大雁的力量 作者：[英]拉里·雷诺兹
PART1
想象一下有一群大雁在空中飞翔，它们的队伍正在进行每年的迁徙。你可以听到大雁的翅膀拍打着空气的悦耳的声音，你不禁对你所看到的景象感到十分惊奇。成百上千的大雁排成队形飞行，这个队形在行进的过程中不断地变换着造型和方向。推荐序一信任决定成败
香港李锦记集团董事
南方李锦记集团董事长兼行政总裁李惠森
有人说，战略决定成败、执行决定成败、细节决定成败，那么，究竟是什么决定了成败？
仔细琢磨，战略、执行、细节都重要，哪一条执行不好都会关系到成与败。都没有错，他们都在强调自己的重要性。2000年，我有幸看到LarryReynolds的《TheTrustEffect》，就是今天被译为《大雁的力量——信任创造绩效》的这本书。这本书告诉我们信任对于一个组织的运作和发展的重要性，对我长期以来关于“自动波”领导模式的思考帮助不小，我开始尝试在公司内开展搭建以建立信任为目的的团队建设的平台，还有其他有关建立信任的努力。几年来的实践，让我们看到了“自动波”的效果，更深刻地体会到信任是一个组织的快速高效发展的关键，甚至套用今天流行的句子“信任决定成败”，一点也不为过。
我们生活的这个时代，已经发生了翻天覆地的变化，我们熟悉得不行的游戏规则悄然发生改变，这个改变正在纵向、深入地蔓延，这个改变越来越显现。经济学、社会学、甚至影响到哲学，无所不及。人们不再需要孤单英雄，需要的是合作与团队；竞争不再需要“高、大、全”，需要的是核心竞争力，哪怕是在一个非常细微的方面；虚拟企业、业务外包、贴牌加工（OEM）广泛应用；消费者购买不再需要单纯的挑选产品，更多的还要选择观念与态度。在这个改变中，人变得越来越重要，人心和人性变得越来越重要，组织中人与人的关系越来越重要。所以，反映人际关系的信任也变得越来越重要，已经由“可有可无，有了更好”发展成为今天“必须拥有”的东西。
常言说：“害人之心不可有，防人之心不可无”。幼儿时期母亲的“不要与陌生人说话”与“陌生人的东西不要吃”等教育形成了根深蒂固的传统文化，它给了我们一个安全的阀门和做人的基本规范，同时，也成为我们今天信任建设的一个障碍。
信任是什么？信任是你相信他人的言行举止是好意。信任反映出组织内部人与人、组织外部企业与企业、企业与顾客等之间的关系。这个关系的重要性超过了人和企业自身的重要。信任的解读很简单，但是信任的达成却非常难。这不仅仅是因为“防人之心”的习惯思维，更因为信任的达成需要时间、技巧和实践。
该书全面、系统阐述了信任的作用与影响，并在如何建立信任、合理有效授权的具体方法上做出了贡献。这些方法，简单、易行、有效。特别是在“使他们负责”的章节中介绍的OPERA授权模式，在我们这些年的实践中收益很多。这个OPERA授权模式强调了真正授权的核心要素，强调有效授权的前提是理解一致，强调授权的权责利并行，强调授权要注重结果，同时又给出在注重结果之前必须做到结果共识、明白后果、明确资源、量化标志。满足这些条件下的授权才是真正意义上的授权。这种授权才能够释放潜能、成就卓越。
在企业内部中，信任是非常重要的。没有信任，就没有团队成员粘合在一起的基础；没有信任，就没有团队成员之间的优势互补、协同增效，也就没有了“1+1=11”的奇迹发生；没有了信任，就没有融洽、没有快乐、没有默契、不能借力、不敢借力、沟通成本加大，也就没有效益。
在企业外部，企业与顾客之间的信任会带来顾客的忠诚，这个忠诚会带来成本下降与价值增值；企业与合作商的信任会带来长期稳定的关系，这个关系会帮助企业完成永续经营的事业；企业与政府部门的信任会带来和谐的外部环境，这个和谐的环境会为企业带来良好的声誉与更多的资源。
对于个人而言，信任也是非常重要的。人是生活在社会中的，人必须与社会发生关系，建立这个关系的基础不是别的，就是信任。信任不仅仅是一种生活的态度，更是种智慧。没有信任，就会猜疑，就会自生烦恼，就会寻找证明。心理学的研究表明，只要你想找证明，你找到的都是证明。就像那句富有哲理的话——“你怎么看世界，你就得到怎样的世界”一样，这个世界原来就这么简单。
今天的世界，产品供过于求、各个领域同质竞争异常激烈，一个企业与各相关方（员工、顾客、股东、供应商、政府部门、社区等）的关系的质量决定着企业成与败，作为这种关系的反映和体现——信任，也可以说决定着成与败。
推荐序二把信任转换为行动
中山大学企业管理研究所所长吴能全教授
第一次接触这本书是一个非常偶然的机会，在中山大学教授经理研究会的一次关于企业文化的论坛上，我们的一个学员，一家跨国公司的人力资源总监向大家介绍在他的企业中如何以本书为蓝本来建立和实施企业文化。我对此感到很好奇，企业吸纳西方的管理思想的情况并不少见，但是完全按照一本书的提示实施某种管理方法，并且取得成功的例子并不多见，于是我向这位会员借来了这本书的英文原著仔细阅读，发现这本书对那些试图在企业内部和企业与客户之间建立信任关系的企业家和经理人都是一本难得的好书。
经济学告诉我们，信任是产生交易的前提，无论是企业内部的交易，还是企业与企业之间的交易，缺乏信任意味交易成本很高，因此会影响企业经营业绩，甚至可能导致企业失败。信任危机是中国商界普遍存在的问题。2005年度中国上市公司信任度指数为356，而这个指数的满分是100分，也就是说，作为中国信任度较高的上市公司的信任度无一达到及格线。可想而知，中国中小企业的情况就更加不容乐观了。
如何建立高信任的企业呢？企业家和经理人非常需要这方面的理论和实践上的指导。《大雁的力量——信任创造绩效》一书是目前我所见到的体系最为完整、最实用的关于信任的书籍。在认真研读了本书之后，我认为本书有以下几个特点。
1．具有很强的实践性。
本书讨论的主题是信任。虽然已经有很多有关信任的书籍，但本书的特点在于它能将信任这一十分抽象的概念，转化为容易理解的，可以在企业中实际运用的内容（工具）。也可以说，本书是一本应用型的，而不是学术性的管理书籍。为了帮助企业的领导者和管理者们理解什么是信任，本书的作者首先“将信任的概念引入现实的工作”，他将信任分解为四个较为容易理解的概念，包括有能力、公开、可依赖和公平。然后作者分八个十分具体的步骤来分析在企业中如何实现这些信任的概念，包括选择合适的人进入企业、告诉他们数字分值、让他们负责、了解他们关心什么；另外作为领导者和管理者本身，你要果断地领导、行为正直、及时反馈、不断学习。本书就是这样带领读者一步一步地学习如何在新型的工作环境下创立、管理和保持信任。
2.具有较强的可操作性。
很多管理者希望能和下属、上级、客户等都建立信任关系。但让他们感到困难的问题是这件事说起来容易，做起来难。采用哪些方法和工具可以正确建立高信任组织呢？本书就尝试给管理者这样一个答案。本书提出要在组织中建立信任的关系这样的概念和观点，更重要的是它能通过具体的步骤和方法教读者如何具体在企业中操作，以达到真正建立高信任组织这样的目标。这也是这本书的最可取之处。另外，书中还有大量的实际企业的案例，例如惠普公司、美国诺斯壮百货公司、星巴克公司、Cisco公司、德克萨斯仪器（TexasInstruments）公司、戴姆勒—奔驰公司、强生公司、春田再造公司、宝洁公司、马莎百货、克莱斯勒公司、埃克森（EXXON）化学公司等，这些知名企业的实践帮助读者理解信任如何让企业提升绩效。
3.有很强的现实意义。
首先从企业的外部环境来看，在我所创立的中山大学教授经理研究会中有很多会员是来自于珠三角地区的民营企业家，在与他们的交谈以及对他们的企业实地考察中，我发现缺乏信任也是这些企业家们最为烦恼的问题。职业经理人的叛逃，三角债的泛滥，经营者家族内部的股权相争，劳资矛盾的激化，产品质量引发的法律诉讼等等这些困扰着企业家的问题只能通过建立高信任的企业来解决。其次从企业的内部管理而言，现在许多的老板在员工关系管理上，正如本书所说的建立的是一种“权利关系”，而不是“信任关系”，把员工变成了一部雇佣机器。当前在图书市场上备受老板们热捧的一批经管图书充分反映了他们的心态。他们更多地考虑在“向解放军学习”的信条中培养员工的奴从、盲从心理，使其在“没有任何借口”的条件下“执行”，很少考虑如何建立高信任组织使员工自动自发地执行；他们习惯于对员工说：“你在为谁工作”，动辄以“动你的奶酪”相威胁，而不是考虑与员工共享奶酪。这种管理理念与手段是无法使企业基业长青的。因为它无法使广大员工自动自发地为老板工作！他们始终把企业当成一个驿站，把自己当成一个过客。最近有关珠三角民工荒的报道屡见报端，劳资关系日趋紧张，这种劳资关系的变化在很大程度上反映的是信任缺失的问题。企业必须通过建立高信任组织让员工自动自发地工作，才能使企业正常、健康、长远地发展。当然，正如书中所说，建立信任关系必须与控制并行。这一点很重要。这就要求你选择合适的人，使他们负责，并以制度做保障。双方必须明白，如果信任破裂了，关系也就终止了。
我非常真诚地向企业家、经理人、学者以及对信任的问题感兴趣的各界人士推荐本书。我相信在您阅读了此书后，你会了解如何把信任这一空洞的词汇转化为行动。
绪言大雁的力量
想象一下有一群大雁在空中飞翔，它们的队伍正在进行每年的迁徙。你可以听到大雁的翅膀拍打着空气的悦耳的声音，你不禁对你所看到的景象感到十分惊奇。成百上千的大雁排成队形飞行，这个队形在行进的过程中不断地变换着造型和方向。为了达到这样的目的，当队伍改变方向的时候，每个大雁和它旁边的大雁飞行的速度不同——例如，在队形外侧的大雁飞行的速度比在队伍中间的大雁要快一些。这样让队形看起来很漂亮，而且目的性很强—这样可以保证它们完成不间断的上千千米的迁徙飞行，这是让人不可思议的任务。
有一些组织就像大雁一样。通过运用信任创造绩效，这些组织可以表现得很优美和很经济。与之相反的是，你想象一下一群羊被赶着去另外一个牧场。这些羊挤在一起磨磨蹭蹭地走着，咩咩乱叫。如果没有牧羊人或者牧羊犬的驱赶，它们随时都有可能停下来不走了。时常会有一两只羊要从羊群中走开，但往往被那只对主人俯首帖耳的牧羊犬赶回来。队伍行进得很慢而且乱七八糟的。有一些组织就像羊群一样。员工们不知道他们要到哪里去，也不知道为什么要去。如果缺乏管理者——牧羊犬的不断的督促，会有工作停顿的危险。而且，员工会时常犯错误，管理者的工作是把他们拉回正轨，就像牧羊犬对待掉队的羊那样。总经理和牧羊人一样，控制所有的一切，但是如果完全依靠他们的管理来完成工作，公司的进步会很慢而且一团糟。
你愿意做羊还是大雁呢？
PART2
在一个冬天的夜晚，一架佛罗里达航空公司的飞机停在华盛顿机场的停机坪上准备起飞。当时的情况很糟糕，尽管机场的应急小组在尽最大努力为飞机除冰，但还是可以看到机翼上挂着的冰柱。
信任创造绩效(1)
在一个冬天的夜晚，一架佛罗里达航空公司的飞机停在华盛顿机场的停机坪上准备起飞。当时的情况很糟糕，尽管机场的应急小组在尽最大努力为飞机除冰，但还是可以看到机翼上挂着的冰柱。当时副飞行员不断地向飞行员提示这个情况，但遗憾的是正飞行员对他的副手缺乏信任，对他的提示不以为然；副飞行员又不愿很明确地反对他的上级的错误判断。这是飞机黑匣子记录的最后几句话。
结果在飞机试着起飞的很短的时间内，由于机翼上的冰块导致飞机一头栽进了帕托迈克河中。机上的74人中仅有5人幸免于难。如果在飞机的控制舱里有更多的信任，这些死去的人的生命原本是可以挽回的。
幸运的是，我们很少会遇到这样十分悲惨的场面。但是经营现代企业并不比驾驶一架现代飞机的要求低，同样会走到十分紧要的关头。如同前面的例子中信任可能关系到航班上人员的生死一样，信任可以决定企业的存亡。
我们为什么要了解信任
在一个竞争不是非常激烈的环境下，信任可以是一件“可有可无，有了也不错”的东西。如果你的企业人与人的关系是建立在信任的基础上的，那么与你企业有关的人都会感到很愉快。但是这对你的企业是否能够生存没有任何影响。大部分的企业要么靠强迫别人，要么依赖建立在权利基础上的关系来完成任务。在新的环境下，竞争日益加剧，信任成了“必须拥有”的东西。如果你不利用信任来有效地完成你的工作和降低成本，而你所在的行业内的其他人却这么做的话，其结果是你将被赶出这个行业。
由于经济全球化的原因，也可能是一种时髦,很多公司的组织结构发生了变化：组织结构扁平化，不再采用传统的职能化的组织结构，而是以业务流程来对组织进行划分；团队合作十分普遍，除了企业的核心业务，其他部分都以合同的形式外包给供应商或者合伙人；权利关系不再适用，以信任为基础的关系成为唯一的选择。
破坏信任
每个首席执行官、团队领导和员工都需要注意的一个观点是：在工作中使信任变得非常重要的力量同样可以摧毁信任。让我们举一个应对经济全球化的措施——裁员的例子。在克林顿政府执政的前三年里，为了从经济的衰退中挣扎出来，美国大公司纷纷裁员，AT&T、IBM各自裁减了12万员工，而通用汽车裁员10万人，波音减员6万人，西尔斯裁员5万人。从短期的生存角度来看，这种做法可能是对的，虽然证据一点也不充分。但是十分确定的是裁员导致的后果是企业在很大程度上失掉了信任。这不仅仅是对那些丢了工作的员工，更重要的是对于那些还保留在企业中的员工而言的。新的组织安排毁坏了在传统的企业中信任赖以维系的忠诚。而新的信任需要时间去发展成熟。外包制度的流行意味着员工安全感的降低、面对面工作机会的减少。我们应该看到，这些都是信任不可缺少的因素。正如未来学家吉米·泰莱（JimTaylor）和沃兹·威克（WattsWacker）所说，信任会成为越来越稀缺的物品：
当没有一个美国的行业可以得到公众的半数以上的信任，当只有8%的美国人认为他们相信广告的内容，当仅有12%的人相信大公司向公众披露的信息，当只有1/4的美国人说他们认为电视新闻和谈话节目中的信息是真实的时候，你应该不会感到惊奇，信任已经在公司、商业和人际沟通中消失了。
在英国也有类似的情况，最近的一份MORI报告指出只有15%的英国公众相信跨国公司是诚实和公正的，而只有25%的人相信报纸的新闻（在同一份报告中提到，83%的人相信他们的医生，所以对于英国的医疗行业来说，还有时间去避免他们的美国同行的遭遇）。我们可以看到：不仅信任是商业的关键，而且现在是商业最不被信任的时候。所以现在企业经营者十分想了解什么是信任和如何建立信任。
信任是一种关系
信任反映的是组织中人与人的关系。换句话说，信任是一种人际关系，而不是指人本身，虽然组织中的人决定了组织是非凡的还是普通的，但是，人际关系比人更重要，因为关系的质量意味着组织的成功或者失败。
关系对组织来说如此重要，以至于我们从来不对它多加考虑。我们只是知道在组织中有一些人很好相处，另外一些人不好打交道。如果我们再仔细考虑一下为什么会这样，我们的结论往往是因为人的不同，例如玛丽很好相处，因为她很果断；彼得很难一起共事，因为他永远作不了决定。但是这样的分析方法让你漏掉了重要的一点：“两个人才能跳探戈"，如果你想弄明白什么行得通而什么行不通，你不能只看个人，而是要更加注意人与人之间的关系。
权利关系
基本上来说，有三种方式可以建立关系。第一种是建立在权利基础上的。有时，人们做某一件事的原因不是因为他们喜欢这么做，而是担心如果他们不这么做而产生的后果。每当你和别人签订了一份合同，你就进入了一个权利关系。合同是一种文件，其中会说明如果甲方这样做，那么乙方就应该会那样做；还有如果一方毁约了，将会出现的结果。很多管理者和他们的下属之间的关系就是建立在权利基础上的。
信任创造绩效(2)“胡萝卜”和“大棒”
权利关系是建立在一连串的“胡萝卜”和“大棒”的基础上的。在一个典型的权利关系下，在完成一项任务的同时，在不同的阶段你会得到一系列的奖励和惩罚。在指责和惩罚比奖励要多的情况下，维持权利关系十分被动。但是，并不会总是这样，时常人们在权利关系下也很高兴，特别是如果他们所建立的合同对双方都是公平的时候。
有效完成任务
权利关系的最大的优点是在完成某项任务的时候它可以很有效。如果你为了某件事情签了合同，一般情况下合同是必须履行的。在一个等级制度的组织中，如果上司让他的下属完成某项工作，一般来说，下属至少会在一定程度上完成工作。但是在权利关系中，人们的表现通常不会在一个很高的水平，即使权利关系主要依赖的是“胡萝卜”而不是“大棒”。
研究人员发现，与期望在完成某项工作或者很成功地完成某项任务后可以得到奖励相比，人们在完全不期望有任何奖励的情况下工作，表现会更差。另外，在主要依靠指责，而不是以奖励来维持权利关系的情况下，指责越多，人们想得到的回报越多。在这种情况下，好的结果是，失去工作满意感和不信任的员工尽量少做一些事情来增加他们的公平感；糟糕的情况是，他们可能采取一些破坏性的行动来得到他们应得的。
这里有一个例子，英国索恩公司的一位不满意的员工觉得他的公司无端地使他工作时间过长,并且要他完成难以应付的工作。为了表示他的不满，他只是简单地将插在公司电脑主机后面的电缆拔掉了，而这个主机的功能是处理公司店铺的订单。他这样的行为给公司造成了657万英镑的损失。
降低竞争力
权利关系的缺点是成本非常高。因为必须有人不断地监督和指导合同的另外一方按照合同要求去做，这样会花费很多的时间和精力。在组织中，我们称之为交易成本，它会降低企业的竞争力，同时也是一项非常繁重的工作。哥伦比亚大学戴明质量中心的主任约翰·惠尼（JohnWhitney）指出，很多组织50%的成本是用在了监督、指导和其他并不创造价值的活动中。亚瑟里托（ArthurDLittle）咨询公司对美国的汽车制造商的一项调查显示：研发工程师的65%的时间是用在做一些不增加价值的工作，例如很多时间是用在参加管理的协调会议和其他的事务性工作中。
现在想一想你自己的情况。在一个典型的工作日里，你花多少时间在指导和管理活动——参加会议、提交报告，应付公司的官僚政治？多少时间你是花在监督和指导下属中？你是否时常陷入办公室的文件堆中？多少时间是留给你自己完成你真正应该做的工作——对最终的产品和服务增加价值？如果让人们这样考虑，他们可能会认为约翰·惠尼提出的50%的数字太低了。
压抑
其实权利关系最大的坏处来自它对人的伤害。对于我们大部分人来说，我们一生中的很多时间将会是在工作中度过的。你真的愿意让别人感到压抑，或者自己感到压抑吗？你希望运用权利让别人干他们不想做的事情吗？你知道这样做不仅对你自己没有好处，而且表明你不能信任别人。
另有研究表明那些生来多疑的人更容易患致命的疾病。在一个实验期为25年的研究中发现，那些对信任打分很低的人的死亡率是高信任群体的6倍，并且这些人得冠心病的机会很高。
希望是一种错误的授权方式
因为权利关系不能让人满意，组织往往会寻求其他的方式解决问题。“非此即彼”的方法在商业中很流行，一些组织由此完全放弃了任何的实质性的控制。如果用权利关系在每一分钟都控制员工是很糟糕的事，那么，公司完全不用控制应该是一件好事。所以公司开始像对待成人那样对待员工，以为解除了控制和约束，任何事都应该变得好起来了。可怕和模糊的字眼“授权”在20世纪90年代广为人知，它所依据的关系是希望而不是权利。
在希腊神话潘多拉盒子的故事中，宙斯的妻子潘多拉打开了一个盒子放出了人类所有的邪恶。当她准备关上盒子的时候，发现盒子里面还有一条白色的小虫子。她又把盒子打开，把小虫子也放走了。这条小虫子就是希望。有些人说给希望以自由是为了让它去减轻那些邪恶对这个世界坏的影响。但是另一些人说，所有邪恶中最坏的就是希望，因为它让人们不断地受到鼓舞，又不断遭受挫败。
很多以希望为基础关系的组织会同意后面的结论：每家尝试这种天真的方法的公司都会失望。一个经典的案例是在巴林银行，一个名为尼克·里森（NickLeeson）的年轻交易员为巴林银行在新加坡从事期货交易。他并没有能履行他在伦敦的上司所希望他能完成的职责。他的无能的代价是巴林银行损失了89亿英镑。
信任
幸运的是，还有第三种方法可以建立关系——在信任的基础上。在信任的关系中，员工按照你的要求做某件事，不是因为他们不得不这样做（在权利关系下是这样），也不是因为他们希望这样做的结果对他们有好处（在希望的关系下是这样），而是他们真正地想这样做。那么为什么会有人愿意为你做这些事呢？一方面是因为他们相信你会为他们着想——你知道他们的需要；另一方面，他们这样做只是因为他们认同你的价值观和信仰。
信任创造绩效(3)
美国的一家零售商诺斯壮百货公司（Nordstrom）很了解什么是信任。福特公司的前任主席，诺斯壮公司的忠实的客户，当奴·彼得逊（DonaldPetersen）这样写道：
诺斯壮公司有个信条：你作出的决定必须是建立在信任你的客户和员工基础上的。
诺斯壮公司当然不相信权利关系——他们的员工手册只有一页纸，其中仅仅写着：“在各种情况下有效地运用你自己的判断。”那么这家公司到底是用什么方法使它的员工愿意为客户提供杰出的、令公司远近闻名的服务的呢？公司的员工信任他们的公司。他们信任公司会为他们着想。更加重要的是，公司的员工认同公司在客户服务方面的理念和价值观。这些可能看起来太近乎理想主义，但是世界上越来越多的企业发现，如果能够达到这样的一种境界，可以为企业带来很多收益。
信任是艰巨的任务
在信任的关系中，人们能完成一项任务的原因是他们乐意这样做。但是如果他们不愿意会怎么样呢？在信任的关系中是否存在控制呢？答案是肯定的，而且对责任心的强调是信任的关系中非常重要和与众不同的一点。在权利关系当中，控制是大强度和频繁的。但是在信任关系中只有一种制裁：如果信任破裂了，关系也就终止了。例如，在高信任的诺斯壮公司中，每个销售人员的目标工资水平是每小时10美元。如果员工的销售业绩达不到对应的工资，那么公司要做的是让他的部门经理或者同事给他额外的辅导。如果还是不行的话，他们就会丢了工作。诺斯壮公司并不为所有的人提供工作。信任并不是能够轻易获取的。
从长期来说，信任的关系比权利关系更加有效，并且维持的成本比较低。另外，尽管与希望的关系相比，信任的关系需要花更多的努力去维持，但它可以得到更好的结果。虽然信任、权利和希望是三种不同的关系，但是一种关系会向另外一种逐渐演变。在正式合约基础上的权利关系会由于合同双方的相互熟悉演变为信任的关系。相同地，如果合同的双方发现对方的信任有问题的时候，信任的关系会转变为权利关系。更加危险的情况是，由于合同双方彼此的重要性降低使权利关系滑向希望的关系。
工作中的信任
前面我们谈论了很多关于关系的话题。那么到底信任是如何在残酷的商业关系中帮助公司降低成本和取得好的成绩的呢?
任何一家企业想要成功,必须处理好以下四种关系:
●管理者和员工之间的上下级关系
●团队和部门之间的横向关系
●与供应商和其他合作伙伴的关系
●与客户之间的关系
任何一种关系没有处理好，对你的企业都有很坏的影响。
这种看问题的方法在任何规模的企业都适用，无论你的企业是巨型的跨国公司，还是羽翼未丰的新公司。而且对整家公司或者公司中的某个部门也适用，不仅是因为你是首席执行官才需要了解它的重要性，在你的团队中，你也必须注意上下级和横向的关系，你的团队也有供应商和合作伙伴，只不过他们的名字和你的名字在同一张工资表中而已。
信任对我们提出的这几种关系会有什么影响呢？
信任和上下级关系
如果一家公司有四个员工，他们都很有能力，并且热情地为客户提供增值服务，另外一家公司同样有四个员工，但只有三个员工在为客户服务，另一个人在监督和指导其他三人的工作，你认为哪一家公司更加有竞争力呢？检查和监督的体系在双倍地降低着企业的竞争力——因为这一体系不仅将资源配置到不应该去的地方，还使那些真正完成工作的人感到非常的沮丧和缺少工作的动力。
惠普公司
惠普公司认识到管理层和员工之间的关系对公司的价值。这个行业中的其他公司都经历过大起大落——IBM和苹果是非常著名的案例。自从1939年戴夫·帕加（DavePackard）和比尔·惠利特（BillHewlett）两人在帕洛阿图（PaloAlto）建立了惠普公司以来，公司从规模上和利润上一直持续增长，现在惠普公司在全球有1万名员工。公司成功的核心是被称为“惠普之道”的管理手段。实际上，“惠普之道”就是建立在信任基础上的关系，而不是权利关系。戴夫·帕加曾经用下面的故事来说明这一点：
我们曾经提拔了一位很优秀的工人成为我们的一家设备商店的经理。几天以后他来见我，他说这几天的管理工作对他来说实在太难熬了，他希望我去他的商店并对他的下属声明，他是他们的老板。我的回答是：“如果我真的必须那样做，你就不配做他们的老板。”
还有很多惠普如何让员工学会自己作决定的故事，如惠普公司怎样在20世纪50年代率先实施员工持股计划等等。但是这些经典的故事却忽略了一点：惠普公司之所以成功，不仅因为它是一个会引导和关心员工的雇主——很多其他的公司也这么做，结果还是一蹶不振——更重要的是因为这样的事件给员工提供并加强了一种信息——公司信任它的员工：
我们公司刚刚建立的时候，比尔和我非常信任我们的员工，我们希望他们也可以坦诚地对待别人，我们相信他们可以承担责任。
信任创造绩效(4)
现在让我们来作一个狡辩的假设。情况是惠普公司的成功来自它信任自己的员工呢，还是因为本来它就很成功，所以它可以信任它的员工。为了解释这个难题，让我们来看看信任是否可以让一家公司起死回生。
邓禄普公司
邓禄普（Dunlop）曾经是英国一个响当当的品牌。在“二战”之后的时代，邓禄普公司不仅为正在迅猛发展的汽车业生产轮胎，而且为民用和军用的飞机提供轮胎。但是到20世纪80年代中期，公司陷入了困境，它的3000多名员工的工作士气很低。实际上当时工人和管理层的唯一对话方式是通过行业工会。坏消息接踵而来：解雇、裁员和冻薪。在1984年，来自英国利莱（Leyland）公司，以严厉的管理风格——“管理者有权管理工人”而著称的迈克·爱德华（MichaelEdwardes）被推上高位来挽救公司的局面。但实在是太晚了，公司在技术上已经破产了。最后，日本的住友橡胶公司收购了这家公司。新的日本管理者采用了全新的管理方式——信任基础上的关系，而不是在权利基础上。在欣欣向荣的名为SP轮胎的新公司中，员工们现在无法想象在邓禄普的最后的日子，浪费的比率高达50%以上，员工流失率在130%以上。是信任带来了巨大的转机。
星巴克公司
星巴克(Starbucks)连锁咖啡馆也是非常成功的例子。经历了10年的时间，星巴克从一家仅有6家店铺的小咖啡馆成长为有1300家分店，25万名员工的大企业。在快餐行业中，员工和管理者的关系普遍很差，因为他们一般都采用“胡萝卜”加“大棒”，而不是依靠信任的管理方式。但是星巴克打破了常规，他们将管理者和员工的关系建立在信任而不是权利之上，他们取得了成功。公司的首席执行官霍华德·舒尔兹（HowardSchultz）这样说：
如果有一件事是值得星巴克公司骄傲的，那么它就是我们与企业员工之间建立的信任和信心的关系。它并不是如有些公司所做的那样，只是一纸空文。如果一家公司的管理的目的只是为了满足股东，并且像对待流水线一样对待员工，公司的成本一定居高不下。很积极地裁员的高层可能在短期内可以抬高股票价格，但长期来看，这样做只是在压低士气，牺牲的是员工的创造性、企业家精神和员工对企业的强烈认同感，这些都难以将企业推进到更高的境界。
信任和横向的商业联系
横向的商业联系在团队之间，以及团队内部都存在。英国的国际火灾（NationalVulcan）公司是一家工程保险公司。它是在维多利亚时期建立的，当时主要为易爆的工厂锅炉承保。现在它为250多万家工厂承保，这些工厂包括汽车修理厂和核电站。直到最近，国际火灾公司发放一份保单还需要三个月的时间，投保书需要经过不同的10个部门的30个人的手。但是在三个月中，真正用于处理投保书的时间只是三个小时，并且在这三小时中仅仅有三分钟是需要人的判断，也就是说其他过程都是可以自动完成的。在进行了简单的研究之后，公司对部门进行了重组。现在投保书不用再经过一个部门到另一个部门，公司组建团队来处理投保书——处理过程只需要24个小时。
很多公司发现了不通过等级制度和部门，而是以横向的工作过程来组织公司的优点。这样做不仅从经济的角度来说可以提高效率，而且顾客也愿意只和公司的一个面孔打交道。如果听到这样的答复：“抱歉，我不能处理这件事，我必须把你的意思转达给……"，你会感到很不满。满意的顾客可以给公司带来利益。
横向的关系有很多优点，但是信任是它可以工作的基础。由于等级制度不存在，当你遇到麻烦的时候你不能通过权利关系来解决。想把横向的关系建立在希望的基础上也是没有用的——如果希望横向的关系可以长期地维持，它必须建立在信任的基础上。
组织的重组为什么经常会失败
事实上很多对公司进行横向重组的尝试都失败了，究其原因就是没有信任的关系支持这样的重组。由于将企业按照流程进行横向重组的观念的产生，一个产业出现了。它被称为企业流程再造（BPR）。企业流程再造的一个问题是，如果是大型的企业重组，会在很大程度上破坏企业的信任关系（可以看到企业的企业流程再造都是伴随着公司裁员）。因此企业流程再造的创始人之一詹姆斯·钱辟（JamesChampy）开始承认大部分的企业流程再造是失败的。他们失败并不是因为横向流程的原理是错误的，而是因为没有对建立和恢复信任有足够的重视，使企业流程再造在实践中失败。
国际火灾公司是一个成功的例子。公司在变革的过程中付出了很多努力去建立信任的关系，包括从理念上的到行动中的。当员工称呼新的主管为辛菲尔德（Sinfield）先生，或者甚至是尊敬的辛菲尔德先生的时候，他要求他们叫他的名字——肯。新的流程不是公司的高层和咨询师设计的，而是一个跨部门的小组设计的，其中包括了在公司资历很浅的低层员工。这样的努力的回报是，公司在实行变革之前的一年损失了500万英镑，而变革之后的当年盈利了500万英镑。
信任和供应商
信任创造绩效(5)1990年通用汽车公司有85万名员工，汽车的年产量为800万辆。丰田公司有65万名员工，汽车的年产量是400万辆。是什么原因导致丰田公司不仅在质量和可靠性上领先，而且可以在只有通用公司5%的员工的情况下达到其一半的产量？部分的原因是日本公司的管理者和员工之间的高信任关系，同时员工之间的信任关系使“质量周期”这样的改革举措成为可能。但是主要还要归功于丰田公司与供应商之间的关系。丰田公司70%的零件和服务都是外购的，而通用的大部分零件和服务是自己提供的。1990年丰田公司的采购部的人员是300人，请你设想一下，通用公司在很少采用外部供应商的情况下的采购部会有多少人？6000人。为什么会有这么大的差别？因为通用与供应商的关系是建立在权利的基础上的：冗长的合同、全方位的质量控制，等等；丰田公司与供应商的关系是建立在信任的关系上的。
合作伙伴
当一家企业想要建造一个工厂、办公室或者车间，它可以签订一个建造的合同。在真正开始建造之前，就要开始起草合同，合同双方的律师就开始因为讨价还价而拖延时间。一旦有意外发生，不能按照计划进行——这往往是不能避免的，合同双方的关系就成为对抗性的，结果双方代价都很高。
还有没有别的办法？一家英国的咨询公司——约翰·卡莱尔合伙人公司（JohnCarlislePartnership）相信还有其他的解决方法。通过让公司和建筑商都派出代表来参加一个称为“合伙人”的工作坊，使他们了解他们的关系可以建立在信任的关系上，而不是权利关系上，这对双方都有极大的帮助。
当威尔士水利公司想使用620万英镑去改造切斯特（Chester）废水处理系统时，他要求约翰·卡莱尔合伙人公司为威尔士水利公司与他的主要承建商爱米（Amey）公司设计一个建立信任关系的工作坊。在两天的工作坊结束之后，20名参与者都承诺会像合作伙伴一样一起工作。威尔士水利公司的运营经理劳伦斯·惠勒（LaurenceWheeler）这样说：
由于有了这样的承诺，我可以确信我的工厂经理和他的下属不需要不断地考虑程序性的问题就可以和承建商一起工作了。
通过这种对工作结果和规则的设计，工厂的监督成本很大程度上降低了。这种工作坊对节约成本也有很大的帮助。这项工程节约一半时间提前完成。爱米公司的工厂代表萨斯·革瓦米（SasGhavami）这样说：
通过这种合伙人的方法，文件的工作大大减少了，和我通常的合同相比，这次的文件只有很薄的一叠。合同双方没有争执。当地工厂的工程师也有相同的感受。我们在一个办公室工作，对事物的看法也很接近。我从来没有体验过这样的工作气氛，我们合作的程度很高，愿意坦诚地交换意见和帮助对方解决问题。我不得不承认合伙人关系的最大的问题是当你必须从这个有合伙人的关系项目转到另一个没有合伙人关系的项目中去的时候，你会感到很糟糕。
在《团队的信任》一书中，瑞丁（Reading）大学建筑行业战略研究中心的约翰·班内特（JohnBennet）和萨拉·雷斯（SarahJayes）研究了英国建筑行业中承建商和他们的客户之间的关系。他们的结论是：建立在信任上的关系的成本在开始平均来说会花费总项目成本的1%，但是却可能使总成本节约10%～30%。合伙人关系领域的权威约翰·卡莱尔这样评价：工业用户和商家之间建立合作关系相对于任何敌对关系而言是能给双方都带来收益的十分有效的策略。
金融机构
如果说公司与他们的供应商之间建立信任关系能为公司节约大量的成本，那么公司与为他们授信的金融机构建立信任关系就更重要了。直到最近，投资大师沃伦·巴菲特（WarrenBuffet）还是世界首富（1996年他被比尔·盖茨所取代）。他拥有150亿美元净资产，甚至比很多国家都富有。巴菲特的财富来自他对其他公司的投资。在他对某家公司进行投资之前，他会对这家公司进行仔细和详尽的调查，他花费很多时间去确保他投资的公司是他可以信任的公司。一旦他买进某家公司的股票，他很少抛出。巴菲特的策略对他自己很有利，对他投资的公司也一样。事实上，大多数公司希望有巴菲特这样的对他们公司非常认同的投资者。
包括英国著名的经济学家威尔·休顿（WillHutton）在内的相当多的评论家认为英国经济的问题应该归咎于基金的短期投机行为。这也许是为什么很多有创新能力、成功的中小型企业往往是家族企业的原因——他们可以承担长期的建立在信任关系基础上的事业，而不必因为要为投资提供短期的分红而进行投机。
信任和客户
英国的零售商马莎百货(Marks&Spencer)公司为它的顾客提供新的产品取得了成功。这些新产品包括红酒、家具和金融产品等，马莎公司在这些产品领域并不专长，而且市场上已经有相当多销售红酒、家具和金融产品的专业公司。为什么马莎公司可以成功地销售这些新产品呢？因为在某种程度上说，马莎公司的顾客非常信任它，这是其他公司无法与之相比的。
忠实
如果你的顾客信任你，那么他就会对你很忠实；如果你的顾客对你很忠实，那么他对你就很有价值。为一个已经拥有的顾客服务比吸引一个新的顾客更加经济。与一个很忠实的顾客保持紧密的关系使你很容易为他们提供他们想要的产品和服务——所以他们会在你这里花费更多的钱。
信任创造绩效(6)
里奥·贝纳（LeoBurnett）是世界上最大的广告商，它在全世界有63家办事处，年营业额可达6亿英镑。企业的成功得益于最好报酬的员工和最低的价格。贝纳成功的秘密在哪里？在这样一个变幻无常的行业里，每年平均只有2%的贝纳客户会流失到它的竞争对手那里。忠实的顾客是企业的无价之宝。
美国保险业的巨头——联邦农业为全美20%的家庭提供保障，它的资产额高达200亿美元，比通用汽车更值钱。《财富》杂志称它是金融业最成功的企业。它成功的秘诀是什么？高信任的员工和代理人，低成本和对客户的信誉，每年5%以下的顾客流失率，比同行业的水平低得多。
政府部门
尽管本书的重点是讨论信任为私营机构带来的收益，但是这在政府部门也同样适用。令人遗憾的是，很容易找到由于缺乏信任而造成的高成本和低效率的例子。最典型的例子是美国的医疗机构。由于医生和病人之间信任程度的降低，诉讼和医疗保险的成本不断攀升——美国整个的医疗支出中大约40%是花费在保险和医疗机构的管理上。于是出现了这样的情况，尽管美国的医疗支出占国民人均生产总值（GNP）的13%——这是英国或者日本的两倍，但是作为整个医疗质量的一个重要指标——婴儿死亡率却比其他大多数工业国家高。
全球化的竞争
不同的文化背景对信任的理解也有所不同。当一群美国商人与一群日本商人相遇的时候，他们建立工作关系的方式不同。一般来说，日本人会首先想要了解和认识他们的美国对手，并且尝试寻找这个问题的答案：我们可以信任这些人吗？而美国人则更希望直接讨论工作问题，开始起草合同和签订合同，对于他们来说，信任就在合同当中。日本人希望首先建立一种信任的关系，而美国人期望的是从权利关系开始。
弗兰斯·福山（FrancisFukuyama）在他的畅销书《信任：社会的美德和创造繁荣》中提到：一些国家的文化会比另一些国家的文化更容易产生信任。一些国家，例如日本和美国，人们认为在信任的基础上建立商业关系很自然；而其他的国家，例如中国和法国，就相当困难。他还认为那些容易建立信任关系的国家更有竞争力。
如何建立信任的关系
如果信任的关系比其他几种关系都好，为什么人们都没有建立信任的关系呢？这个问题可以从三个方面来回答：
信任需要时间
首先，建立信任的关系需要时间。信任首先需要投资。无可置疑，一旦信任的关系建立了，这些投资会有可观的回报；但是如果信任的关系无法建立，投资同样存在问题。对于一些人来说，这个两难的问题十分简单：你确信建立信任关系是必要的吗？你愿意花费时间和精力去建立这样一种关系，并确信它会证明你的努力是对的吗？
当我问马莎公司的部门主管约翰·斯坦利（JohnStanley）为什么马莎公司会成为一个高信任的组织的时候，他的回答是这样的：
最关键的是时间。我们花了100多年的时间建立信任和信誉。我们和我们主要的供应商的合作时间长达70多年。50多年前的员工政策中就有关于加强信任的内容。最重要的是我们把维持和培养信任的关系作为一项事业来做。
但是这并不意味着只有经过数十年的努力才能建立信任的关系。我们在本书中可以看到，有可能将一个低信任的组织在很短的时间之内转变成为一个高信任的组织。即在某些条件下，信任的关系可以迅速建立。在一个组织中，如果组织成员对组织的目标都有非常清晰的认识，并且也了解一旦达不到目标的恶果，在这种情况下就有可能很快地建立起信任的关系。当敌人出现的时候，军队成员的信任水平会很高——可以说，他们没有其他的选择。在商业的环境中，当任务或者项目小组遇到很大的挑战的时候，他们也会很快地建立信任。
但是这种信任关系很脆弱，当挑战过后就很难再维持。它有点儿像假日浪漫史——当时的感觉是非常真实和强烈的，但是之后这种感觉却不能传递到另外的一个环境中去。这也是为什么“团队建设”的尝试往往以失败告终的原因。当你把人们从他们的日常工作中拉走，并让他们面对很大的挑战的时候，很容易让他们彼此信任，但是当他们回到真实的工作中的时候，这种刚刚出现的信任就很难继续了。
信任需要严格的要求
其次，建立信任关系要有严格的要求。无论从哪个角度说，低信任组织通常都可以容忍低效率的表现，让人觉得意外的是，这些低信任组织往往可以特别地容忍高层较差的表现。高信任组织尽量使员工可以达到高的标准，但是如果最后分析出某个人并不能达到要求，高信任组织会迅速地、坚决地将这个人从组织中剔除。
信任需要训练
最后，建立信任关系需要训练。不是所有的组织都是高信任组织的第三个原因和并不是所有的运动员都能拿到奥林匹克运动会奖牌的原因一样，他们需要很多的技巧、练习，要凭借坚定的意志力才能取得成功。
这正是这本书的写作目的。这本书希望能帮助你提高建立工作中的高信任关系所需要的技能和认识。
信任创造绩效(7)在第二章中，我们将讨论有关将信任的关系和信任影响力的构成联系在一起的原理，也就是发展和保持信任关系的方法。本书余下的内容将逐一介绍信任影响力的构成，并向你提供如何在工作中运用的一些具体的建议。
你的信任测试
在你的工作生涯中最重要的一个方面是你与他人交往的方式，也就是你信任他们的程度。在你继续阅读这本书之前，请你花几分钟考虑你现在与别人交往的方式。
下面有八组陈述。请在每组中选出最能描述你现在的处理方式的陈述。
第一组A我可以立刻知道一个新人是否合适在我的团队工作。
B我和任何人都可以愉快地在一起工作。
C我会认真选择那些我愿意或者不愿意在一起合作的人。
第二组A作为一名管理人员，我部分的职责是保护我的下属远离那些大量的他们不能理解或者他们不需要得到的信息。
B作为一个管理人员，我会告诉我的下属所有事情。
C我可以确保我的下属了解公司的目标和价值观。
第三组A如果你想确保一件工作做好，你只能自己做。
B我非常相信授权——只要你简单地消除对工作的限制，就可以确保你的下属可以很好地完成工作。
C只有我相信我的下属有能力和愿意做好某项工作的时候，我才会让他们去做。同时我会估计失败的结果。
第四组A确保别人很好地完成工作的唯一的方法是严格地监督他们。
B大部分的人是可以信赖的——只要给他们一个机会。
C我希望他们对自己工作的结果负责，但是我不干涉他们用的方法。
第五组A除非事情真的很糟，否则我不愿意花时间去了解我的员工的想法。
B我的员工不需要我去照看他们——他们都是有责任心的成年人。
C花时间听我的员工倾诉和了解他们的想法非常重要。
第六组A我不太喜欢向别人咨询——通过一个委员会作出的决策往往都不是最佳的。
B通过民主决策得到的结果总是最好的。
C我向他人咨询的程度取决于决策的性质。
第七组A从理论上说，讲伦理道德是非常好的，但是在生意场上有时你不得不走捷径。
B当遇到一些棘手的问题时，你必须相信别人会凭他们的良心做事。
C我们会为建立高的伦理道德的标准而不断努力。
第八组A如果有人搞破坏，我会严厉惩罚他们。
B如果有人犯了错误，一般来说最好再给他们一个机会。
C我非常公正，但是对那些不好好工作的人会很严厉。
必须提醒你的是，现在你的答案只是你对自己的印象，你从这个小测验中能学到什么呢？
你的答案主要是A：如果大部分的答案是A，那么你在工作中不信任别人。这样的态度在过去可能给你带来好处，但是在将来会给你带来很多坏处。过去，很多工作岗位的设置是建立在人是不能信任的假设之上的。但是时代在变化，这本书会帮助你准备面对这些变革。
你的答案主要是B：如果大部分的答案是B，你很可能认为你自己很信任别人。但是问题在于你可能过于信任他人了。那些毫无原则的一味信任人的组织不能长久地生存。这本书会帮助你通过信任别人来取得成功。
你的答案主要是C：如果大部分的答案是C，你已经在工作中运用了这本书的原理，但是你可能还没有发觉。这本书会帮助你了解你为什么会这样做，你还能做得更好。
工作中的信任(1)
尽管在当今的商业社会中，信任一词被频繁地使用，但却很难找到如何在工作中建立真正信任的关系的相关分析。信任的关系中存在以下四种原则：
●有能力
●公开
●可靠
●公平
这四个原则是信任创造绩效的核心。
核心的原则
有能力
有能力是指可以将某项工作完成得很好。我与珊德拉·伯斯莱穆（SandraBurslem）讨论过有关信任的问题，当时她正在为就任曼彻斯特城市大学（ManchesterMetropolitanUniversity）副校长作准备，该所大学拥有3500名教职员和3万名学生。我问她如何与教职员、学生甚至学校的合作伙伴建立信任的关系时，她的回答是：
你必须值得信任。他们必须相信你是有能力的——你有判断能力，把他们的双手交给你是放心的。
让我们设想一下，一个攀岩教练正领着一队人攀岩。你会不会把你自己挂在教练的绳子上，让他带领你攀登岩石呢？只有你信任他的能力的时候，你才会这么做。你相信他不只是让自己爬上去，还会带领你也攀上岩石。正如我们在这本书中看到的，高信任的组织确信他们只和有能力的人一起工作。同时他们会营造一种学习的氛围，这样当情况改变的时候，这些人还是有能力的。
公开
珊德拉·伯斯莱穆的第二个有关信任创造绩效的核心原则是：
你待人坦诚，尽可能地增加透明度。你还要相信别人。
正如一句谚语所说：公开、诚实和对别人说真话就是信任。也可以说是你必须行为正直。组织往往是一个有很多秘密的地方，在呆伯特（Dilbert）的漫画中的经理和员工有这样的对话：
经理：这是我们企业的远景和经营计划。
员工：哦，远景是让所有的员工朝着共同的目标工作。听起来还不错。但是为什么经营计划是空白的？
经理：这是商业秘密。
员工：那我怎么知道应该干什么呢？
经理：如果你做错了我会告诉你的。
不幸的是，现实中有太多的公司生活在呆伯特的漫画世界里。当组织中的员工不知道什么是真实情况的时候，他们只能假设，而他们假设出来的情况往往与实际差距很大。高信任组织可以确保他们的员工了解真实的情况：知道经营的整个状况和目前做得怎么样（没有什么秘密的商业计划），也清楚个人的工作绩效。
可靠
只有能力和公开是不够的，你还必须按照你的承诺去做。只有你是可靠的、可以信赖的和言行一致的人，人们才会信任你。
刚刚结束了27年的牢狱生活，曼德拉就前往古巴去会见古巴领导人卡斯特罗。从政治的角度来说，曼德拉知道这是不明智的举动，因为当时他正在试图建立南非与西方的民主国家之间的新型合作关系，在这个时候显示对古巴的支持是对他很不利的。但是他想实现他的诺言。在曼德拉入狱的早期，全世界都遗忘了他，卡斯特罗却站在他这一边并且让他了解世界发生了什么。曼德拉向卡斯特罗承诺，一旦他离开监狱，一定会支持卡斯特罗，所以曼德拉去古巴实现他的诺言。高信任组织明白可靠是让客户信任他们的重要的因素。很多公司，例如联邦快递、戴姆勒—奔驰、星巴克已经在他们的客户中间建立了可靠的声誉。他们还明白作为一个可以信赖的个人或者组织，你不仅要履行承诺，还要让其他人为他们的行为负责，这两件事情都不简单。
公平
信任创造绩效的最后一个核心原则是公平。人们理所当然地会关注他们的每一项商业交易的结果。从信任的角度来看，人们真正关心的是这项交易是否公正和平等。
我们现在举一个加拿大安大略爱尔加马（Algoma）钢铁公司的例子。1991年该公司的所有者，加拿大最大的钢铁制造企业多法斯科（Dofasco）公司决定不再承担爱尔加马钢铁公司的持续亏损和高达752亿加元的负债。它的计划是在裁掉该公司占整个员工总数的50%的7000名工人的同时，全公司范围减薪。可以预想到的，工人完全不能接受这个计划，而且他们不会再对多法斯科公司的管理保留丝毫的信任。但是就在不到1年的时间之后，超过85%的员工投票决定减薪15%，并且裁员1600人（通过五年的时间）。是什么让爱尔加马钢铁公司的员工的观念有这么大的变化？在这期间，加拿大全国钢铁工人总工会的主席里奥·谢拉德（LeoGerard）设计了员工参股计划。同时里奥·谢拉德还聘请高级管理咨询顾问、公司的律师和投资银行家来教员工如何管理他们自己的公司。通过教育和使他们积极地参与公司的决策，谢拉德挽救了这家工厂，甚至可以说也挽救了爱尔加马这个城市。其实最后的决定和开始时管理层的决策一样，难以让工人接受，但达到这一决策结果的途径变化了。员工们参与了决策的过程，他们对决策的公正性有了信心。在不到两年的时间内，爱尔加马钢铁公司成为北美最赚钱的钢铁企业之一，每年的净收入为11亿加元，股票每股市值为10加元——比开始实行员工参股计划的时候上升了5%。
欧洲著名的法国INSEAD商学院的金诚（ChanKim）和蕾妮·莫伯格尼（ReneeMauborgne）两位学者对3500名经理人就信任专题进行了调查。他们得出的结论是：使一个组织创造出信任氛围的唯一方法是公正和公平地作出决策。但是公平往往是一个需要平衡的行动——对某一个人来说是公平的，但对另外的一个人可能又是不公平的。所以高信任组织并不能过分相信他们知道什么对别人最好，他们需要花时间和精力去发现他们的消费者、员工、供应商和合作伙伴最关心什么。然后他们就发现的事实公正地办事。
工作中的信任(2)
核心的原则
这些原则：有能力、公开、可靠和公平是信任创造绩效的核心问题。如果你想要建立一个高信任组织，你可以将这些原理运用到处理管理层和员工之间的关系、部门和工作小组之间的关系、你和供应商以及合作伙伴之间的关系中去。你的工作团队是否有能力——他们是否知道他们应该做什么，并且有能力完成任务？你的团队在沟通中是否公开和诚实，或者他们宁可保守秘密?你的团队可靠吗——团队的成员是不是愿意而且可以履行承诺？它公正吗——团队成员之间的工作量和奖励分配是否很公平？如果以上的答案都是肯定的，你的团队将会是一个高信任的团队。
大多数的人都明白信任的关系是建立在这些原则的基础上的。当然只是笼统地知道这些原则——有能力、公开、可靠和公平是不够的。你必须将这些原则变为实际中可以操作的行动。
信任别人
信任的关系包括两个方面：你必须信任别人，同时别人也得信任你。正如下图的模型所表示的，这里有与前面所讲的核心的原则相联系的八个实际的行动。让我们从使你可以信任别人的四个实际的行动开始说起：
●有能力：选择合适的人
●公开：告诉他们数字分值
●可靠：使他们负责
●公平：了解他们关心什么
信任创造绩效
选择合适的人
并不是任何人在任何情况下都能胜任工作：你可能会信任一个人能成为照顾你的孩子的保姆，但是你不信任他可以做你的会计，反之亦然。信任非常依赖特定的情况。因此，高信任组织并不欢迎所有人，他们根据特定的商业性质而选择值得信任的人。低信任组织往往选择了不合适的人并且用不正确的方法评估他们。一份调查指出，英国公司通过招聘能够选择到合适的人的比率仅仅比随便点名挑选出合适的人的比率高出3%。高信任组织花费很多时间和精力去确保他们的确选择了合适的人——无论他们是员工、供应商或者是商业合作伙伴。
在欢迎合适的人的同时，高信任组织会毫不留情地将不合适的人从组织中剔除。如果员工没有能力完成他们的工作，那么组织就不能为客户提供可靠的服务——这样就会将整个组织的信誉毁于一旦。
告诉他们数字分值
假设你正在地势非常艰险的地方进行探险。每天你会被清晰地告知你应该前进多少千米，你需要完成哪些科学实验。这次探险的装备很好，有很多资源。但是唯一的问题是，你不知道为什么要进行这次探险，也不清楚未来将会怎么样，现在进行到了哪一步。当你就这些问题询问探险队长的时候，他的回答是：“我不会告诉你，因为这是秘密，而且就算我告诉你了，你也不能理解。”这样会对你的工作热情产生什么样的影响？你会信任探险队长吗？
但是很多组织就像例子中的探险队那样运作。他们不会告诉员工公司完成目标的情况。虽然一般公司都有目标，但是它只是告诉你公司将来会怎么样，并没有告诉你，朝着这个方向努力，公司现在的进展情况如何。通过告诉他们数字分值，高信任组织会公开地告诉员工有怎样的进步。
使他们负责
在以权利关系为基础的组织中，人们必须不断地监督和检查。这样的方法除了会增加很多成本和极大地降低工作士气以外，还让人们分不清工作的轻重缓急。人们会发现迟到是比完不成工作更大的错误。遵从这样的信条，公司会发现很难给客户提供可靠的服务。所以在高信任组织中他们关心的是结果。如果你要求员工是可信和可靠的，你必须确保他们有足够的资源去完成工作，同时让他们为结果负责。
了解他们关心什么
如果你想信任别人可以完成某项工作，你得对他们愿意去做这项工作有信心。而如果希望他们有信心完成这项工作，他们必须相信你会公正地对待他们。但问题在于，对你而言是公正的，对他们而言并不一定是同样公正的。如果这样的情况发生，公司将会非常危险。
德国的大众汽车公司墨西哥普布罗（Pueblo）汽车厂曾就有关将工资提高20%的问题与工人谈判。厂方认为提高工资的同时对工作内容进行略微的调整很公平。但是他们错了，工人认为这样的改变是完全不公平的，而且他们不愿意用改变工作内容换取增加工资。后果是罢工给企业带来了3亿美元的损失。
保证公平关系的唯一方法是发现对方到底需要什么。在高信任组织中，公司高层花费很多的时间在做这些事——他们走出办公室去倾听员工、客户、供应商和合作伙伴关心的事情。
获得他人的信任
信任别人只是故事的一半。别人是否信任你？为了获得信任下面有四件事情是你需要做的：
●公平：果断地领导
●可靠：行为正直
●公开：及时反馈
●有能力：不断学习
果断地领导
你建立关系的基础是不是公正的，他们会通过你的行动来进行判断，而不只是你的言语。只是倾听他人的意见是不够的，你必须有所行动。在工作中人们往往根据一种行为作出判断，这就是他们决策的方式。大众公司在墨西哥采用了错误的决策方式，他们应该只和工会谈判，而没有必要和工人直接沟通。在高信任的关系中，通过正确的决策方式来使决策看起来很公正是重要的技巧。
工作中的信任(3)
行为正直
现在设想一下，如果你可以确信别人都是遵守承诺的，那么世界会是怎样的呢?如果一个帮你装修房屋的人说：“我会星期二到这里，并且在这个星期之内完成工作。”他说到并做到了；如果你的同事告诉你：“我会找到它的，并且会马上通知你。”她这样做了；如果和你说“明天你将会收到支票”的人履行了他的承诺；等等，那么这个世界应该是多么美好。如果个人、团队或者组织能够按照这样的方式运作，会获得很大的竞争优势。正直并不只是履行承诺的问题，它还代表了最高的伦理标准。
给予反馈
如果你希望别人相信你真的很公开和诚恳，只是与他们分享旧的信息是不够的。你得告诉他们你对他们的看法，或者更正确地说，你必须告诉他们你对他们行为的看法。这样非常直接的谈话在很多组织中是很少见的。在一些文化中，这样的行为被认为是不礼貌的和不能接受的。很多人都愿意更公开和透明，但是他们担心过于公开会伤害人与人之间的关系。高信任组织认为事实是相反的。给予诚恳的反馈可以提高以信任为基础的关系的质量——也就是告诉他们你们做得很好。
不断学习
在这个快速变化的世界中，有能力的人并不一直有能力。使自己保持有能力的状态的唯一方法是不断地学习。这是为什么高信任组织并不满足于传统的学习方式——例如培训课程的原因。他们狂热地寻求能使组织中的所有人每天都能学习和发展的机会。在《基业长青》中，杰里·波拉斯（JerryPorras）和詹姆斯·柯林斯（JamesCollins）发掘那些可以持续成功的美国公司的特质，不出意料，其中一个重要的特质就是不断学习去使工作做得更好。
从信任的角度，确定一个团队或者组织的信任水平的快速方法是询问他们的成员的看法。如果所有的人都说情况很好，你就应该觉得有问题。但是如果你听到的是他们做得很好，但是还可以改善，那么这个组织的信任水平很高的可能性就很大了。
作出明确的判断
在下表中你可以发现，八个不同的方面影响着信任的水平。那么如何评价你的公司的信任水平呢？
你的组织是高信任的组织吗
项目〖〗低信任〖〗中等信任〖〗高信任选择合适的人[]招聘员工时没有准备和非常仓促[]传统的招聘方法——需要几个小时的面试[]非常系统的招聘方法——通常在确定人选之前需要和应聘人接触12个小时告诉他们数字分值〖〗组织有目标指南——很多情况下是有讽刺意义的〖〗如果你询问：“组织的目标是什么？”组织每个人都能给出相同的答案〖〗组织的每个人都可以解释出公司作为一个整体如何衡量成功使他们负责〖〗组织中有很多的抱怨〖〗员工可以得到他们老板的授权去完成工作〖〗如果需要完成某一项工作，完成它的人知道组织会帮助他们完成续上表
项目〖〗低信任〖〗中等信任〖〗高信任了解他们关心什么〖〗从来看不到首席执行官〖〗首席执行官执行开放性的政策〖〗首席执行官经常在公司走动，与人交谈和倾听别人的意见果断地领导〖〗员工对大部分的决策方式表示不满〖〗当进行决策的时候，员工抱怨管理层“从来不听我们的”〖〗所有的员工都知道组织是如何进行决策的行为正直〖〗很随便，不履行承诺，伪善，曲解规则〖〗仅仅有一些进步，会议可以在规定的时间后的10分钟内开始〖〗每个承诺都可以履行；会议按时开始和结束；人们的行为有一贯性并合乎道德及时反馈〖〗在背后有很多议论，存在很多“办公室政治”〖〗大部分人对公司的评价体系满意〖〗人们可以从所有与他们一起工作的人那里得到经常性的反馈不断学习〖〗员工很少有培训和发展的机会〖〗有一些对员工的培训和发展〖〗花很多努力在对员工的培训和发展上
对应用的影响
大家都很清楚的一点是，即使你明白了如何创建一个高信任的组织后，也并不代表你已经有条件这样去做了。有三个方面会影响我们是否可以将上面的观点运用到实践中去。
●技能
●环境
●信念
技能
本书接下来的部分会讲述八个信任创造绩效的步骤。在每个章节当中，我们会分析你所需要的技能。例如，当你需要选择合适的人的时候，你需要有知道想从别人身上得到什么的技能，你还需要有设计正确的挑选程序的技能，你也需要倾听的技能，这样你才能运用你的程序去找到合适的人，也就是你可以信任的人。
当然，只是简单地读这本书并不会给你这些技能，你还必须在实践中练习。你想得到任何技能你都得练习，练习得越多，就越熟练。但是只是练习是不够的，你还得发现你的技能是否真的在提高。否则你就会像参加我的培训课程的一位经理人那样，他刚来的时候认为他可能什么都学不到。他对我说过：“你不可能教给我任何管理的东西，我已有40年的煤矿管理经验。”当课程开发出来之后，他发现他并没有40年的管理经验——他只有重复了40次的一年的管理经验。所以当你想把这本书中的观念运用到实际中去的时候，你必须有办法知道这些观念是否真的对你有用。有时答案很清楚，但有时并不清晰。如果你不清楚，就去听取那些你信任的人的意见。
工作中的信任(4)
环境
你是否有这样的经历，你在培训课程中学到了很多新的技能，但是却无法回去将它们用在你的工作中？即使你有了这些技能，也只有在工作环境适合的情况下才可以使用。我认为工作环境是指所有那些对我们的行为有影响的外来的因素——其他人、物质环境、组织的机制和结构。
体系和结构
组织的体系和结构是否会对信任的水平产生影响？千真万确！1970年，社会心理学家菲利普·辛巴度（PhilipZimbardo）在斯坦福大学心理学系的地下室建立了模拟的监狱。在那里有一些最普通的大学生，他们已经完成了一系列的心理测试。通过扔硬币的方法，学生随机地被分成为囚犯和看守。这个实验设计持续了两个星期。辛巴度这样写道：
六天之后我们不得不关闭了这个模拟的监狱。我们被我们所看到的景象吓怕了。让我们震惊的是我们看到的是一些男生（看守）像对待下贱的畜生那样对待另外的男生（囚犯），他们以残酷为乐。而另外一些男生（囚犯）则成了奴隶和失去人性的机器，他们只想着逃跑、个人的生存和对看守的仇恨。
无论这个实验还有什么其他的启示，它再次揭示了很多在组织中工作的人凭直觉就可以知道的道理——组织的机制和结构对在组织中工作的人的行为产生深刻的影响。低信任的错误的机制和结构甚至会强迫员工去做任何人都不会感兴趣的事情。当贝尔电话指示它的接线员用“祝您今天愉快”来结束他们和任何客户的谈话的时候，那些接到紧急电话的接线员会感到很不舒服。如果你现在是打电话叫救护车来接你严重受伤的女儿，“祝您今天愉快”可能对你不合适。
如果考虑到信任的问题，组织的机制很少是中性的。如果组织有一个很好的业绩评估机制，它会鼓励反馈和促进信任。如果组织的评估机制很糟糕，它将会阻碍沟通和破坏信任。当我们研究八个不同的步骤的时候，我们会分析哪一种组织的机制和结构对他们最有促进作用。
其他人
除非你是首席执行官或者是人事主管，你可能觉得你对组织的机制和结构很难产生影响。就像我曾经被问到的一样：“我被我们公司的业绩评估体系所牵制，它要求我必须排列出我的团队成员的名次，在这样的情况下，我如何能建立一个高信任的团队呢？”机制和结构的确会对信任产生影响，但是它仅仅是对行为产生影响的外来因素之一。有据可依的是，最强烈的影响因素是他人的行为。因此对于你的团队而言，你有很大的影响力。在实际中，你可以影响你自己的行为。我们已经明白可靠——或者是可依赖和一贯性是信任的一个主要的原理。而你现在要做的是将它运用到你自己的行动中——你所说的和所做的之间的一致性。如果你想建立一个高信任的团队，你不能只说不练，你必须用你的行动在每天、每分钟表现这种信任的关系。
物理的环境
最后，我们简单讨论一下物理环境。差不多所有的在本书中提到的高信任组织的办公室和工厂的布局都是开放式和不分级别的，这并不是巧合。虽然某些公司的高级管理人员不是和普通员工在一个食堂用餐，但是他或者她的确是和其他员工一样在开放式的办公室工作。高信任组织很努力地想要通过一致的和可靠的信息来传播他们所需要的工作关系。
信念
我的一个同事作为一个咨询师和一个财务服务公司的经理一起工作。他是一个让人害怕的人，他的部门的信任程度、士气和生产率都很低。我的同事和他工作一段时间之后给他介绍了很多这本书中的做法，这个经理愿意试一个月。在这一个月内，他会用和以前不同的方式来工作——他的工作方式会建立在信任的基础上，而不是权利的基础上。在这一个月间，他的部门发生了出人意料的好转，工作效率达到了巅峰。但是当我的同事鼓励他继续下去的时候，他发怒了。尽管实验取得了成功，这位经理还是决定按照以前的方式工作。“我很难说得清楚，”这个经理这样告诉我的同事，“但是总的来说，我还是不能信任别人。”
无论我们有怎样的技能，或者工作环境是如何的支持，我们也只能做那些我们相信的事。信念是最难理解却又对我们的行为产生最大的影响的东西。信念有两个有趣的特征。一个是信念对人们的行为有很大的影响，但是人们往往没有意识到他们自己所持有的信念。前面讲到的那家金融机构的经理在他没有做实验之前并没有意识到他从本质上是不愿意信任别人的。另一个有趣的特点是这些信念并不一定要是真实的。我们有些信念有很多证据可以支持，但是另一些却没有。这两种信念都在左右着我们的生活。现在让我们来看一些影响我们实现信任和可信赖行为的信念：
●我们没有时间选择合适的人
●我们很难简单地衡量公司业务的进步
●别人都不能相信
●我没有时间去发现别人关心的东西
●我不可能在同一时间让所有人满意
●我的工作缺乏可预测性，所以没有办法信守承诺
●如果你告诉他们真相就没有办法激励他们了
工作中的信任(5)
●你没有办法教会狗变戏法
如果你想将你的商业关系建立在信任的基础上，那么你必须考虑你在这些方面的信念。如果这些信念阻碍了预期目标的实现，你必须愿意改变这些信念。信念是可以改变的吗？当然可以，否则你现在会和你还是个孩子的时候相信同样的东西。那么如何改变信念呢？有很多方法，这里我们列举最有用的三种方法。
把信念当做理性的结论
第一种改变信念的方法是把信念当做理性的结论。让我们以“别人都不能相信”这样的信念来举例。如果我们把这个信念当作是一种理性的结论，那它会是怎么样的呢？我们的生活将会过得很艰难——你从来不会在餐馆吃饭，你也不会搭乘别人驾驶的交通工具，事实上，就算你自己驾驶，你也会觉得很紧张，因为你会担心其他使用这条路的人会在任何时候撞到你。如果用这样的信念来经营一个组织，这个组织就变成了劳动营，而且效率也很低。但是如果把信念当作一个理性的结论就会比较容易地形成新的信念。就像一些孩子会因为他们的同学取笑他们还相信有圣诞老人存在而感到难堪，这时他们就会有新的信念了。
举反例
第二种改变信念的方法是举反例。在英国的酒类市场当中，健力士（Guinness）牌黑啤酒被广泛地认为是一种老年人喝的廉价饮料。这种信念显然对这一品牌不利，因为它的消费者往往会很快就不能再喝酒了。健力士牌黑啤酒通过大量的广告和促销活动来将自己重新定位为年轻人喝的啤酒。现在这个品牌蒸蒸日上。这也是为什么这本书和很多好的管理的书籍一样用了大量的案例的原因。这样做是为了影响很多读者都有的信念：“从理论上讲都是很完美的，但是怎样才能运用到实际中呢？”
尝试新的信念
第三种改变信念的方法是暂时抛开你旧的信念去尝试一种新的信念。因为你知道你还可以回到旧的信念中去，所以你愿意尝试新信念。这是为什么一些新的观念组织试点的时候往往比大规模实施时要更容易成功的原因——它给人们在没有很大风险的情况下尝试新信念的机会。当人们尝试新的信念的时候，他们可能会发现新的信念比老的信念更能让他们得到他们想要的东西。
在你阅读这本书的时候，你可能会发现你的一些信念得到了证实，而另外一些却受到质疑。你应该对此感到好奇，并问你自己哪些信念会帮助你信任别人和被别人信任。
总的来说，我们已经了解了什么是信任创造绩效：它是什么？为什么这是一个好主意？而且已经简要介绍了怎样才能获得它？现在让我们去进一步看清它的本质。
选择合适的人(1)
选择合适的人加入高信任组织并不是一件容易的事。你必须在很短的时间——甚至是几个小时内决定一个将维持很长时间的工作关系。由于在低信任组织中，人们经常受到监督和检查，因此非常有效的招聘过程并不显得那么重要，真正重要的是对胜任该项工作的基本能力的认定。但是在高信任组织中，你必须相信别人能够主动完成工作，并且会完成得很出色，而不是马马虎虎地应付一下。并不是所有的人都能很好地适应这样的工作环境，因此挑选合适的人成为一个关键的任务。
在这一章中，我们要讨论选择合适的人所需要的技能。我们首先考虑选择员工时所需的技能，然后看这些方法如何运用到选择供应商和合作伙伴中。其实这里提到的一般性的方法可以适用在任何以信任为基础的商业关系中。本章结束的时候，我们将讨论你必须结束一个工作关系的时候会面临的困难决定，换句话说，就是你要炒别人的鱿鱼。
如何选择合适的人
要选择合适的人，你必须具备三种技能，它们是：
●你必须很清楚你想从别人那里得到什么
●设计一个高效的过程来识别应聘者是否具备你需要的技能
●理解性倾听
让我们来逐一分析
知道你需要什么
从一个潜在的员工那里发现他是否具备你想要的能力，一个很有用的方法是从技术能力、人际能力和价值观这三个方面进行考察。
技术能力
发现技术能力是最容易的。比如你怎么能知道应聘者有文字处理能力或者金融和财务的知识呢？他们中的一些人可能有正式的证书，或者你可以让他们谈谈过去的工作经历。你也可以设计某项工作让这些人去演示——你可以让他们坐在电脑面前，要求他们处理一份文件或者对某个财务账户进行分析。
人际能力
人际能力可以是团队合作能力、决策能力、创造性、灵活性，等等。在高信任组织中，人际能力是首要的。虽然技术能力也是重要的，但是技术能力是可以被教会的，而且往往很快会被淘汰。所以如果你选择了具备某种技术能力的人，但是他没有不断地学习，这些能力会很快地消失。人际能力的获得需要较长的时间。你要选择那些在他们的技术领域有能力的人，你还要求他们是公开、可靠和公正的。
你如何知道某个人有人际能力呢？资格考试的应用在这里受到限制。有技巧的面试人员可以通过提问来发现这些技能。最有可信度的方法是设计一些实际的活动来让应聘者表现他们的能力。
价值观
就像一首歌中唱到的一样：“你所做的并不重要，重要的是你怎么做。”我们的价值观部分来自我们的信仰，而且就像前面的章节中提到的一样，我们的价值观会影响我们的行为。高信任组织的价值观是有能力、公开、可靠和公正。很多组织的价值观是非常具体的——诺德斯特朗公司在他们的客户服务中体现了他们的可靠性。强生公司在他们的公司信条中提到了公正性。
如果你想建立高信任组织，你必须了解你的组织的核心价值是什么（下一章我们会更加详细地讨论），并且挑选对这一核心价值真正认同的人来组织这一组织。你如何做到这一点呢？我们以客户服务为例，一位应聘者可能会说客户服务很重要。如果你在招聘的过程中设计某些实际的活动来检查这一点，这时他也可能表现出他能做到这一点。但是他能否做到在整个工作期间都能对客户服务表现出认同呢？唯一的方法是设计一个系统的甄选过程来排除表面现象，而对他们真正的价值观有深层次的了解。
你发现了什么
北方食品（NorthernFoods）公司有超过2万名的员工，它的食品和乳品业务遍布整个英国。由于公司实行的是分权的体制，并且母公司对每个独立的业务部门都有高度的信任，因此招到合适的员工对公司来说至关重要。那么当集团人事部的总监菲尔·沃德（PhilWard）要为北方食品公司的某一家分公司招聘一名主管的时候，他希望得到怎样的人呢？他这样说：
我们对招聘很重视。首先我们认为语言表达能力比书面写作能力更重要——我们需要的人是可以与同事们面对面工作的人，我们并不是通过备忘录和报告来沟通。我们还希望他们可以在此基础上，帮助他人发展，使团队取得成功。
第一直通(FirstDirect)电话银行是英国发展最快的公司之一，它可以在一个月内吸引12500个客户。信任是这家银行成功的关键因素。在这家银行中，客户不会和任何一家银行的职员见面，甚至也没有在传统银行中很普遍的、就算是最简单的交易都会出具的书面确认书。在这样的情况下，他们必须信任银行去为他们处理金融交易。那么银行的业务代表应该具备什么条件呢？商务主管彼德·森逊（PeterSimpson）这样解释：
我们非常小心地挑选我们的员工。我们不关注他们的教育背景、他们具备的资格证书或者他们的技能，这些都可以通过培训得到的。我们想知道的是：他们的个人倾向是否和我们的企业文化一致？他们是不是能把我们公司的价值观当作他们自己的价值观？
选择合适的人(2)
通过过程设计得到你需要的人
直到20世纪50年代，英国的码头工人还是按天来招聘的。愿意到码头工作的工人每天在指定的地点聚合，手中挥动着他们的工会会员卡。工头只需要简单地点到他需要的那些最有力气的人，并且他们要避开那些众所周知的“麻烦制造者”。这种方法很不尊重人，但是它很简单，而且行得通。码头工人所需要具备的唯一的技能是强壮和有耐力。
但是让人好奇的是，现在很多组织招聘的方法和前面介绍的方法相差不远。应聘者在一个指定的地点见面，手中握着他们的简历。他们一个个地被赶进一个面试的房间，在这里他们将被决定是否具备工作所需的技能。在一个极短的时间内——可能是一个小时左右——一切都结束了。高信任组织的情况完全不同，他们明白一个简单的面试并不能有效地判断一个人是否具备技术能力、人际能力以及与组织一致的价值观，还有他们可不可以被信任。那么高信任的组织怎么做呢？
面试
面谈只是高信任组织招聘过程的一个部分。应聘者提供的任何的其他资料——申请表、简历等等都是可以帮助你找到合适的人的有用的信息。但是这有两个弊端：第一，面试只能向你提供这个人能说什么，而并不是向你提供他们能做什么的信息。第二，如果面试考官想得到对他真正有用的信息，必须有很高的面试技巧。
实践性的测试
鉴于以上原因，高信任组织的招聘过程中往往会包括一些实际的测试。给应聘者一个机会来显示他们的能力，比仅仅是让应聘者说他们会做什么更有说服力。实际的测试有很多种形式：
●完成一个书面的考试
●电脑输入和编辑一份文件
●分析一个财务账户
●评价一个商业计划
●完成一个讲演
●引导一个小组讨论
在一些情况下可以将几个测试合在一起用，例如可以模拟在一个工作日的上午，应聘者被要求起草一份备忘录的回复，分析一份报告的要点，回电话，甚至是应付一个难以对付的下属。这样的包含角色扮演的测试经常被称做模拟练习。如果将模拟练习和面试以及其他的招聘方法一起用就是我们所说的评价中心。
试工
让应聘者在评价中心的假设环境中表现他们的能力是一种方法，而让他们在实际工作中显示他们的能力则是另一种方法。越来越多的组织会在为应聘者安排正式的职位之前，让他们完成真实的任务来测评他们的能力。
PretaManager是一家伦敦的快餐连锁店，两个对一般快餐店的三明治面包很不满意的特许调查员于1986年建立了这家公司。目前公司有50多家店铺，每年的营业额高达7000万英镑。公司的服务和食品与竞争对手相比要好很多，并以此为荣。那么他们是怎样招聘员工的呢？首先是面试，这个面试的重点是了解应聘者的友好程度和团队合作精神。接下来，应聘者将会被要求在一家快餐店作为一个有薪的员工工作一天。在这项测试结束的时候，公司管理者和一般员工将决定这个应聘者是否可以得到一个长期的职位。公司的人力资源经理彼得·阿米帝格（PeterArmitage）这样说：
我们的标准很简单：他必须是一个PretaManagen公司的人。他的性格要适合为我们公司工作，无论他申请的是高级的IT经理还是一般的快餐店员工。
招聘高级的职员也可以采用试工的方法。英国的医药企业海昌（Hydron）公司需要招聘一名高级经理，公司已经找到了理想的候选人，但是作为最后的筛选，候选人需要在公司里工作两天。在两天结束之后，从工厂的工人到公司的高层都不喜欢那个候选人，他盛气凌人而且工作方式很生硬。公司又请另外的一个候选人重复这个筛选的过程，他顺利地完成了任务。采用这种招聘方法的公司不难发现，让应聘者承担真正的工作，比只是面试他们或者在评价中心让他们做一些模拟的工作，更能了解这个候选人。
使用真实测验和试工方法的危险是有一些公司在使用时方法不得当。如果你选择的方法可以为回答“这个应聘者是否具备你需要的技术能力、人际能力和价值观？”这个问题提供有用信息，那么它就是真正有用的方法。换句话说，招聘的时候你只需要做那些可以为前面提出的三个方面提供高质量的信息的那些程序。
让合适的人更容易地申请你的公司
在那些合你心意的人中挑选合适的人是很理想的，但它的首要条件是你必须能找到那些合你心意的人。高信任组织要求在他们自己的领域中吸引到最好的人，所以他们必须确保他们招聘新员工的范围足够广泛。新的科技为这种需求提供了有效的方法。
《计算机世界》杂志对来自1000个美国公司的计算机信息系统经理就哪些公司最能吸引计算机工作者这一主题进行的民意调查中，Cisco公司排名非常靠前。Cisco公司是一家世界性计算机软件公司，1990年成立的时候仅有250名员工，而现在员工总数超过7000人，并且这个数字一直在增长。在这样高速增长的情况下，Cisco是如何找到适合它的人的呢？Cisco有一个有关公司的工作机会、企业文化和价值观、薪酬福利的网站。这样可以方便应聘者通过电子的方式申请工作，他们可以用电子邮件来提交简历，也可以在网上填写申请表。
选择合适的人(3)
但是，Cisco所做的不仅仅是这些。Cisco同时在报纸上做广告，一方面可以告诉别人公司的网址，更重要的是推广他们的“朋友”网络。如果你已经认识Cisco公司的人，你可以将你的简历交给他们并且和他们保持联络。如果你并不认识Cisco的员工，当你登陆公司的网站填写申请表后，Cisco会让和你有相似工作背景的“朋友”和你联络。每一天，Cisco的人事部门都会将公司中的志愿者与这些应聘申请表相配对。那些志愿者会给申请人打电话和聊天，回答申请者的问题并且向公司的招聘部门通过电子邮件报告这些申请人已经成为“朋友”。如果申请人被成功地聘用，志愿者可以得到物质奖励。
对于它所需要的人来说，在互联网上招聘对Cisco很合适。在互联网上招聘对你的公司可能并不适合——至少现在还是这样。但是原理是相通的：让你希望吸引到你的组织工作的申请者能很方便地申请工作。
双向的过程
招聘的过程必须是双向的。在应聘者向你的公司提供足够的信息以便让公司作出最好的选择的同时，公司也必须向应聘者提供他们需要的信息来让他们决定是否为你的公司工作。
得克萨斯仪器（TexasInstruments）公司每年要招聘大约200名大学毕业生。它过去的做法是让学生参加一个3小时的考试，这个严格的考试的目的主要是测验申请的学生是否具备公司所需要的技术能力。糟糕的是，这样的方法不仅让学生们觉得厌恶，而且也不是一种可以选择出优异学生的可靠方法。得克萨斯仪器公司放弃了考试，替代它的是公司发给学生们一个叫做“你的工程师生涯”的磁盘。在这张磁盘中有得克萨斯仪器公司的基本情况，并请学生回答32个有关工作环境、团队合作等偏好的问题。然后磁盘将告诉学生们他们的偏好与得克萨斯仪器公司所提供的工作之间的吻合程度。接下来的部分安装了一个帮助学生们撰写简历的写作工具，并且磁盘中还有公司最新的工作岗位空缺情况。所有完成了这个程序并且将它寄回公司的学生都会得到反馈，是否可以参加面试，这是加入公司之前的另一个步骤。得克萨斯仪器公司人力资源部的丹·麦克缪提（DanMcMurtey）这样说：
即使那些不愿意到我们公司工作的人也可以从我们公司得到一个有用的自助性的工具。很多学生完成了这个程序之后会决定不来参加应聘，其实这样很好，提高了我们面试的质量。
付之以努力
你对这些高信任组织用到的招聘方法有什么想法？它让你感到很兴奋，因为在你的组织中可以运用到这些方法？或者你觉得这些方法需要太多的时间和精力？高信任组织的确在选择合适的人上花费很多时间和精力。当德国的汽车制造商戴姆勒—奔驰公司为它在阿拉巴马（Alabama）的塔斯卡卢萨（Tuscaloosa）的新工厂挑选650名员工的时候，它为几千名应聘者付出的评估时间超过80小时。惠普公司在给一个新员工职位之前，他必须通过至少7层面试。当英国的零售商马莎公司从外部招聘一个新的财务主管的时候，最后成功的应聘者基思·奥兹（KeithOates）通过了不少于35次面试。
问题在于是否所有花费的时间和精力都是值得的。对于高信任组织来说，答案是肯定的。与花费在所有指示和监督你不信任的人上的时间相比，花80个小时来挑选一个新员工是很短的。与如果将一个没有能力、不公开、不可靠和不公正的人放在高层的位置上对公司造成的损失相比，7次或者是35次的面试只是很少的投资。建立信任的关系往往在开始的时候会多花一些时间，但是却能在后来补上。
理解性倾听
为什么一些人天生就能很准确地作出评估，而另外一些人却总是在这方面犯错误？在这一节中，我们将讨论一些可以改善你的认知和判断能力的技巧。就像所有的新的技能一样，它们乍看起来会让你觉得有点儿奇怪，但当你不断地练习它们的时候，它们会成为你的一种习惯，并使你成为具备选择合适的人的“本领”的人。
建立共感
什么是建立共感？当一个人生气地走来走去，并朝着另一个低头坐在椅子上的人大吼大叫的时候，他们之间不可能有共感。同样的，当一个人充满活力，想和另一个人分享他的观点，而另一个人却懒洋洋地什么都不想干的时候，他们当然也没有共感。但是，设想一对情侣正在餐厅度过一个浪漫的夜晚，他们非常可能有共感。你注意到了什么？他们用同样的语调说话，他们的姿势可能很相像，他们的手势也相似。事实上，当两个人有共感的时候，他们就像在跳双人舞一样。当人们之间有共感，他们会发现很容易建立彼此之间的信任关系。在你想与别人沟通的任何情况下，营造共感是很有帮助的。面试的时候尤为重要，因为这时公开和坦诚的沟通对于双方来说都是很重要的。
一种营造两个人共感的方法是注意彼此谈话的速度。对方说话的速度是不是很慢，而且若有所思，时不时停顿一下？如果是这样，放慢你的讲话速度直到你们相互协调。如果对方说得很快，而且很有活力怎么办？在这种情况下，你应该加快你的讲话速度直到与对方的接近。显而易见的是，这一切都必须采用相互尊重的方法。如果你只是刻意地模仿对方的样子，可能被认为是对他人的极大侮辱。但是如果你能够配合对方的语速和姿势，不仅可以使别人更容易信任你，也使你更容易“穿别人的鞋子”，也就是从别人的角度看问题。这种敏感性对任何的面试都是很有帮助的。
选择合适的人(4)
紧张的面试
对于某些人来说，这是一种新的面试观念。建立共感、公开和诚恳？一些面试者认为整个面试的过程应该是尽可能地让人觉得紧张。持有这样的观点是因为他们觉得这样可以使应聘者犯错误而使他们表现出最真实的一面。这样的方法是建立在一些错误的信念之上的，信念之一是认为人们在很紧张的情况下才能表现出真实的自己。但是当你很紧张的时候，你能表现出最好的自我吗？可能不行——很多人发现一定数量的肾上激素会对人们的表现有所帮助，但是太紧张时的行为会让他们在事后感到后悔。人不像袋泡茶——不需要加了滚烫的水之后才能发现他们有多好。
这种增加应聘者压力的面试会给应聘者一个信号，这家公司的关系是建立在权利的基础上的，而不是信任。我们会给你压力，所以我们会强迫你说你不想说的话。如果你的公司是建立在权利的关系上的，你不妨让他们先试一试权利的滋味。但是如果你希望选择合适的人加入高信任的组织，你的招聘方式必须和信任的原则相一致。
当然，我并不是建议面试最好是尽可能地轻松。一定正式的方式还是对招聘有帮助的，但是如果你能让所有参与的人都感到很舒服，你会对应聘者有更多的了解。你在面试中要先介绍你自己，并真挚地欢迎应聘者的到来，而且面试的环境要合适。这些都是面试的一部分，如果你想要建立信任的关系，最重要的是建立共感。追问细节
一旦你与应聘者建立了共感，你就可以开始提问了。怎样的问题可以帮助你获得所需要的信息呢？这个问题的答案在于你需要什么样的信息。基本上来说，你可以根据你所希望发现的技术能力、人际能力和价值观来组织你的问题。但是你所应该做的还不仅止于此。琢磨下面的两句话：
我全面负责市场部的人力资源管理工作。
当我成为一个市场部经理的时候，我需要管理由三个市场主管组成的小组。他们之中的两个人很有经验而且工作得很出色，另外一个是新手，但是很努力。
哪一种说法会让你能更了解这个人？第二种说法不仅能给你更多的信息，而且也让人听得津津有味。第一种说法太简练了，第二种说法像要开始给你讲一个故事。
讲故事
在应聘中，你希望应聘者告诉你他们的故事。为了激发他们讲故事，你可以这样提问：
●给我举一个例子来说明……
●告诉我这样的一个时刻……
●请用一个典故来说明这一点……
当然，你并不是只想听故事，你是希望从故事中得到大量的具体的信息。你要注意如何在后续的问题中得到一些具体的信息。在上面的例子中，有用的后续问题可以是这样的：
●那两个市场主管有哪些经验呢
●你是如何知道他们的工作很出色的
●第三个人是怎样努力的
●你是如何帮助他们的
有技巧的面试者会让应聘者举具体的例子；而不成功的面试者会满足于像“我会授权”这样模糊的说法，而其实他们并不知道应聘者这样说的真正含义。
得出结论
通过具体的例子可以让你得到很多有关应聘者技能方面的信息。但是如果你想知道他们的价值观，你就要用相反的方法——让他们从给你的例子中得出一般性的结论。当你已经听到故事——不是之前——你可以问这样的问题：
●这说明你是怎样的一个人
●在这样的情况下，你用什么原则来处理问题
●在上面的例子中，你认为你的行动背后的价值观是什么
给应聘者时间来思考。请记住人们往往对影响他们行为的价值观和信念并不是很清楚，所以他们需要一些时间去思考。但是只要你给他们机会，并使你们之间有共感的情况下，人们往往会说一些富于启发的话。并且你不要担心他们可能会选择不能体现他们典型的行为的例子。在任何的一个例子当中，他们都会说出他们通常所做的事——我们的大脑是这样工作的。
发现一致性
建立共感、追问细节和得出结论都将给你很多有用的信息。你最后必须做一件事，它就像给招聘这块蛋糕浇上糖浆一样，这就是寻找一致性。当我们谈话的时候，我们用语言和移动身体的方式——我们通常称它为“肢体语言”——来沟通。如果所有的渠道都提供一致的信息，你可以相当确信你得到的信息是可靠的。但是如果有不符合的地方，那么你就要作进一步的了解。顺便提一下测谎仪是如何工作的——大部分的人在说谎的时候都会出汗，测谎仪可以简单地测量人们皮肤中的水分的变化。你并不需要这样的仪器，因为如果人们吝啬讲真话，他们会用更可耻的方法表现出来。
我曾经看过一个电视节目，是关于一家英国的玩具公司放弃将一种青少年的变形忍者龟投放市场的故事。作出这样决定的人正在电视上接受访问，他讲述了这个错误的判断如何使公司损失了几百万英镑，雪上加霜的是，公司又花了很多钱去促销另外一种不是很成功的新产品。尽管发生了这么多的错误，这个作决策的人在电视上说他并不为他的错误以及对公司造成的损失而烦恼。在整个访问过程中，他一直保持着灿烂的笑容——实际上是咧着嘴笑。他的笑容与他的故事之间的不一致非常的明显。这样的不合时宜、虚伪的笑容给了我一些信息——我猜测他对这个经历感到十分沮丧。从对他的访问中我们看不到信任。当他描述开发忍者龟给他带来的乐趣的时候，他笑了；但是当说到他的项目受到挫折的时候，他的样子很沉重。那么如果你在面试的时候发现了不一致怎么办呢？问更多的问题。你甚至可以问不一致性本身，你会发现很多东西。
选择合适的人(5)
文化和选择
你想从潜在的新员工那里得到什么和你采用什么方法来找到你需要的人在很大程度上会受到你所在国家的文化的影响。在一些国家的文化中，例如美国和荷兰，人们普遍接受开始一个新的商业关系的最好的方法是尽快地切入正题。工作面试的第一个问题可能是礼貌性地询问一下你是怎么到达这里的，之后会马上直接讨论应聘者是否具备未来雇主所需要的技能和质量。在其他文化中的做法会很不相同。在日本、墨西哥、法国以及很多南欧国家，人们相信在正式做某一项工作之前，大家最好相互熟悉一下。工作面试更像是有关应聘者的工作和工作以外的生活情况的长谈。
很难说一种方法会比另外一种更好，但是一定要注意它们的不同之处。当一家美国公司想和一家日本公司建立商业合作伙伴关系的时候，美国人可能会觉得日本人太拖拖拉拉——他们好像只是热衷于没完没了地讲笑话和闲聊，而不是想认真对待正事。另一方面，日本人可能觉得美国人太迟钝和幼稚了——你不花时间先去了解你的合作伙伴，如何能建立信任的商业关系呢？
选择供应商
选择合适的员工对高信任组织很重要，选择好的供应商也是一样。如果选得不好，你可能会遭遇低质量、不可靠的送货时间、甚至是供应中断的情况。如果供应商向你提供的是无形的服务——广告的策划、新的计算机系统或者管理咨询，错误的选择可能导致公司的完结。
传统的选择供应商的方法是这样的：写下你所需要的产品的规格；组织投标；选择价格最低的公司。让我们来看一看你们公司每年都要重新印刷的宣传册的例子。每一年你们都组织投标，你们选择价格最低的公司。你可以接受迟交货和质量问题，因为总是这样。而且你还说服自己经过组织投标的过程是公平的，因为可以得到最低的价格。
用传统的办法选择供应商的效率和用传统的方式挑选员工一样。高信任组织的目标是与供应商建立长期的关系来保证高质量和低成本。由于他们的目标是建立长期的关系，所以他们不需要每年都选择供应商。他们会使用我们在选择合适的员工时所用的三种技能——他们清楚需要什么，他们敏锐地倾听，他们设计一个过程来得到需要的东西。
当丰田公司准备将豪华型凌志（Lexus）这个品牌介绍到美国市场之前，丰田公司在美国已经拥有很强的销售网络。但是公司知道它要做得更多——它的目标是建立在美国汽车市场上前所未有的关系营销。为了做到这一点，丰田公司决定为凌志车建立全新的销售网络。初选的过程中找到了1500家销售商，经过精细的甄选，最后只有150家销售商入围。
解雇员工
高信任组织不会轻易地解雇员工。实际上，它们尽量避免发生这样的事情。惠普公司的戴夫·帕加回想起他曾经拒绝了很多能赚钱的合同时感到很骄傲，因为这些合同会导致有任务的时候要招聘很多员工，而合同结束的时候又要解雇大量的员工的情况。但是当员工达不到公司期望的时候，高信任的组织会用很严厉的方法处置这些员工。管理学书籍的作者查尔斯·汉迪（CharlesHandy）这样评论：
即使是最好的招聘者和最好的评判者也有犯错误的时候。当信任放错了地方——并不是因为员工的欺诈或者恶意的行为，而是因为他们不能达到公司的期望或者不能可靠地完成需要完成的任务，他们必须离开。
严厉的信任
总的来说，高信任的组织对他们的员工有两项期望：完成任务和对一系列价值观的认同。他们要求员工负责任。也就是说，如果员工长时间地无法达到上面两个期望中的任何一个，组织就会要求他们离开。由于高信任组织十分依赖它的员工的质量和可靠性，只有那些可以获得企业信任的业绩杰出的人才能在组织中一直干下去。
SEMCO是一家巴西的工程公司。正如我们将会在下面的案例中看到的一样，这家公司以它的高信任程度在全球闻名。在这家公司中，没有组织架构图，只有很少的制度，财务信息完全公开，甚至一些员工为自己确定工资。每半年，管理人员会受到他们的下属的评估，下属们匿名地将填写一份只有选择题的问卷。这些会向所有人公开。虽然公司并没有硬性的规定，那些连续得到较低评价（80%是平均值）的员工会或早或迟地离开公司。
高信任组织并不只需要表现好的员工，他们更需要那些认同公司价值观的员工。第一直通电话银行的前首席执行官凯文·纽曼（KevinNewman）这样解释：
成功的组织可以使它的企业的价值观制度化。他们并不依赖于一个有魅力的领导者——组织中所有的人都有共同的价值观。如果哪个人的行为与组织的价值观背道而驰，就会出现像人的血液受到感染一样的情况，组织中的其他人就会像白血球一样聚集在一起去帮助这个人改变，或者让他离开。
