟味”的权力人物便召集联想的骨干员工开会。
照例一通套话。柳传志说：“形势很好，挺激动，大家看到我和董事长的脸都挺红，有点像职业军人马上要打大仗以前的那种兴奋的感觉。”他要为那些骨干员工分析公司的形势，尽管那几天他“觉没睡好，思路还不是很清楚”。
他说起了1984年以来的风云人物，这些风云人物包括步鑫生、###、禹作敏、牟其中、史玉柱、周冠五、金燕静。四通创始人###1989年在政治上栽了大跟头，其命运是逃到国外；信通总裁金燕静是中关村最早的企业家，1990、1991两年因为走私问题而锒铛入狱；天津大邱庄的禹作敏不读书、不看报也不真懂经济，作为大邱庄的政治领袖，他“忘了国法，打死了人，要坐16年监牢”；南德公司的牟其中据说是犯了诈骗案，正在被通缉……
至于巨人公司的史玉柱，“现在固然未对他怎样”，柳传志也恰如其分地表示出了对其的厌恶。他指责其说话、做事极不负责。其理由之一便是巨人电脑、巨人汉卡在1991和1992年威风一时，但其广告费比他的营业额都高，更遑论利润。
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第69节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第69节
作者: 迟宇宙
“接着就转到珠海，开始建巨人大厦，这个巨人大厦的广告做到什么程度？香港的各大报纸，头版有一排头像，有马克思的，叫思想巨人，拿破仑叫军事巨人，孙中山是政治巨人等等，最后经济巨人没说是谁，变成了巨人大厦，巨人大厦居然承诺到三年之内不能回本的话，不能拿到百分之一百八十以上的回报的话，我就赔你多少钱，这在报纸全部都公开登出来。当巨人大厦楼还没盖出底来，就不行了，就改去做黄金……巨人果然现在出了问题，当初巨人大厦募集款项时，有不少的香港人，还有当地的老百姓、工厂的女工等，都把自己的一两年的积蓄拿了出来，现在这些人当然不答应了，报纸上也不断地报道这件事，虽然他还没有受到法律上的处分，但也很惊心动魄了。”［2］
多年后，史玉柱重新崛起，他承诺还债并付诸行动，以证明自己是个负责任的企业家。柳传志修订了对其的评价，甚至还邀请他到联想讲述他惊心动魄的往事，继而对其表示出赞许。
柳传志又说起了储时健在个人经济上犯了错误，说起###确实有一定的能力，“对如何管理企业有思想，有理论，思路很清楚，开创了民办企业的先河”。但###办企业的目的，是为自己介入政局搭梯子，在1989年他错误地分析了形势，最终落下了奔逃异乡的结局，四通当日的辉煌当时成为旧年往事。柳传志说###不看大的局势，头脑膨胀，史玉柱则是抢在局势的前头，“对大的形势没有分析清楚”。“我觉得像金燕静、史玉柱，他们大概觉得自己真的懂得管理，其实通过我跟金燕静和史玉柱接触，我觉得他们对管理的精髓理解得还不够。”
合并(2)
柳传志不希望联想那些充满雄心壮志的年轻人摔跟头，而要他们从别人摔的跟头中汲取教训。他要他们研究历史，不仅研究中国历史中的智慧，还要从其他公司的成长史获得智慧。他说：“我们自己不摔跟头，我们总得看人家为什么摔跟头。我们总得把这些问题分析清楚。”
“不断去研究形势是非常重要的，而且从宏观中，所谓形势，就是看别的公司发生的情况，他们的经验教训，那就是历史。我们公司发生的情况，那也是历史。也就这些历史，使得自己一定别要犯了错误、摔了跟头才知道疼痛。我觉得摔跟头是不可避免的，每个人都会摔，进入商海中没摔过跟头的人绝不可能成功，能不能摔得少，摔得小，小摔一下，立刻就能进行总结，是可以避免摔大跟头的。还有，要通过研究别人，才知道管理的难度，这样以后就不会个人膨胀。”［3］
有一次，柳传志在香港学打保龄球，连续打了两盘190分，他觉得自己水平很高，回北京后与高手一较量，就变成了80分。他开始明白，运气是一种偶然，事实上很多时候国家大势亦即“中国局”帮助了企业，有的企业漠视了其中的偶然，有的企业看到了清晰的前程，柳传志试图领导一个睁大眼睛的联想。
研究局势可以使柳传志和他的联想不迷失方向，也可以使他们审时度势地制定战略。他不会像其他企业一样设想会畅通无阻地游弋于行业之中，赢得来自跨国公司的足够尊敬。“我们能够按自己想的这个路子去做吗？”他有一次说，“肯定不行的。这里面的世界大战火药味足得很。”
柳传志1996年曾到英特尔访问，一位英特尔高官向他炫耀自己明年将推出这个那个产品。他心里想：我刚刚访问过IBM，IBM会允许你这样做吗？他们肯定不同意。他后来对其下属们总结说：
“今天我们在做这种PC机时，日本的东芝、松下他们在想把家电和PC机结合，想从家电这条路再去做，你能敢说他一定不成功。如果他一成功，是不是逼得我们连销售方式都得改变？假如他们真的和现有的计算机厂商合作成功以后，他们在中国将以什么销售渠道去销售，还是我们这种销售渠道吗？所以这些形势不分析不行，另外Internet出现后，NetPC、NC的出现，还能让我们沿着以往发展道路走下去吗？”
柳传志想到了英特尔总裁安蒂·格鲁夫的《只有偏执狂才能生存》，觉得确乎只有整天感觉生活在危机之中的人和公司才能生存下去。其实这便是孟子所谓的“生于忧患死于安乐”。他又想起了蝴蝶掀动风暴的理论，他联想到了互联网的出现，整个信息产业和生活方式都发生了改变。“电脑为王”的时代已经到来，联想必须在新时代中生存下去并且活得更好。
柳传志对他所生活的国家和时代充满了感激之情。他经历过无产阶级文化大革命，经历过非人的折磨。1977年他在《人民日报》上读到一篇介绍怎样养牛的文章感动得几欲落泪。他已经多年没看到怎样养牛的文章了，报纸上整天是政治和整人。他感觉到新鲜，他后来第一次看到广告是感到同样的新鲜。他知道曾经的那个时代是一个完全扭曲的时代，中国的生产力完全束缚在那里。
现在他总是看到时代更好的一面，心想很多问题跟以前比已经好多了，以前更糟呢！中国的形势好，市场繁荣了，微机就会好卖，家用电脑就会普及到家庭中去，“1+1”的梦想才有望实现；中国的地位提高后，联想的地位也会跟着提高，供应商就会给予联想更大、更多的支持。
“吃土”的兔子
柳传志在1996年12月23日香港联想的周年招待会上做了演讲。在他演讲前发生了太多的变化，验证了一个自由资本市场的残酷。
“香港联想股票在公司大亏后跌到元，由元跌到元确实是惨不忍睹。后来我们稳住阵脚后，股票就往上升，上升到元多，中期亏损公布后，又跌到，香港联想圣诞招待会我作了讲话分析了香港的形势，话讲得很重……话讲出的第二天，股票开始回升，到今天涨到元，当初有人以元买了100万股，就这几天挣了70多万……总体上香港的形势应该是稳住了阵脚。这次香港的失利，如果因祸得福的话，应该是给了我们彻底整顿的机会……要不也难下手。因此从形势好来说，从硬指标来看，北京联想形势大好，香港联想为形势好转打好了基础。”［4］
柳传志说大亏损时，若非久经沙场他早就跳楼了，之所以没跳楼是因为他相信自己可以将香港联想“弄好”，否则他将无颜见香港股民。“吃了这个亏以后，我们在业务上要既相关联，又要保护，这种业务上的安排，我们是费了心思的，”他说，“另外在地域上重点越来越在内地，这次整合跟这个有很大的关系。”
柳传志已为联想设计了到2000年营业额达到30亿美元的目标，他甚至想到了2005年联想拥有100亿美元营业额的可能。他有一次说IBM换了郭士纳做总裁之后，股价从40多块涨到了160多块，可是比IBM规模小很多的英特尔的利润也超过了30亿美元。微软亦如此，因为它们掌握了核心技术。
“所以我们公司要狠下心来，踏踏实实地在后面‘吃土’，吃土就是我们赛跑的时候，跑在前面的人就说，你在后面吃土吧，他跑得快，我在后面吃土，这没错。我们现在必须踏踏实实地做工业，搞好销售渠道，但我们心里希望是领跑的，最起码不要老跑在别人后面。但是如何切入是我们要清楚的。”
合并(3)
香港媒体说联想股价上涨是因为电子部支持，柳传志很反感。他觉得是“人”起了关键作用，“主要是看第一把手的领导能力，能不能派出一大堆的第一把手来”。杨元庆会培养干部，马雪征干得也不赖。柳传志相信只要有了更多“第一把手”，他就能带领联想赢得与跨国公司的“龟兔赛跑”：“咱们是一个不停跑的兔子，他们是龟，他们爬得慢，咱们不睡觉就行，到2005年他们等着咱们呢！”
他解释北京联想为什么要与香港联想整合，说：“整合的根本目的还是如何在正确的方法下去解放生产力，把生产力解放得更彻底，这就是我们的首要目的，要能够把我们的潜力完全发挥出来。”他还为整合总结出五大好处：
形成一个统一的领导中心；业务碰撞变成业务互补；获得更好的融资手段；便于在国际上进行比较；解决员工入股问题。
柳传志说以后联想要使用更好的融资手段，通过股市去融资。“内地股票市场目前比较混乱，好坏不分，香港的股市则比较好，我们在那可能得到应该得到的那块利润。”“公司以后的目标是一方面做业务上的事，一方面做股市上的事，要把市盈率保证一下打起来，这时候公司才会有好的发展。”
既已确定以“吃土”的“兔子”为目标，不打盹、不睡觉，以狂飙的速度追赶跨国公司，柳传志及李勤便要快速地设计出整合联想的擘画蓝图。
怎么办？
1997年1月30日，柳传志向他的骨干员工老实交代了他将如何整合北京联想与香港联想。他说整合之后北京联想是大股东。大股东要干三件事：
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第70节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第70节
作者: 迟宇宙
在香港上市的是中国联想，运作均由中国联想完成。中国联想所得之利润，要依照股份上缴大股东，大股东要使用好这笔钱；北京联想要不断产生好的业务卖给中国联想，以增加大股东所持股份；大股东要有董事会。如果完成了股份制改革，大股东北京联想的股权结构是：科学院占20%，计算所占45%，员工占35%。
柳传志向其骨干员工解释，作为上市公司的“中国联想”（即后来联交所恒指成分股“联想集团”）要把自己的业务、待遇及财务状况向股民公开说清楚。而作为大股东的北京联想则无须如此，因其并非上市公司。然则北京联想的董事会至为关键，其作为大股东之最高决策机构，几可决定上市公司之命运。
作为上市公司的“中国联想”其最高权力机构亦为董事会，董事会里分为干活儿的执行董事，和代表小股民利益的非执行董事。董事会下面应该有一个总经理室或总裁室，他们是董事会决策的执行者。
“第三块更重要的是股市联想。股票市场上怎样联想？就是以后的业务是两条线进军了，一条线是你能把工作做出多少利润，另外还有一条是你能得到多少钱的股票，以后我们定指标不仅是定今年能完成多少利润，还要使得股票价格达到一定要求，这你非做不可。”［5］
柳传志说他在香港特别看好德昌电机和震雄两家企业，它们的股票价格都很高，其原因就是它们的业绩连年稳定。柳传志说：
“我们将来一定能做成这样，而且还能稳定。有一个具体技巧，我们一定得做到说了话总算数……德昌电机……人家是10年20年老说话算数，我们就得把一年当成10年，比如你今年年初宣布一个年底要达到的利润，但过两个月宣布一个消息，消息说我们跟谁谁要合并，因此公司利润将增加2%，再过两个月又有消息，我们PC要降价，利润又要再增加2%，此后第二次时回顾第一次我曾说过什么话，不停地回顾，然后到半年一发表业绩，果然我们达到了。你把一年当成10年，老发表消息说我说话算话，两年就能赢得信任，这样我们就能早点进入稳定。稳定了，市盈率就一定能上去。”［6］
柳传志告诉他们，整合后的联想，业务主要有6大块：“第一大块是PC，就是我们北京看家的这块。第二大块是板卡，是香港看家的这块。第三块是系统集成，是大家一起做的。第四块是代理业务，把所有的代理业务建成一个大平台。第五块是新开展的工业项目。第六块是工业园区。”
柳传志为这6大平台设计了事业部制，而非此前曾设想的若干年后独立上市。柳传志相信，公司之间必须要整体配合才能进行大会战，如果彼此为独立的上市公司，就会有若干个董事会纠结，战略上永远不可能融合到一起，再次出现香港联想几近崩溃的险情亦非不可能。
他向他的“骨干”们发出命令：“要站在更高的角度，以昂扬的态度，进取的心态，务实的态度去对待这次整合；要站得高，主要是高角度，一定要局部服从全局，个人服从整体。不能从自己的当前利益出发考虑大局，是不允许的，而且自己非碰壁不可。大局看清楚以后，一定要识大体，有的部门的负责人还是不能理解，但你非做不可，要不然只给自己添麻烦。有时候我们自己以为是利益的，其实未必是利益，有时反而是泥坑。”
马雪征后来记得，在1997年元旦到春节期间，联想没有与已定出局的吕谭平协商便紧锣密鼓开始私下策划整合。方正的张旋龙为他们介绍了汇丰银行的一位高官，“在谁都不知道的情况下，跟他谈怎么操作的方案。”
合并(4)
重组并非外界后来宣扬的那般顺利，郭为接手代理业务时，其库存和坏账之多令人发指，但郭为挺了过来。马雪征说：“可能交接过程中对方队伍不配合，也由于郭为要处理一些问题，应对遗留的一些磕磕绊绊，就使得当时报废库存和报废应收账损失还是挺大。在1997年3月，我们仍然有8000多万的亏损……”
合并最终成功，北京联想的利润进入香港联想。“联想集团”再次活了下来，虽然其命运多舛，令人唏嘘不已。马雪征后来说：“整合是1997年11月真正完成，历时一年。不知道是不是联想命不好，又撞了两次黑。第一次撞黑是1997年7月1日香港回归前红筹大升，联想股票也非常之好，从五毛钱一口气升到两块多，上涨了这么多大家都觉得神了，所以当时就觉得这是一个非常好的势头，我们得争取7月1号回归之前能够上市。结果5月底出现了‘红筹指引’说：如果国内资产被海外红筹公司收购，要3年以上才能注入。我们哪有3年？资产注入必须要经过批准，又是一圈折腾。这圈折腾就顺利很多了，直接报给朱基，在11月份做成了。当时香港股市已经开始往下走，所以我们只做了合并而没有做配股。”
联想南北整合的确曾获朱基支持。1997年9月2日，路甬祥和严义埙向朱基汇报了联想的注资整合计划。朱基表示了对联想的关心和支持，希望联想尽快发展成为几百亿元营业额的大公司。他认为联想整合注资是好事，应该支持，他会批准办理。他还提醒联想：通过股市融资发展速度还是慢，而采用兼并方式，公司的发展速度会更快。
马雪征说他们当日心态极为矛盾：若发新股购买北京联想资产则希望股价偏低，因为股价低而北京联想资产不变，以其21亿资产，若香港股价为一块钱则可获21亿股票，大股东持股比例便会大增；若三块钱发新股则只能获得1/3的股票。
“股价便宜点买，大股东值。但是上市公司当然觉得这么便宜不合适。”马雪征说，“因为我们想收购的同时发新股筹资。当时负债率160%多，根本做不下去。北京业务也需要大量资金。我们不怕借不着钱，重组之后马上就会盈利。问题在于这么高的负债率借这么多钱，风险还不说，利息把利润已经吃掉一大半了。我记得当时利息甚至能占到利润的1/3，比如说一个亿的利润，3000万都是利息。”
整合与配发新股筹集资金成为不可调和的矛盾，成为联想的致命诱惑。它们均为联想的第一次。马雪征及柳传志一面希望股价低而增加大股东持股比例，一面又希望股价高而多筹资金。他们心里极为矛盾，最终他们选择了分开处理。
他们先完成香港联想收购北京联想资产，待资产购入便进行配股。然而大势不可预料，他们没想到资产购入后联想股价便开始下跌。股价下跌倒非整合所致，而是“红筹风暴”后的亚洲金融危机作祟。“合并完成之后是非常困难的一段时间，两头都需要资金，我们就要借大量银行贷款去支付利息。”马雪征说。
他们在进退维谷时合并北京与香港的业务，相互取暖，度过了1997年11月到1998年3月“最艰苦的一段时间”，等待发新股的时刻到来。1998年4月16日“联想集团”发行新股，以3块钱股价融到亿资金，大股东持股比例降为67%。
“1997年整合，最重要的一点，实际上是我们给员工拿到了认股权，”马雪征说，“以后股价再没便宜过。”联想以5毛钱每股获得7000万股认股权，当时股价已近两块钱，“7000万股乘4，等于亿，”马雪征说，“后来对联想员工真正的激励确实靠这个。当时真是做了非常冒险也是非常果断的决定。”
整个1997年，柳传志除了要应付倪光南告状而吸引来的调查组外，完全沉湎于他所设计的北京联想与香港联想的整合之中。马雪征说：“在这个整合当中，不断有消息走漏，说什么王晓春对外怎么讲，刘晓林对外怎么说，柳传志怎么说，就搞得联交所给我们停牌三次，每天乌烟瘴气地处理这个关系。”
柳传志似乎满不在乎，他说停就停怕什么。马雪征害怕，她知道停牌是印象很差的一件事情，而且一停牌如果不能及时复牌，复牌那天股价就会大跌。公众既然不知公司因发生了什么事情，哪里又会对股票充满信任？
4月29日，柳传志在联想集团1998年誓师大会上志得意满地说起4月16日在香港扩股集资成功。他应该志得意满，整合操作虽为多人执行，擘画却出自他手。他称其意义非常重大。不但改善了公司的资产负债的结构，降低了负债比例，减轻了利息压力，还开始在香港股市上建立了良好信誉。他们计划筹资时，对外宣布要扩亿股，然而前来购买联想股票的基金要超额认购4倍，柳传志的理解是计划买6亿股的人群来竞买其亿股。“所以第二天我们的股票不但没降，而且还大幅度攀升。”
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第71节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第71节
作者: 迟宇宙
除此之外，联想还“合理地改善了我们公司股东的结构”。配股前联想股票大多为非理性的中小投资者掌握，配股中他们选择将超过60%的股票交给基金掌握，以保证联想股价的稳定。他说：“最近这几天，香港的股市是大跌的，但是我们的股市却是基本稳定的，这就说明了问题。”［7］
多年后，马雪征回忆往事，充满了无限感慨：“在1997年，在1998年2月之前，确实是很混乱，很紧张，但也是很振奋的一个年代……”
合并(5)
时间和空间都已改变，往事尽管并不如烟，却成为遥远的记忆。在1997年那个芜杂烦琐的年份里，联想完成了关键的一次跳跃，随后进入了他们所称为“黄金时代”的3年。在接下来的3年中，他们赢得了最为快速的发展，他们实现了自己所许下的所有诺言。他们就像机器一样，井然有序、按部就班地运转，而对于联想史的研究者来说，却进入了一个毫无故事的3年。
“见小敌怯，见大敌勇”的柳传志，以其联想“教父”的身份在中关村号令群雄，李勤则以部队长的身份使联想萌现勃勃生机，杨元庆的未来光明在前，郭为的事业前程远大，一切看起来很美，一切又那么相次缓和，等待重建。各种装潢远景的文物，也在等待齐备……
【注释】
［1］联想档案A01-1996-3-6，“需要严格保密”。
［2］、［3］、［4］、［5］、［6］《柳总在公司骨干员工会上的讲话》（根据录音整理），柳传志，1997年1月30日，联想档案，A01-1996-3-7，“需要严格保密”。
［7］《柳总在联想集团’98誓师大会上的讲话》，柳传志，1998年4月29日。
寻找突破口(1)
柳传志习惯于布局，1997年香港联想整合是他布置的一个奇局。事实并非如此。从1995、1996两年的局势分析到1997年的布局，到整合破局成功，最终到1998年4月16日配发新股完成结局，柳传志就像下完了一盘棋。在这盘棋中，“方如城池，圆如百氏，动如求功，静如得势”，附会来说，则能看出棋道、人道和世道之间的共通之处。
柳传志用两年时间完成了一盘棋局，但整个联想局依旧在行进，它依旧需要不停地分析、布局、对局、破局和结局，而每一个结局都是新局的开始，每一个新局的开始都为一个久远庞大的联想局提供了新的可能性和新的注脚。计算所改制和联想ERP项目誓师则无疑是提供了这种新的可能性和新的注脚。
为计算所改制支付成本
计算所改制，无论中科院、计算所和联想均已酝酿多年，所以1998年8月3日的中科院党组扩大会上，路甬祥为计算所确定了前途丝毫不值得人们惊奇。
“现有计算所大部分科技人员进入面向市场、自主竞争的二部，委托联想集团管理。同时，新组建一个以高层次优秀年轻科技人员为主、从事计算机前沿研究的精干研究所……第二要完成联想集团与曙光公司的整合……形成一个有科技创新能力和完整产品结构的新的计算机高科技企业集团。”［1］
柳传志给出的答复是：“实际上完全可以把新所作为联想的一个中央研究机构，这对联想非常重要。”超前的理念在现实中遭受了挫折，在合并失败之后，柳传志后来又抱怨说是“院里非让我干这件事”。他暗示联想作为一家企业，其作为一位企业家，并不愿接计算所这“烫手山芋”，只是出于对科学院的责任才最终承受了这使命。
IT行业变化既迅捷，知识结构老化便快，计算所的大部分工程师在1998年恐怕已无法适应新的变化，其年轻时所学一切大部分荒弃，很难再产生市场价值。中科院建议联想改造计算所，无非想优化其自身科研结构，让联想支付改革成本——如果改革成功，联想获益，则两全其美。只是难度之大，几无实现之可能。
计算所改革推进既快，便迅速成为媒体焦点。10月6日中科院举行了发布会，说是计算所与联想集团保持紧密关系。新华社只发了消息，但敏感的记者却发现蹊跷。迫于局势，中科院、计算所和联想集团在11月4日再次举行记者座谈会，一轮关于“科研走出象牙塔”、“联想吃掉了计算所”的争论甚嚣尘上。
多年后，柳传志不得不独自面对“计算所改制”所遗留之种种烦恼。在联想控股，一个怪异的“二部”用以应对芜杂的“计算所烦恼”，其行动的中心，以平衡各方利益，安抚老科学家失衡的心态为目标。
柳传志是否因他的头脑发热而使联想脊椎骨受压弯曲，历史不容做出如此简单的结论。但联想提供之科研经费不可能均摊至每一人，只能集中于几名年轻新秀身上，他们的存在便是对老科学家们的威胁，使之心态极为微妙而又非常脆弱。
“计算所改制”成功与否，时间尚未来得及进行验证，毕竟历史只走过5年，而将之放诸联想史中不过1/4，几可忽略不计。然而我们却可以思考——
计算所改制后到底为联想提供了多少新技术？其中有多少转化为可产生利润的商品？有多少人会成为足以令自己骄傲的科学先驱？
历史不容我们轻易做出结论，但企业不能等结论诞生方才形成独立之判断。柳传志是一个意志坚强的人，又懂得中国智慧中的妥协之术。他以联想为中心，愿意为之支付任何个人成本；在生活中他也不能脱离联想之外……柳传志为能帅，其既得人心，为何会做出这样的判断，在当日貌似欣然地接受了为计算所改制支付成本的使命？仅仅是责任感使然抑或出于对中国科学院复杂的情绪及微妙的心态？
这些情绪及心态如今都不可考，其影响所至却成为联想纠纷的一个中心。然则历史不能假设，柳传志亦不可能回到1998年做新的选择。在当日，计算所改制的讨论归于平静之后，一个新的注脚诞生了。
在1998年11月4日的记者招待会上，柳传志说：“联想财务控制好，报表清楚，能准确反映库存，还花了1000多万买ERP软件，进行资源管理、物流管理和和资金管理，对此我们引以为荣。但美国企业不以为然，他们大多数企业都用SAP的ERP软件，他们企业的内部管理成熟到不用提。”
一门心思关注“联想吃掉计算所”的记者们没有在意SAP和ERP两个关键词，他们不知道正是这两个关键词将成为联想的“跨世纪工程”，成为联想真正走向成熟化、官僚化和“正规军”的第一步；他们更不会知道，2003年联想控股“入模子”的《联想历史》教材中，ERP被寄予了多大的希望。
从ERP中找到希望
联想史上一个重要的关节，是ERP的实施，其故事容易触动西方记者的好奇心，以为在中国不成熟的市场环境下竟然有如此严谨的管理，不免叹为奇迹。中国的记者则因ERP实施之难而多为质疑ERP之于联想的功效。
ERP是企业资源计划的英文缩写，作为企业管理思想，它是一种新型的管理模式；而作为一种管理工具，它同时又是一套先进的计算机管理系统。它的实施本身对企业的管理基础、领导的能力和企业文化都是一场深刻而严峻的考验。［2］
寻找突破口(2)
早在1998年3、4月间，联想集团完成整合上市之际，香港、北京两地之磨合已不足为柳传志及李勤之严重威胁，他们便开始寻找新的突破。
联想寻找突破口，由受到邀请的德勤顾问公司及SAP展开。德勤1998年春天在联想进行了一个月ERP项目评估，其目的为使联想更好地了解SAP公司和德勤管理咨询公司的实力和联想ERP项目实施成功的可能性。
德勤之评估虽然无法把持，可是通过柳传志及李勤的组织，其行动便可影响联想每一环节。半年后的11月9日，联想召开ERP启动会议，23日他们在海淀工人文化宫进行主题为“做好跨世纪工程，迎接21世纪的挑战”的ERP项目誓师大会，翌日又召开新闻发布会，向公众暗示了他们“只许胜不许败”的决心。
一份记录誓师大会演讲的档案显示，联想最高层始终担心习惯会成为ERP推进中的最大障碍：“ERP要改变人们习惯的工作方式、管理方式，一些部门、岗位的职责、权力等都有可能需要调整，而这种调整在很大程度上可能是非常剧烈的，因为这种调整可能会与部门的利益、个人的利益相碰撞，因此会遭到习惯性的天然的反抗。如何解决呢？我们必须以大局为重。”［3］
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第72节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第72节
作者: 迟宇宙
习惯性力量的天然抵抗不久便即到来。作为项目总监的朱立南当日管理联想十数个部门，无暇渗透到ERP的推进中，副总监龚国兴在推进中则遇到极大之困难，尽管整个联想都知道她是柳夫人，但习惯性力量依旧不买她的账。
朱立南“琢磨来，琢磨去”，终于想到了解决之道。他决定到业务部门找一个执行能力既强说话又有分量之人强势推动ERP实施，“尤其是把原来的负面因素当成积极因素”。他找到了王晓岩，后者亦有此意，然而杨元庆却始终不同意，王晓岩是其能将，彼时他又正值用人之际。
朱立南知道杨元庆是安徽人，他便在深圳专门请杨元庆吃安徽菜。他跟杨元庆推心置腹地谈了一次。“我说无论如何你要支持我，这件事情你不能不支持，我们俩处得还不错，所以被我真情打动了。王晓岩来了以后马上就不一样了。所以我最得意是挖王晓岩来，真正的ERP项目总监是王晓岩。”
王晓岩回忆说，她曾经告诉朱立南：“元庆可能不会轻易放我。他说这事由他来策划。也不知道朱总怎么去策划的，反正元庆给套进去了，其实元庆不是特别心甘情愿。”王晓岩不知道，朱立南用一顿安徽菜就解决了杨元庆。
