在高信任组织工作，有的人会觉得兴高采烈，而另一些人却没法应对——他们必须离开。
SEMCO的选人方式
在SEMCO公司，员工要升迁到管理职位并不是由比他们更高级的经理来决定的，而是由他们未来的下属来决定的。现在让总经理里卡多·赛姆勒（RichardSemler）描述一下安东雷·帝莫山格（AnatolyTimoshenko）是如何得到他的管理职位的。
选择合适的人(6)
“当帝莫山格走进房间的时候，房间里的几十个人立刻停止了议论。帝莫山格首先开始讲述他的上一个工作岗位中存在的对抗情绪。他认为自己可能做过头了，也承认自己犯了错误，但是他愿意改正。
“有一些人微微点了点头，但大部分的人什么都没有说。过了一会儿，爱尔莫（Almir）要发言。大家对爱尔莫的工程方面的天分都很认同，对他的坦白和坏脾气也一样。就像大家想象的那样，他生气地责备帝莫山格没有处理好一些工作和他在工作中总是把自己的野心放在第一位。
“几个工厂的主管想维护帝莫山格，但是工程师和行政人员还是在不断地攻击他。会议拖到下午的时候，大家都很清楚的是：如果帝莫山格升职了，爱尔莫和其他的几个工程师就会辞职。工程师的辞职会导致公司失去核心的工程技术力量，市场上对这些工程师的需求一向是很大的。如果工程师们赢了，公司就会失去帝莫山格；如果帝莫山格赢了，公司就会失去一些工程师。我们放弃了一般的官僚的想法，我们不作任何的决定。我们相信民主将会取得胜利，在SEMCO公司会是这样的。“评判的日子到了，三个小团体分别坐在他们习惯的位置上。经过一个小时的讨论之后，每个员工得到一份问卷并开始填写。很快地，每个小组开始依次公布他们的结果。最先开始的是工程师小组，有趣的是，他们给帝莫山格的有关人际关系问题的低分被有关技能能力问题的高分所部分中和了。下一组是工厂的工人，他们打的分数出奇的高，引起了工程师们私下的嘀咕。行政人员的分数居中。
“最后计算出来的结果是帝莫山格得了74分——比他需要得到的分高出4分。最后没有任何人辞职，而且帝莫山格出人意料地挑选了爱尔莫当工程师主管，这是他的主要助手。随后爱尔莫和帝莫山格一起工作，完成的项目是我们公司的最成功的项目之一。”
资料来源：里卡多·赛姆勒(1993)《特立独行》世纪出版社。
告诉他们数字分值(1)
根据我的经验，许多美国公司都低估了“关系”和“忠诚”这两种“商品”的价值。很多人都不知道与值得信任的人打交道有多么重要。敌对关系或紧张关系并非不可避免，但也不是做生意的最佳途径。拥有具有共同目标的合伙人和同事能够使我们获益匪浅。
霍华德·舒尔兹
星巴克公司董事长兼首席执行官
为组织选择了合适的人选之后，你要做到对他坦诚。为什么高信任组织看重坦诚？原因有二。首先，除非以诚待人，否则你就不能与人建立信任关系，也体验不到信任带来的种种好处，隐瞒和迂回是信任的大敌。其次，除非让别人知道他们在为何而忙，否则别指望他们能竭尽所能地为组织作贡献。管理学书籍的作者道格拉斯·麦戈雷格这样写道：
只有创造了环境，使组织成员在为企业的成功而努力的过程中可以实现个人目标，员工的绩效才能有效。
如果员工打算为组织的成功而努力，他们还需要知道组织怎样判断成功，因此要告诉他们数字分值。数字分值是用以衡量企业发展目标和经营状况的数字信息。许多公司认为在办公室墙上显著位置贴上公司任务声明就行了，然而任务声明只是表达了组织的意愿，员工们经常对此嗤之以鼻。告诉员工分值不光表达了组织的愿望，还能向每位员工传达组织的核心价值观及进度目标。当然，在告诉员工分值之前，你首先得了解这些价值观和目标是什么。
理解公司价值观
如果你问公司的价值观是什么，那么你算是问到了组织是什么这一问题的核心。对一些组织来说，答案很简单。金融家詹姆斯·哥德斯密打算接管固特异轮胎公司在俄亥俄州亚克朗市的分公司时，被指责为其经商只为盈利。对此，他的回答是：
我想不出经商的更好理由……我强烈建议建立于这一理念的美国继续保持这种理念。
惠普的创始人之一戴夫·帕加（DavePackard）对经商则有另外一番见解。1960年，他对部分员工说：
我想首先跟大家讨论一下公司为什么存在。我觉得，很多人错误地认为公司存在只是为了赚钱。赚钱固然是公司存在的重要结果，但我们必须更进一步找出其真正的原因。一番寻找之后，我们不可避免地得出这样的结论：我们所说的公司是一群人聚在一起并以机构的形式存在，即以便共同实现个体实现不了的目标——为社会作贡献。这听来有些老套，但却很重要。
对惠普来说，在技术方面为社会作出贡献是其信奉的重要价值，并指引着其所有活动。惠普因此舍弃了许多可以赚大钱但无法在技术上有所贡献的业务。
高信任组织不仅要赚钱，还要实现一系列价值。大家可以回忆应用能源服务公司（AppliedEnergyServices）的故事。应用能源服务公司(简称AES)最初由罗杰·桑特和丹尼斯·巴克创立时，其业务是想为如何建立清洁、安全和可靠的发电站提供咨询。后来，他们觉得建立公司去实践自己倡导的东西可能会更有意思，于是AES诞生了。现在，公司已拥有5家发电厂。在做每一件事时，AES都奉行4种价值观——有趣、公平、诚实和社会责任。
让电力公司履行社会责任似乎没那么容易。AES主要使用燃煤发电，尽管使用了最新的“清洁煤”技术，还是不可避免地对环境造成污染。于是20世纪80年代末，公司董事长罗杰·桑特成立了工作组，以解决污染问题。AES与地方开发机构合作，筹集资金在危地马拉植树5400万株，这些树可以消除AES一个电站40年排放的二氧化碳。植树工程耗费了公司一年多的运营利润。公司在发起计划书中这样写道：
合理的盈利是为顾客提供高质量产品的重要结果。然而，当价值观与利益发生矛盾时，AES努力坚持其奉行的价值观——尽管这样做可能使盈利减少或错过一些机会。AES坚持价值观至上的做法并非为了达到经济上的成功，而是因为坚持本身就是值得努力的。
尽管高信任组织的价值观在细节上各不相同，然而实质上，这些价值都根植于信任效用的核心原则——能力、坦诚、可靠和公平。
所有高信任组织都选择了“能力”作为其核心原则。对惠普而言，能力指的是在电子行业做到技术超群；对强生来说，则是解除病痛。所有高信任组织都作出了“坦诚”的承诺——也就是人们常说的“诚实和正直”；都作出了“可靠”的承诺，也就是人们常说的“客户满意度”；都作出了“公平”的承诺，就是人们常说的“满足不同利益相关人的需求”。
利益相关人
利益相关人是指受组织行为影响的人，通常包括客户、供应商、资金支持者、员工和当地社区成员。公司对自然环境的影响也经常是这一方程式的一部分。“利益相关人”这一概念自从伦敦的艺术、生产和商业皇家协会(简称RSA)发表了一篇报道后变得突出起来。RSA在安东尼·科里弗男爵(当时的IBM英国区总裁)的领导下将英国25家最佳公司整合起来，目的是为未来的公司制定共同远景。在报告中，RSA坚决赞同从利益相关人的角度看问题：
在英国，人们定义公司目标时传统的做法是强调短期财务业绩和股东回报率。当然，董事会必须不断关注公司财务状况及股东回报率，但是仅仅关注某类利益相关人不能使公司的业绩保持可持续竞争力。我们认为，公司在制定目标和衡量成功时如果考虑各种关系因素，那么公司可能会保持可持续成功。一家成功的公司在激励员工提高技能、效率和创造力时，应使员工认识到客户、供应商、投资商和公司是共命运的。
告诉他们数字分值(2)
英国首相托尼·布莱尔就对这一观点表示支持，他说：
我们无法通过立法来保证公司总能遵守诚信，目光长远。但是现在该想想如何将公司精神强调的重点从公司只是资本市场进行交易、买卖商品的工具，变为将公司看成一种社团或合作关系，其中每名员工都有利益，公司责任也将更明确。
在美国，“利益相关”并非新概念。R·W·约翰逊（R·W·Johnson）1943年在起草强生信念，即商业价值声明时，按顺序指出公司分别对客户、员工、经理、社区和股东负有责任。承诺做到“公平”并将其作为核心价值不光听来不错，而且能带来利润。哈佛商学院研究员约翰·科特及詹姆斯·赫斯凯特调查了美国200家大公司，发现财务状况最好的公司最关注利益相关人的需求，其中12家关注所有利益相关人的公司在11年的调查期内纯利平均每年递增70%。
理解公司目标
理解目标并不难——至少对于组织内的高层人员来说不难。每个组织都需要现金以维持生存，因此需要制定财务目标。然而，在交易中，财务目标被认为是滞后指标，他们虽然可以显示业务进展得如何，但对决定业务发展方向作用却不大，这道理就好像通过回头判断船迹决定如何驾船一样。
平衡记分卡
罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出了“平衡记分卡"这一概念。他们认为，公司不仅应提出财务目标，还应提出客户满意目标、质量目标及创新目标，这样公司的领导者就能对公司状况有更完整、更准确的认识。许多私营部门的公司其实已经在按照这些目标来经营，尽管他们并没使用“平衡记分卡”这一说法。
政府资助企业
政府资助企业对目标的理解有时就更难了。传统上，许多政府资助企业，如学校、医院、慈善机构，都不愿意设立可衡量的目标。如果没有可衡量的目标，当然就不可能将这些目标传递给员工、客户及财务支持方，也就是说你拿不出分值数据。为此付出的代价是得不到信任，其实，政府资助企业中的信任比私营行业中的信任更令人难以捉摸。非盈利性组织中许多人都认为人们很难衡量他们所做之事成功与否——教育、保健、扶贫工作做得好坏，在某种程度上都是难以衡量的。然而，成立这些机构的人却并不这样认为，他们将自己衡量成功的方法强加于所建立的组织上。但是，当你自己都不相信但却不得不按照别人的成功衡量标准而工作时，信任是难以建立的。在政府资助企业和志愿组织的组织层次及团队层次设立成功衡量法并不比在私有部门难。公私两种部门都采用较易界定的财务方法来衡量，也都设立其他需要更多思考才能准确衡量的目标。
抢先行动
对于公有及志愿组织来说，走出这种两难境地的方法是更加积极地设立自己的成功标准。印第安那波利斯市正是这样做的。印第安那波利斯市政府在过去的5年中取得了下列可衡量的进步：运作预算降低7个百分点，两次减税，投资7亿美元用于道路、下水道及基础设施建设，增加公共安全预算40%。这座城市取得这些成绩的一个方法是，告诉工作人员数字分值，特别是与财务相关的数字。例如，公共工程部在分析成本时，发现市政府在一辆垃圾车的维修上已花费了252万美元，而新车不过才9万美元，但是维修这辆车的市修车厂才不会管这其中的成本。
印第安那波利斯市开始建立团队业绩衡量方法，他们发现要取得巨大的进步是可能的。大多数城区都存在废弃汽车问题，通常都出现在城区的贫困社区，这些车不光样子难看，并且用起来十分危险。1993年，该市共拖走这样的汽车900辆，占受理投诉的1/10。此项服务花费了该市纳税人当年174万美元税款。后来，这项服务被承包给一家汽车拍卖公司，他们共拖走了2300辆车，这不光为该市带来50多万美元的纯收入，而且还大大改善了社区服务质量。
共享知识
只理解组织的价值及目标还不够——你还必须与每名员工分享这些价值及目标。告诉员工数字分值可以增进信任，因为他们会认为你比以前更坦诚。告诉员工数字分值会增进信任，因为员工的能力会因为知道了数字分值而有所提高。
如果组织不告诉员工商业信息，那么员工就不能有效地决策，面对没有足够信息的困境，员工只有猜测或是将决策推给上级管理层，这样一来时间拉长、成本增加。更糟的是，隐藏信息会产生一种不确定及不信任的气氛。有时，公司中出现裁员或其他组织变革的谣言，而高层管理者却拒绝透露任何信息，任何在这种公司工作过的人都知道这种做法的破坏性有多大。
蘑菇管理法
然而，向员工隐藏商业信息的做法却比比皆是，甚至有了专门的术语——蘑菇管理法。客气点说就是：将员工放在暗处，偶尔给他们扔点肥料。以前当工作竞争远不如今天这么激烈时，公司尚可将信息控制在几名高级经理范围内，但今非昔比，顾客期望从公司某位与自己有业务来往的员工那里迅速地得到可靠的回应，不愿把自己的问题上传到自己无法触及的经理那里，那样总会有种被哄骗的感觉。如果还是坚持原来的做法，让信息在公司不同层级之间慢慢渗透，公司不仅会失去顾客，而且成本太高。而将信息直接传递给一线员工则成本较低，且更为有效。
告诉他们数字分值(3)
传递价值
在高信任组织中，如何共享知识呢？首先，如何将组织价值传达给员工？写在员工手册中？刻在石碑上？只做这些当然远远不够，你必须在所做的每件事上都能一贯体现这些价值。有时做到这一点很难，公司政策，公司的公众形象，与顾客、供应商、当地社区成员的交往方法，招聘方法，培训项目，经理与员工的关系，公司结构及体制，每名员工与公司的关系等每时每刻都需要与组织价值一致。
达到此种程度的一致非常困难，但是从另一个方面来讲，有了一套价值观作为依靠，决策执行起来也更为容易。在本书的后面部分我们将会看到，强生公司的一个决策使公司丧失了１亿美元的年收入，而老板吉姆·伯克却并未因此后悔，因为其他做法有悖于强生公司的价值观。
传达目标
与传递公司价值不同，传递目标相对容易。高信任组织中，所有员工都应知道衡量成功的标准。小公司做起来比较容易。地处约克郡的AiredaleSprings公司是一家拥有100名员工的生产型企业，制造汽车零部件。每周公司都会更新有关公司业绩的板报，每名员工都能清楚地看到公司在生产及交货目标方面进展如何。
较大型的组织在传达组织目标时更需要有系统性。马莎百货（Marks&Spencer）的做法是，公司年度结果一出来就通过《员工通讯》传达给每位员工，详细内容分部门进行传达。
但是，除非每个人都理解信息，否则信息将毫无意义，因此教会员工理解信息和提供信息同等重要。在大多数公司中有两种人：一种人使用财务语言，另一种人则不使用财务语言。那些使用财务语言的人通常是占少数的高级经理及财务专家，对他们来说，经营企业不使用“数字”是不可思议的，如果不密切关注利润率、现金流及运营资本，企业将难以生存；他们还知道财务是衡量成败的最终手段。然而公司的大多数人不懂财务，他们只是模模糊糊地知道公司必须盈利才能生存，但是他们可能不知道许多企业尽管在盈利，但会由于资金短缺而失败。如果看公司的资产负债表，他们可能完全看不懂。更糟的是，表中的数字对他们来说可能会有误导作用，结果引起信任程度降低。懂财务的人不明白为什么每个人对降低成本及财务规定都有抱怨；不懂财务的人搞不懂为什么有那么多客户、高层经理薪酬丰厚且都开着豪华轿车，公司的钱却管得那么紧。信任度降低了，员工的激励程度也随之下降。
许多组织都认识到向全体员工教授财务基础知识的作用，这样做可以使每个人都能理解公司衡量成功的财务手段。
形势不容乐观时，经理们有时会不愿意告诉员工公司的财务状况，他们认为，告诉员工这种消息只会降低员工的士气。如果公司业绩不好，员工会通过小道消息散布经理的这种做法，认为经理只是打肿脸充胖子，而假装万事大吉的经理只会丧失信誉及员工对自己的信任。在这种情况下，与员工开诚布公地共享公司信息显得尤为重要。
1991年，英国与其他许多国家一样处于经济衰退期，许多公司都破产了。AiredaleSprings公司面临着艰难的抉择：裁员还是减薪？这两种做法对短期内降低成本都至关重要，但长期来看都可能颇具破坏性。公司主席迈克尔·帕金森将公司全体员工召集至餐厅，向他们解释面临的困难，并向他们征求意见。显然，员工都不高兴，但是由于公司内信任度较高——部分是由于公开分享信息这一做法——员工们选择了减薪。这样，公司保证了其熟练工不流失，渡过了难关，六个月后员工的薪金恢复到了原来的水平。
如果棒球迷或板球爱好者搞不懂评分机制，不知道哪队输哪队赢，那么他们对比赛的兴趣会受影响吗？可能会兴趣暴跌！当然，人们是因为欣赏运动员的高超球技才看比赛，但是最终来讲，还是因为评分机制增加了比赛的刺激，使得比赛更具可观性。商业也是同样的道理，如果员工们不知道公司在赚钱还是赔钱，那么工作中许多使人兴奋、产生能量与动力的因素都将不复存在。
春田再造公司
(SpringfieldRemanufacturing)
春田再造公司(SRC)在告诉员工分值方面做得非常成功。1984年，杰克·史达克（JackStack）接管春田再造公司，公司119名员工情绪低落，公司每年亏损6万美元，负债累累。然而十年之后，春田再造公司的员工数目达到650名，年利润达180万美元。
假设你是一家工程制造厂的员工，你面前是一堆乱七八糟、破烂不堪的设备，比如可能是柴油发动机的某个部分，你问自己，该修理还是丢弃呢？在大多数公司中，按小时计工资的员工对此根本无权作决策，而是由主管或生产经理决定。在某些公司，这种事甚至被看作政策问题，要由高级经理决定。而在春田再造公司，员工直接作出决策，因为他们最了解修理与丢弃该零件到底对财务有多大影响——不光是对公司的财务状况而且对个人的工资有多大影响。下面让我们来仔细看看春田再造公司是怎样做到这一点的，哪些教训值得我们借鉴。
史达克首先着手与春田再造公司的同事建立信任，他说员工们可以在工作区域内随心所欲地作画，他自己还带头向员工传授财务知识。一天，他让工厂停了工，将每位员工都请到春田希尔顿饭店，那天被称为“员工意识日”。他对员工讲道：
告诉他们数字分值(4)
“许多人都错误地把商业看成乏味又严肃的事，其实商业只是一场游戏，不比棒球或高尔夫球复杂多少，其区别在于商业的风险更高。你高尔夫球打得好坏决定了你能否得奖金，而“商业大游戏”玩得如何则决定了你是否能有能力分期付款，购买食品，实现梦想。坦率地讲，我认为财富的分配在美国甚至全世界都不公平，但不能因为这一事实的存在就认为李·艾科卡一年赚450万美元的同时让数千名员工失业的做法可以饶恕，他还算不上是最过分的一个。另一方面，我认为收回艾科卡的几百万年薪并不能解决问题，这只是杯水车薪，解决长期问题的唯一办法是使员工有意识地创造利润，理解利润的形成过程，利润从何而来，用到哪里去。必须有人向员工传授关于财富的知识，比如净收入、资产净值、收入组合意味着什么、对个人的影响等。如果不这样做，我们就绝不可能改进生活水平，就会和原来一样无知，仍然认为工作只是一份工作而已，这样的话，走下坡路是不可避免的。”讲话完毕，员工被分成几个小组，参加由不同部门组织的工作坊。这样做的意图是使每位员工都大概了解公司是如何组成、个人是如何为公司作贡献的。
自此以后，春田再造公司的员工都非常乐意去了解“商业大游戏”的各种信息。后来，公司又在一段时间内对员工进行集中培训，所有的员工都参加了正式的公司财务培训班。经理们也开始培训手下的人，告诉他们个人对公司整体盈利的影响。同时，还有一种活动叫内部互访、工作交换，这样员工们就能不断了解公司的整体情况。春田再造公司的员工激励程度和公司盈利情况都明显好转。史达克回忆了一位也叫比尔·克林顿的仓库主管的例子：
“很久以来，比尔总认为自己是个无足轻重的小人物，就像轮子上的一个齿轮。他觉得自己的工作就是看着零件直到别人需要这些零件。但是，后来他学习了数字语言，开始理解自己的作用，明白了装配线停工会造成多少损失。曾经有两次，仓库中本应有的零件找不着，导致装配线停滞，这件事使比尔突然意识到公司依靠他去掌握可用零件的精确数目，如果他的计算不准确，公司可能会缺少关键零件却毫无察觉。于是，比尔和他的员工统计出库存的精确数目，使得装配线的工作畅通运行。工厂确实需要他们才能成长，这对于员工来说是一种很大的启示：工作不仅是工作，或是一个岗位，还是一种责任，是家中餐桌上的食物。”
尽管春田再造公司有了巨大的进步，史达克却并不满足，他还要实施一个重要理念，即最佳、最高效、最有利可图的经营方法是让公司中每个人都能就如何经营公司发表意见。
他的下一步是建立会商体制。每周三上午，大约50名经理、主管及公司其他人员在春田再造公司办公大楼的会议室里集中，到会的每个人都要宣布上一周的相关工作数字，每个人都要在记分卡上将这些数字记下。所有的数字说完之后，财务总监宣布总分——即利润。这种被叫做“大会商”(GreatHuddle)的做法可使50人立即得知公司的状况及原因。这些人回到自己的部门后，立即向员工传达会商结果，几小时后，每个人都知道了春田再造公司的状况，还知道谁作了什么贡献。
在接下来的几天里，每个部门都要讨论如何改善这些数字。他们是怎么做的呢？做法是将自己的一套绩效目标和公司的财务衡量手段联系成一体。各部门的这种半正规半随意的讨论在每周二下午结束，每个部门都要准备派一名代表，带着修改过的数字去参加周三上午的“大会商”。
这种会商体制的好处是什么呢？首先，这种做法可以把公司运营状况向员工快速反馈。如果公司只是一个月、甚至一个季度研究一次财务状况，那么显然不够精确。其次，这种做法使该作决策的人——即执行决策的人——能够作决策。
春田再造公司的一目了然式管理的最后一个方法是奖金制度，公司把这种制度称为STP－GUTR，这一叫法来自春田再造公司一名员工早期对史达克说过的一句话：不用表扬，直接加薪（SkipThePraise-GiveUsTheRaise）。公司所有员工的薪酬都包括三部分：基本工资，即对工作的合理回报；奖金，可高至基本工资的18%；员工持股方案，即员工可以拥有公司的部分股票。春田再造公司的奖金制度计算方法有点复杂，但是原理是这样的：每年公司设定两三个财务目标，这些目标可能是利润、资产和负债。根据每个目标的实现情况发放奖金。每个季度公司计算目标实现情况，如果公司达到了预期目标，员工可以得到奖金。未能发放的奖金滚动到下一季度，这样如果公司头一个季度没能实现目标，但是下个季度情况好转后，员工仍然可以获得所有奖金，全年四个季度以此类推。理论上，公司在一年的头九个月可能业绩一般，但如果最后一个季度业绩辉煌，员工还是可以得到所有的奖金。
资料来源：杰克·史达克（1992）《商业大游戏》（TheGreatGameofBusiness），CurrencyDoubleday出版。
通过这些方法，春田再造公司获得了很大成功，年利润达200万美元，春田再造公司的股票当初购买时值10美分，现在价值20美元，是原来的200倍，春田再造公司的许多员工都因此而发了财。这种做法在你的公司可行吗？
告诉他们数字分值(5)
教育
告诉员工数字分值的第一步是告诉他们衡量公司成功的方法。春田再造公司案例中指的是教员工财务知识。你也可以这样做。教员工多少财务知识则取决于公司的情况。像春田再造公司这样纯粹创造财富的公司来说，人们需要较深的知识才能自信地作决策、创造更多的财富。另一方面，政府资助企业的工作人员只需要了解一些基本财务知识就足够了，对他们来说更重要的是了解组织用来衡量成就的非财务方法。
反馈
告诉员工数字分值的第二步是定期地快速反馈员工对公司成功作出了哪些贡献。春田再造公司基本上集中在一个镇上，因此会商制度实施的效果不错。你需要定期快速地对你的团队作出反馈，告诉他们在实现团队目标方面做得如何。越能将反馈与组织总体成功联系在一起越好——这也正是设立团队目标的目的所在。你可以一周开一次短会，你可能需要通过公司电子邮件系统发送信息，或是定期在各部门的宣传栏中更新各种图表。具体的做法当然要视具体情况而定。有的人害怕员工对公司总体情况了解得太多，唯恐这些信息落到不该知道的人手中——比如竞争者手中，其实这种情况很少发生。
分享成果
告诉员工数字分值的第三步是分享成果。许多高信任组织都有自己的利益分配形式，比如诺斯壮百货公司（Nordstrom）、惠普、沃尔玛、马莎百货(Marks&Spencer)、北方食品(NorthernFoods)及强生公司都有自己的利益分配方法。这样直接地与员工分享成果对组织信任度并无损坏，但也并非非做不可。对于许多像医院、大学、艺术团体之类的公共事业组织，分享利润并不太适合。建立信任的关键是员工的报酬要公平，这也正是为什么高信任组织（只有少数几个例外，如诺斯壮百货公司）通常都不太喜欢花太多精力在区分个人报酬上，因为实在很难对个人的业绩作出公正的评判，也很难将个人的报酬与其业绩挂钩。
如果你不是CEO
本章我们讲了通过告诉员工数字分值建立诚信的重要性，这也是高信任组织的一个特征。但是如果你自己不知道这些数字分值怎么办？如果你无从知晓公司的财务及其他目标怎么办？
传递你知道的
显然，你该做的第一步是把你知道的告诉员工，要是能与员工一起就团队的价值观与目标是什么达成一致就更好了。要确保你和团队成员真正遵守这些价值观，按照目标衡量进步。然后，你可以找到老板，说：“我的部门已经制定了一套价值观和目标，但是我不知道实现这些价值观和目标对公司是否有好处，因为坦率地讲，我还不知道公司的价值观和目标是什么。”
如果你的老板能帮你，那一切都将一帆风顺。如果老板帮不了你，那么就去找公司中能帮你的人。如果公司中其他人也帮不了你，你就考虑换工作吧，显然你的价值观和公司的价值观不一致。
PART3
信赖是信任效用的一部分。对某些人来说，信任其实就是信赖：你信赖别人，因为你觉得可以依靠他。信赖也是任何企业成功的关键因素。你只有持续地为顾客提供他们需要的东西，他们才会一次次回到你身边。
使他们负责(1)
信赖是信任效用的一部分。对某些人来说，信任其实就是信赖：你信赖别人，因为你觉得可以依靠他。信赖也是任何企业成功的关键因素。你只有持续地为顾客提供他们需要的东西，他们才会一次次回到你身边。20世纪50年代全面质量管理的提出正是基于这一认识，且已为当今大多数成功企业认同。全面质量管理的一个核心理念是，如果你想将产品或服务可靠地交付到外部顾客手中，那么组织内部的每个人相互之间的交接都应可以信赖，你的供应商也应做到可信赖地交货。那么怎样才能达到这种理想状态呢？
低信任组织自认为知道如何使员工可以信赖，做法是告诉员工每一步具体该做什么，并监督控制员工以确保工作得以完成。工人来上班，在工厂大门旁的更衣室换下来时穿的外套，同时也把自己的大脑留在了那里，直到下班时把外套和大脑取走，他们根本不需要用大脑工作，只要按吩咐做就行了。
“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒喜欢这样对工人说：“不用你们思考，已经雇了人专门思考。”对20世纪初提出自己管理思想的泰勒来说，有效管理企业的最重要原则是专业化，即每个员工都有自己的非常详细的工作分工。工人们不要思考，也不用作决策，思考与决策是经理人的职责。直至今天，泰勒的思想对许多公司的管理仍有着深远的影响。
[]5使他们负责这种方法固然有一定的作用，但是这样的企业管理成本也非常高。高信任组织则有另一种方法能确保组织中每个人的行为都可信赖——使每个人对自己的行为负责。这并不是说经理们放弃自己的责任，简单地让员工担负起责任（正如一些分权派所建议的那样），而是经理应当确保其员工拥有完成工作所需的各种资源，这样让员工负责这一提法才能够公平合理。本章中，我们将探讨做到这一点所需的技巧。但是首先让我们看看你应该有哪些信念吧。
你认为这可能吗
信任员工可以带来丰厚的回报。在高信任组织中，员工对工作投入更多，决策更好，成本更低。能真正使员工负责的经理面对的压力更小，取得的结果更好。想一想，如果你的老板不停地检查你的工作情况，并坚持认为你所做的每件事他都有份，这该多令人心烦啊；如果你知道他真的很信任你，那是很轻松的。
既然让员工多负担点责任有这么多好处，为什么很多经理觉得做起来困难重重呢？因为他们热衷于保留权力吗？其实，可能只有一小部分经理热衷于权力，大部分并非如此。大多数经理都很关心手下的员工，希望客户能享受到好的服务，也确实盼望公司能成功、兴旺发达。使他们不信任员工的是他们的信念。还记得第二章中提到的那个财务服务公司的经理吗？他能够使员工对所做的工作负责，并与他们建立了信任关系。但是他的一些信念使他不能长期坚持这样做下去。让我们看一看妨碍人们建立信任的几种信念吧。
我是不可缺少的
如果信任别人，那么你花在检查监督上的时间就会减少，这意味着你可能会没有以前那么忙碌，对一些人来说，这很好，而对另外一些人来说却令人沮丧，因为他们深信：“如果我忙忙碌碌，那么我对公司来说一定是不可缺少的。”在一个职位安全性不太稳定的工作环境中，许多经理都给自己加大工作量，以显示自己对公司的价值。但是这种信念有用吗？你到底需要工作多少小时才能够保住自己的职位呢？你知道吗，有人尽管十分卖力地工作可还是丢了工作。难道如今人们看重的不是功劳而是苦劳吗？在弥留之际，你会说“我真该多花些时间工作啊”，还是会说你真希望当初多花些时间与家人在一起，多点时间玩乐、学点新的运动方式或其他别的什么？
没人值得我信任
好，我听到有人说，我并不认为自己是不可缺少的——我之所以努力工作是因为我别无选择，我没人可以授权或委托，没人值得我信任。这也是一种失之偏颇的信念，这种信念能说明什么？如果你度假去了或是生病了怎么办？如果由于某种原因你几个月都没去上班，又会发生什么？你部门的工作会因此而停止吗？还是说部门中的某位员工会挺身而出迎接挑战？
我存在就是做这个的
有些信念在人心中已根深蒂固，成了一种身份的象征。我曾经与这样一群经理人打过交道，他们的工作角色因公司重组而发生了变化，新岗位要求他们放权——也就是说，让员工对各种事务负责，而这些事在以前只有经理说了算。这些经理觉得很难接受，我问他们为什么，他们回答道，因为我存在就是做这个的。这也是一种大可置疑的信念。有些人的自我认识与其工作角色的联系过于紧密，因而使自己处于较为危险的境地。这种情况带来的最佳结果是，他们在换到新工作岗位时会觉得难以适应；最糟的结果是他们在退休或被解雇时会遭遇一场巨大的自我认识危机。你还是趁早将自己与工作角色分离开来好。
我需要作贡献
想一想这种信念：只有承担起部门工作的所有责任，我才真正算得上称职。按照这种逻辑推断，在使团队成员分担责任方面你不可能做得太好。但这种信念背面隐藏的内容十分有价值——即想要作贡献。如果作贡献对你来说很重要，那么信任了别人，你就不能作贡献了吗？当然能！如果能使别人拥有与你一样的技巧和责任感，你就可以为公司作出更大的贡献。这对公司好，对你部门的成员好，对你职业的长期发展也大有裨益。
使他们负责(2)
改变信念
改变一个人的信念并不容易。如果在过去的许多年中，你的工作经历证实了你的信念，那么你可能很难在短期内改变这些信念。但是，工作在迅速地变化，你的旧信念可能已经不适应新的工作——甚至可能起相反的作用。你应该问自己两个问题：
●现在我对授权和分担责任有何看法
●哪些信念从长期来看对我更有用
利莱卡车公司（LeylandTrucks）的约翰·杜威（JohnDwyer）对改变信念深有体会。在英国汽车业，利莱这个名字常常与失败联系在一起。但是从全国性灾难的废墟中，也涌现了不少惹人注目的成功故事，其中之一就是利莱卡车公司。当初，还是公有制的英国利莱公司之所以聘用杜威是因为他以前在福特公司黑尔伍德（Halewood）工厂工作时以令人畏惧著称。他非常严厉，对谁都不信任，人称“洛特维勒牧犬”。后来利莱卡车公司被卖给荷兰DAF集团，后又被别的公司买下。杜威意识到，他的旧观念行不通了。在行业关系充满敌意的大气候中，不信任别人是很有用的方法，20世纪70年代英国汽车业就是这种情况；但当大气候变成互相信任时，再死守着谁也不信任的态度就毫无道理了，20世纪90年代利莱卡车公司取得巨大成功，互信正是其特征之一。后来，杜威极大地转变了原有观念，作为生产主任，他积极地发展团队自我管理，使利莱卡车公司的生产线效率极高。怎样使员工负责
评估风险
我们都希望被人信任，但是却很难信任别人。信任他人包含了一定的风险，也就是人们经常说的人家会不会令我们失望的问题。如果你希望让员工负责得好，你必须擅长评估风险。
前面我们看到，杰克·史达克通过分给员工大量责任，特别是公司财务方面的责任，从而使春田再造公司发生了巨大的变化。但是他是如何开始的呢？是奏响激昂的鼓号曲，宣布由于管理层完全信任员工，所以公司所有规则都将被扔进垃圾筒吗？不是。史达克最初接管春田再造公司时，他觉得员工心中充满仇恨与破灭的幻想，此时决不能给予他们太多责任，否则员工会不领情地将责任扔回他的脸上。但是他知道他必须做点什么，来扭转公司中不信任的恶性循环。史达克从允许员工在自己的工作地点涂画做起：
我们画上美国旗，地狱天使徽章，所有想象得到的东西。到处都有符号、图标，而且颜色搭配都很不协调，看上去虽然难看，但却是员工自己的东西。他们把家人带来时，会说：“这是我工作的地方，这就是我的工作环境。”我们还希望涂画这种方法可以使员工整理好内务，这对工厂的安全和效率都十分重要。
杰克·史达克在评估允许员工涂画这一做法的风险时考虑了两个因素：
●员工的技术——他们会画吗
●员工的态度及信念——他们会投入吗
在春田再造公司这一案例中，史达克知道员工有能力画，而他们愿不愿意画是个未知数。史达克还评估了如果这一做法实施不了的后果：如果事情办砸了，后果可能会比较严重，但是并不会危害到公司的总体成功。有一种风险叫吃水线下型风险：如果在船身吃水线下挖个洞，就会沉船。显然，让员工在工作区内涂画是吃水线上型风险，值得一试。
蒙娜利斯克记忆公司
如果你开始信任员工，步子先迈得小点，尽可能选择吃水线上型风险。有时可能没有选择。半导体生产商蒙娜利斯克记忆公司（MonolithicMemories）的情况与春田再造公司略有不同。1990年，公司总裁艾尔文·费德曼面临着一场危机，公司处在破产边缘，他这样对员工说道：
如果上线不比中线大，那么账本底线就会是赤字，而我们已经没有富余的钱负担赤字了。现在要么一起解决问题，要么就只有另谋出路了。
费德曼对员工的技术没太大把握，但他相信他们对公司的忠诚度，特别是在面临风险与不确定性的情况下。他要求经理们制定计划，并说信任他们可以实施这一计划，他将每个人的购买权限上升十倍，并告诉他们可以直接执行。结果是：
四周后，我们盈利66万美元，运货量增长40%，从此再也没有低过这一水平。赋予员工权力给自尊心强的部门带来了很大好处。
明确期望
在权力的关系中，员工得到的指示通常是最模糊的，因此必须学会猜测别人的心思，揣摩出领导到底期望自己怎样做。这还没完，领导一路上会经常检查监督，引导员工走上正轨。但是，在信任关系中，你必须一开始就明白你期望别人做什么，只有这样才能公平地谈得上让他们负责。
你要向你的任务被委托人明确五件事。OPERA一词来自拉丁语opera,意思是工作（即operate），这个词也正是由这五件事的首字母缩略组成的。令人高兴的是，《牛津英语词典》对opera一词含义的第一个解释是“引人注目的表现(dramaticperformance)”，这恰恰正是通过这种方法将会取得的成果。
结果(Outcomes)
结果。你应该让其他人知道你到底期望从他们那里得到什么，这对你们双方都有意义。造成沟通不畅的最常见的一个原因是人们对相同的话有不同的阐释。本杰明·狄思雷利曾经在给一位满怀抱负的作家的信中写道：“Thankyousomuchforthebook.Ishalllosenotimeinreadingit.”（译者：这句话可以有两种理解，通常理解为“谢谢您的书，我会抓紧时间读它”，也可以理解为“谢谢您的书，我不会浪费时间读它”。）商界存在的一大麻烦就是工作中充斥了有歧义的字词。将两个商人放在同一个房间内，他们对下列事物的构成可能会有不同的理解。
使他们负责(3)
●一份好的商业计划
●一个有效的团队
●一个全面的营销战略
●一份好报告
……
当讨论结果时，不要以为别人与你想的一样。在讨论什么是理想结果时，不要只使用抽象的字眼，如“一份好报告”，还要用能看得见、听得见、摸得着的东西来描述它。在这一阶段，可以不断地问这样一个问题：“我们怎么知道已经取得了所要的结果呢？”
尺度(parameters)
尺度。你不会为了使员工取得预期结果而向他们详细讲解每条措施的细节。如果你想这样做，那么其实你又回复到权力关系状态中，员工们也不会真正感觉到被委以责任。另一方面，也不应该向员工隐瞒关于任务的基本准则。换句话说，你要给他们一个广泛的可操作的尺度，也可以说是指导方针，特别是有没有什么价值观需要员工特别注意。
影响(effects)
影响。完成或未完成任务的影响或后果是什么？你和员工都要明确地就做对的好处与做错的风险达成共识，在这种情况下，你要告诉他们数字分值，即向他们解释他们的个人行为将会对实现整体的任务作出什么样的贡献。通常是从这一刻起，你开始了解这名员工将会为任务付出多少努力。
资源(resources)
资源。对做工作的员工来说，有多少可用资源？包括物质资源、财务资源、人力资源和时间资源。在许多组织中，最宝贵的资源是时间，你对员工的最大帮助是多给他们一点时间完成任务。如果你不肯定员工拥有完成工作所需的资源，那么你其实是在使他们走向失败。
负责(accountability)
负责。这最后一步十分关键：你需要明确员工将对任务负责。你需要就何时何地及怎样向你汇报任务进展与他们达成一致。这背后包含了重要一点：你要他们对结果负责，而不是对方法负责。他们具体用什么方法完成任务（当然是在你给出的尺度之内）由他们自己决定。
放手(lettinggo)
这种方法对员工来说无疑是个很大的考验，因为你让他们对所做之事负责，这意味着他们要面临成功或失败的结果。分担责任对你自己来说也是个大考验，因为这牵涉到令许多经理人感觉最难办到的——放手。经常背后监视别人不光有损信任，而且还会打击别人的自信心，这样一来，员工的工作很可能不如从前。或许你应该友好地问一句“进展得如何?”就行了，如果你问他们能不能如期完成，或根据从小道听来的消息批评他们的工作方法，你就会失去信任。当然，如果员工需要你，你应当出面助一臂之力，否则不应进行干涉。如果工程真的很大怎么办？你要等到最后才能发现所做的都是错的吗？当然不是，你们可以在任务的不同责任阶段举行回顾会，但是一定要在工程之初就商定要举行这样的会议，而不是在失去耐心、怀疑是否真的可以信任他人时单方面提出开会。在一开始提出这一做法可以使你在后来更有效地发展与员工的信任关系。
对结果作出反应
到现在为止，你已经有效地分配了责任——你已经克服了起先的抵触，评估了风险、明确了任务、让员工负责，那么下面该做什么呢？如果员工已按你的标准完成了任务，那就简单了，你需要做的就是感谢他们，提高你对他们能力的评价。但是，如果他们失败了，那么你对他们的信任就部分或完全地落空了。
你的反应应该取决于环境及员工对其失败的反应。如果环境条件表明失败是难以避免的，而且员工愿意补偿，那么你应该原谅他们；如果是由于员工的责任而导致失败，但是他们并不承认，那么你应严厉而坚决地作出反应，尤其当员工不止一次地让你失望时更应如此。如果失败的是你的同事，那么不要急着布置新任务；如果失败的是供应商或一个合作伙伴，那么你应该认真地考虑是否应终止合作关系。只有对不值得信赖的人作出快速反应，你才能使值得信赖的人信任你。信任方面的得失大多不能一目了然，然而通过评估两种因素的相对比重，你就能知道该如何前进。
你能走多远
一旦认识到让员工负责能起作用，组织就能取得非凡的业绩。
一些成功的大公司有时会有相当数量暂时不用的现金，一般他们不会将这些钱存进银行，而是用来投资，因为投资可以在短期内带来更高的利润。这就是人们常说的“金库功能”，这通常由公司的最高层财务官员执行。如果你以前没听说过这种功能，那是因为公司保密的缘故。公司的财务看护官们通常认为如果员工们知道公司有闲钱，他们就会要求涨工资什么的。
应用能源服务公司(AES)却并不这么认为，他们招聘志愿者使在一段时间内的闲置现金发挥“金库功能”。AES公司在康涅狄格州一家工厂的一个维护小组对此有兴趣，维护技术人员里奥·伯恩斯坦解释说：
一开始我们有点怕，公司给了820万美元让我们投资，没有多少公司会把这么多钱交给维护技术人员。财务部给我们上了课，把我们训练得挺不错。一开始，我们给一些投资公司打电话，想看看他们能有什么项目可做，过了不久我们就真正开始体验到其中的乐趣了。我们互相打气，看看谁能获得最优价格。
使他们负责(4)
AES还探索出其他让员工负责的方法，其中之一是破除在许多公司都普遍存在的“我们和他们”的文化。每年，公司高层官员都会在某一运营厂呆上一个星期，完成工厂操作员交代的任何工作。尽管工厂的自动化程度已经很高，但是在发电行业，还是有许多又热、又潮、又脏的活要人来完成。公司的这种做法不仅有一定的象征价值，还使得高级经理们能够理解和发现工厂操作员有哪些困难、关心什么事情。
AES在分权——权力下放、责任移交等方面，还进行了其他尝试，而这些权力与责任在传统的公司中总是由公司总部把持。
比如预算制定。各部门制定自己的预算目标，这样一来各部门就真正拥有了掌管财务的权力。一天，工厂的一位技术人员在为家里购物时发现一种风扇特价才25美元，而工厂中使用的一模一样的风扇要75美元，而且厂里的这种风扇由于工作环境的缘故坏得很快，于是他拿出个人信用卡，把商店所有的存货都买了下来。
这是一个成功的例子，当然，也有一些员工主动为公司做事却没有把事情做对的例子。一次，一位员工花了1万美元为公司买了一台空气加热器，但是公司还是赞扬了他购买的出发点，因为公司需要这种对公司忠诚的员工，而不是成天害怕犯错受罚的员工。现在，这家公司的市值已达20亿美元，在《财富》公布的美国100家成长最快的公司中排名第58。
使每个人负责
让自己的部门或团队中的员工负起责任是第一步，那么你怎样才能进一步改变整个组织的文化呢？其实，前面的方法同样适用。
培训
戴维·格林接管国际发展机构“海外志愿服务组织”（VoluntaryServiceOverseas,VSO）后，发现组织中所有的决策都由最高层来作，于是他觉得必须改变这种盛行的企业文化。同时他也意识到，艾尔文·费德曼在蒙娜利斯克记忆公司中实施的单纯赋予经理更大权力的做法也行不通。海外志愿服务组织的高级经理习惯于将责任向上推，浪费了自己作重大决策的能力。于是海外志愿服务组织先是为经理，后来扩展到为全体员工举行了关于决策和团队合作的大型培训项目，这次培训不仅使员工掌握了格林希望他们掌握的负责任所需的技巧，而且提高了员工负责的自信心。前面我们也讲过，AES公司不会简单地把将近900万美元的钱交给维护技术人员拿去赔光，公司会先培训他们如何选择投资。
承诺
培训显然可以提升技能，但是员工对公司的承诺可以通过培训获得吗？很遗憾，在这里培训可能起不了作用，实际上，将并不心甘情愿的员工拿去培训可能只会使事情变得更糟。员工愿意承诺担负起更多的责任，他们可能会期望公司回答这样一个问题：“我能得到什么？”而不同人可能期望不同的回答，对某些人来说，工作本身给他们带来的满足感可能就是一种回报，对另外一些人来说，发展新技能可能是主要动力，而对其他一些人来说，物质回报可能是动力的部分源泉。
明确对员工的期望值
在高信任组织中建立责任感的另一关键步骤是明确对员工的期望值。如果要员工担负责任，他们需要知道他们的行为对公司的整体成功将有何贡献，他们需要至少像公司拥有者一样明白公司的各种细节，这也就是告诉员工数字分值之所以重要的原因。
对结果作出反应
当然，员工也需要得到上级的反馈，才知道做的是对是错。在许多组织中，积极直接诚实的反馈已似乎成了稀罕物，在第九章中，我们将分析其中的原因及你能做些什么。员工还需要知道，如果他们的行为不能产生任何结果，那么信任关系将会终结，有时这意味着其必须离开公司。
改善体制、增进信任
前面我们讲了为了使员工对所做工作负责，你需要拥有哪些信念、掌握哪些技巧。但是，组织环境的影响力，特别是公司体制及组织架构的影响力如何呢？
宝洁公司
1962年，宝洁公司庆祝它建立125周年，当时它是一家非常成功的公司。然而，有一两名高级管理人员开始怀疑，公司精确测量工时并把它写入公司庞大的手册中是否有价值，这种测量有时会精确到半秒，比如爬上梯子需要多少时间、搅动染缸需要多少时间。他们求助于管理顾问道格拉斯·麦戈雷格，于是在他的帮助下在佐治亚州奥古斯塔建立了一家新工厂。这家工厂摒弃了宝洁实施的正规手册和组织层次制度，每个人都处于团队之中，制定自己的目标，共同承担工作。这家工厂取得了巨大的成功，此后宝洁的每家工厂都按这种模式建立，后来宝洁俄亥俄州莱马工厂还被誉为“全美最佳工厂”。他们要求员工不是按指示行事，而是对结果负责，这样做的结果非常好，生产成本降低至传统型工厂的一半，工人的工资也相应地提高了。
葛尔公司
高信任组织另一个为人瞩目的是没有繁文缛节。我们前面谈到的诺斯壮公司就靠一本只有一行字的员工手册，要求员工总是相信自己的最佳判断。在这方面做得最彻底的是葛尔公司（WLGoreandAssociates），此公司没有正式的组织架构，没有岗位头衔，在体制及流程上几乎没有规定，葛尔的合作人被要求遵循四个指导方针：公平，自由成长，承诺并遵守承诺，在作出任何可能有损公司声誉和财务稳定的行为前向其他合作人咨询。除此之外，公司没有其他任何政策，然而这家公司的销售额从1969年的600万美元增加到1990年的66亿美元，而且在这种巨大的增长过程中没有任何债务。
使他们负责(5)
赛氏企业
赛氏企业总裁里卡多·赛姆勒在他的《特立独行》（Maverick）一书中这样描述自己关于公司准则的理念：
我在赛氏企业的第一个举措是抛弃所有程序性准则，这些准则有的看上去像本《英国大百科全书》，谁会要呢？它们只会对工作的灵活性造成障碍，使自满的人心安理得。在赛氏企业，我们远离各种原则，努力使思维开阔。一次，我做了个试验，在准则手册上加了几页，然后让几个经理读这几篇新章节，并向我汇报感想。几乎所有人都回答说这几页不错。问题是，我把这几页订在了一起，要是不把它们扯开，是根本没法读的，可笑的是没人提起这个。于是我知道了准则手册根本毫无用处。现在，我们的新员工得到的是20页的新册子，其中有很多漫画，没什么文字，传递的基本信息是：使用自己的常识。
组织是由于没有繁文缛节性的规则而形成高信任的？还是由于信任度高才不需要繁文缛节性的规则？两个问题的答案都是肯定的，于是很自然地又有了另一个问题：如果你现在的组织中信任度低，有大量的繁文缛节，那么若要改变状况你该从何做起？你应该估计一下改变或抛弃原有准则的风险有多大，如何明确对员工的期望值，并对员工取得的结果作出反应。
利莱卡车公司
为了看清楚这种做法在实践中的实施效果，我们来看看利莱卡车公司的案例吧。利莱卡车公司成功的一个重要原因是公司能够摒弃影响信任的繁文缛节和所谓体制。公司装配区的开水壶问题曾经引起过争议。在大件机器被升降搬运的工作环境，无依无靠地摆着个装满沸水的小物体显然有一定的安全风险。于是员工只被允许使用自动贩卖机，公司还时不时地查看有没有人使用开水壶。这种水壶禁用令和定期的检查损害了管理人员和员工之间的关系。正如一名工人所说：“在家里，我妻子都信任我能使用水壶，但是在工厂里，你们却不相信我有能力自己冲咖啡。”而对办公室人员来说，茶和咖啡却可以想喝多少就冲多少，这更增加了管理层和员工之间的不信任。后来的解决方法是：公司提供符合安全标准的固定的安全烧水器，这样车间工人就可以随心所欲地烧水了。
这个例子听起来很小，然而往往就是小事能够对信任产生大影响，因为小事有时能反映大问题。在这个例子中，开水壶的问题反映了车间工人与办公室人员之间的差别。许多组织的体制中都体现了这种差别——以前，英国有的生产商在同一地址设有五个不同的餐厅，以区分非熟练工、半熟练工、办公室人员、经理和高级经理的地位差别。幸好那样的时代已经一去不复返了，现在高信任组织的团队只有一种地位构成，所有员工的条件都是一样的。
再以利莱卡车公司为例，以前每买一件新工具都要经理批准，一天一名工人找到生产主任杜威，问他：“换件这样的扳手要多少钱？”“279英镑。”杜威回答。“错!”工人说，“要花879英镑，其中扳手要279英镑，因花时间找你批准，公司付我6英镑。”杜威因此意识到原来的审批制度有多荒唐。这次事件之后，杜威向工人征求改进方法，最后同意由车间工人负责自己的工具预算。这样责任还是有人承担，如果车间买工具的花费超出了年度预算，就会受到上级的严厉质问。这种信任工人、很少检查的做法使工具的成本在新体制实施的第一年就下降了30%。
上面两个案例中的公司都废除了原先的细小准则，更重要的是，责任被放到对于涉及人员来说应有的合理地方。建立高信任组织不是说不要责任，而是将责任放在正确的地方。你可以从小处着手，如废除细小的准则，然后继续进行，直到达到AES公司的责任共担水平。
关于信任的早期教训
惠普公司创始人之一戴夫·帕加的一次经历对他产生了深远的影响，甚至影响到他后来经营公司的方式，他这样回忆道：
在我职业生涯的早期，我就认识到公司不信任员工可能会产生的后果。20世纪30年代后期，我在斯克内克塔迪的通用电气工作，当时公司十分重视工厂安全，当然其他工厂肯定也会十分重视这一点。通用电气特别热衷于看管工具与零件，以防工人们偷走些什么。面对这种明显的不信任，许多员工开始以行动证实他们这种做法存在的不合理性。工人们一有机会就带走工厂的工具或零件。最后，通用电气的工具和零件被散布到全镇，包括我们中很多人住的阁楼里。
具有讽刺意味的是，许多被通用电气员工“拥有”的工具和零件都是被用在与工作相关的项目或一些提高技能的业余爱好上，也就是被用在很可能能够提高工作业绩的活动上。
让供应商负责
本章到目前为止都在重点讨论与员工共担责任，如果公司与供应商共担责任，可能会带来更大的利润。瑞士洛桑国际管理发展学院的市场营销教授NirmalyaKumar说：
关键问题是，与剥削工人相比，与合作伙伴建立信任关系能否为业已强大的生产商和零售商带来更多的可见利益。信任是否仅仅是感觉不错呢？对1500个生产商——零售商关系的调查结果显示，对生产商信任度高的零售商的销售比对生产商信任度低的零售商的销售多78%。
使他们负责(6)
马莎百货
马莎百货（M&S）是世界上最擅长与供应商发展高信任关系的公司之一。马莎百货致力于了解顾客的真实需求并提供可靠的产品与服务。马莎百货自己的标志“圣迈可尔”对英国许多顾客来说已经成为品质的代名词。为了保证质量可靠，公司必须制定短期、中期、长期生产计划。对于马莎百货来说，唯一的方法是与供应商建立信任关系。当然，这种关系不可能一夜确立，但是一旦建立这种关系，就将成为一大竞争优势。作为零售商，你大可相信供应商的产品质量及交付。对于供应商来说，建立长期紧密的关系能使生产顺利进行，也为长期投资规划铺平了道路。
怎样才能与供应商建立良好的关系呢？马莎百货前副主席布莱恩·霍华德说：
两个组织不同层次间——日常管理层次、高级经理层次、董事会层次的人际关系必须非常紧密。人们一般都会认为，如果人与人太亲密了就会慢慢产生“软弱”。我从来没发现人际关系会造成滥用职权。供应商和零售商之间的激烈争论也非常平常，但是双方都愿意进行艰难的谈判，因为他们有相同的兴趣，人与人之间既有信任又很公平。另外，除非你愿意与他人共享信息，否则也赢不了别人的信任。马莎百货总是对供应商公开自己的真实数字。要建立信任关系，需要许多技巧和实践。
换句话说，对待供应商马莎百货确保能够说明对他们的期望值并对供应商的结果作出反应。顾客越是期望零售商更灵活、更富创新，新技术越能提供从生产商到零售商紧密整合的供应链，在各方间建立高信任关系就越发显得重要。许多美国公司已经在公司内率先建立信任关系，而像马莎百货这样的英国公司则在与供应商建立信任方面走在了前面，这种现象部分是由于美国与英国零售商之间存在文化差异。在美国，生产商的品牌一般非常突出，而在英国，零售商的自有品牌往往更重要，比如马莎百货。然而，北美的公司目前已经开始认识到与供应商建立紧密关系的价值。
克莱斯勒
20世纪80年代末，人们普遍认为克莱斯勒在美国汽车业关系不佳，它的利润率无疑落后于通用汽车和福特汽车公司。到1994年，情况完全发生了变化，克莱斯勒的盈利比这两个主要竞争对手都多。克莱斯勒的总裁罗伯特·鲁兹将这种成就几乎完全归功于与供应商建立良好的坦诚相待的信任关系。与美国大多数汽车生产商一样，克莱斯勒以前对供应商的态度是敌对、保密性质的，因为想要降低成本。但是这种方法适得其反：挑拨众多供应商的关系造成的交易成本、质量问题使成本急剧攀升。克莱斯勒的供应商与日本人联系得更为密切。鲁兹在1988年接管公司后开始与这些供应商建立紧密、信任的长期关系。
其做法的核心是SCORE（SupplierCostOfReductionEffort减少供应商成本）计划。鲁兹在1989年启动“减少供应商成本”计划，目的在于使克莱斯勒和供应商都找到减少成本的方法，利益双方共享。鲁兹这样做传达的信息是：“我要的是你的智能，不是利润。”要实施减少供应商成本计划，公司和供应商之间要做到前所未有的坦诚，这在整个行业都是史无前例的。另外，克莱斯勒同时还鼓励采购员请供应商吃午饭，而与此同时，通用汽车公司的做法是禁止其采购员接受供应商的午饭邀请。到1996年，由于“减少供应商成本”计划的推行，公司采纳了5300个节约成本的点子，每年为克莱斯勒节约17亿美元，每辆车的利润从20世纪80年代初的250美元上涨到90年代初的2110美元。
千足虫
大生产商可以有许多小供应商供其挑选，有时其中的力量对比看起来过于悬殊。然而，不管小供应商多想提高其与大生产商的信任关系，总要其强大的合作方愿意合作才行，至少短期来看情况是这样。
AiredaleSprings公司主席迈克·帕金森对此这样解释：
英国工业中的所有大公司都离不了我们这样的供应商的支持。如果我们中的一些人被他们挤出了商界，他们似乎不会太在乎，这和千足虫失去几条腿根本察觉不到一个道理。但是如果千足虫对自己的腿仍然那么不在乎，某一天它就会突然发现自己动不了了。大公司也是一样，如果他们继续对供应商那么无情，总有一天他们会成为千足虫。
了解他们关心什么(1)
管理者必须有信誉，否则人们不会听从你。与别人交往时应当互相尊重、互相信任。要让人感觉到，不管你犯了什么错，你对他们以及他们的问题多少是关心的，你珍视他们对公司的贡献，会为他们提供公平的待遇。这样一来，尽管你犯了错，至少他们会愿意因为没有证据而认为你无罪。
杰克·史达克
春田再造公司首席执行官
信任效应的第四个原则是公平——也就是公正。在团队中散播不信任种子的最快方法是不公平地对待团队成员，比如，把最有意思的工作、最好的电脑、最舒适的办公桌都只给一两个你最喜欢的员工，对他们的错误视而不见，却对其他员工吹毛求疵。如果你想在大多数员工的伤口上撒把盐的话，当你的部门某一名员工的业绩很差时，你置之不理，或者仅仅逼另一名员工弥补他的过失。你有没有见过这样不公平的老板？如果有，那么你就能明白这种做法对信任有多大的破坏性。你会像他那样对待员工吗？当然不会。但这是一种奇怪的现象——几乎所有人都曾被不公平地对待过，但是没人会承认自己那样对待过别人。到底怎么回事？回答当然是，不承认的人常常意识不到他们自己在不公平地对待别人。
自我实现预言
如果你把有意思的工作、最好的资源给某些人而不是其他人，你可能不认为这样不公平——或者你会说这些人值得你偏爱。可能你是对的，也可能你只是受自我实现预言的影响。有这样一个著名的社会心理学实验，罗伯特·罗森塔尔和勒诺·雅格布森为美国一所小学的学生做了智商测试，然后他们随机抽取了20%的学生，告诉老师说测试表明这些孩子有在学习上取得很大进步的能力。此后，他们不再采取任何措施，直到一年后孩子们接受了类似的智商测试。被说成是学习会取得较大进步的那20%的孩子不光阅读和数学比其他同学优秀，而且IQ也比同学平均多15分。产生这种结果的原因是他们相信自己有这种能力，这也正是为什么人的第一印象总是对的，因为我们总按第一印象的样子塑造他人。
[]6了解他们关心什么这一研究结果对商业的影响是不容忽视的。如果不论由于何种原因你将团队中的某一名员工看成是特别优秀的员工，他的工作就会变得更高效。如果你对待另一名员工的态度表明似乎他不是个好员工，那么他的工作会变得没那么有效。
怎样才能知道自己对待员工的态度是基于对其能力及忠诚度的正确判断，或只是一种自我实现预言呢？从某种意义上来说，这并不太重要。重要的是员工们面对你对待他们及其同事的态度会有何反应。为了知道员工的反应，你需要了解他们关心什么。
看重的事物有所不同
之所以难做到公平，除了自我实现预言的影响外，还有一个原因：不同人看重不同的事物。在第二章中，我们谈到过大众汽车的案例，案例中经理们以为，与调整工作内容相比员工会更看重增加工资，而事实恰恰相反。如果你想公平对待员工，你需要了解他们真正关心的是什么，而不是你认为他们应该关心什么。因此你需要倾听。
倾听
了解别人关心什么是建立信任的重要一步，也是领导艺术的重要组成部分。只有别人愿意听从你，你才能领导别人；只有相信你了解他们关心什么——换句话说，只有你把他们的最大利益放在心中，别人才会听从你的领导。而了解他们关心什么、做到把别人的利益放在心中，只有问他们，并仔细地倾听他们的诉求。
许多组织中的经理们不会花很多时间倾听。当丹尼斯·朗斯特瑞特成为强生集团一家公司的总裁时，他意识到为了建立信誉需要花大部分时间与精力提高倾听技巧：
我觉得多数管理人员，尤其是男性白人管理人员，倾向于倾听十秒钟，然后就解决问题。别人就是这样训练我的，我也是因这种方式在公司里得到提升的，所以我总想快速解决问题。但这种方式并不总管用。
当然，在欧洲及北美许多组织中，经理人喜欢讲和做，不喜欢听和想。但是正如朗斯特瑞特所说，讲和做并不总是最佳方法。其实，一家公司最终走下坡路的最明显迹象是高级经理们不愿倾听。罗伯特·麦克斯韦挪用职工退休基金，但仍难以支撑其报业帝国，因而自杀身亡，垃圾债券之王迈克·弥尔肯由于参与破坏德莱瑟公司（DrexelBurnhamLambert）而被送进监狱，他们俩都不是会倾听的人。他们会说，但不会听。倾听对许多经理人来说都是一种陌生的活动，但是倾听有许多好处，尤其对于建立信任更是好处多多。
如何了解别人关心什么
设立量化的倾听目标
你认为倾听有多重要？大多数人会说他们认为倾听很重要，但是实际做起来却又是另一回事。如果你再挖得深些，你会发现许多人认为倾听不是“真正的工作”。西方许多男性经理都深信真正的工作是做事，而不是倾听。但是看一看高信任组织中由于业绩突出而升至最高职位的人，你会发现他们花很多时间在倾听上。
山姆·沃尔顿将大部分时间花在沃尔玛店面里，与员工和顾客交谈，在店里工作，给收银员打下手。他还定期地乘坐载货车，听司机谈论公司的情况。诺斯壮公司的每一代老板，从创立人约翰·诺斯壮，到后来的主席布鲁斯、杰姆和约翰兄弟都花很多时间呆在店里，倾听顾客及同事的意见。诺斯壮公司的信念是：人是通过跪在顾客面前了解生意情况的。惠普公司也有成文的倾听要求，被称为MBWA：走动管理(managementbywalkingaround)。
了解他们关心什么(2)
倾听很重要，但不总是急需的，所以人们容易把倾听向后推，直到有时间时才倾听，而这意味着，你可能永远都不会倾听。如果事情重要，那么值得估量一下成功地完成这件事需要什么条件。因为你可以设立一个量化的目标，看看你花多少时间倾听。英国伯明翰中郡（BirminghamMidshires）建筑协会的高级经理的工作描述中规定至少60%的时间必须花在分公司中而非总部中，这就是一种倾听关键成员、员工和顾客的量化时间目标。
选择合适的环境
如果你真的想知道别人怎么想，最好去他们那里与之见面，而不是让人家过来在你这里见面。这就是为什么那么多成功的首席执行官们花那么多时间“在路上”——去见员工、见顾客、见供应商、见合伙人。了解员工真正关心什么的最有效途径是与他们一道工作。李维斯公司（LeviStrauss&Co）肯塔基州弗罗伦斯分销中心总经理彼得·布来克摩隔一段时间就花一天工夫在工厂车间里包装牛仔裤，搬运箱子，他还鼓励其他经理也这样做。
第一直通电话银行（FirstDirect）的前任首席执行官凯文·纽曼十分重视与公司全体2000名员工至少一年一次的见面会，会议一般持续2～3小时。他见面的人数有时二十人左右，有时五六十人，重要的一条是，大家对话是双向、坦诚的。纽曼这样说：
有时开会时，员工将有些账都记到我头上，我会变得有点冲动，但我认为这都没关系。如果你显露出自己的弱点，承认错误，那么绝大多数人都会对你的坦诚作出回报。信任是不能靠命令得来的，信任是赢来的。
你需要办公室吗
有些高级经理干脆连办公室都不要了。伯明翰中郡建筑协会的主席迈克·杰克逊觉得自己花那么多时间在路上，根本不需要办公室。他回到总部时，就在开敞式办公区内找块地方，跟大家一起办公。
社交活动
也可以采用其他方式。利莱卡车公司开设了“经理见面会”，高级经理们定期下车间与组装线上的工人交谈。许多高信任组织还组织一些社交活动，员工们可以聚到一起。惠普公司在20世纪50年代就首次举行了公司野餐，当时只有200名员工。到了20世纪60年代，公司创始人戴夫·帕加和比尔·惠利特（BillHewlett）经常安排好食品，邀请同事及其家人一起来聊天。现在公司员工数目超过9万，而惠普公司在全世界的分公司都延续了公司聚餐这一传统，高级人员轮流提供食品供大家聊天时享用。
面对面会议很重要
随着电视电话和电子邮件技术越来越普遍，面对面会议会不会变得多余呢？新技术固然会在传输事实及数字方面起到非常大的作用，还能帮助维持已建立起来的信任关系，但是不能通过电子媒介建立信任，与他人发展信任关系的唯一途径是与他们面对面。
1997年英国大选中工党胜利，戴维·布朗奇出任教育部长，他认识到要在教育部2000名公务员中赢得自己的信誉，而且他需要赶快赢得信誉才能开始实践工党在大选时许下的将教育放在首位的誓言。布朗奇邀请教育部所有人员在威斯敏斯特的中央大厅（CentralHall）会面，这是有记载的首次部长对全体工作人员的讲话。教育部的许多人到达会场时还嘲笑说这只是一种公关游戏而已，但一个小时后当他们离开时，大部分人都被征服了。使他们信服的是布朗奇和其他部长乐于回答普通公务员提出的尴尬问题。以前那种阻碍诚实工作关系的有些夸张的尊敬和礼仪看来都已被清除了。
我并不是说这种大型集会是高级经理与员工接触、倾听员工的唯一方法，但是这种方法确实起到了作用。面对面十分重要，如果总裁想通过公司内部录像系统广播其热诚的讲话来赢得员工的信任，那么他选错工具了：没什么东西可以代替人际接触。一些蓬勃发展的“虚拟组织”——没有办公室，靠在家或在汽车上办公的员工组成系统而存在的公司——已经意识到了这一点，他们创造专门的见面机会，形式有培训、员工大会和社交活动。这些会面使员工有机会交流想法、建立信任。
理解性倾听
第三章中我们看到了理解性倾听对于选择合适的人员有多么重要，我们了解了理解性倾听的四个要素：建立共感、追问细节、得出结论、寻求一致性。这些要素与倾听员工、顾客和供应商之间有何关系呢？
建立共感
共感是指具有像他人那样理解世界的能力，以便更好地与他们交流。与他人建立共感的一个方法是注意他们的精力水平、姿态、手势，另一种方法是不光注意单个的词，还要注意他们使用哪种语言模式，特别是他们是否倾向于谈论普遍性，也就是说他们是对“大画面”更感兴趣，还是更关心细节。不管使用哪种语言模式——两种模式对理解世界都同样有用——如果你注意到他们的倾向性并使用同样的语言模式，那么你会与他们沟通得更好。
有一种沟通不畅十分常见：高级经理想讨论公司战略、年终利润及投资需求，也就是大画面，而员工想知道今年发多少奖金，餐厅到底何时装修，也就是小细节。员工觉得管理人员总是闪烁其词、爱说漂亮话，管理人员觉得员工总是斤斤计较，因此信任无从谈起。你喜欢谈论大画面还是小细节？如果你遇到与你不同的人，能灵活调整自己吗？
了解他们关心什么(3)
追问细节
在挑选人员的面试中，你知道你在寻找什么，你还知道从你的角度来说主要目的是看候选人合不合适挣这份工资。如果你去了解员工、顾客及其他人关心什么，情况就不一样了。你要知道他们想要什么，他们怎样才能知道自己已经得到了想要的。因此如果一名员工说她想要更好的工作环境，你不要只是表示理解地点点头，然后问别的问题，你应该问：“更好的工作环境具体是什么样的呢？你怎样才能知道工作环境变好了呢？”同样，如果一个供应商告诉你他觉得你公司和他之间的沟通不太好，你应追问他到底怎样不好。对本来就关注细节的人来说追问细节是件很自然的事，但是关注大画面的人会觉得做起来很难。
得出结论
收集完所需的细节后，你该问：“这有什么用？”不停地这样问，直到知道别人认为重要的东西是什么。这可能是别人第一次把感觉诉诸文字。想获得最高级别信任的领导者不光要了解员工想要什么，还更应透过表面进一步了解他们内在的真正需要是什么。
许多高信任组织都有一个有趣的特征，一些至少在起初没什么市场需求的产品在他们手上后来都取得了市场成功。想一想3M公司和即时贴，索尼公司和随身听。是巧合吗？或许是，又或许是由于高信任组织善于倾听，他们能从顾客需求的表面理解其背后未被察觉的需求。
寻求一致性
有个例子很能说明不一致性：面对他人的问候“你好吗”，某人答道“我很好”，但是说这话时，他的语气冷冰冰的，表情阴沉，目光斜视，肩膀耷拉着。当然，人们通常不会做得这么明显，但是在其他更为细小的方面，他们所说内容与所说方式之间可能存在不一致性。这值得我们注意，值得我们询问，所以要有点好奇心。
在20世纪60年代一部精彩的警匪片《法网》中，弗雷戴中士喜欢说：“女士，请告诉我事实，只要事实。”不耐烦的倾听太容易做到了：只要告诉我需要知道的，然后我就能回去着手解决问题。迅速解决问题的方法不能解决长期问题。你应该多问些问题，说不定能帮你了解他们的真正烦恼。他们可能不好意思直接把想法说出来，你应挖掘出他们的想法。
如果你以前从未真正倾听过，或者你公司的文化不鼓励直接、坦诚的沟通，那么上述方法尤其重要。许多经理认为自己挺平易近人、挺随和，应该是那种能让员工坦诚相待的人。但是很多员工并不这么看待自己的上司，大多数人对与直接上司该说什么不该说什么都小心翼翼，至于对更高层的上司该说什么更是十分小心。如果你是名高级经理，你则要下大工夫使员工对你坦诚。寻找一致性是一种检查员工的话是否全面的方法，如果你觉得员工还有什么没说，就要做点什么使他觉得说出来容易些。
跨文化倾听与交谈
不同国家不同种族的人对信任的理解不同，其中原因之一是由于我们沟通的方式不同，甚至在说同一种语言时，人们的沟通方式仍然可能不同。
大家可以想一想我们说话时词与词之间的停顿。美国东海岸长大的人比美国南部长大的人停顿短。所以如果得克萨斯的萨莉和纽约的鲍勃说话，那么萨莉可能会觉得很难插嘴。当她在等待空隙开口说话时，鲍勃又开始说下句了，而鲍勃也搞不懂萨莉为什么好像无话可谈的样子。在许多拉丁国家，人们之间谈话时根本没有停顿，这说明对别人的话很感兴趣，不等他们说完，就要迫不及待地作出反应。另一种完全相反的情况是，许多东方国家中，一个人说完另一个开始说之前会有较长时间的停顿，这也说明对别人说的感兴趣，因为不光花时间倾听，还花时间思考别人的话。对西方人来说，除非了解其中原因，否则与日本人说话时的长时间停顿会令他们不安。
同样，肢体语言在不同文化中也有不同含义。在不同文化中，目光交流会被理解为有礼貌的表现、傲慢的表现、兴趣的表达。如果你想和另一个国家的同事建立共感与信任，要先了解一下对不同手势他可能会有哪些理解。
倾听顾客
高信任组织知道倾听顾客的重要性。与大多数其他公司一样，他们也通过电话、邮件、面对面交谈作顾客满意度调查，他们还鼓励顾客通过意见卡和帮助热线提供反馈意见。高信任组织与众不同的做法是，他们强调一线员工的作用，一线员工要花时间倾听顾客，他们有责任就所听到的作出相应行动。诺斯壮公司在加州康特曼德拉(CorteＭadera)分店的销售人员乔伊斯·约翰逊与大多数顾客都亲切地以名相称：
不管你在零售业、房地产业、银行业或法律界，都要倾听顾客。我们和顾客走进休息室，喝杯水，开始漫无边际地聊一聊孩子、度假等等。等到开始选购商品时，顾客感觉很舒服。
乔伊斯·约翰逊的同事柏特·长泽同意这种做法：
我不再为销售担心，从开始倾听顾客的那一天起，所有事都变得明朗有序。年轻人刚开始在公司工作时，总想着销售，但是你说得越多，听得就越少，你能做的也越少。
如果说倾听顾客有助于建立信任、发展生意，那么不去倾听则可能带来灾难性的后果。1994年10月，弗吉尼亚州林奇堡学院的数学教授托马斯·那斯利在互联网上贴了一条消息，说英特尔公司新推出的奔腾芯片在划分区域方法上存在一个缺陷。英特尔公司不光不听这位顾客提出的担心，还想法反驳这种担心存在的理由。英特尔的首席执行官安迪·格罗夫立即也发了条消息，大意是说这种缺陷微不足道，对奔腾用户不会产生任何影响。在技术上，他说的没错，至少迄今为止，他是对的；但是对于英特尔的用户来说，他们感觉被骗了。
了解他们关心什么(4)
美国有线新闻网发现此事后，把这件事报道得很严重，于是电脑界开始传播关于英特尔的笑话。问：他们贴在电脑上的“英特尔内置(IntelInside)”标签又叫什么？答：警告标签。电脑用户很快就不再信任英特尔及其新芯片，国际商用机器公司（IBM）也停止了所有奔腾计算机的装货。尽管英特尔继续争辩说发生计算错误的可能性非常之小，公众对英特尔芯片已经不再信任了。英特尔公司停滞了一段时间，最后终于被迫拿出一整套挑不出毛病的替代方案。有缺陷的奔腾芯片被卖给一家珠宝公司用来做耳环，英特尔因此在股票上损失475亿美元。
倾听其他利益相关人
许多组织已经认识到倾听员工、倾听顾客的重要性。但是直到最近，倾听其他利益相关人的重要性在公司日程表上的地位才开始有所上升。壳牌是世界上最大、利润最多的公司之一，它的团队管理主任科尔·欧斯特拉特最近在阿姆斯特丹的一次演讲中谈到这些问题：
发展，特别是人们沟通方式及获得信息方式的发展，已经改变了生活的许多方面。其中大多数变化都是积极的。现在我们的选择更多了，信息也比以往任何时候都多。然而，发展也有一些消极的影响，一是许多已建立起来的机构和思维方式都大范围地丧失了信任，同时，荒谬的是这些发展也使人们对其他组织，包括跨国公司的期望值扩大了。
作为一家大型跨国公司，这种扩大的期望值令我们很矛盾——一些人要我们做这，另一些人要我们做那。有个例子是布兰特史帕尔(BrentSpar)钻井平台事件。为了丢弃这种构造独特的钻井平台同时将对环境的影响程度降至最低，我们花了整整三年时间制定方案，并与英国环保人士和科学家一起测试方案，最后方案满足了所有法规的要求，并获得了英国政府的同意。但是，后来我们发现，在英国是最佳的方案在其他地方却不为人接受。我们被夹在两种不同的环保认识之间。公众的反应出乎我们的意料，一些团体给我们施加压力，给Spar赋予了我们意想不到的象征意义。
环保组织“绿色和平组织”发起了运动，因此欧洲许多开车的人都拒绝使用壳牌汽油，壳牌集团虽然庞大，但财务上仍然受到了影响。公司的声誉受到了严重损害，最终迫于压力，改变了丢弃BrentSpar钻井平台的想法。像壳牌这样成熟的大型公司怎么会犯这样的错误呢？科尔·欧斯特拉特接着说：
我们当然会倾听顾客的声音，我们还仔细倾听了政府及员工的意见。我们还与环保、消费者权益等组织取得过联系，但是我们倾向于让公关部门与这些组织打交道。这些组织固然重要，但其重要性不如政府、行业组织等。实质上，我们没能理解这些组织的权威性越来越大，而同时，我们习惯于打交道的机构正面临丧失权威的趋势。我个人认为造成这种态度的一个主要原因是技术傲慢，这在有强大技术基础的公司中非常常见。对大多数工程问题，都有一个正确答案。但对大多数社会和政治困境，则有一系列可能的答案——几乎所有答案都是妥协。
公司不可能对利益相关人提出的所有相关要求作出面面俱到的决策，换句话说，除非真正努力倾听不同利益相关群体的需求和需要，否则公司没法了解他们关心什么，也就不能公正地作出反应。而且也不能理所当然地认为同一群体中的每个成员想要的东西都一样。另外，正如壳牌所认识到的那样，这些群体的相对权威可能会随时间的变化而变化。仔细倾听利益相关人的意见对维护组织声誉是至关重要的。倾听的作用
1990年，咖啡公司星巴克为了保证员工在如何经营公司这一问题上能发出强有力的声音，建立了若干由公司各部门工人组成的项目小组，其中一个小组叫“员工成长”小组，在其提出的建议中有一条是：建议公司实施职工优先认股计划。当然，正如霍华德·舒尔兹报告中所说，这样做还有其他作用：
怎样衡量倾听员工、共享所有权能带来的好处呢？没法衡量。但是这些好处可能会比你想象的更深远。“员工成长”小组的一名成员马丁·沙那希是个能说会道、扎着马尾辫的高个小伙子，在工厂里他的工作是接收、卸载粗麻布袋装的生咖啡。当他被邀请到厂区外与办公室人员开会、别人征求他的意见、给他机会向管理人员陈述观点时，他又是高兴又是害怕。几个月后，他来到我的办公室，对我说我们需要一个专业的分销经理，其实就是让我为他聘个老板。我让他写份建议书，并向董事会作报告，他按我说的做了，六个月不到，我们就按他的建议运作了。
1992年的一天，马丁带着一封信来到人力资源部，信上有仓库和烤制工厂绝大多数工人的签名，表示不希望再由工会代表他们了。“你们让我们参与经营工厂，”他说，“我们有抱怨时，你们会解决问题，你们信任我们，现在我们也信任你们。”
果断地领导(1)
可能我想不出好点子，但我擅长充实、综合别人的点子——我认为这是一种更迷人的领导形式。
彼得·休依特
北方艺术（NorthernArts）首席执行官
我尽力避免作决策——我的工作是帮助其他人作决策。
凯文·纽曼
第一直通电话银行前首席执行官
如果你想建立一种基于信任的关系，那么你必须倾听别人，了解他们关心什么。但是只倾听还不够，还必须领导。本章内容是关于领导艺术的一个关键方面——作决策的方式。但是本章的重点并非在于如何作出“正确”的决策。在复杂的商业世界中，有时你永远不知道某个决策是对是错。本章的内容是如何正确地作决策，使决策方式有助于产生信任。
[]7果断地领导研究过公平的心理学家认为公平有两种形式。分配公平指的是结果，即谁得到什么；程序公平指的是作决定的方式，即导致最终分配的过程。两种公平都很重要，但是人们最操心的还是程序公平。大家可以回忆一下第二章中讲到的爱尔加马钢铁公司和大众公司墨西哥工厂的案例。在两个案例中，对管理层的信任不在于最终结果，而是决策的制定过程，两个案例中，经理一开始都没有直接向受影响的人征求意见。
这是不是说征求意见就是决策的最佳方法呢？不幸的是，事情并没有这么简单。20世纪80年代中期，为美国太空总署的航天飞机制造固体燃料火箭的摩汤·锡欧寇公司（MortonThiokol）的高级经理们接到来自工程师的警告，说运载火箭存在问题，可能会失败并引起可怕后果。摩汤·锡欧寇向员工征求意见，大多数员工赞同接着干，他们知道与太空总署的合同即将更新，合同对于他们来说意味着工作，他们不愿使发射停滞。只有直接参与运载火箭设计的工程师们强烈反对。摩汤·锡欧寇公司没有向太空总署反映这一情况。1986年1月28日，“挑战者号”火箭发射几秒钟后，O型增压器就出了故障，七名宇航员，包括一名教师，因此而失去了生命。
程序公平的关键是具有灵活性。在不同情况下，应采取不同的方法作决策。本章我们将会看到其实只有四种主要方法，每种方法都各有利弊。
有效的决策是指选择的最佳方法。问题是，大多数人都有自己喜欢的某一种方法，并且不管情况如何都会坚持这种方法。如果幸运的话，你的位置使你只面对适合自己决策风格的决定。但是，你可能会被提升到不同的位置，必须面对完全不同的决定，这里你的旧方法将不再起作用。如果我们使用错误的方法作决定会发生什么呢？
失去信任
首先，受决策影响的人会对决策人失去信任。有时，一个小小的决定会产生深远的影响。决策过程中的一时疏忽会导致终生遗憾，杰拉尔德·拉特纳付出了代价才认识到这一点。1991年时，42岁的拉特纳是个十分成功的商人，他被邀请向英国董事协会作演讲，题目是关于以他名字命名的珠宝连锁店的成功之道。然而，他的演讲被安排在午后的间隙，那时与会者都刚刚吃过午餐、喝过葡萄酒。他想，来一番坦诚的发言可能会活跃气氛，于是他决定将自己对公司产品的真实想法和盘托出。他把公司的产品描述成“纯粹是废物”，为了解释这一观点，还将产品的寿命与价格和明虾三明治作比较。事后人们很容易看出拉特纳的决定大错特错。他的话很快就被媒体拎了出来，公司的股票价格一下子从150英镑下降到15英镑。不到几个月，拉特纳就失了业，公司的新主人为公司重新起名，以摆脱“废物”这一咒语的烦恼。
报复性公平
尽管一个糟糕的决定会有损信任，然而这还不是全部。人类发现承认错误很难，人们总喜欢接着作决策，为自己最初的错误找理由。从过程公平的角度来说，决策越糟糕，信任就越少。如果人们被剥夺了分配公平和过程公平，那么他们通常会寻求第三种公平——报复性公平，这种公平的形式可能是严重的行业破坏，或者是每天都能发生的事，比如偷走办公用品等。这显然对信任毫无建设。
承认错误
如果说为一个蹩脚的决策找理由会伤害信任，那么坦率地承认自己犯了错则对重建信任大有帮助。1995年的英国夏天漫长、酷热而又干燥，约克郡水公司（YorkshireWater）供水严重不足，它甚至向公众发出警告，说要减少轮值人数。当时的总裁随便说了句话，意思是说他已经几个月没在这一地区洗过澡了（他常去米德尔斯布勒看望母亲，就在那儿洗澡，那儿的供水充足些），他的这句话被媒体错误地理解为他建议公众别洗澡。这是公司的一场公共关系的灾难。尽管约克郡水公司后来向该地区运送了很多水，成绩称得上显著，然而公司还是在后来的一次听证会上遭到公众的严厉批评。1996年，新一任总裁凯文·邦德接管约克郡水公司，采取的第一个行动就是与当地的主要媒体记者单独会面，表明约克郡水公司让顾客失望了，他表示道歉。然后，他接着解释说公司正投资17亿英镑，以确保再遇到类似的干旱时供水能够应付自如。他愿意承担责任的态度大大地帮助了公司后来重建与公众的信任关系。
果断地领导(2)
正确决策的能力是天生的吗？是要么天生要么永远也不可能学到的吗？不然怎么解释当其他人还在为两难境地而发愁时，有的人似乎能凭直觉快速地作出明智的决策呢？但是，在商业世界和组织中，独立作出高明决策的能力并不一定是值得追求的优点。更有价值的是有能力知道怎样作决策才是最合适的，尤其是应在多大程度上使员工参与决策过程。
决策的方法
当面对一个棘手的决定时，你靠本能作出决定还是征求别人的意见？你喜欢依靠逻辑作出决定还是更靠直觉？这些问题都很重要，因为它们决定了你决策的风格。〖〗直觉〖〗逻辑自己决定〖〗决定并说服〖〗谈判使他人加入〖〗白纸式咨询〖〗建议并咨询
图中是作决策的四个主要方法。第一个方法是决定并说服，你自己作出决策，然后说服别人接受它。第二个方法是谈判，指的是你知道自己想要什么，但是为了作出令其他各方接受的决策需要讨价还价。第三种方法是建议并咨询，你提出一个建议，请别人对你的想法发表意见，并提出他们自己的建议。第四个方法是白纸式咨询，你提出决策所必须遵循的尺度，然后向别人询问。
没有哪一种方法总是对的。最佳的决策者在对特定情境选择正确方法时总会显示出极大的灵活性。他们擅长决定如何作决策。不幸的是，这类人很少见。更常见的是人们采用其中某一种方法，或许因为自己喜欢这种风格，或许是因为组织文化要求这样作决策。让我们看看每种方法的优缺点吧。
决定并说服
如果员工对公司最大的批评是“上司从来不问我们的意见”，那么你的老板可能喜欢“决定并说服”式的决策。在有些公司，管理者不会花很多时间说服别人接受他们的决定，这种风格更像“决定并命令”。20世纪50年代，斯坦利·米尔格伦（StanleyMilgram）做了个著名的实验，实验中的人都是普通人，他们会按照指令（他们以为是指令）电击其他人，而他们这样做的原因仅仅是因为有权威人士要求他们这样做。这种时代已经过去了，现在即使是在最独裁、等级最森严的组织都需要做一定量的说服工作。
作为一种决策方法，“决定并说服”的形象仍然较差，其中的原因自然可以理解。如果直到准备将决策推销给别人时，你才让受决策影响的人参与到其中，那么你不仅可能由于遗漏一些重要信息而须承担风险，而且你会发现很难使他人投入到决策的实施中来。
然而，有些情况下，“决定并说服”的确是最佳的决策方法。如果决策取决于一些你不愿让步的基本问题，那么大可以采用“决定并说服”的方法。不能让步的基本问题如核心价值观等。
1982年，强生的高级经理们听到了一条让人震惊的消息，在芝加哥地区发生了几起中毒事件，中毒都显然发生在病人服用了公司最畅销的止疼药扑热息痛之后。公司很快就查出有人在药片离开工厂后向其中加入了氰化物。公司内部马上就如何最好地处理危机展开了激烈的辩论。董事长吉姆·伯克停止了这场辩论，命令收回所有扑热息痛。对他来说，这是关乎公司核心价值观的问题——强生的信念，强生的商业理念说明书在一开头都写着要对使用产品的人服务到最后，肯定了对员工和更广泛社区的承诺之后，才提到对股东和利润的承诺。尽管扑热息痛价值一年1亿美元，然而公司唯一可以遵守信念的做法是收回所有的扑热息痛。
如果别人都不了解问题的情况，只有你一人掌握相关的知识和技能，那么也适宜采用“决定并说服”的方法。如果你负责为公司采购新电脑系统，那么就不应该向没有必要知识且无法作出全面判断的人征求意见，不要问他这个系统有什么技术上的优势。需要留意的是，人们很少能单靠技术作出最佳决定。在这个例子中，如果你想了解同事们想从新电脑系统中获得什么，那么你需要广泛征求意见。
最后，时间紧迫时“决定并说服”也是最佳选择，有时甚至是唯一可选的方法。1949年8月5日，15名训练有素的消防员跳伞进入曼恩峡谷（MannGulch），企图扑灭蒙大拿山脉上的森林大火。消防员们的情况越来越糟，最后完全被大火包围了。在这一时刻，队长瓦格纳·道奇下达了一道听起来十分荒唐的命令——在他们所站位置周围放火，这样这一块地方就不会再烧了。时间非常紧急，道奇确信只有他知道如何逃生。他真的在他们站的位置点了火，并躺在这片逃生之火留下的灰烬中。他活了下来，而其他队员想冲出火海，除了两个人，其他的都丧失了生命。
这个例子不光说明了长时间地征求意见不总是找到最佳答案的方法，它还说明了“决定并说服”这一方法的缺点——你只有拥有足够的权威或是足够的信任才能使决定贯彻下去。在商业中，决定作得太匆忙大多数是由于计划得糟糕，以致拖到最后一分钟。一些决策者也会无意识地这么想——“如果我把决定推迟到最后一分钟，那么我就有充分的理由自己作决定，而不是向其他人征求意见，因为时间紧迫嘛。”这种方法会破坏信任，并使决定实施起来困难重重。
谈判
如果你知道自己想要什么，但是没有权力或影响力说服别人同意，那么你就需要谈判。有没有可能既能得到想要的结果又能维持与相关人员的某种关系？有些谈判者不在乎关系，他们想为所欲为。他们会使用任何手段，说谎、欺骗，使你同意按他们的方法做。欺骗和隐瞒可以为他们迅速产生结果，但是你再也不会信任他们了。有些谈判者走向了另一极端——他们太在意维护关系，所以完全同意另一方的要求。长远来看，这是一种弄巧成拙的做法，“为了生活的平静”而作出让步的人可能仍会有潜在的憎恨，而且他们很少会对谈判对手产生信任。
果断地领导(3)
折中
这就是为什么那么多传统的谈判都是建立在折中的基础上。我想用5000英磅买辆二手车，你想以6000英镑卖掉一辆二手车。我们同意折中，只要你加送一套工具就以5500英镑成交，而且是付现金。
折中不是件坏事。每一方都得到一些想要的，至少信任没有受到破坏。但是还有一种选择，就是尽量双赢，也就是双方都获得想要的，同时也增进了信任。
双赢结局
获得双赢的关键是创造性。许多公司觉得受到政府环保规定的束缚。政府希望通过严格的环保规定保护地方社区以及整个星球。而公司不考虑这些，因为遵守这些规定要花成本，从而影响竞争力。于是公关公司甚至法庭介入双方这种既耗时又昂贵的争执，直到最终取得某种折中——规则不像原先那样严格，或是规则的实施速度放慢了。通常这种情况下，双方都不是真正满意。虽然成本不像原本担心的那么多，但是公司还是要承担额外的成本，政府虽然减慢了环境恶化的速度，但是与原本希望的效果差远了。
然而，有些组织采取了不同的方法。他们不是将环保规定看成威胁，而是看成机遇。毕竟，污染是另一种形式的浪费，每家公司都知道减少浪费有利可图。采取“双赢”方法的公司努力寻找既符合规定又能降低成本的方法。比如，美国大多数煤焦油提取厂反对1991年制定的要求大大降低苯排放量的规定，而唯一的解决方法是在焦油罐上盖上昂贵的气垫。但是匹兹堡市的Aristech化学公司寻找到一条双赢出路：该公司发明出一种方法，在提取过程一开始就将苯分离，这种新方法为公司节约了330万美元。
这种引起双赢的创造并不一定非得依靠技术。有时，只要了解对方的真正兴趣是什么，而不是了解他们为谈判采取什么立场。大家可以回忆一下利莱卡车公司曾经有过的装配区开水壶的问题。管理者的立场是，水壶不该出现在装配区，工人的立场是那儿应该有水壶。但是真正的问题不是针对水壶，而是工人希望被当成可以随心所欲冲热饮的成人看待。一旦管理者认识到这才是问题所在，就很容易找到创造性的解决方案，为工人提供固定的、可自行使用的开水器就行了。
以强硬手段应对
你的谈判对手有时会不会不诚实？可能会。在谈判这种商业活动中，虽然不鼓励说谎，但却常常容忍谎言。但是如果你不仅想取得想要的结果，还想与对方发展长期的信任关系，那么说谎就很危险了，相反，你应该好好利用诚实。
美国律师格里·斯宾塞是位利用诚实赢得艰难谈判的大师。他从未打输过一次刑事案件，甚至当媒体全都在谴责被告伊麦尔达·马可斯时，他还是赢了官司。他认为，如果讲出你在辩护中有和没有的力量这一真相，而不光是案件中的某些事实，那么你每次辩论都会赢，你还会与你曾经的对手建立起信任。
我最初做咨询那段时间，曾经投标为一家公司做绩效工资（Performance-relatedpay）评估。这项工作对我的职业来说很重要。事实上，这家公司几年前曾经做过绩效工资评估，但不确定应该进一步改善还是完全停止这种工资。由于这个项目很敏感，所以公司希望找有把握的咨询师，于是找了几家著名咨询公司竞标。我很高兴应邀参加面试，谈谈我的建议。他们给我的第一个问题是：“你在制定或评估绩效工资方面有过哪些经历？”我觉得许多咨询师似乎喜欢假装自己什么都擅长，我该遵守这种游戏规则假装有较多经验呢，还是应该说实话承认我什么经验也没有？我当时是这样回答的：“我对制定和评估绩效工资什么经验也没有，但是，咨询师一旦做一件事，就会全身心投入。我觉得你们需要的咨询师应该能够开放式地看待你们需不需要绩效工资。我来讲讲我在这方面的相关工作经验吧。”最后，我赢得了合同。
建议并咨询
如果你自己不作决策，那么你必须使其他人参与到决策中，一个不错的方法是建议并咨询。这种方法如果用得好，就会得到三倍的利益——你的决策更佳，员工更投入，信任程度更高。同样，为了避免与这些潜在好处擦肩而过，你得留心一些陷阱。
你可能会向两种人咨询：对要处理的事有专业知识的人和将受决定影响的人。有时，这两种人可能是完全不同的两类人。如果你想对新电脑系统作出决策，你可能需要向公司外的电脑专家咨询有关技术问题，你还需要征求将会使用电脑的员工的意见。有时，这两种人可能会有交叠，甚至可能是同一群人。在公司重组过程中，员工可能既是专家又是受变革影响的人。
向专家咨询
花太多时间
向专家咨询时要避免两种危险。第一个危险是花太多时间在咨询过程和信息收集上，这是一种分析麻痹。在小说《掷骰子的人》中，主人公通过掷骰子作决定而变得富有显赫。我并不是在宣扬快速决策是万能的，毕竟掷骰子的人是个虚构人物，但是决策得早确实比决策得晚好。
当然，战略规划的趋势也正是朝着这个方向前进。曾几何时，每家值得尊敬的公司都有个庞大的战略规划部，此部门整天忙于分析大量杂乱的数据，为公司准备合适的战略。问题是，等到准备工作全部做完，战略规划已经过时，变得毫无意义。可能是由于工作环境太复杂，又变得太快，导致寻找战略的人误入歧途。这有点像问莎士比亚的《哈姆雷特》写得是否“恰当”，或者问贝多芬的第九交响曲创作得是否“正确”，现在问这些都为时已晚。如果战略本质上是一种创造性过程而非科学过程，那么你不应追求“正确”的战略，而应追求得体、有效的战略。像创作小说与音乐的过程一样，这种战略方法的制定本身更为凌乱，更有实验性。你可以尝试很多事，看看什么管用，然后赶快把没用的剔除。
果断地领导(4)
太多信任
咨询专家的第二个危险是你可能会太相信他们的建议。虽然专家们有很多类似的决策经验，但是没人比你更了解你的决策。决策越复杂，标准的解决方案越不可能有用。这就好比一个人找到眼镜商抱怨说自己视力不行，眼镜商摘下自己的眼镜说：“你该用这副，这副眼镜我戴了几年了，挺不错。”向你提建议的专家是信息供应商，我们前面已经谈到，与供应商之间的最有效的关系要建立在信任基础上，而信任的建立需要时间。如果专业知识提供人在你的决定中有既得利益，那么更需要信任。如果建议有悖于建议人的短期商业利益，那么这说明此%%%人值得信任。
向受影响的人征求意见
向受影响的人征求意见也不是件容易的事，特别是当信任程度低时。如果你向他们提供一个详细的建议书，他们会说你其实已经决定了；如果向他们提供一个简单的想法，他们会说你什么都没讲，他们怎么能有所反应。不管在征求意见之初信任的程度怎样，如果你想提高信任程度，就要弄清三件事：
1什么是已经决定的，什么还可以改变。
2征求意见指什么——你征求他们的意见，而且还要仔细考虑这些意见，但是最终作决策的是你。不同的人对你的建议书会有不同反应，那么至少其中一部分人会对最终决定感到失望。
3征求意见过程中的方法——从哪里获得信息、如何应对、何时作出反应；等等。
在许多情况下，还有第四条——你需要教会员工对你的建议书作出实质性的反应。许多公司都将其商业计划草案告诉员工，并向他们征求意见，认为是一种建立信任和忠诚度的方法。然而，公司对员工的反应常常感到失望。大多数商业计划书的性质和使用的语言令做普通工作的员工无法理解，如果组织真想知道员工对商业计划书的意见，应当先教他们如何看计划书、如何提建议。
白纸式咨询
如果咨询这么有用，那为什么不完全这么做，还要白纸式咨询干吗？白纸式咨询有两种：
如果你打算向很多人征求意见，那么用意见书或开会的形式咨询。
如果要咨询的人数量较少，一般小于12人，那么你可以把决策权委托给他们，让他们集中在一个房间里讨论，看看能得出什么结果。许多研究都表明，小组比个人得出的解决方法更好。其中部分原因在于小组讨论可以提出更多奇异、有创造力的想法。然而，这也有不利的一面。小组可能会作出非常不合适的决策，而换了个人可能决不会产生这种决策。心理学家欧文·杰尼斯把这叫做“集体考虑”——意思是个人觉得有压力，觉得自己必须同意同事的观点，因此放低个人判断，从而造成“集体考虑”。
然而，在白纸式咨询中移交决策权有不少好处。不光可以使大家更投入于作出最后的决定，而且很可能得到有创意的点子。如果采用这种方法，那么对员工提供教育培训、偶尔在建议和咨询方面助一臂之力对于白纸式咨询来说非常重要。对员工进行决策培训能确保花在建立信任上的时间会长期带来巨大的利益。
如何作出有效的决策
选择最佳方法
当面对一个特定决策时，怎样在“决定并说服”、“谈判”、“建议并咨询”以及“白纸式咨询”之间选择？你需要考虑四个因素。
你的信誉如何
如果你作决策，别人会同意吗？如果别人会，那么可以选择“决定并说服”，也可以选择另两种咨询方式。如果别人不会同意，那么你需要使用“谈判”的形式，尽管这只是一种决策过程。
需要受影响的人参与和投入
如果你想让别人投入到决策的实施，那么使用咨询的方法——“建议并咨询”或“白纸式咨询”——更能使你获得他们的投入。当然这里只是可能性更高，而并非百发百中。员工的投入程度不光取决于你使用的方法，还取决于你实施方法的技巧。
有两家公司都决定引入绩效评估系统，而且都知道员工对该系统的投入是系统实施成功的关键。两家公司都决定使用“白纸式咨询”法。X公司组织了一系列由全体员工参加的短会，经理在会上解释绩效评估是怎么一回事，然后让员工发言，讲讲这一系统应有的关键特征是什么。大多数员工都会用“公平”、“容易理解”、“实际”这样的字眼来描述这种系统。X公司的经理在会议结束后，设计出符合员工所提标准的方案，系统实施后取得了很大成功。Y公司则建立了工作组，组织了类似的员工见面会，会议开得时间长些，因为他们习惯于先起草一个实际的绩效评估系统。他们也想让员工发表意见，但员工觉得这种系统又冗长又不能鼓舞人，没人喜欢它，最后根本实施不了。
需要从别人那里得到的信息
如果你确信你已拥有作决策所需的所有信息，那么就决定并说服别人吧。但是你必须仔细想想是否真的拥有所有信息了，做到这一点很难，因为你不知道自己还有什么不知道。如果说你只是拥有足够的信息来决定决策的主要尺度是什么，那么你还需要了解更多的细节，比如这一决策在实践中将起到何种作用，在这种情况下“建议并咨询”是最佳选择。如果你在决策前还需要了解有哪些重要原则，或者如果你真的很需要有创意、有新意的想法，那么可以选择“白纸式咨询”。
果断地领导(5)
时间
用“决定并说服”的方法可以很快作出决策，而其他方法可能需要多花时间。但是对于实施决策，情况就不一样了：让别人接受决策的说服过程可能要很长时间，而其他方法由于已经达成一致意见，实施起来则可能很快。
西方人如果和日本人谈判会觉得很沮丧，因为日本人似乎总要花好长时间才能下定决心。另一个典型的例子是，西方人可以拥有全部权力代表公司去谈判，而日本人好像总要请示一大帮人后才敢作出反应。但是一旦签订了协议，日本人可以立刻实施，而西方商人的任务则更艰难，因为他们必须说服同事们接受这桩买卖。
ICI前董事长约翰·哈维回忆说，一次ICI要新建一家化工厂，而且与当时日本正在规划的一家化工厂一模一样。这两个项目都同时得到了批准。英国项目立刻就决定了工厂规格等所有关键问题，然后就开始建造了：
四个月后，我们就已经破土动工了，并且自豪地认为我们比远东的那个竞争对手快多了，他们还在没完没了地辨认该用哪种设计哪种设备呢。但是最终他们的工厂比我们提前七个月建完，而且当我们还正为一些常见困难而头疼的时候，他们已经开始使用了，我们的工厂在使用三个月后才拿出一份（最大容量的）操作程序框架图。你们可以想得出我们有多懊恼。
综合几种方法
如果决定复杂，则可能需要将上述几种方法结合在一起使用。每年，应用能源服务公司(AES)都要使所有员工参与战略规划的制定。首先他们让每家工厂开一天开放式的规划会，这实质上是白纸式咨询，AES的员工可以畅所欲言，讲讲工厂和整家公司应该做什么；有一个战略规划小组负责总结每次会议的内容；在之后历时三天的战略规划会上将这些总结拿出来讨论，与会的有高级经理、工厂代表以及任何想出主意的人；通过谈判，各方一起制定出战略规划草案，这份草案还将在员工中传阅，征求他们的意见——这是“建议并咨询”；最后，由AES运营委员会实施规划。AES运营委员会每两个月开一次会，根据情况的变化实施并改变规则，他们负责作出变革并说服员工接受变革。
分析信息
收集完所有信息后，你需要对信息进行分析。这里有三种技巧很有用：
优点和缺点。衡量可供选择的各种行为的相对优点。需要的话，把相对优点与相关标准进行对比打分。
比如，你要为工厂购买一种新设备，有三家供应商报了价，标准有购买价格、使用成本、生产力及维修费用。你应该将每个供应商所能提供的产品和服务与这四个标准进行对比。
“如果”式分析。也叫情景规则。如果购买一种设备不买另一种，可能会出现什么后果？
风险与回报。多数情况下，回报越高，风险也越高，但并非总是如此。谨慎地分析风险与回报可以帮助你作出正确的决定。
1952年，波音公司4/5的销售额都来自美国空军。波音公司在商业市场中没有份额，所有进军市场的尝试都以失败告终。然而，波音还是决定大力投资商用喷气客机，尽管当时并没有这方面的市场需求。如果这次赌博失败，波音可能将因此而倒闭。但是波音没有倒闭，波音707将商业世界带入了喷气飞机时代。
征求意见不是谈判
向别人征求意见并不意味着你必须少数服从多数。这是你的决定，不是他们的决定。征求意见不是谈判。有时，对所有信息进行仔细分析后，你会发现你的决策必须违背你咨询过的人的意见。
实施决策
决定即将作出但尚未作出的这段时间充满了不确定性。在决定真正作出之前，没人可以肯定会发生什么。不确定性会产生压力。如果不告诉员工将会发生什么，他们会自己猜想，他们想象的几乎都比现实糟糕得多。所以，在决策制定过程的各个阶段，你都要与员工进行沟通。一开始，你要告诉员工过程将会如何。在决策过程中，你要让员工知道进展情况，特别是如果事情与你当初告诉他们的比较有变化时更要让员工知道。你还需要告诉员工他们对决策制定的贡献是什么。决策制定后，你要向他们解释决策是什么，将如何实施决策。
许多组织实行的决策过程在信任的方面无可挑剔，但一旦开始实施决策就把信任扔得远远的。有两种实施决策的方法：所有事立即执行的大爆炸法，以及在一定时间内逐步实施决策的渐进法。
大爆炸法的优点是速度快，有些情况下适用，但多数情况下渐进法更为合适。在任何地方决策都可以渐进执行，或是在某一个地方执行完毕，然后才在另一个地方实施，按照一种领航的过程来做。领航有许多好处，它能减少发生大灾难的风险，因为你可以边干边学；它还能减少对未知事物的恐惧，这种恐惧是组织变革的重要阻力。
管理架构
你可以把所在公司管理架构看成一级级石阶。管理架构层级越多越僵硬，其决策过程就越不灵活，越低效。
1986年，迈克·沃尔什出任太平洋联合铁路公司(UPRR)首席执行官时，最重视的是与一线铁路员工面对面地交谈，而且交谈得越多越好。有一次会议被安排在阿肯色州一个叫JenksShop的大型火车维修站里。沃尔什之前发了一个备忘录，要求每个人都为他的到来准备些问题。他的备忘录没有被直接贴在车间公告栏里，车间经理觉得他没有权力处理这个备忘录，所以把它交给得克萨斯州的总经理。总经理把备忘录退了回来，说他也没这个权力，奥马哈机械部有这个权力。机械部的经理及时作出批示，允许把迈克·沃尔什的备忘录贴在Jenks维修站的公告栏中。
果断地领导(6)
你可能会觉得这个故事不可思议，但这却是太平洋联合铁路公司当时的典型做法。一些需要决定的事被例行公事地在公司内部上上下下地传来传去，直到最后有人作出决定。所以那条铁路亏损很多也就不足为奇了。
沃尔什所做的第一件事是减少层级，将决策的责任尽可能多地下放到基层。他初上任时，在铁路工人和运营副总之间共有十层管理结构，在他对公司进行重组后，只剩下五层了。
减少组织层级有很多好处。不光可以节约很多钱，还能加快沟通，迫使经理让员工真正负责。最重要的是，能使组织更灵活地决策。
行为正直(1)
每一种良好的关系，无论是夫妻关系，还是朋友关系，或者是雇佣关系，都建立在信任的基础上。无论在家庭还是工作中，有了信任关系，就会减少被人背叛的恐惧。
查尔斯·佛姆布兰
别人如果信赖你，就会相信你的行为是正直的。要让别人信赖，最起码应该遵守诺言——做你许诺过的事。遵守诺言绝非易事，最近英国电信所做的调查发现，每五个雇员中只有一人相信经理会兑现诺言。但要做到受人信赖只是遵守诺言还远远不够，你需要始终如一地以一种可为人信赖的方式做事。
如何很好地维持始终如一与不灵活之间的平衡呢？方法是保证自己的行为与价值观一致，若想让人相信你完全可以信赖，只做到这一点是不够的，你必须按最高的道德标准要求自己。在本章的后面部分我们将会看到，社会上的人们用很多不同的标准对你进行判断，而能按最高的道德标准做事则需要不凡的技巧。
遵守诺言
违背诺言的后果不仅仅是降低信任程度，而是完全失去信任。听听这位公共汽车司机怎么谈信任吧。
我们当然不信任经理，为什么要信任他们呢？过去我们开车出发之前，汽车总是已经装满燃料，而且已有人做过安全检查。但现在他们说，我们必须自己完成这些事情。工会为这件事跟经理开了个会，经理出于礼貌地听了我们的意见。他说：“下星期三我会与你们联系。”但我们再也没从他那儿听到任何消息，已经过去三个星期了。现在我们仍然不能按时发车，因为我们得自己装燃料、自己做安全检查，受苦的是顾客。他们还说，又要减工资了。管理者们说这次减工资肯定是最后一次，但上两次减工资时他们也说肯定是最后一次。所以司机们都不信任管理层，这根本不足为奇。
如果说违背诺言是一种迅速破坏信任的方法，那么信守诺言则可以迅速地建立信任。如果你遇到一个生意上的熟人，在交谈过程中，你发现你有一篇报告或文章会令他感兴趣，于是你许诺说找出这篇文章并寄给他。第二天，你将文章送到他桌面上。行为虽然简单，但可以验证并强化你值得依赖的信誉。除非这位熟人非常了解你的为人，否则他看到文章时会觉得有点意外。为什么？因为在工作中，尽管信守诺言对于建立信任至关重要，但真正信守诺言的却并不多见。
如果你的同事说他们会在某个时间之前做完某件事，他们有多少次能信守诺言？100%信守诺言？不太可能。75%？50%？在人们很少遵守诺言的地方，总是无法准点开会，一个决定需要几个月才能作出，员工把大多数时间花在补救本该由其他人已经做完的事情上。
商业竞争的结果，特别是全球竞争的结果是人们对组织的期望值越来越高，各种需求越来越多。这对消费者来说很好，但对员工来说就没那么好了。员工要么得更努力地工作，要么得更巧妙地工作。不论你采取哪种方法，人们都会要求你做得更多。面对这些期望，员工很容易屈服，并说“我会尽最大努力”。这样你就承担得过多了，因为你不可能抽出更多时间去兑现诺言，只得放弃一些，于是你的可靠、值得信赖的声誉开始受到影响。
对此你无须感到太羞愧，组织也犯同样的错误。太平洋铁路公司的客户服务副总经理比尔·希尔伯兰特说：
我们不知道怎么样说“不”。消费者提出某种要求，我们通常会说“一定”，但对是否能完成这工作，却一点头绪都没有。
麻烦的是，组织一旦背上不可信赖的名声，顾客就将离他远去。这就是为什么铁路公司在20世纪80年代初期失去大量业务，而拱手让给公路货运公司的原因。卡车运输公司的价格并不便宜，速度也并不总是比别人快，但他们确实很值得信任。太平洋铁路公司只有重新获得值得信赖的名声之后，才能开始与公路货运公司竞争。
猜忌
违背诺言将产生猜忌。假设你答应同事在本周内给他一份报告。星期五过去了，到了星期一早上，你的同事面临着困难的选择：应该追着你要报告呢，还是指望你很快会拿给他？另外，你俩之间还可能会发生其他事，这取决于你和他之间的关系如何。他可能会因为你没给他报告而认为你觉得他不重要，或者你不信任他，不愿将报告交给他。
另外你有没有遇到过这样的情况：别人没有为你做某件事，你就想象出各种各样他没有信守诺言的原因，而事实只是他忘记了，或者可能是由于某种原因而“忘记”了。这些闹剧和随之而来的焦虑不安，其实只要信守诺言就完全可以避免。
了解自己的能力
