浦公司条件过分苛刻，似乎是在“趁人之危”，他平心静气，而且有礼有节
地告诉菲力浦公司：接受贵方的技术指导，付与报酬金是应该的，但不宜过
高。合资公司建立以后，经营管理方面的事务性工作全部由松下公司担任和
出面，那么菲力浦公司是否也应该适当地付给松下公司一部分“经营指导酬
金”呢？菲力浦公司听了高桥君的话后大感惊讶，他们没有想到松下公司在
这种情况下竟然还敢在谈判中与菲力浦公司立于对等的地位。他们认为此时
是松下公司求助于自己，所以，松下公司的态度是菲力浦方面以不能容忍的。
因此，谈判刚开始，就陷入了僵局。菲力浦公司责问高桥君：“请问您是否
有诚意？”
事后，菲力浦公司通过仔细考虑、盘算，反而着慌了。因为与松下公司
合作，他们可以得到很多好处，不仅可以利润分红，而且也有利于自己的产
品打入日本市场和亚洲市场，还能通过合作学习到松下公司的一些技术和管
理经验。如果松下公司去找其他的合作伙伴而把他们给撇下，那么真正受损
失的只能是菲力浦公司自己了。
结果，菲力浦公司又主动和松下公司联系，说商谈可以重新考虑，条件
可以放宽，菲力浦有诚意让步并与松下保持长期合作。新一轮谈判开始了，
此次，松下公司和菲力浦站到了同等的位置上，双方通过磋商、交涉，取得
了一致意见。日本松下公司付给荷兰菲力浦公司的技术酬金降为.. 4.5％，而
菲力浦公司则付给松下公司经营指导费.. 3％，这一比例，一直持续到1967年
契约期满。 1967年换新约时，则改为各3％，两公司进一步处于对等地位。
于是，合作合同正式签订，谈判圆满成功。
在商业谈判中，有时双方条件相当，谈判很快成功。而有时甲方要价太
高，条件荷刻，使乙方难于接受。此时、如果无休止地纠缠下去，势必闹得
更僵而毫无结果。但乙方中止谈判，撤身而退，则可另辟柳暗花明的幽径，
找到解除僵局的办法。撤身而退的妙处在于：第一，结束谈判中的无休止的
纠缠，让双方都能冷静地考虑问题。第二，让条件荷刻的对方感到如不答应
对方的条件，就会有破裂的威胁，会认为再无油水可捞，而接受对方的条件。
□竞卖会——个别击破
琼斯先生经营一个俱乐部，几年来效益很好，只不过服务面很窄，来这
里的几乎都是青年小伙子和姑娘们。最近他一直在构想，要扩大自己的营业
和服务范围。第一步是扩大一部分给少年儿童们提供娱乐的场所和项目，尤
其是目前孩子们比较熟衷的游戏和游泳两个项目；第二步就是能开设一部分
给青年人消遣和打发时间的娱乐厅，他想录制一些古老的，怀旧的歌曲，让
老年人享乐。当然要扩大这些经营范围，其他的都比较简单，现在要抓紧时
间的项目就是修建一个游泳池，而且最好能在“六一”国际儿童节以前建好，
以便在六月一日正式开张。然后采取一些免费或优惠服务一天的形式，吸引
八方来客，或是和少年儿童基金会或者少年儿童活动中心联合举办一个游泳
比赛，以扩大本俱乐部的影响。
给青年人消遣和打发时间的娱乐厅，他想录制一些古老的，怀旧的歌曲，让
老年人享乐。当然要扩大这些经营范围，其他的都比较简单，现在要抓紧时
间的项目就是修建一个游泳池，而且最好能在“六一”国际儿童节以前建好，
以便在六月一日正式开张。然后采取一些免费或优惠服务一天的形式，吸引
八方来客，或是和少年儿童基金会或者少年儿童活动中心联合举办一个游泳
比赛，以扩大本俱乐部的影响。
长
100米，宽
60米，分两部分，左右各宽
30米，分别按深度平均
1.1米和
平均
1.4米修建，以便能方便不同年龄层次的儿童。再就是要有温水过滤设
备，然后要求在
5月
30日以前完工并验收。没有其它特别的要求了。
究竟把这一项工程包给什么人？为了有一定的选择余地，琼斯先生首先
打出了招标广告。结果，第二天就有
3个承包商来投标，琼斯先生的目的，
自然是想把这一工程项目包给最纸的出价者，但是当他看过
3个承包商的标
单以后，发现
3个承包商的标单所提供的都不尽相同，他们所提供的温水设
备、过滤网、抽水设备、设计、装饰和付款条件等都不一样。承包商普洛格
先生报价虽低，只有
9.5万美元，但他的温水设备，抽水设备都是低功率的
老式机器设备，设计装饰也极其简单；而承包商兰德先生的机器设备是当前
最先进的，温水换水效率极高，一般也不会出什么故障。不过他的报从是
10.2
万美元；而承包商林思先生的报价高得出奇，他要
12万美元，只是可以分期
付款，分期付款的年限是
3年，从当年
6月
1日起，每年
6月
1日付
4万美
元。更可观的是，他不仅提供的是最先进的温水、抽水设备和过滤网，而且
完工后跟踪服务
8年，另外他的设计装饰非常别致，游泳池四周的休息长椅
制作成儿童们喜爱的各种动物模样。
突然间，选择变得如此复杂，要建这样一个游泳池是需要很审慎考虑的，
最好的结果莫过于价格最低、设备最先进、设计最新颖、付款条件最优。
琼期先生绞尽脑汁地思考了一阵，如何和这几位先生商谈？最后，他决
定召开一次竞卖会，让
3个承包商直接见面，公开竞争。
他邀请
3个竞争者到他家里来。第一个普洛格先生是早上
9点钟，第二
个兰德先生约好九点一刻，第三个林恩先生则约好在九点半。首先是在客厅
里接待他们，跟他们谈各方面的条件，同时，也让他们彼此看来看去，比来
比去，造成一种竞争很强的意识并明白随时有可能发生失掉这笔生意的风
险。然后，在
10点钟的时候，他再分别约
3位先生到书房里细谈，让普洛格
先生在原价的基础上更换先进的设备。而普洛格先生其实是很聪明的人，他
早已了解到另外两位竞争者的底细。他告诉琼斯，林思手头目前还有许多未
完的工程，他其实很有可能在
5月
30日以前是完不了工的，兰德正处于破产
的边缘。当然，普洛格还是答应作一点让步，他同意换用最先进的过滤网，
也打算把原来标单上说提供的塑胶管换成铜管，同样，也答应售后跟踪服务
8年，分期付款可以考虑并作进一步商量，但必须有条件，分两年付款，每
年
5万美元，即总报价涨到
10万美元。
兰德和林思后来也都作了一些让步，兰德同意降价
2千美元，以
10万美
元结算。林思也同意把价格降到
13.5万美元，仍然分
3年付款，每年
4.5
万，他们同样都宣扬了自己公司的优势，强调并提醒琼斯，如果他接纳他的
包商，会给自己带来什么风险。
无论如何，竞争者们都作了让步，同时，琼斯也通过调查几个互相冲突
的卖主，学到了一些有关游泳池的知识，了解到曾一度看来似乎很简单的游
泳池，原来包含了这么多的微妙和危险。现在，他需要进一步比较分析这
3
个承包商的优劣。
普洛格和兰德的要价都是
10万美元，虽然兰德的温水设备、抽水设备要
比普洛格的先进，但是兰德公司最近财务状况不景气，的确有破产的危险，
接受兰德公司就意味着要冒风险，何况普洛格公司还能提供售后服务并可以
分期付款。而林思公司的要价实在太高，尽管他的设计装饰是比较新颖别致
的，但这对于经营游泳场似乎显得并不十分重要。当然，他可以进一步争取
让普洛格公司这么做。
所以，第三轮商谈时，琼斯请来了普洛格先生，谈了自己的想法，告诉
了普洛格先生兰德和林思公司的优势，同样也表达了自己愿意与普洛格公司
合作的意愿，只是希望普洛格公司在装饰设计时能有所改进，自己愿意多出
5000美元的价格，即付款
10.5万美元，而且追加的
5千美元是在第一年付
款。
尽管普洛格公司如果接受琼斯提的条件，在技术上有一定的困难，在经
济上利润也很微薄，但是考虑到竞争是如此激烈，形势一直是对买主琼斯先
生有利，所以最后还是同意与琼斯签订合同，正式成交。
竟卖会使得卖主轻易就让步，这无疑给买主琼斯先生带来了极大的利
益。
□抬价策略
抬价策略是许多有力的策略之一。它在商业谈判的过程中，几乎处处得
逞。至于它是否合乎道德，那就要看如何运用它了。无论如何，为了要避免
被剥削，每个买主和卖主都有了解这个策略的需要。
不道德的抬价策略就是：当买主和卖主已经讲好价钱了，第二天卖主却
又把它提高了；买主虽然非常生气，也只好和卖主重新讨价还价，然后终于
以较高的价格成交了。这种策略常常会被买主和卖主所使用。
举例来说，假定你想以
1200美元的价钱卖出一辆轿车，有位买主来看车
子，经过很长一段时间的讨价还价，你很不情愿地答应降为
1000元的价格。
他留下
25美元的订金给你，可是，第二天他所带来的却是一张
925美元的支
票，而不是应付的
975美元，并且一再地向你恳求解释：他只能筹出
925美
元而已。现在的问题是：你接不接受呢？相信大部分人都会接受的。
通常，人们不会很快就作出决定。可是一旦决定以后，他们就会认为自
己所作的决定必是很好的，无论如何这是经过了一番努力后才作成的决定，
并且也是所承认的好决定。
于是便不愿意轻易就推翻了整个交易，使一切都得重头来过。如果在作
出决定的过程里，他曾经向其他人保证过，这是一个公平而合理的交易，那
么他就更难改变已作的决定了。他们更不会去注意，他们所得到的和他们所
应该得到的，是否差得很远？
抬价策略可以帮助卖主证明他的喊价是合理的。几年前，A君曾是一家
大公司的采买代表。在一项采办过程中，有位卖主的喊价是
50万元，公司中
的成分分析人员和他都深信对方产品只要
44万元就可以买到了。一个月以
后，他和对方开始谈判。卖主使出了最厉害的一招，他一开头就先说明他原
来的减价有错，他现在要求
60万元的代价，这反而使
A君不禁对
自己原先的估计起了怀疑。直到今天，A君还不知道，60万元的减价到底是
真的还是假的。不过
A君仍清楚地记得，当
A君最后以
50万元的价格和他成
交时，A君感到非常的满意。所以抬高价钱确是卖主可以用来使买主相信他
的出价是相当合理的一种方法。
我们也可以采用合乎道德的手段来执行这个策略，使对方不敢再作更进
一步的要求。不久以前，B君正准备购入一栋小洋房。屋主在和
B君商谈了
几天后，同意付出
100元作为房子的清污费用。其实，认真来说，这并不是
他的让步，因为根据加利福尼亚州的法律规定，卖主必须自动地把屋子打扫
干净。
在签约的那一天，他们约好在早上九点会面。当时
B君心里正盘算着要
如何和他谈论壁炉和电冰箱的问题。壁炉和电冰箱都是旧的，他要搬到田纳
西去，大概不会把它们带去的。B君希望能把这两样东西列为双方交易的一
部分，留下来给
B君使用。但是在
B君还没开口之前，他就先转移了
B君的
注意力。他推翻了前议，表示不愿出那
100元的清污费用。这使得
B君必须
暂且搁下壁炉和电冰箱的问题，又大费口舌地和他争论起来。当
B君终于说
服他维持原议的时候，心里感到很高兴。后来
B君也得到了壁炉和电冰箱，
但并没有如
B君想象地包括在原议中，而是由
B君加价购买来的。他成功地
遏制了
B君的要求。
谈判时，任何一方都不知道能够走多远，能要求到什么地步。双方都知
道谈判的时间愈久，有耐力的一方也就愈有利。假如
B君能够坚持到底，就
可以不花任何代价地取得壁炉和电冰箱，可是对方却利用不再付出
100元清
污费用的策略来暗示，封锁了
B君更进一步的要求。B君也因此不知不觉地
降低了自己的期望。因为在交易完成之前，他终究还是有权推翻前议的。
不论是买主或者卖主，倘若你想要对方了解他只能到此为止，不能再进
一步要求了，抬价便是一种很好而且很值得采用的方法。不论是有关南北越
问题的巴黎和谈，或是几百万美元的大生意，甚至
100元的清污费都很适用。
抬高价格往往会有令人意想不到的收获。在商场上，甚至在合同签订之
后，也有人会毫不迟疑地使用这个策略。假如你没有心理准备，便很难抵御
了。所以防御抬价策略的第一道防线便在于：充分了解它在什么时候会被使
用以及如何的使用。以下是对抗抬价策略的几个措施。
（1）看穿对方的诡计，直接指出来。也许对方和你一样不愿意使商谈触
礁，而愿意和你开诚布公地谈谈。
（2）订下一个不能超越的预算金额，然后努力去争取。假如你要卖一栋
房子或车子，记住要尽量争取你所能得到的价钱。
（3）尽量使对方在合同上签署的人数愈多愈好。因为在合同签好以后，
有一些毫无道德、不讲原则的人，常借口上级不同意而推翻整个协定。倘若
在合同上签署核准的上级人数较多的话，准备使用这个策略的人们也就较难
得逞。
（4）反抬价，反击回去：也推翻你和他所达成的协议。
（5）召开小组会议，集思广议来思考对策。
（6）在合同没有签订以前，不要不好意思要求对方的某种保证，以防他
反悔。你可能因为此举而得到很稳固的保证。
（7）（7）
这些方法并不一定能够成功。使用抬价战略的人自然知道自己在做什
么，并且多半自以为胜利在握。所以，当你给予对方有力的反击时，你会发
现他的损失比你还要大；你可以扭转情势，反败为胜。但是要记住对方也不
是傻瓜，他是一个强硬的对手，想要胜过他势必较为艰苦。
□吹毛求疵
很久以前，俄国的某个乡村里，住着一位很聪明的人。有一天，一个忧
心忡忡的女人来向他诉苦。因为她的公婆要来和他们同住，而她和丈夫以及
两个小孩所住的小茅屋里却没有多余的空间，但又不能让他们露天而宿，所
以只好请他们勉强住进那本已十分拥挤的小茅屋来。可是没过多久，她就感
到非常难过和局促不安了，她哭着问这个聪明人：“我该怎么办呢？”
聪明人摸着胡子，沉思了一会儿，然后问她：“你有没有一只母牛呢？”
她回答说：“有的，但这和我的困境有什么关系呢？”他接着说：“把这只
母牛牵到你的小茅屋里住一个礼拜，然后，再来找我。”她半信半疑地听从
了他的吩咐，因为他一向是以聪明闻名的。
一个礼拜后，这个妇人又来见这个聪明人。“事情愈来愈糟了，”她哭
着说：“我的处境比以前更悲惨了。每当这只母牛稍微转动一下，屋里的
6
个人就得跟着移动位置，更不用说想睡觉了。”
这个聪明人摸着胡子，又沉思了一会儿，向她说：“你有没有养鸡呢？”
她回答说：“有的，但这和我的困境又有什么关系呢？”聪明人接着说：“把
你养的鸡也带到你的小茅屋里住一个礼拜，然后再来找我。”这个妇人比上
回更迟疑了，不过她还是听从了这个聪明人的吩咐。
一个礼拜后，她歇斯底里地回来说：“你发疯了，你的建议愈来愈糟糕，
我的小茅屋根本就住不下去了！鸡飞牛跳的，两个老的咳嗽个不停，两个小
的在汤里发现了鸡毛，我和那口子也打起架来，这一切都是你搞出来的。”
这个聪明人仍旧摸着胡子，想了一会儿，说：“你回家后，把那只母牛
牵出屋外，一个礼拜后再来找我。”她心里想：这个人实在是有点傻。但是，
终于还是决定听从他的吩咐。
一个礼拜后，她又回来找他，这个聪明人问她说：“你这回觉得怎么样
呢？”她回答说：“说起来实在奇怪，但是自从把牛牵出屋外后，我觉得稍
微好过点了。”
这个聪明人再度摸着胡于，想了一会儿，说：“关于你的困境，我终于
想到一个解决的办法了：把你养的鸡也赶出屋外。”
这个妇人赶出这些鸡后，就和她的丈夫，两个小孩以及她的公婆非常安
乐地生活在一起了。
在实际的商务谈判中，买主通常可以利用这种吹毛求疵的战术和卖方讨
价还价。买主先是再三挑剔，接着提出一大堆问题和要求。这些问题有的是
真实的，有的却只是虚张声势。他们之所以要这么做，乃是为了要达到下面
四个目的：
（1）使卖主把卖价的标准降低。
（2）买方才能有讨价还价的余地。
（3）让对方知道，买方是很精明的，不会轻易地被人欺蒙。
（4）（4）
这种吹毛求疵战术在商场中已被证明是行得通的。我和许多人曾做过许
多次的试验，证明双方在交易开始时，倘若要得愈高，则谈判的结果愈好。
工会的谈判者也同样地由实际经验里学到：倘若要求得愈多，则所得到的也
就愈多。因此他们总是一而再地运用这种战术。
但是，若从相反的立场来说，则身为卖方或者资方的代表的人，又该如
何对抗这种吹毛求疵的战术呢？
（1）必须很有耐心。那些虚张声势的问题及要求自然会渐渐地露出马脚
来，并且失去了影响力。
（2）遇到了实际的问题，要能直攻腹地、开门见山地和买主私下商谈。
（3）对于某些问题和要求，要能避重就轻或视若无睹地一笔带过。
（4）当对方在浪费时间、节外生枝，或作无谓的挑剔或无理的要求时，
必须及时提出抗议。
（5）向买主建议一个具体且彻底的解决方法，而不去讨论那些没有关联
的问题。
不过，千万不要轻易让步，以免对方不劳而获。对方的某些要求很可能
只是虚张声势而已。因此卖主应该尽量地削弱买主的声势，不要让他轻易得
逞。同时，卖主也可以提出某些虚张声势的问题来加强自己的议价力量。
吹毛求疵能使你在交易时充分地争取到讨价还价的余地；如果你能够善
加运用，则它必然会给你带来无穷的好处。
□超难度动作
刚进入.. 60年代中期，美国政府便批评日本政府的保护政策，并要求开放
日本市场。政府在1972年.. 3月之前公开表态要实行资本自由化。日本的汽车
工业为了和美国的三大汽车公司抗衡，经讨论得出实施办法。他们呼吁有必
要重新进行行业编组。日本汽车工业协会的全体成员还于.. 1968年发表声明—
—“箱根宣言”。
接到这个宣言，通产省重工业局长在接见记者时发表讲话说：为了重新
编组汽车工作，将对丰田、日产两大厂家进行行政指导。就是说使丰田和日
产两大公司占据汽车行业的主导地位。
当时乘用车的市场占有率情况如下：丰田占.. 43.4％；日产占34.4％；东
洋工业占.. 10.2％；三菱占.. 4.O％；富士占.. 2. 7％；五十铃占.. 2.2％；其他的
占.. 3.1％。
面对丰田、日产两大公司的竞争和通产省的压力，号称天下第一的三菱
集团下决心决不让步，决不轻易地放弃汽车。尽管话是这么说，但毕竟国内
市场占有率仅达.. 4％。技术力量亦处于软弱的地位。要想摆脱困境，只能另
辟蹊径，向海外发展，借助外部力量，强化自己的软弱不足的地位，制服通
产省，生存下去。
当时，美国克莱斯勒汽车公司和通用、福特汽车公司正看好日本及东南
亚。克莱斯勒希望抢在通用和福特公司之前打入日本和东南亚市场，但在日
本的贸易保护政策面前都碰了壁。三菱公司分析了美国
3家公司的资料，认
为与克莱斯勒合作的方案切实可行。于是一场以三菱重工业株式会社当时的
副社长牧田舆一郎为中心展开了超难度动作的重大战略。这是一场特别秘密
的战斗。
1968年
6月，克莱斯勒的科尔副总裁和三菱进行了最初的接触。接着，
担任技术、销售、管理的负责人冒名来到日本，与三菱的首脑们进行了会谈。
1969年
4月，牧田副社长飞往美国。在他们公开的日程安排中，不包括
同克莱斯勒的会谈。但是毫无疑问，他的最重要的目的就是这次会谈。
牧田副社长与三个部下在底特律和克莱斯勒的汤森德主席、博伊德总裁
等举行了会谈。这天他们就最重要的议题——股份比例问题进行了谈判。
来美国之前，牧田副社长就向随行人员交代：“在股份比例方面，我们
确定的战略目标是至少必保
51％股份。”
会议一开始，克莱斯勒的汤森德主席就提出：“我们必须持股
50％，另
外，由三菱公司付技术报酬金
6％。”牧田副社长认为：“接受贵公司的技
术指导，付与报酬金是可以的，但对三菱公司而言，合资公司成立后，经营
管理方面的事务全部由三菱公司出面，那么也应付给三菱公司经营指导酬
金。至于双方持股比例方面，合资后引进贵公司的专有生产技术，但在我方
