最后，当团体成员学会如何运用、而不是排斥自己的习惯性防卫，他们建立了处理自己防卫心态的信心。习惯性防卫使成员受困，并损耗他们的心神和精力。所以当团体成员超越了妨碍学习的障碍——这些被许多人认为是无可避免的、甚至是组织本质的障碍——之后，他们获得一种实际的经验：也许现况中的许多其它问题，他们也是有力量加以改变的。
学习型团体的炼全术
在中古时代流行的炼金术，是尝试把最普通的铅，变成最珍贵的黄金。学习型团体也是在演练一种特殊的炼金术，把具有潜在分裂作用的冲突与防卫变成学习。他们透过自己的愿景与技巧来试炼。并透过深度汇谈，成员得以真正体认范围更广、可产生巨大作用的团体智慧和共同愿景。除此之外，团体也需看清现况的真相，他们的学习能力才得以更扎实。当然，反思与探询的技巧也是不可缺少的；因为当防卫出现的时候，他们是否能继续以学习来改善问题，将视是否有此技巧而定，否则他们还是会故态复萌。
一个能够学习的团体所表现的特征，并非没有防卫，而在于面对防卫的方式。一个下定决心学习的团体，不仅必须承诺要忠实地叙述外面的情况，在面对本身内部所发生的事时，一样要说实话。为了进一步看清真相，我们还必须看清自己用来遮盖真相的策略。
当修炼到相当程度的时候，能量与洞察力开始显现。习惯性防卫实际上就像一座保险箱，过去我们把集体学习的能量锁在里面。现在，经由修炼，这座保险箱的锁被打开了，洞察力与能量被释放出来，可用来建立共识，并且朝向团体成员真正想创造的事情推进。
虚拟世界的演练
团体学习是一种属于团体的技巧，无论再努力都无法单独学习。一群富才干的学习者，未必能够成为一个学习团体，好比一群有天分的运动员，未必能成就一个杰出的运动队伍一样。在学习型团体中，人人都在学习如何共同学习。
团体技巧的养成，比个人技巧的养成更具挑战性。这是为什么学习型团体需要“演练场所”和练习方式，来让他们发展集体学习的技巧。缺乏有效的演练，或许是大部分的管理团体无法成为有效学习单位的主因。
“演练”到底是什么？熊恩在他的《反思的实行者》（The Reflective Practitioner）一书中，把他所认定的重要演练原则，比喻为在一个“虚拟世界”（virtual world）之中做实验。虚拟世界是一个“依真实世界所建构的表征”，它可能像建筑师的素描簿那么简单：在这上面，他们可以画图，以空间语言谈论他们的提议，留下建筑物式样的蓝图。因为图画可显示出最初凭空想象时，没有预测到的问题，具有实验的功能。
虚拟世界的精神，在于它容许有实验的自由。行动的步调可以放慢或加快。在真实世界发生速度很快的现象，在这里可以放慢来看，仔细地加以研究。原本时间拉得很长的现象，在此可以“压缩”，以更清楚地看见某项行动的后果。在虚拟世界中，没有不可逆行的行动。在真实情况中不能逆转或重作的行动，在此可以无限次重来。环境中的改变在此可以完全或部分被消除。复杂的现象可以经由整理在真实世界中纠缠不清的变数而予以简化。
熊恩所描写的建筑师及其他专业人士对于虚拟世界的熟练的操控，与篮球队或交响乐团演练的情形十分相像。他们变化行动的步调，譬如放慢音乐或以慢动作进行比赛。他们分离各个构成部分，并简化复杂性；譬如分开演奏各个小节，或在没有对手球队的情形下进行比赛。或可重复演练，譬如一再重复演奏同一个小节，或一场又一场的练习比赛。
有趣的是，企业团体中少数几个能长时间在一起不停学习的例子，似乎正好都是以有效的虚拟世界来运作的。例如，现代广告的运作便是以一个富创意团体的概念为基础，即专案负责人、广告设计、与广告撰文三者在工作上密切配合，集思广益，而创造出新构想。他们往往是一做好几年。这些团体的配合如此密切，最后常常发生队友一起跳槽到别家广告公司，而非各奔前程。广告团体之所以特别，是他们在一起演练的一贯性与密集性跟篮球队成员没有两样。他们共同激荡脑力去构想，然后实验这些构想，以情节板（storyboard）或模拟场景不断测试，最后提出简报——先向上级简报，然后再向客户简报。
团体学习要定期有这类演练。但是目前的管理团体通常欠缺这样的演练。他们对于各种构想确实有过概念性的辩论，也很了解彼此的意见。但是缺少类似情节板或排演的动作。企业团体的主要工作成果，是针对特定的状况（往往在很大的时间压力下）进行辩论和作出决策，而且每一个决策一经作成就是最后决定；并未对决策进行实验，也很少有机会对其他解决方案再加评估，或再回头以团体的方式反思如何能共同达成更佳决策。
学习如何“演练”
我相信团体学习的修炼在今天已经具备突破的条件，因为我们已渐渐学会如何“演练”。特别是，有两种不同的“演练场”正在发展中。第一种是在团体中练习深度汇谈，以结合众人的智慧，使团体智商高于个人智商。第二种是建立“学习实验室”（learning laboratory）与“微世界”（microworld），在电脑支援的环境中，团体可学习面对复杂企业状况的动态，我们将在第十八章介绍这种演练场。
深度汇谈的集会可以让团体聚在一起“演练”汇谈，以及发展它所需要的技巧。这样一个集会包括下列基本条件：
一、把“团体”所有的成员集合起来（这里“团体”指彼此需要，并一起行动的一群人）。
二、说明深度汇谈的基本规则。
三、厉行这些基本规则，以便在有人发现无法“悬挂”自己的假设时，团体可辨认出现在进行的是“讨论”，而不是“深度汇谈”。
四、诚恳鼓励团体成员提出最困难、敏感、具冲突性、而对团体工作非常重要的议题。
我们把深度汇谈集会看作“演练”，因为它们的设计是用来培养团体技能。这样的集会产生的结果是极为重要的。
前不久，美国电脑资讯公司（Data Quest Drives，一家磁碟机与电脑周边设备制造厂商）的管理团体曾举行过一次深度汇谈集会。前面曾经提过这家公司素有科技创新之良好市场形象。但这家公司内部最近有了些改变；除了改由研发部门带头以外，此公司深具魅力的创办人，在领导公司成长三十多年以后，最近退休了。新的管理团体在第一年时勉强维持业务成功，之后情况便开始坎坷。新任总裁麦卡锡（John Mac-Carthy），除了面对秉承前人传奇性成功这个令人望而生畏的挑战，还要面对更为艰苦的业务状况（市场整体已经供过于求），以及在工作上还未凝成共识的工作伙伴。
混乱的改组才告复原，管理团体接到总裁麦卡锡的信函，邀请他们参加一个为期两天的聚会，信函内容如下：
备忘录
发文：约翰麦卡锡
主题：特别会议
我想大家都充分了解，目前公司正在加快改变的速度，在我们的策略与执行计划定案之前，我需要听取你们的意见。我相信还有机会让我们增进彼此的了解和推动变革的方式。
这次聚会的安排，先是进行一系列的深度汇谈，帮助我们厘清执行关键策略背后的假设、方案与责任。我们有一个看法，认为只有透过大家的集思广益，在执行变革计划时，才能步调一致，而不会有含糊不清的地方。这两天聚会的目的，是彻底思考此刻我们所面临的重大课题，以了解彼此的看法。
这个聚会与其说是企图作出决定，不如说是一个检验这些决定背后方向与假设的安排。我们还有另一个目标，就是大家在一起视彼此为工作伙伴，把所有的角色与职位弃之门外；在这次深度汇谈中，我们应该平等相待，视大家都是对彼此所考虑的状况有相当了解的人。我们把这次集会看作在我们之间建立持续深度汇谈的第一步。我们的经验已经显示，从事深度汇谈需要演练，我们应当期待从这次的聚会中学习如何练习。以下几项基本规则是很有帮助的，我们邀请你尽最大可能在深度汇谈中应用这些规则。
建议的基本规则
一、悬挂假设：基本上我们往往只采取一个立场，并保卫、坚持这个立场。其他不同意的人则站在相反的立场，结果是产生意见两极化。在这个聚会里面，我们所想要的，是检验在我们的方向与策略背后的假设，而不是寻求保卫这些假设。
二、视彼此为工作伙伴：我们要求每一个人把他的职位弃之门外。这次的集会是不分等级的，但是辅导者是一个较特别的角色，他使我们的汇谈循正确的轨道进行下去。
三、探询的精神：我们希望大家探索自己看法背后的思考，也就是自己可能持有的更深层假设，以及导致他们产生这些看法的证据。所以不妨以这样的问题开始探询：“是什么导致你说出或相信这个？”或“是什么使你问起这件事情？”
在这两天的期间，许多以前锁在心中的问题被释放出来了，沟通的障碍降低了，不和也痊愈了。更重要的是，研发部门与行销部门两单位之间的关系因而改善。
研发主管乔伊与行销主管查理，两个人维持友善却保持距离的关系已经有十年多。两个人对此公司的成就深感自豪，并对该公司“参与式管理”（Partlclpatlve manasement）及对人与组织的理想，有高度的认同和承诺。然而，两人陷入一种难以自拔的冲突之中，这种冲突压制了该公司磁碟机持续成长的力量。研发部门被看作艺术家、设计家和创造者。行销则被认为（甚至自己认为）是次一等员工，必须在混乱中跟各地设备老旧又斤斤计较的经销商以及愤怒的顾客打交道。
研发与行销两种不同的文化，反映在公司的许多冲突之中。譬如，乔伊和查理各有他们自己的产品预算；前者的预算用来开发新产品，后者的预算用来购并一些规模较小的公司，以补足该公司产品线的产品，并且使公司在市场上更有竞争力。然而没有整体的计划来统合这两个单位。行销部门觉得研发部门对整体的客户需求未能适时反应，而负责与客户直接接触的行销部门，却要收拾残局。研发部门却认为自已被排除在重要的产品计划决策之外。然而当深度汇谈逐渐展开后，乔伊急切的建言让大家吃了一惊，因为大家都假设研发部门十分重视它的自主性。
乔伊：我想提供一个怎样看产品策略的方式。我今天提出的这个产品策略可看作比腕力。实际上我们已经演变成一个双头产品策略，而从未有人公开指陈过。形成这双头政策的原因，是我们并未真正把组织内各方面的人集合起来，一起去了解我们的产品到底在自制与购买上应有怎样的比例分配。一批人把钱花在甲项产品计划上，而另一批人因观点不同，把钱花在乙项产品计划上。这个双头政策总是没有合而为一的时候。事实上，应该有一个统合研发与行销两方意见的上层产品策略。在这个产品策略之下制定自制或购买的决策。
麦卡锡：我想我们基本上都赞同这个看法。
乔伊：我可以再说吗？
其他人：当然。
乔伊：事实上我们现在是在反其道而行，这比做得不够好远要严重。
查理：在决定自制与购买比例时，我也曾不断重复思考这个问题。它出现不协调的原因，是我们一方面把焦点放在解决问题，即由研究带动的策略，在另一方面，对于公司没有生产的产品，我们又透过购买其他工厂的产品来补足产品种类。之所以会有购买其他工厂产品的决定，是因为这比研发导向的政策更能回应市场反应。另一个原因是，我们想要研究工作保持单纯。
菲力普（人力资源副总裁）：我想这是使我们陷入冲突的原因。
乔伊：绝对没有错！那就是问题，就是我无法容忍的偏见。请不要借口是在保持研究工作的单纯。
查理：唉……我只是坦白说出我们确实这么想。也许还有更好的方式去做这件事情。但是我确实这么认为：在过去有几次我们决定不在研发上面投资目前市场流行的普遍机型，因为那不是创新的。我们想把有限的资源与才能分配在公司的市场形象上面，那就是研究、创新、产品领导……所以我们才向外面买普遍的机型。
菲力普：让我们今天打开天窗说亮话。我可以告诉你们什么总是困惑我，让我夹在行销和研发两个单位间难以自处。我们总是将自己定位成“由研发带动产品的公司”。当我们给自己这样定位时，我们有点是说任何产品，要是没有本公司投资在创新性的研究，就不是本公司的产品。不管怎么样，我们已经用那个方式架构自己……。
麦卡锡：那是以研究为基础的定义方式之一。你是否知道另一个定义方式？就是如果不是新产品，本公司没有人会对其进行研究发展。
乔伊：我也不喜欢那样。
菲力普：你说对了！无论我们在董事会上主张要有上层策略方向也好，决定是自制或购买也好，仍然必须是由研究发展带动的；因为公司的政策就是创新。
麦卡锡：我想我们讨论到了一些重点了。我们前面所说的是本公司过去被锁在一个观念里，认为能够使我们出色的只有产品的研究发展，这造成内部很大的紧张关系。我想乔伊帮助我们认清，基本上我们应该提供客户需要的任何产品。我建议我们可自购买子公司开始，让公司起步。但还有一种说法认为：“一旦是本公司研究的产品，就必挂上本公司的商标。”然而这种说法并不表示，不是出自本公司研发单位的产品，就不能挂上本公司的商标。要挂上什么标签应该是一个行销决定，视你尝试的定位是什么而定。那是很有帮助的……，因为一项不准备挂公司商标的产品，你根本就不会考虑开发。
哈德里（制造部门副总经理）：但是那也是在宣示全公司都是由研究带动的，不仅是研发部门带动的，包括可能出自公司的其他部门的创新构想，并非全部都透过研发部门。
乔伊：那很好，我不明白为什么这还用说。但是这里面还有一件令我困扰的事情，不知道你们能不能帮我想想看。我觉得自己好像被套上马鞍，必须代表本公司研发部门过去的传承。我一直无法接受这点。我发现我愈是拼命把公司向前推进到新的境界，你们就愈想把我们拉回原地！这对我们而言是一个两难的困局。
哈德里：同样的，其它部门的人也有这种感觉。
所有的人：是啊。
哈德里：我们也尝试把本公司往前推进，但似乎又被拉回原地，因为“除非透过研发部门，否则不算是研究导向和创新。”这个说法把我们困住了。
乔伊：我从来没说过那样的话……现在，我可否换个方式来说？我认为我们是一家研究导向的产品公司，这项宣示是正确的。我坚信本公司的成功，部分取决于高超的产品技术。看到任何开始侵蚀这个方针的事情都让我惊恐。我们必须有好的服务与产品，但这并不表示得到好产品只有一种方式。我们缺乏一个配合良好且同心协力的流程，我们必须建立这样的流程。
麦卡锡：现在或许我们应有另一种想法：我相信查理在市场和配销方面所做的一些工作（发展本公司独家经销商的新网络），跟研发部门所进行的一样重要。
乔伊：我完全相信。
麦卡锡：所以现在令我们困扰的是，如果所作的投资不能即刻得到回收，这个单位就招致严厉的批评。
乔伊：欢迎光临研发的世界（研发的投资都是无法立即回收的）。
查理：从这里我想提出两点看法。在我看来，有些我们委托外面厂商制造的产品也可考虑是否由你们来发展；而有些由你们发展的产品则可考虑是否授权其他公司制造，以免浪费本公司的研发资源。我始终认为毫无弹性的自制或外包，与商标政策是不合理的。
乔伊：我很同意这个看法……。
查理：还有一点就是在我们的行销与研发部门之间，没有有效的沟通方式。事实上，两个部门愈来愈疏远。如果我们想要朝向满足顾客需要的方向努力，必须有一种方式让这个讯息在公司各角落都被看见。
哈德里：你刚才询问为什么在研发与行销之间存在紧张关系？事实上，在制造与财务之间也存在紧张关系。我认为这些紧张关系部分源于组织的控制结构。我今天最大的收获是，原来并不只是我们这个部门有这种感觉，原来大家都是在类似的处境。整体而言，我们的组织偏向以控制为导向，由上面在控制，我似乎难以插手，这让我在过去有很大的无力感。现在我准备跳过他们来好好地做些事。
这次深度汇谈的结果对电脑资讯公司来说是非常有收获的。首先，研发与行销之间长达三十年的不和开始痊愈。其次，行销部门不再需要单打独斗地去扩充产品系列，因为研发部门对此也感兴趣，并想要加入购并的研究，以及开发不是挂该公司商标的产品，成为搭配产品计划的一部分。神圣不可侵犯的该公司商标，不再限于用自己研发部门开发的产品，而是基于市场考量加以使用。研发部门的最高主管跳脱出该部门独自负责创新的旧有刻板印象。照他的看法，其他单位都是应该平等对待的创新伙伴，不论是在制程创新、在了解客户需要，以及在企业管理，都是如此。
团体学习与系统思考
系统思考的观点和工具对团体学习极为重要。
鲍姆在深度汇谈方面的著述，处处透露着整体观点的讯息。事实上，一条贯穿鲍姆著述的纵轴，是进一步阐扬物理学“整体性”（wholeness）的观点。鲍姆对当代思潮对集体思考的污染，批评最甚的是“分割”（fragmentation），也就是把事情分解开来的思想趋势。
学习型团体以整体的观点来处理习惯性防卫。一般总把防卫看作是别人行为造成的，然而其杠杆点应在于辨认习惯性防卫是共同造成的，并找出自己在产生和持续习惯性防卫时所扮演的角色。如果我们只“在外面”找寻习惯性防卫，而未能看清它们是“在里面”，那么我们愈是努力对付它们，只会愈激起更强烈的防卫。
系统思考的工具对团体学习也同样重要，因为管理团体的每一项主要工作，如发展策略、塑造愿景、设计政策与组织结构等，实际上都需要克服无比的复杂性。此外，这个复杂性并不是静止不动的，而是不断在改变。
或许管理团体最大的一项障碍，是他们使用本来只是为了很简单的静态问题而设计的“语言”，来应付复杂、动态的实际情况。对此，管理顾问基佛说：“企业的实际状况是由多个同时发生、相互依存的‘因—果—因’关系构成的。一般语言从这个实际状况抽离出简单、直接的因果关系。这是为什么管理者老是往杠杆作用低的方向寻求对策。”例如，如果问题是产品研发的时间太长，我们就雇更多的工程师来缩短时间；如果问题是利润低，我们就降低成本；如果问题是市场占有率下降，我们就削价来提高市场占有率。
因为我们以简单而明显的方式来看这个世界，造成我们深信简单、立竿见影的解决办法，而汲汲于找寻简单的对策，占用了许多管理者的时间。福特阿尔发专案（Project Aloha）的负责人马诺吉安（John Manoogian）说：“这种发现问题与找出对策的心智，造成必须使用一个接一个没完没了的短期对策，看起来好像使问题消失了，但是问题事实上却一再回来。”
管理团体因为集合各种机能，一旦发生这种问题，情况便更加严重。团体中的每一位成员都有他自己习用的直线式心智模式，而每个人的心智模式都只专注于系统的不同部分，每个人都强调不同的因果链。因此在一般的交谈之中，共有的系统图象不可能以整体显现，所以讨论出来的策略常是七折八扣之后的妥协，且以晦暗不明的假设为基础，充满内在的矛盾。如此的策略如何能让组织中其他的人了解？更不用说如何加以执行了。团体的成员真像是在摸象的盲人，每一个人都知道他摸到的部分，每一个人都相信整只大象必定看起来像自己所接触到的部分那样，每个人都觉得自己的了解才是正确的。
除非团体共有一种可供描述复杂性的新语言，否则这样的情况不可能获得改善。今天，企业惟一的共同语言是财务会计。但是会计是用来处理细节性的复杂，而不是用来处理动态性的复杂。它提供企业财务状况的片段，却未说明财务状况是如何产生的。今天，虽然有一些工具与架构，提供在传统会计这项语言以外的选择，包括竞争分析、全面品质与情境企划（由壳牌石油公司所发展而应用，尚未普及），但是这些工具都无法处理动态性复杂。
系统基模的运用
系统基模为管理团体提供了一种有效处理复杂性语言的坚实基础。例如泰德公司ATP团体如果精于运用基模，他们的交谈自然将转向背后的结构，将愈来愈不受紧急事件和短期对策的左右，并进而看出他们那种狭隘的、只专注于达成每月及每季的销售目标，将来会导致什么样的后果。特别是如果他们能体会出自己行为中“舍本逐末”的结构：逃避开发新客户的根本解，而采风险较低的、销售更多产品给现有客户的症状解，将导致更加依赖少数几家客户。
如果该公司管理者同样能够看清楚和讨论这个结构，应当能够更有效地提出他们对泰德管理方法的关切，而不是挣扎着要如何提出不表支持、却不伤害泰德的看法。他们只需画出两个回馈环，彼此相互探询谁有办法更有信心地使扩大客户群这个根本解得到充分的注意。
当这些系统基模被用来讨论复杂和有潜在冲突的管理问题时，总是能够使交谈更客观，谈问题的“结构”，也就是产生影响的那些整体的力量，而不是谈个性与领导风格。原本难以启齿的问题，能够以不带影射管理无能，或隐含批评的方式提出来。大家会问：“是不是把担子从扩大客户群，转到对现有客户的销售？”“如果是这样，我们怎么知道？”当然，这正是为复杂性而设计的语言带来的好处，它能客观而不情绪化地讨论复杂问题。
如果没有一种共同的语言来处理复杂性，团体学习是有限的。如果团体中只有一位成员比其他成员更有系统地看问题，此人的洞识将很难被接受。只因为其他的成员是以我们日常习用的直线式语言来思考，根本无法看到整体的关系。
所以如果团体中的成员都能精熟系统基模语言，则效果非凡；而以团体的方式来学习这种语言，学习的困难度也确可降低。如鲍姆所说的，语言是集体的。学习一种新语言的意思就是学习如何使用此种语言彼此交谈。学习一种语言，没有比使用它更有效的方式。团体开始学习系统思考语言的情形，也是如此。
第十三章 掌握修炼的进阶
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五项修炼的学习就像一座三层楼的五角尖塔，其中每一项均可由三个不同层次来看，如图13—1所示：
●演练：具体的练习。
●原理：指引的概念。
●精髓：修炼纯熟的人所处的境界。
在“演练”的层次上，修炼的学习者把时间及精力专注在一些活动上。譬如：系统思考需要搭配系统基模的使用，以看清复杂情况背后的结构。自我超越需要搭配“厘清个人愿景”及“掌握住创造性张力”；同时专注在愿景及现况上，让两者之间的张力产生实现愿景的力量。心智模式的运用，则需要区分所觉察到的直接“资料”，以及由这些资料所衍生的概括性的想法。
演练的功夫是每一项修炼最具体的部分，也是个人或群体开始从事一项修炼时的主要焦点。初学者因为还不习惯这种演练，所需要的是严格的“自我要求”，才能专注与持续。例如初学运用心智模式的人，在与人激辩时，必须下点工夫审视自己所作的假设，及为什么作这样的假设。初学者对于一项修炼所作的努力，往往需要经过一段时间才看清自己所做的；例如在与人辩论之后，才会真正看清自己的假设，并区分假设与原始资料之不同。然而在演练久了之后，这些修炼后来会变成愈来愈自然，并能即时主动反应。那时你将发现自己在面对急迫的问题时，能够自发性地想到系统基模，因而重建愿景，并看出自己行动背后的假设。
在修炼背后的“原理”也同样重要，原理代表演练背后的理论。例如“结构影响行为”是系统思考背后的中心原理；而复杂的系统对于改变它们的努力有抗拒倾向，也是一样重要的原理。前者是指影响实际状况的能力，来自看清控制行为和事件背后的结构；后者是指直接控制行为的努力（例如为都市低收入户建住宅这类用意良好的计划），通常所带来的改善只是短期的，长期而言却带来更多的问题。同样的，愿景的力量，以及区分“创造性张力”与“情绪性张力”之间的差异所在，都是“自我超越”的原理。
修炼背后的原理对初学者和精熟者都很重要。对初学者而言，这些原理有助于他们了解修炼背后的理论基础，如演练这些修炼的意义。对精熟者而言，这些原理是参考点，有助于修炼的演练精益求精，和用来向其他人解释这些修炼。
熟习任何一项修炼，需要在了解原理和笃实地演练这两个方面都下功夫，认清这一点十分重要。我们很容易只了解一些原理，就自以为已学成该项修炼，误将知识上的了解当作学习。学习必须产生新的了解和新的行为。这正是将原理与演练加以区分的理由，二者缺一不可。
第三个层次“精髓”与前两个层次不同。学习一个修炼，如果把努力的重点放在这些精髓上面，就像凭空体验爱、喜悦或宁静的感觉一般，并没有什么意义。修炼的精髓是指修炼纯熟的个人或群体，所自然体验到的境界。虽然这些体验难以形诸笔墨或言语，它们对于深入了解每一项修炼的意义与目的是绝对必要的。每一项修炼都会改变学习者的某些基本习性。这便是为什么即使有些修炼的演练必须以合作的方式进行，但我们仍称之为个人修炼的理由。
例如，系统思考能够使人对生命的一体感产生愈来愈强烈的体验，并且使人的视野从看部分改变为看整体。只要家庭或组织出现问题，系统思考造诣高的人，会很自然地看出问题的起因是背后的系统结构，而不是个人的错误或恶意。同样的，“自我超越”能够使人提高对自我生命存在的意义之体认，察觉此刻发生在我们内部和外部的事情，以及对于实现心中真正的愿望与掌握生命中的创造能量。
各项修炼在精髓的层次开始愈来愈相近（如图13—1所示），有一种共同的体认将各项修炼结合起来，也就是一种觉得在心灵上相互依存的世界中，不断学习的体认。各项修炼之间依然存有差异，只有差异变得愈来愈细微。譬如系统思考的一体感，强调万事万物彼此相互关连；而自我超越中也强调察觉自身不能与这个世界分开；另外，共同愿景中强调成员对团体目的的共同感，与团体学习的修炼中强调方向一致，也有异曲同工之妙。这些差异虽然微妙，却很重要。就如同品酒专家能够察一般人无法分辨的、真正好洒的差异，修炼造诣层次高的个人或组织。也一样能够分辨对初学者可能不明显的差异。
最后，建立共同愿景和团体学习与另外三项修炼不同之处，在于这两项修炼的性质是集体的。其实践必须以团体的方式进行，团体必须了解其原理，并以共同的方式体验其精髓。
戴安娜史密斯（Diana Smith，为本书作者的工作伙伴）设计了一个三阶段的学习过程：第一阶段：新的认知和语言能力
在此阶段，人们看见了从前看不见的事情，并且能够使用新的语言讲话。这使他们能够更清楚地看见自己和别人的假设、行动，以及这些假设和行动所造成的后果。一般而言，他们会发现很难将这些新的认知和语言能力转换成全新的行动，因为虽然他们可能开始改变行为，但是行为背后的基本法则、假设及价值观却都未改变。第二阶段：新的行动法则
当旧有的假设随着第一阶段的认知而动摇，人们开始以新的假设为基础，实验这些行动法则，从中观察所产生的结果。他们可能需要依靠新语言来产生新行动，但是他们将发现在感到压力的情形下，新的法则很难使用或连贯起来。第三阶段：融合贯通新的价值观、假设和行为法则
此时人们能够将新的行为背后，依据新的价值观和假设，所产生的各项行动法则融会贯通。即便在压力及条理不分明的状况下，仍可活用这些法则，不断帮助自己和他人的学习。在这阶段，人们能以自己特有的方式灵活运用这些法则，并用自己的语言和文字将其生动地表达出来。
精熟一项修炼不是一蹴可几的。详细研究这三个阶段，有助于发展各项学习修炼的新能力。
第十四章 超越办公室政治
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汉诺瓦保险公司的欧白恩说：“我曾经搬到一个有一家造纸厂的城镇。当初驶入这个城镇时，因为恶臭难忍，我们立刻又开车掉头离去。两个星期过后，我们都渐渐习惯那气味而不再注意到它的存在。在组织中也一样，成员被其中的政治虚伪、隐瞒与势利熏习日久，以致在组织中如入鲍鱼之肆，久而不闻其臭。”
在政治化的环境之中，“是谁”比“是什么”更重要。公司中有人提出新构想，如果它是由老板提出的，每个人都会认真地考虑，如果它是由一名不见经传的小职员提出的，最后可能便被束之高阁。在一个组织之中，权力的得与失之间，往往便走了谁赢、谁输。而揽权者常滥权，作下决定他人命运的错误裁决，却没有补救的余地。这种对他人具有绝对控制的权力就是独裁主义的本质。以这个论点而言，政治行为的环境极可能发展成独裁的环境，即使拥有权力的人并未正式位居要职。
绝大多数组织中的人都安于政治化的环境，因为他们无可奈何。他们认为：“只要有组织就有政治。”然而，很少人真正希望生活在这样一个政治化的组织中。这就是为什么在发展学习型组织雏型（prototype）的过程中，内部政争必定是一项最大的挑战。
要对付内部政争，必须从建立共同愿景开始。如果未真诚地拥有共同愿景与价值观，就无法鼓励人们超越只图一己之利的私心。我们可从建立一个重视“实质贡献”（merit）而非政治支配的组织环境开始；在其中，做正确的事情远比是谁想做的重要。但是一个非政治性的环境之建立，还需要“开放”（Openness）——在这种组织文化中，公开和真诚谈论重要课题，以及不断挑战自己思考能力是非常重要的；前者可称为“参与式开放”（Participative Ppenness），后者可称为“反思式开放”（reflective onenness）。如果没有开放，深藏在大多数组织内部、或明或暗的政争很难消除。愿景与开放的结合，是化解内部政争的第一步。
私利不再主导
巴达拉寇（Badaracco）与艾尔渥斯（Ellsworth）在他们《领导与正直的探索》（Leadership and the Quest for Integrity）一书中说：“政治型的领导人，相信一般人会受私利与追求权力和财富的动机所激励。”如果私利是人们惟一的行为动机时组织便会自然形成高度政治化的风气；其结果是为了求生存大家必须继续追求私利。
但是不要忽略另一个可能的假设，是在私利的动机之上我们仍有一种意念，想要连属于更大的一个整体。想要对更重要的事情有所贡献，并希望与他人合作，以集体力量创造更大成就。你可能还记得“自我超越”修炼的基本假设，是每个人内心深处，都有一种追求较自我为大的目标的意识。当人们沉思自己真正想成就的是什么时，许多人发现自己的愿景关系到家人、社区、组织，甚至世界。在感觉上也许他们仍是透过个人的观点来陈述个人的愿景，但是所涵盖的范围已远超过狭隘的个人私利。
当组织在孕育共同愿景的时候，会把成员导向上述这种较广阔的奉献与关怀。如第十一章所谈的建立共同愿景，会引导大家体认更大的梦想，并互相倾听别人的梦想。只要真正用心与持之以恒，建立共同愿景的过程会使成员间产生相互信任的感觉；这种感觉是随着真诚的自我揭露与分享最高的愿望自然产生的。引导大家开始坦诚相对并不难，比方可诚恳地邀请众人坐下来围成小圈圈，请他们谈谈对他们“真正重要的是什么”。最后多半能听见这样的话：“我从不知道乔伊有这些想法，虽然五年来我们一直在一起工作”，或者“了解你的真正想法后，我对于一起工作的态度完全改变了”。当人们开始述说与聆听彼此的愿景，政治化环境的根基开始动摇。在那些未能孕育共同愿景的组织中，领导者只是一厢情愿地以自己片面的愿景加诸于其它成员，而假装大家拥有共同的愿景，如此无法使成员为更大的目标奉献。他们虽然厌恶内部政争，如此的作法却对于建立一个非政治化的环境毫无帮助。
重拾人类基本价值
在建立共同愿景的过程中，承诺奉行某些人类的基本价值，有助于削弱内部政治化的气氛。在一次为波士顿地区一家科技公司的管理团体所举办“建立愿景”的三天研习会中，我们讨论了“诚实”这个课题。这个团体选定“在所有沟通中都诚实与坦率”当作他们的基本行为准则。他们已经发展出一个愿景，并开始真正对此愿景感到兴奋不已。一位资深的销售人员随口说出：“我想我们的意思并不是说，将对我们的顾客绝对诚实。”整个过程到此骤然中止，团体开始质疑并重新思索他们承诺“在所有的沟通中都诚实与坦率”是什么意思。最后总裁打破沉默说：“是的，对我来说，这就表示要对我们的顾客完全诚实。”
这位销售人员反问：“在这个行业中，没有一家公司会诚实地告诉顾客新电脑产品的交货期是多久。如果我们说实话，让顾客知道我们真正的交货期比其他同业竞争者所说的要慢百分之五十，如此，我们下个月会损失掉百分之三十的订单。”
总裁回答：“我不在乎，我只是不希望自己属于一个容许对顾客、供应商，或其他任何人撒谎的组织成员。此外，我相信假以时日，我们将在顾客之中建立可靠的信誉，因而赢得顾客。”
这个交谈继续进行一个多小时，到了结束的时候，所有团体成员的态度转趋支持说实话的基本行为准则。这位销售人员也因此得到团体的默许，如果下几个月订单下降，团体的其他成员不会将指责的箭头向着他。他并且和其余的人开始研拟，在顾客之间建立诚实可靠新信誉的愿景。这个研习会是在六年前举行的，这六年来，该公司的业务蒸蒸日上，并在它的利基市场中奠定了最卓越的地位。
你或许以为一旦共同愿景开始生根，团体内政治化倾向就会渐渐减少，最后自然会被愿景背后的相互承诺消除掉。这是过于天真的看法。不论人们对共同愿景的承诺如何坚定，人们仍极可能重新染上政治化的恶瘾。或者虽然有几个人开始建立彼此的共同愿景，但整个组织却未立刻改变。因为如果愿景被放进一个高度政治化的环境，那么它很容易就会触及一个政治上的暗礁，“这是谁的远景？”远比“这个愿景的实质价值是什么”重要。“开放”需要杜绝任何使内部政治化的机会。
但是“开放”是一个既复杂又奥妙的概念，只有配合心智模式与团体学习的修炼才能够了解其中意义。
两种开放的面貌
当许多管理者以“开放”自诩时，探其究里，他们只是玩一种新的、更高段的政治化游戏。这个是因为开放有两种不同的面貌——“参与式开放”与“反思式开放”；除非融合这两种开放，否则开放的行为不会产生真正开放的效果。
向外沟通
“参与式开放”是指组织中的成员可自由说出心中所想的，它是大家较能普遍理解的开放面貌。因为“参与式管理”的哲学让人们参与更多的决策，因此获得广泛的拥护。在某些组织中，参与式管理几乎成了一种信仰，他们自诩为“参与式管理”企业，要求每个人都要陈述自己的观点，这已成为一种不成文的规定。有许多组织甚至将“开放式的沟通’制度化成为一种正式的程序。我陈述我的看法，你陈述你的看法，所有人看起来都致力于共同学习；然而，真正的共同学习的功效少之又少。
原因之一是，成员对于分享他们的看法，并未能有十分的安全感。欧白恩说得好：“有多少管理者在上午十点钟的工作团体会议上叙述某个问题的方式，和他们当天晚上在家里或跟朋友一起喝酒的时候所说的一样开放呢？”
其次，这种方式的开放沟通，并不能使大家的看法在更深的层次上改变。在陈述过我们的意见以后，如果不赞成，我们多半只是说“这个问题见仁见智”，然后仍然我行我素。如果必须作出最后决定，所作的决定若不是一个七折八扣之后的‘共识’，就是代表一、二位意见最重要人物的主张。参与式开放对某些决定可能较易作成决议，但是很少产生真正品质佳的决议。这是因为它并未影响各人立场背后的思考。从“自我超越”的观点来看，参与式开放纯粹只是专注在互动的“方法和过程”上，而非在互动的“结果”上。譬如，人们可能说：“那是一个很不错的会议，每个人都表达了自己的看法”，但事实上，他们并不是去判断决议的品质与其后的行动。这是为什么许多管理者发现“参与式管理”不敷所需的原因。正如一位使用过参与式管理的高级主管不久前告诉我：“在这里隐含的假设是，所有问题的解决办法都只是分享我们的看法。”
反观自照
“参与式开放”能够使人们率直地“向外说”自己的见解，而“反思式开放”则能够使人们‘响内看”，反求诸己。反思式开放以挑战自己的思考为起点，借此，我们可看出曾被视为理所当然的事实，常常只是一种先入为主的成见、一种对于实际情况的假设。不论我们认为自己的想法多么必要，也不论我们多么挚爱“我们的”构想，它总是有待检验和改善的。反思式开放在于持有“或许我是错的，别人是对的”的态度，多闻阙疑，不仅要检验自己的想法，也要与人彼此相互检验思考。
反思式开放需要借重一些技能，并非只要用意良好即可达成。其中包括在“心智模式”这章提到的反思与探询的技能。例如避免跳跃式推论；区别拥护的理论与使用的理论；以及更加小心察觉我们内心所想、但未说出的话。此外还包括在“团体学习”这章所介绍的深度汇谈和处理习惯性防卫的技能。真心想要成为开放的组织，必须支持它的成员发展这些学习技能。
但是这些技能的培养需要时间与毅力，大多数的管理者却完全未认识这点，而常形成“舍本逐末”的结构。当我们觉得需要更加开放时，常常采取参与式开放的行为：更加坦率地表达我们的看法、请求他人提供意见、加强和每一个人谈论我们的问题等。而这些急就章的行为，会使参与式开放成为一种症状解；这使得根本解在舍本逐末的结构中被取代了。这些根本解包括培养探询、反思和深度汇谈的技能，如图14—l所示。
隐藏而不易被发觉的舍本逐末结构，总是源自症状解逐渐削弱根本解的方式。当我们愈鼓励员工说出他们的看法，我们愈可能觉得我们已达到更开放的需要，却绝对没想到我们正逐渐打消了朝向更深层开放的努力。最终结果是产生奇妙的“开放的封闭”（open closedness）现象，每一个人都觉得他有权发表他的看法，然而却没有人真正在倾听和反思。相互间漫无目标的谈话，取代了真正的沟通与深度汇谈。
另一方面，在参与式开放与反思式开放之间也有一项正面的综效。如果这项综效建立起来了，它可成为削弱内部政治化的一股强大力量。依我的经验，关键是一方面使组织成员在公开表示意见时觉得安全，另一方面是培养成员建设性地挑战自己和他人思考的技能。以反思结束政治游戏
现在以一位因“开放”而著称的公司高级主管的“不幸遭遇”为例，来说明反思式开放在产生综效上的关键性。这名高级主管发现员工对自己所作的某些决定批评愈来愈多，但是没有人向他当面提起对他的看法。在其他管理者的心目中，他只关心表面成绩，对自己所属单位的关切胜过对公司整体的关切。尽管公司中的人对这名主管的批评甚多，但员工和其他主管都觉得这只是“个人的”看法，在会议上不适合提起。没有人当面质疑他的决定，只是继续在背后“开放”和坦率地批评他的决定，从未分享对这件事所有看法背后的想法。
这位高级主管觉得自己慢慢陷入被别人排斥的处境。公司中其他人过去也有过这种被孤立的痛苦经验。但对于自己为什么会被孤立，他实在想不通。由于觉得被孤立和攻击，他花愈多的时间来说明自己每一个想法，但别人却反而以为他只关心自己的部门。实际上，他陷入了一个绝境，无论努力澄清或保持沉默都于事无补，而只会加强别人对他的负面印象。
为什么其他高级主管（其中有些是他的朋友）不把对他的观感告诉他？因为他们恐怕引起不愉快的争辩。除此之外，还有一个更难以察觉的核心问题，是其他高级主管也不了解这是怎么形成的；这便是缺乏反思式开放的症结所在。他们已经断定自己的心智模式中对此人的看法是正确的：“只关心表面成绩，他对自己所属单位的关切，胜过对公司整体的关切，这是一项无庸置疑的事实。”
另一方面，这位被孤立的主管也没有真正更深入地探究过问题，在会议中，他从不曾问大家：“等一下我们是不是又陷入一再重复的情势？”虽然在所有的会议上大家都声称必须要开放，但他觉得那样问还是不妥。事实上，在每一个共同参与的会议上，双方都在玩政治游戏，他玩的是“为自己的决定辩护到底”；而其他人玩的是“老实招出你真正的意图吧”。这样的政治游戏耗损了他们太多的精力，使其他人不可能探讨这名主管任何决定背后的真正理由，或在对他的认知背后真正的推论是什么。换句话说，其他主管以某些特例的观察为基础，作成概括式的论断，但是他们并未检验自己所作的论断。其他人在他背后对于这个概括式的看法谈得愈多，便愈加深了自己的论断。这是一个典型的跳跃式推论。最后，要不是有一位我们的顾问帮助其中几位主管看清他们自己的所作所为，这个恶性循环可能一直继续下去。
他们在一个聚会中跟这位被套人刻板印象的主管坐下来，指出他所说的话，导致他们对他的观感：“你使我们觉得你只关心自己部门，而不顾公司整体。”他抗议说他当然关切公司，至少他心里非常关切公司。是的，他也许有夸耀自己的倾向。是的，他对于自己有信心的方案会投入大笔的经费。是的，当一个方案受到威胁的时候，他会觉得有义务站出来为之辩护。但是难道是因为那样做而使他被认为是整个组织的叛徒吗？
在那次的聚会中，有些人愿意打破这个恶性循环，情况很奇妙地转变了。这位高级主管在一来一往的互动过程中，渐渐开始深入了解其他同事关切的本意；而同事们则了解自己曲解了他的行动。政治游戏开始一步步地堰旗息鼓。这个团体体会到真正的开放有多么奥妙。他们看到把一位成员套上刻板印象的悲剧性后果，下定决心不再让这种悲剧发生。他们学到了单是说出来的开放与真正的开放有何不同。
依我的经验，当管理者明白反思式开放不仅需要善意，更需要技能，才可能在逆境中有所突破。譬如，能够区别由事实直接观察到的，与基于事实所产生的概括式看法，将有助于这些主管不致误将那位高级主管套上刻板印象。在看起来“开放”的组织，跳跃式的推论尤其危险。当大家自由谈论时，意见常能迅速获得一些共识，因而很快就断定所观察到的是无懈可击的事实。
开放与系统思考
没有比“确信”（certainty）更能扼杀开放。一旦我们觉得已有答案，所有质疑自己想法的动机都消失了。但是系统思考的修炼使我们体认：复杂的问题原来并没有绝对正确的答案。就此而言，开放与系统思考是紧密相连的。
有一个名之为“大墙”的简单活动在我们的领导研习营中使用多年，能够切中此一课题之核心。我们以白纸贴满一面大墙，然后请大家就某项他们正在思考解决的问题，一起绘出所有的因果回馈关系。譬如有一次，我们请大家运用系统图来思考怎样平衡工作与家庭责任。通常我们开始找出主要变数，交错地写在墙上：时间压力、自己的期望、责任、个人的兴趣、生涯目标、工作地点与住家的距离等等。然后我们开始提出可能的因果回馈关系：期望会影响生涯目标、上班通勤的时间会影响与家人相处的时间、个人所得会影响经济独立性和生活预算……。不到一个半小时，我们已经以环路和箭头画满整片墙壁，在房间内的每一个人都惊讶不已；然而我们也了解，这还只是在真实系统中许许多多的相互关联的极小部分。大家渐渐领悟到，没有人能够弄清这件事背后所有的互动关系。
这项领悟对他们有很大的冲击。有些人给自己借口说：“喔，这太浅显了，没有什么意义。”有些人则问：“这样的全面思考因果回馈关系的重点为何？”有些人则坚持，如果有足够的时间，他们最后一定可以完成它。但是那些真能面对这种“无解”局面的人，都会笑着坐回椅子上，心中有了更深的体悟。
大墙的启示
我头一次看见“大墙”是在一个偶然的机会。那是七十年代后期，系统动力学的前辈米铎丝主持的一个三小时的研习会，主题是第三世界营养不良的问题。与会者来自各国著名的专家，尝试运用他们的专业知识，从各角度，寻找出全球饥饿的成因模式。没多久，在大墙上已经包含许多事情，从经济因素、政治因素、文化价值到国际贸易。在旁听众中有一位致力于粮食与和平问题的女士，开始叹气并摇头。米锋丝暂停下来问她是不是不舒服。这位女士说：“我的天！我总是假设有人知道这个问题的答案。我本以为政客们知道该做什么事，只是为了政治上的考虑和贪念而拒绝去做。但是现在我明白没人知道答案。我们不知道，他们不知道，任何人都不知道。”
“大墙”深刻地揭露了一些在我们自己的思考中威权主义的根源。多数人是在权威的环境中成长的。在儿童时期，父母有答案；在学生时代，老师有答案；进入工作组织中，上司也必定有答案。人们内心深处已经被灌输“在上面”的人知道是怎么回事。这种心态使个人和组织的发展潜力受阻，同时它减轻了组织学习的责任。最后当终于明白“在上面”的人并没有一切答案时，人们常倾向于以嘲滤的态度面对这些人。
反之，如果组织中的人共同发觉没有人有答案，它将以一种不寻常的方式，使组织因而挣脱某种束缚。在我们把一大墙”这项练习列入领导研习营以后没多久，一位波士顿的高科技公司副总裁，历历如绘地描绘出他参加的心境。他研究佛学禅宗已有十年，是一位很有成就和富于创意的工程师。在做过练习以后，他说：“很多人会说一旦看清自己永远无法理解生命后，会否定理性，这是不正确的。只要重新界定理性：追求更深的理解，但是同时也知道没有最终答案；这会形成一种创造的过程——它包含理性，但是还有其它东西。”
无庸置疑的，这便是开放的状态。如大墙的经验所证实的，你明白自己的任何“答案”，充其量不过是“近似值”，总还有改善的余地。你可能不断在磨练自己解决问题的理性能力，并在过程中将这项能力尽量发挥，而一直都知道还是不够。然后，以前被“我知道正确答案”那种信念所掩埋的好奇心或求知欲，自然浮现出来。“我不知道，但是或许他知道”，或“我不知道，但是我应当知道”的恐惧开始消除。我们因知道“我们不知道”，而变得心平气和，或如爱因斯坦所说的：“我们所能体验最美的事，便是无法理解的事，它激发出好奇心，它是所有真正艺术与科学的来源。”
知道答案的错觉
很不幸的，在当代社会中，知识组成的方式破坏了这种“无法理解”的感受。知识的分门别类造成在各专业领域中的人一种自信的错觉。譬如影响管理的传统学科，诸如经济学、会计学、行销学与心理学，把这个世界明确地区分为许多小部分，每个小部分配以解答，然后说：“这是问题，而这是问题的解。”但是区分的界限往往是任意划分的。就如当有些经营者在思考应将一项重要的问题交给哪个部门来处理时，总是先思考这是一个经济问题、会计问题或是人事问题那样。这个世界原应是整体的，只因我们强行加上的分析镜头，使得问题好像能够被分隔而得到解决。当我们忘了自己所看到的只是镜头里的东西，我们就失掉开放的精神。
这并不是说所有问题都是无法解决的。有些问题的确有“正确的解”，例如一旦生产与最终配销点、需求量与运输成本确定了，就可以找出设炼油厂的最佳地点；或是一旦一项新投资计划选定，而利率与股利比率也确定之后，就能够决定举债与股东权益等筹措资金的最佳组合。处理这类问题时，几乎可以忽略所有的动态性复杂，而只产生很小的副作用。不幸的是，这些并不是经营者所遭遇到最重要的问题。
以《小即是美》（Small is Beautiful）一书闻名的英国经济学家舒马克（E.F.Schumacher），在他的另一本著作《困惑者指引》（A Guide for the Perblexed）书中主张，问题有两种不同类型：收敛性的（conversent）与发散性的（diversent）。收敛性的问题有一个正确的解；愈是理智地研究这类问题，答案的焦点将愈聚敛而清晰。发散性的问题没有正确而惟一的解；有‘知识与智慧的人愈是研究这类问题，会发现并提出愈多互相冲突的答案。发生这样的情形，问题不在于这些专家，而是问题本身的性质。举例而言，假设你在美国，你想从波士顿搭车到纽约州的阿尔班尼（Albany），最快的是哪一条路线？要找出这个问题的正确答案并不难；但是“为什么你想去阿尔班尼？”这个问题则没有绝对的答案。舒马克最喜欢的一个典型发散性问题的例子是：“你认为什么是最有效的教育小孩方式？”随着不同个性、所处环境和知识背景，无可避免的，每个人会有相当不同的结论。
必须了解的一点是，发散性问题并非尚未解决的收敛性问题。发散性的问题是没有单一最佳解的问题。如舒马克所说的：“发散性的问题违反一般人心中的思考逻辑——以逐步、单一的方式解决问题，以消除紧张状态。”
“培训人员的最佳方式为何？”“要投资在什么新产品上面？”“使顾客满意的最佳方式为何？”这些都是发散性的问题。惟有真正的开放，才可以让人有建设性地处理这类问题。
开放的真义
虽然反思与询问的技能和系统思考的知识，对反思式开放之养成助益颇多，开放却不仅是一套技能。如欧白恩所言：“对于涉及人类精神层面的问题，在下处方时，我们不得不小心翼翼。开放超乎个人的因素，它是一种存在于你和他人之间的关系。它是一种精神层面和思想状态的改变，以及一套技能与实践方法。”
最正确的态度是将开放视为与周遭人或事的关系，而不是一种个人的特质。从某些角度来看，说“我是一个开放的人”是毫无意义的。同一个人，跟某些人能够以开放的心态相处，但是跟其他人则不一定。在这个意义上，就像鲍姆“深度汇谈”的概念，当两个或更多的人彼此愿意先“悬挂”自己所确信的假设于他人面前，开放的沟通便由此产生。他们变得乐于分享自己的思考，并且乐于让自己的思考接受别人的影响。此外，如鲍拇指出的，在开放的状态下，他们可以触及其它方式所无法达到的理解深度。
如果开放是与周遭人或事关系的一种特质，那么建立具有开放特质的关系，就可能是建立一个具有开放特质组织的最高杠杆点之一。我与我的许多工作伙伴长期反复观察，证明确实如此。组织中主要成员之间具有学习效果的关系，对范围更广的其他组织成员，有非比寻常的影响。当一小群人（二或三人）真正地奉献于愿景及开放时，他们创造了一个学习型组织的小世界；这个小世界学习型组织并非只教导他们所需要的技能，而且成了其他人的模范。
追求开放的推动力量，如欧白恩说的：“是爱的精神”。当然爱在企业与管理的环境上是一个难以使用的字眼。但是欧白恩指的不是那种浪漫的爱。事实上，在开放背后爱的类型，是希腊人所称的良师益友之爱（agape），它无关情绪，全然是一种意向：奉献于为彼此服务，毫无保留。在开放背后的爱，它的最佳的定义是：彼此全心而无条件地为另一个人所能够与希望达成的“自我实现”而奉献。
欧白恩说：“在追求开放的过程中。如果你只具备渴求的动机，而没有实践的技能，是不会有效果的。但是，另一方面，如果你并未真心想达成开放的境界，而想要培养那样的技能，同样无法充分发挥效果。”
既严且慈的良师益友之爱，是一个具有挑战性的“爱”的观念，必须毫不稍怠地去分享彼此的感受与看法，并且要有开放的心胸接受看法的改变，才能达成。
重新定义“自由”
大多数的人说：“我有自由去做我想要做的，”意思是说：“我有行动的自由，不必照别人所说的去做，没有人能妨碍我按自己的意愿行动。”
但是完全没有外来限制的“自由”，只是像空中楼阁般华而不实。譬如第三章的啤酒游戏中的各个角色，可以完全按照自己的意思做决定，然而讽刺的是，他们所产生的结果，几乎全都与他们原来的意图相反。因此，尽管他们自由做决定，却陷入无法控制的力量中，而有无助的感觉。这是“自由行动”最大的反讽——愈自由反而愈受困于无助的感觉。这是由于系统结构所产生的束缚。但是，只要他们改变思考与行动的方式，他们的确有产生较成功结果的力量。
欧白恩说：“在未受外力控制的情形下，人们以为自己是自由的。但是，事实上他们被一种更深藏不露的束缚所囚禁，那便是他们只以一种方式来看这个世界。”这是由于心智模式所产生的束缚。
真正的自由绝非摆脱束缚的自由，而是创造我们真正心之所向的自由。那是追求“自我超越”的人所找寻的自由，那是学习型组织的中心精神；因为开创型学习的动力，源自想要创造对人们有价值与意义的新事物的欲望。
第十五章 无为而为的有机管理
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往往，无法改变生存环境的无力感，或相信有某个人在某个地方遥控我们行动的想法，都会逐渐侵蚀学习的诱因；相反的，如果知道命运是操在自己的手中，我们就会努力不断地学习和应变。因此当我们对自己的行动有真正的责任感时，学习的速度也最快。
这就是为什么学习型组织将日益成为以“地方为主”（locafness）的扁平式组织；这种组织会尽最大可能将决策权展延至离“最高”阶层或公司总部最远的地方。换句话说，“地方为主”的意思是：决策权往组织的结构下层移动，尽最大可能让当地决策者面对所有的课题，包括处理企业成长与持续经营之间的两难困境。也就是说给人们行动的自由去实现他们自己的构想，并对所产生的结果负责。或者，如类比元件的总裁史塔达所说的：“在传统阶级组织中，高阶管理者思考，而基层人员行动；在一个学习型组织中，每一个人的思考与行动都必须合为一体。”
在瞬息万变的时代，“地方为主”尤其重要。“地方行动者”对于顾客偏好、竞争者的行动、市场趋势常有最新的资讯，他们所在的位置，更适于处理因应改变所需要的不断调适的过程。
壳牌石油公司企画主任德格，引用该公司分析许多公司寿命的结果来说明，长期生存的公司具有不断进行“边际实验”的能力，以不断探究新事业机会，而这些实验通常是由“地方”开始做起。“地方为主”是设计学习型组织的基本架构。
但是“地方为主”也意味着前所未有的新挑战，那是在传统阶级组织中，尚未被正视与解决的课题。实施“地方为主”的组织，有两项难题：第一项是管理者，尤其是高阶管理者，在将决策权交给地方时，惟恐失去控制的力量。第二项是如何使“地方为主”有效地运作。
透过学习来控制
许多交出权限与决策控制力的高阶管理者心中的冲突，一部分是根源于对失去既有功能的恐惧；例如总公司管理当局是否不再被需要，或被架空？这种恐惧对组织而言是不幸的，因为它使许多高阶管理者无法发现自己在以地方为主的组织中另一个重要的角色，换句话说，他们不清楚如何不断增强组织学习的能力。
另外，令许多管理者困扰的是，以地方为主的组织，如何能够达成各事业单位之间的协调与综效，与同心协力朝向全公司的目标而努力？换句话说，如果放松对地方主管的控制，组织中央如何不致失去掌握全局的力量？这种类型的组织，跟公司总部仅设定财务绩效标准，其他都由所属营运单位自行决定的“控股公司”又有何不同？
过去三十多年，组织逐渐走向“地方为主”是一个稳定的趋势，因此上述这些问题也愈来愈重要。今天，此项趋势是由许多最受推崇的公司带头，像是壳牌石油公司、娇生公司、3M等。僵化的威权阶级结构显然阻碍了学习，它不但无法发挥所有组织成员的热忱、能量与知识，也无法使组织因应大环境的改变。然而取代威权阶级结构的最佳方案，至今仍不甚明确。
许多最大胆的学习型组织雏型，由于未能解决这些“地方、为主”所带来的困境与疑惑，已经失败了。有些之所以失败，是因为他们虽然强调自由与个人的责任等价值观，然高阶管理者仍未能放弃传统上必然具有的控制。有些失败是因为在他们放弃控制之后，发现各“地方”虽有热诚奉献的决策者，但未必是最好的决策者。还有些虽有让更多人参与决策的决心，但是在教育成员发展自己的愿景、设计自己的策略与结构，与负起自己的学习责任等事项上，做得不够彻底。
学习型组织的修炼有助于“地方为主”原则有效的运作。例如，学习如何改善管理者的心智模式，有助于协调各地区分公司的运作。有良好推展心智模式经验的组织，例如壳牌石油与汉诺瓦保险公司，都有高度的地方控制，这并非巧合。心智模式和其他修炼结合，可勾绘出以地方控制为主的组织如何发挥机能的新景象，那便是“透过学习来控制”。
传统的组织需要控制下属行为的管理系统，学习型组织则致力于改善思考的品质、加强反思与团体学习的能力，以及发展共同愿景和共同承担企业复杂课题的能力。这些能力将使学习型组织，比其他组织，不但更能地方自主，而且更加协调一致。
“在控制之中”的错觉
“地方为主”的第一个根本难题，其成因属情绪性的、高于智力或理性的。寇尔摩根公司（Kollmorgen Corporation）已退休的总裁史维季特（Robert Swiggett）率直地说：“从传统的威权、阶级组织，转变为以地方控制为主的组织，最大的课题是控制。在传统组织中，除了金钱、名声以外，驱策决策者的是权力——想将一切事情都置于控制之下的欲望。大多数决策者什么事情都可以放弃，就是不能放弃控制。”
然而，觉得上面总有人能控制的认知，是基于一种错觉，那是我们在前一章“大墙”的启示中所指出的，也就是认为一定有人能够由上面管好一个组织中的动态性与细节性复杂的错觉。
多年前，我从寇尔摩根公司的管理者学到一个简单的例子，可以说明这一点。假想你有两只滑轮溜冰鞋，以一个弹簧连起来，你用第一只溜冰鞋来控制第二只溜冰鞋的移动，这需要些诀窍，但是可以做到。现在，加上第三只溜冰鞋，用另外一个弹簧连起来，但是新的弹簧有不同的弹性系数（也就是它可能比第一个弹簧更容易或者更难延伸）。现在，试着只借着移动第一只溜冰鞋来控制第三只溜冰鞋，这要有较前高很多的诀窍。接着继续增加溜冰鞋，每只溜冰鞋都附上不同弹性系数的弹簧。大家没多久就会放弃控制最末端的溜冰鞋。组织远比单纯由溜冰鞋与弹簧连成的线复杂多了。现在你明白为什么由一个人在“线的一端”下达指令，不可能控制复杂的组织中所发生的事情的原因。
但此错觉却常常会让我们以为是真的身处控制之中。在阶级结构的组织，领导者下达命令由其他人遵行。但是下命令与在控制之中不同，因为权力可能集中于最高领导者，但是这种拥有单方作决策的权力，不等同于有能力达成真正的目标。有权的人物可能备受礼遇，被大方地授予最高薪资以及比其他人高一等的地位，但这并不意味着他们实际控制的，跟他们表面上的重要性是相称的。
许多公司因为对于“能够从最高阶层控制决策”的信念摇摆不定，因此徘徊于地方分权与中央集权之间。当事业经营状况良好的时候，决策可采分权方式；当事业开始受到挫折，立刻又回复由中央管理阶层控制。这样开了又关、关了又开的决策模式，证明高阶管理者对地方决策者缺乏信心。而这种“中央化／地方化”的循环，源自一个“舍本逐末”的结构：出现了任何一个危机，公司立即把决策的担子转回给中央幕僚，地方作决策的能力萎缩，这使得能够帮助地方实验、协调与学习的基础结构永远无法发展出来。
必须是愿景的一部分
了解以最高阶层控制一个复杂的组织通常是不可能成功的事实，可以帮助高阶管理者放弃那种“觉得要在控制之中”的需要。但是对许多人而言，那是不够的。决策者“觉得要在控制之中”的那种情绪，只有在“地方为主”是他们真正的愿望时，才可能放松。除非他们相信学习的品质、适应的能力、奋发与热忱，和以“地方为主”来孕育下属的成长，是值得不惜代价一试的，否则他们不太可能选择建立一个以地方控制为主的组织。这就是为什么除非“地方为主”是组织愿景的一部分，否则不可能持久的原因。这也意谓着“地方自治”必须是各阶主管个人愿景的一部分。居传统权威地位的管理者，必须真正想要成为由地方控制为主的组织，另一方面在地方的营运单位，必须有足够多的人真正想拥有较大地方自治的责任与自由，否则也无法持续地推动这些想法。
相反的，今天许多组织精简管理阶层，而成为地方分权，却只是为了降低开支。这样走向地方分权的方式，不可能使决策权的重新分配持久。只要衰退来临，公司的管理者又将以“共渡难关”的名义，拉紧缰绳，增加管理控制。
从欧白恩以下的叙述，可以说明要使“地方为主”有效运作所需的承诺：“现代人总以为自己对事件的影响力愈来愈小……。目前几乎所有的人学习以事件本身的观点来接受这个世界，并以事件所发生的方式来因应它们。但在汉诺瓦公司，我们的一个重要信念是，原来我们的确能改变我们这部分的世界，原来个人对于我们这部分的世界很重要。我们能够以个人的身分去关切并且影响我们的周遭环境、共同成长与行动的结果。这就是为什么‘地方为主’是我们核心价值之一。”
在1988年，同样的，娇生公司前总裁柏克（James Burke）表达他对“地方为主”的承诺：“我们在59个国家有166个关系企业，成长率持续上升。我们对地方化的承诺，是需要一个能右弹性而作决策够快速的组织。”同年，“财星杂志”引用他所说有关此一主题的话：“我们位于最高管理阶层的人，现在常互相说经营娇生旗下的一家分公司，比以前任何的事情都有乐趣。这是由于你们从总公司获得了更大的决策自由。但另一方面这种决策自由的乐趣，或许来自对于真正在做事情的下层干预过度。”真正的“地方为主”，一定要尽最大可能将决策权向下伸展。
必须注意的是，我们无法保证干劲十足、有所承诺的地方决策者一定是“正确的”决策者。地方的决策者也可能是“近视的”——看不到自己的决定对较大的系统所产生的影响，而无法从经验中获益，或只注重短期直接的效益。因此地方的决策品质是“地方为主”的第二个重大的挑战：“组织如何不凭控制而达到控制？”
身心强健的组织
没有人在控制，并不意谓没有控制存在。事实上，所有健康的组织体（organism）都有控制的流程，然而，它们是分散的流程，不是集中在任何一位权威决策者手上。如我麻省理工学院的同事金丹尼（Dan Kim）所言，想想看，如果免疫系统在释出抗体来对抗传染病之前必须等候许可，那么会发生怎样的情形？你可能想象得到这段对话：
“地方下级单位：我们这里开始出现一种看起来很恶心的传染病。
中央主管当局：继续密切注意这件事情，如果看起来像是已经失控，通知我。”
到了中央主管当局终于同意准许采取行动，传染病已扩散到整个系统。有机控制的本质在于维持稳定与成长所必要的内部平衡能力。在人体中，温度、血压、心跳、氧气的多寡、身体的平衡，与疾病的扩散等之所以能维持正常，都需要透过无数的控制流程。
许多组织理论的作者使用“组织像是有机体”的比喻，提出一种完全不同于由传统权威阶级控制的组织景象。这种景象就是地方控制：无数的地方决策过程，不断对改变作出反应。身体之维持稳定与成长的健康状态也是如此。
为了要在组织中执行这类在自然中就存在的控制，五项修炼的价值是无以复加的。例如共同愿景修炼之精义，在于使个别愿景与一个较大的愿景和谐一致；如果组织的愿景被强加于地方单位，它顶多产生遵从而不是奉献。如果有一个持续进行的建立愿景过程，地方的愿景与组织的愿景将不断互动和相互充实。使命、愿景、与价值观的结合产生的认同感，能够将一个大型组织内部好几千个人连接起来。不论在总公司或在地方分公司，领导者的主要任务之一是培育这种共识。曾有人对娇生公司前总裁柏克发表这样的评述说：“他对公司最大的贡献是，日复一日，一个阶层接着一个阶层地邀请大家，找出娇生公司最重要的一些行为价值观，一起为它们订出优先顺序，然后清楚地说出来。”
交叉运用各项修炼
过去有实证显示，改善心智模式这项修炼，对于管理一个以地方控制为主的组织是不可或缺的。壳牌石油公司是世界上地方化实施得最为彻底的几家大公司之一，该公司有一百多个高度自主经营的公司。壳牌石油公司之所以使用逐步演进的方式，发展“从企画中学习”，以及强调心智模式，是因为它需要协调这样一个分布极广的企业网络，而不侵犯他们地方自主性的缘故。曾任壳牌石油公司企画的瓦克说：“策略规划必需具备世界观，当世界发生变化，管理群必须分享一些对新世界共同的观点。否则，地方的策略性决策将造成管理上无政府的状态。”
“团体学习”与“自我超越”的修炼也很重要。团体学习的技巧不论是在地方管理团体内部，或在地方与总公司管理当局之间的互动中，都有帮助。在这两个层次，混合使用深度汇谈与讨论，以及有良好的处理习惯性防卫的能力，是一件重要的事情，自我超越之所以重要，是因为地方化亟需领导能力这项资源，地方事业单位的经营者不但必须是能干的管理者，也必须是有理想又能建立共同愿景的领导者。而自我超越恰好就能造就这种领导能力。
最后，“系统思考”的修炼也绝对不可少，因为在缺少系统思考的情况下，地方的决策可能是短视的。发生这种情形是因为地方的决策者未能看清互相依存的关系，而使自己的行动只对短期、局部有利，对长期、“本地以外”则产生不利的影响。
共同的悲剧
生态学家哈定（Garrett Hardin）首先辨认出来、称之为“共同的悲剧”（Tragedy of the Commons）的系统基模，跟地方化是否能有效运作特别有关。它是指一种对每一部分都是有利、对整体却是有害的情况。例如，往往对地方子公司是有利的决策，对总公司而言却完全是有害的。这个基模可以帮助我们及早辨认这类问题。
譬如，位于非洲撒哈拉沙漠的撒黑尔（Sahel）地区，曾经是一片肥沃的草原。直到本世纪中期它还供养着十几万的牧人和至少五十万头草食性的牲畜。然而，今天它却变成一块光秃秃的沙漠，只生长着极少的植物，而留在那儿的人和牲畜，只能在干旱与饥荒的持续威胁下，过着穷困的日子。
撒黑尔的悲剧根源于二十年代至七十年代人口及牲畜的持续增长。1955到1965年，由于降雨量异常丰沛，加上国际救援组织提供挖凿深井的资金，加速了人口及牲畜的成长。每一位撒黑尔的牧人在经济利益和社会地位的诱因下，纷纷扩充自己牲口的数目。然而，到了六十年代初期，牧地开始出现被过度啃食的现象。牧地上的植物开始变得稀疏。植物愈稀疏，过度啃食的情形就愈严重，直到牲畜啃食植物的速度大于草原植物的生长速度，草所覆盖的面积开始日益减少。另外，风雨侵蚀土壤的情况也更为严重，增强了土地沙漠化的情形。这样恶化的循环持续下去，接着六十年代至七十年代一场严重的干旱来袭，到了七十年代的初期，已有五到八成的牲畜死亡，而撒黑尔绝大多数的人均陷入贫困的深渊之中。
类似的“共同的悲剧”在这世界上比比皆是。例如全球的渔业、开发中国家的农地、巴西的雨林，以及酸雨和温室效应。有一度，在美国“波士顿共有地”的草地上几乎看不到原本到处成群的羊。在所有这些情况中，都是由局部正确的决策，造成无法弥补的集体大灾难。哈定创造的这个名词，是指包含下列两种条件的情况：
一、存在一项由群体共用的资源。
二、个别的决策者可以自由决定自己的行动，利用不须付费的资源达成短期利益，且往往未察觉那样利用资源，在长期之后所需付出的成本。
这个基模的类属形式如图15—1所示。个体甲及乙只专注于自己的需要，而非整体的需要。短期内，个体经由自利的行动而获利，获利导致更多活动，进而获利更多，而形成图中的那些增强环路。牧人因畜养更多的牲口，增加了财富，因此又鼓励他们畜养更多的牲口。但是，所有个体为了本身的利益（图中显示的只是两个个体的增强环路，实际上可能有数百或数千个个体局部决策者）所采取的行动总和，形成一个有自己生命的“总活动”。终于（时间滞延可能有好几年），每一个个体活动的获利（每头牲口之获利）开始衰退，每一个个体的利润开始逆转。等到他们体认到共同错误的严重性时，要拯救整体已经太迟了，接着所有的个体都跟着完蛋。只有个别个体看出问题是不够的；问题仍是无法解决，除非大多数决策者为了整体的利益而一起行动。
不要以为共同的悲剧结构只发生在生态的灾难上，它也时常发生在重视分权的企业。譬如，当一些有自主权的地方部门共用同一个支援群体——一个研究团体、一群销售人员或一群秘书。每一位部门主管都担心自己的部门无法得到共有部门足够的关注，因而，每个部门的主管要求具有较高的优先权。其他部门为争取较多的支援，也决定尝试使用相同的策略。不久之后，大家都要求优先处理自己的问题，因此，共同部门工作人员因接受所有额外的请求而负担过重，工作品质迅速恶化，最后变得毫无工作效能或离职，而使大家都得不偿失。
扁平化组织的危机
各公司都有许多会用尽的共同资源，如资本、生产设备、技术、企业的声誉、顾客的消费满意度、供应商的支援，以及员工的士气与才干等。在实施地方分权或利润中心的公司，许多被激励得过度积极的个体，彼此会为这些有限的资源而竞争。
共同悲剧的结构，在从个体的行动到产生集体的影响之间逐渐成形的阶段，短期之内往往很弱，难以察觉。地方的管理者把自己的行动看作是独立的，他们未能体认自己正在危害本身和他人的将来。他们未能看到自己的活动，终将减少所有个体每一活动的获利。
各单位之间常来察觉他们正在共用一项资源，而这项资源是有限的；例如顾客对商品的注意力便是有限的。最近有一家公司的总裁感叹地说：“我们对地方分权坚定、长期和近乎狂热的承诺。造成产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股违背整体的力量，和一种人人为我、却无相对的我为人人的精神。”
赫门米勒家具公司的总裁赛蒙认为，对地方决策者按绩效奖励的方式，常强化短期性思考，而危害了共同资源。（受到影响的“共同资源”包括组织的声誉、财务能力或士气。）赛蒙说：“表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方单位的自动自发与承担风险。事实上恰好相反。部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，这些管理者比从前更受利润的影响；因为这些部门总经理要对利润负责，而他们被衡量的标准往往是每季每年的成果。另外，他们只期望留在职位上二到四年。这产生了一个由短期所主导的系统。当我们卖办公室家具给一家公司时，我们发现，只要买主是高度地方分权化的公司，他们必定是价格取向的购买者，价格是他们下决定的推一依据，因为只有价格会影响他们短期的利润。”
为了识别组织共同悲剧的结构，有两项问题必须随时审视：
一、我们有可能被过度积极的地方管理者耗尽的、现有和潜在的共同资源是哪些？
二、有哪些特定的行动会造成这些共同资源的枯竭或滥用？
谁来管理共同资源？
一旦共同悲剧的结构被找出来，组织便面对一个明确但是具有挑战性的问题：谁来管理共同的资源？通常这有两种选择。第一种是设置共同资源的管理者——行为能够影响基层单位、可能危及共同资源的那些人或是小组。譬如组织的士气、技能与同心协力，是很有价值的共同资源。总公司的人力资源管理者，应与整个组织中所有的管理者和幕僚人员结合起来，有效地运用这些共同资源；例如系统导向的销售管理者，应将顾客的声音反映给整个组织。除非整个组织充分地了解，为什么这项资源是共同的，以及为什么该项资源耗竭将产生对大家都不利的影响，否则共同资源的管理者往往只是在做反生产性的工作。
管理共同资源的第二种方法是建立警讯，例如可借着跟报酬与成本结合，使地方的管理者警觉到共同资源已有了危险。这种方法是让地方的管理者负起自我约束和管理的责任。譬如，如果组织中彼此有竞争关系的某些地方单位争相与顾客接触，而使顾客产生负面的反应，此时应立刻让所有地方单位知道，以便彼此协调。假如某个地方单位的订货习惯不佳，而导致供应商的不满，此时可将其不满让整个组织立刻知道，以产生类似的压力而使大家立即警觉。
人造纤维产品的制造厂商葛尔公司（W.L.Gore and Associates）是全美获利率最高的企业之一，其创办人葛尔有一个极佳的比喻，可以用来对员工解释“共同资源”的原则。他将此称为船只的吃水线原理。他不断鼓励该公司所有合伙人去创造和接受风险，但先决条件是，知道“吃水线”在何处。“如果你在吃水线以上犯错，船不会沉没。但是假如你在吃水线下尝试做某件事情失败了，就会影响所有的人。”吃水线以下的冒险行动，可能危害重要的共同资源，这时只有在和所有可能受到影响的单位代表谨慎研商后，才可进行。
虽然如此，依我的经验，地方管理者对于认清共同悲剧的结构，有时还是有困难，因为许多最重要的相互依存变数可能跨越许多单位。因此，辨别重要共同资源与决定如何管理的责任，应由公司或中央管理当局来承担。这种责任变成中央管理当局一个新的角色——负起促进组织整体学习能力的责任。
中央管理当局的新角色
在公司或中央管理者的新角色未被重新明确定义以前，将组织转变为由地方控制为主是无法完成的。当地方的管理者逐渐负起地方事业单位的成长与经营责任的时候，原先负这些责任的中央高阶管理者还有什么要承担的？此时这些高阶管理者应负起我们在前面提到的一些更高层的责任，其中包括献身于引导组织发展正确的核心价值观与使命感，及其不断演进的愿景。
赛蒙说：“在建立学习型组织的过程中，第一项重要的发现是，最高主管们有了不同的工作。我们正奉献时间在这些新工作上，虽然我们尚未弄清它的全貌，但是我们确知它将是和设计一种新一代的组织建筑图有关。”这个观点与欧白恩观察所得一致，那便是“管理、组织与控制”正被“愿景、价值观与心智模式”的新信条所取代。
我相信经营者这种新角色的本质，或可称之为“如同研究者与设计家”。他研究什么呢？将组织视为一个系统来了解，以明察影响内部与外部改变的力量。他设计什么呢？他必须设计出能够让整个组织中的管理者了解这些趋势与力量的学习过程。
举例来说，对于加速地方决策者学习，与培养大家对较大整体的共同心智模式而言，其中一项最重要的新工具是“微世界”。它们是真实企业情况的缩影；在其中，由管理者组成的几个团体，可进行在真实企业中不可能进行的实验，而共同学习。（第十八章将深入介绍微世界。）发展一个微世界，首先必须研究隐藏在某项企业课题背后的整体结构；然后为天天与这些课题为伍的管理者发展学习过程。我相信微世界的研究与设计，将成为未来学习型组织中央管理当局的一项主要工作。
“管理者如同研究者”的角色转换，在许多方面已被实践。譬如，在认真执行全面品质管理的公司，地方的管理者与工人联手，研究如何将工作流程持续分析与改善。
这并不是说经营者或总公司的管理者不再参与决策。相反的，他们将参与许多重要决策，其中有不少是会同公司与地方的其他管理者而做成的。但是设计组织的学习过程是一个独特的角色，它是不能下授的。地方的管理者无法做，因为地方的管理者常太过投入他们事业的营运，视野通常比较偏向局部，以致于无法看到影响企业发展的那些重大、长期的课题与力量。至于“管理者如同设计家”的这个子题，将在第十九章“领导者新角色”中有更进一步的说明。如果最高主管及总公司的高阶管理者们不担起此项责任，这项工作将无法被做到或做好。学习型组织为什么目前依然这么罕见，主要的原因之一便是在上述高位的人不能认清这个新角色。
宽容与抚慰
为了达到有效的地方化，必须鼓励地方的管理者勇于接受风险。但是要鼓励接受风险，就必须养成宽容的胸襟。真正的宽容包括“宽恕’与“忘却”。有些时候“宽恕”指的是，当某人犯错时，组织不会因此而将他撤职；但在犯错者的脑海中将始终记得自己是如何把事情搞砸的。因此，真正的宽容还包含抚慰，治疗被错误伤及的组织关系，如此才能忘却那些被伤害了的关系。
柏克说明他如何在开始担任娇生公司新产品部门主管的头几个月，就体验到主管宽容的胸襟。柏克首次的产品构想经历惨痛地失败之后，有一天他被召见到董事长办公室。当柏克走进去的时候，董事长问道：“你就是使我们付出这笔代价的人吗？”柏克点头。董事长说：“好，我正要恭喜你。假如你正在犯错，那表示你在做决策与勇于接受风险。除非你尝试错误，否则我们不会成长。”
另一个例子是一名日本航空公司机长的故事。1968年，这名机长驾驶日本航空公司DC—8型喷气客机，在距跑道还差2.5英里处掉到旧金山海湾的水中时，飞机做了一个完美的三点着地。幸运的是掉落地点的海水大约只有10尺深。全体机员保持镇定，96位乘客有秩序地进入由机员为他们准备的救生筏。飞机几乎没有什么损坏。
稍后，美国国家运输安全委员会举行调查。这名机长被传唤出庭。调查长请他为自己提出合理辩护时询问他：“机长，用你自己的话说说看，你是怎样操控那架DC—8飞机，使它以完美的弧线在距跑道2.5英里处落入旧金山湾的？”出乎意料之外的，他不像一般人寻找托词，反而一肩担起责任，说：“是我闯的祸。”他的回答虽然没有列入国家运输安全委员会的正式纪录中，却成了流传在航空界的传说。机长担起了这次失误的全部责任。因为没有进一步调查的必要，调查人员以空前的速度很快就结束询问，并让他返回日本，他们预料他回到日本将被解除机长职务并降级。
但是这名机长被准许继续他的飞行生涯。在会晤了好几名日本航空公司的高级主管，并经航医的检查之后，他又回复机长职位，直到八十年代退休为止。
在学习型组织中，需要学习的是宽容，因为犯错本身的惩罚已经足够了。
第十六章 不再与时间为敌
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不久之前，在我们举办的领导与自我超越训练课程课二上，我与一位在印度出生长大、在美国公司和日本公司都曾工作过的管理者交谈。她说在日本公司，一个人安静坐着，没有人会去打扰她，因为别人认为她是在思考。反之，如果这个人站起来走动，同事们可以随意找她。
她说：“很有趣的是，美国公司正好相反。在美国，我们认为一个人安静地坐着，就不是在做重要的事情。”
如果人们只有很少的时间去进行个人和共同的思考和反省，我们如何能期望他们学习？我所认识的管理者很少不抱怨时间不够的。与我共事过的管理者大多数确实非常努力地想要获得一些安静反思的时间。难道这是一个我们视为理所当然的文化现象；每天不停地忙碌？
如何创造学习的时间？
熊恩在他的《反思的实行者》一书中指出，“立即采取行动”似乎来自学校教室中的学习传统，老师在官僚式组织的束缚下，不会去鼓励同学反思。“如果老师必须管理教室内的三十名学生，他如何能够真正聆听其中任何一名学生听说的话？”因而在学校的教室中，学习变成单向吸收“专家”倒出来的资讯，学生和老师都尽量加快教与学的速度，吸收愈多愈好。
依熊恩的看法，在一个组织里面，如果找不到其他更权威的人物时，管理者就被视为“专家”。如此一来，如果要成为一个成功的专业人士，他就必须发展“停下来研拟假说——行动——再停下来对结果进行反思”这种精益求精、不断循环改进的能力。熊恩把这个叫作“行动中的反思”，并把它当作成功专业的学习者一项特质加以讨论。他说：“我们不仅要能够想到着手去做，当在做的时候，还要一面反省所做的。”
但是许多管理者整天忙东忙西，根本无法在行动中反思。大多数人对工作的看法是，有活动是件好事，而管理者的工作便是使活动继续进行，并且认为应带动属下以同样的速度前进。
我们常将必须不停地活动和缺乏反思的时间，归咎于组织的压力；但令人讶异的是，我们所做过的许多实验显示，即使有充足时间可供反思，也有足够的设备可供革取各类相关资讯，大多数的管理者仍未用心地反思自己的行动。在这些实验中的管理者，很典型的会先采用某种策略，当这项策略开始碰到问题时，就改用另一种策略，不行就再换一种、再换另一种……。在一个模拟四年的练习中，管理者可能换用三到六种不同的策略，但从不检讨为什么策略是失败的，或在采用某一策略之时，清楚地说出自己所希望达到的结果。显然在美国企业界，这种“拔枪就射”的模式，已完全融入大多数公司的文化之中了。
学习需要时间。譬如，当一个人在学习如何改善心智模式时，要花相当多的时间来摊出假设，检验这些假设的一致性与准确性，并看出各种不同的心智模式能如何交织起来，而形成对于某些重要问题更整体的看法。
主管的议程
时间与注意力的管理，是最高管理当局具有重大影响力的领域，影响的方式并非下达命令，而是以身作则。欧白恩就从来不将时间短的会议排入日程。他说：“如果那不是一个值得花一小时的主题，就不会排入我的日程。”在一个设计良好的组织中，需要提请高阶管理者注意的，应当只限于复杂、陷入困局的“发散性的课题”。这些课题除了需要经验浅的人提供现场意见外，更需要最资深的人提供思想和经验。如果最高管理者一个工作天需要处理二十个问题，他不是花了太多时间在原本应由组织较下层来处理的“收敛性”问题，就是对于复杂问题花的时间太少。两者都是管理工作欠佳的讯号。欧白恩接着说：“如果我一年内作出十二个决定，那必定是重大的一年。我所作的决定是设定方向，和挑选直接向我报告的人。但是我的工作不是耗在作许多决定，而是花在认定组织将来必须处理的重要课题，帮助其他管理者判别，哪类问题应由他来作决策，以及组织设计的上层工作。”（见第十九章中所谈领导的设计功能）
这个原则说起来简单，而且不难了解，但是大多数的组织不是如此运作的。大多数高阶主管不断对许多非重点的课题作决定，像是如何进行促销，而不是为什么他们需要进行促销；或者谈论如何争取某一客户，而不是探询他们整体产品的销售，是否满足客户明显与隐含的需求情形。
另一方面，当基本的学习修炼开始融入组织之中，管理者对管理工作的看法将有所不同。那时，行动仍然很重要，但是应当机立断地行动，不会跟日常不间歇的活动混淆。同时也将有反思、概念化和检验复杂课题的时间。
没有人知道未来的组织管理者将花多少时间在反思、建立模型和为学习者设计程序上；但是可以肯定的是，这样的时间会比已往多很多。赫门米勒家具公司的赛蒙，要求他的管理团体把四分之一工作时间，用在他称为学习成为“组织建筑师”的工作上面。在过去一年之中，这个团体致力于精熟心智模式修炼必备的反思与探询技能，并把这些技能应用在他们最策略性的课题上面。他说此项时间的投入是必要的，因为虽然有关管理者与领导者的新工作尚有许多有待探索之处，“我们所了解的，已足以让我们开始进行改善了。”
对所有管理者而言，检讨自己用在思考的时间有多少，是一个非常有用的起点。如果不够充足，原因何在？是工作压力使我们无法排出时间？或是我们花了太多时间在不该做的事情上？不论是属于哪一种情形，能够改变的杠杆点在哪里？对某些人而言，可能需要改变个人的习惯；对另一些人而言，则可能需要缓和组织对不停工作以达“最高效率”的要求。自己以及工作伙伴管理时间的方式，将对团体的学习有很大的影响。
第十七章 工作与家庭之间
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1990年《财星杂志》有一篇标题为“为什么评分得A的主管却是评分得F的父母”的封面故事；据观察，成功主管的子女比较可能发生情绪与健康问题。譬如密歇根大学的一项研究发现，在同一家公司，主管的子女每年有36％接受精神异常或滥用药物的治疗，非主管的子女只有15％。报告中又指出，主管长时间工作与个人特质（完美主义、没有耐心、讲求效率）是问题子女的元凶，并忠告精力充沛、对人我要求甚苛的管理者，需要学习如何不伤害子女的自尊与自信。然而，有趣的是，报告中并未提及为什么主管有效管理组织的方式，对于身为父母的角色毫无帮助？似乎该文作者也和我们大多数人一样，完全接受工作与家庭生活互相冲突是不可避免的事实，而人所处的工作环境和组织，对于改善工作与家庭的不均衡状态完全未扮演任何角色。
全面自我超越
近年来我注意到，在我们的领导与自我超越训练课程的学员之中，对工作与家庭课题的关切显著增加。“如何找到自己工作与家庭的平衡点”，现在也成为最多学员排在第一优先的课题。
无可否认的，传统的组织会促成工作与家庭之间的冲突。有些是由于个人为了成就事业，愿为工作而牺牲；有些则是由于工作上的需求与压力，无可避免地使家庭和工作的时间分配上发生冲突。这些工作上的需求包括出差、晚餐会议、早餐会报、周末外训，或甚至习惯性的长时间滞留在公司。那些压力则主要起于组织的眼光狭窄，将个人的目标完全排除在外：组织的目标就是一切，而不去衡量组织目标对个人或家庭造成的损失。
我相信学习型组织的各项修炼，将打破在企业中讨论兼顾工作与家庭这项主题的禁忌。如果学习型组织不能支持生活中每一个面向的自我超越，就无法支持真正的自我超越。如果不能唤起个人愿景，它就无法促成共同愿景。而个人愿景是多面向的，它包括对个人、专业、组织与家庭生活的深深渴望。工作与家庭之间的人为界线，从系统思考的观点来看是毫无道理的，一个人的工作与生活的其他面向之间，本来就是环环相扣的。
成功主管问题家庭？
在工作与家庭不均衡的背后有一个系统基模。这个基模称为“富者愈富”（Success to the Successful），它包括两个增强环路（图17—l），分开来看，每一个环路都倾向于逐渐成长，但却争用同一个资源。在这基模的背后，个人、群体或组织不断地为一项有限的资源而竞争。成功的一方，因为其所在优势，倾向于得到更多的资源，而其他竞争者的资源则相对地减少。这些资源可能是多个事业部门竞相争取的有限投资金额；也可能是一间坐满学生的教室中，某位老师有限的赞美；或者是一位忙碌的管理者有限的时间。
图17—1的上部，显示在一个人的工作上，所投入的时间和对工作的承诺不断增加，因此，呈现一个增强的环路：在工作上投入更多的时间，导致表现更好，产生更多意图和机会，而想要投入更多的时间在工作上，工作时间因而更长。在底部的图形是一个人在家庭方面，所投入时间与承诺增加，所呈现的增加环路：用在家庭的时间增加，因而提高家庭生活的品质（满意的家庭关系、健康的子女、家庭的欢乐），因此想要投入更多的时间在家庭。然而当这两个增强环路被连接起来，用在工作上的时间增加，则用在家庭的时间就相对地减少，反之亦然。
像其他由增强回馈关系所主导的结构一样（前面谈过的军备竞赛背后的“恶性竞争”结构），“富者愈富”这个基模的不安定是内生的，只要开始向其中一方偏移，就有继续朝此方偏移的倾向。朝工作时间愈来愈长这一方偏移，有几个理由。第一是收入。工作时间影响收入的多少，经济上的压力使我们投入更多时间在工作上。第二，“用在家庭的时间”这个增强环路，朝向负的、恶性循环发展的倾向特别强。如果你发现自己用在家庭的时间减少，家庭关系不佳，可能会有强烈心理压力，而更避开家庭问题。而此时在工作上力争上游，便成了一个方便的借口，避免回家看到不快乐的另一半与令人头痛的子女。如果你用在家庭的时间减少，家庭方面的表现将进一步缩减，因此把时间用在家庭的渴望更为低落。第三，成功的专业人士为保持出色，必须投入比别人更多的工作时间，以及花更多时间处理来自同事钦羡的压力，使花在工作上的时间多于花在家庭的时间。
因为“富者愈富”的不均衡结构是由增强回馈环主导，如果没有外力介入，不平衡的状态不会自动调整，而且会愈来愈恶化。这是为什么工作与家庭问题间的冲突，如此难以解决的原因。
我们把这个基模应用在训练课程已经有好几年，并看到许多人能由这个结构了解到，自己若由这个结构内部来改善工作与家庭间的平衡，为什么常是无效的。例如，人们若花一段时间改善在家庭中的表现，在工作方面不久之后就会因投入时间不够而产生愈来愈大的工作压力。最后，人们终于明白除非改变结构本身，否则会一直深陷在这样的结构中，而使工作与家庭间无法达到稳定的平衡，因为这个结构会一直推着你朝向不均衡状态移动。
个人坚持立场
因此要改善工作与家庭之间的不均衡，第一件事就是走出这个结构，诚实地自问兼顾工作与家庭是不是你的愿景？你有多认真地在思考这个问题？这不是一个无关紧要的质问。如果能兼顾二者很简单，应该有很多的人已经做到了。有许多人在为这个问题伤神，却很少有人用心选择达成他们所想要的平衡。
用心选择会使我们将设定在家庭的时间，视为明确的人生目标。譬如，你晚上几点回家？那么晚餐会议将如何安排？周末将如何安排？《财星杂志》中曾有文章描述几位主管决心一个星期将有多少个晚上在家里晚餐、放弃周末打高尔夫、减少晚上的业务会议。这些看似无关要紧的行动，正是把兼顾的愿景化成确切目标所必需的基本动作。只设定目标而没有一个真诚的愿景时，一旦发现目标很难实现，很可能因而退缩。
在某些组织中，管理者如果表明坚持兼顾工作与家庭的愿景，在工作生涯的机会上可能要付出一个代价。在许多时候，采取这样立场的人常会赢得同仁的尊敬——那些同仁在心底可能也希望能如此坚持。然而采取这样的立场也会造成人际间的冲突，尤其是在那些下定决心兼顾工作与家庭的管理者和不是如此的人之间。对于这种情况，除了自我超越与厘清对工作参与的原则以外，没有更简单的解决办法：
●认清对你真正重要的是什么。
●作一个选择（承诺于真正重要的）。
●诚实地对周围的人说出你所作的选择。
●不要勉强他们同意或表面支持你的选择。
毕竟，个人对工作与家庭所作选择的后果如何，还将视整体组织气候而定。
组织善尽其功
在传统组织中，家庭与工作之间的冲突，常是限制个人和组织学习的最大障碍。这种家庭和工作间的冲突，使组织的成员心神耗尽、欲振乏力。他们无法开发存在于学习型组织、学习型个人与学习型家庭之间潜在的综效。
欧白恩说：“这是一件讽刺的事情，我们花了这么多的时候与金钱，想要设计出优良的训练课程，开发组织的领导力，却忽略了一个已经存在的结构，而这个结构对工作原应有正面影响的。因为真正的学习型组织的领导技能，也是有效地为人父母的技能。学习型组织的领导需要协助人们厘清和追求愿景，晓以义理，帮助人们发现问题背后的原因，并赋予他们作选择的权限和能力；这也正是有效地为人父母最佳的写照。有许多不成功父母的事实，更加显示我们没有替为人父母者创造学习的环境，正如我们没有为培养领导者创造学习的环境一样。”
欧白恩说出了我所认为来日管理者所关心的主题：让丰富的家庭生活与充实的工作生活两者相得益彰。工作与家庭之间界限分明的旧世界正在消逝，界限模糊的新世界出现了，然而目前只有极少的组织开始正视这个新世界的来临。
在旧世界里，男人工作而女人留在家庭养育子女。今天，在管理人士的家庭里，父母之中有一位留在家里的，只占51.5％，有28％的家庭父母都在工作或是单亲家庭。父母都不在家的家庭所古的百分比则继续在上升。这暗示着家庭方面的课题在组织中将会愈来愈多。
过去，个人花大部分的心思在自己所关心的事务上。公司所要求的也只是“以一天诚实的工作，赚取一天诚实的报酬”。学习型组织之中，刻意地将个人与组织的界限变得模糊。学习型组织和成员订定一种帝普雷所谓的盟约。这个盟约的要义是组织承诺支持每位员工充分自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。不论有意或无意，使工作上的成功与家庭的成功变成“二选一”的命题，是违反盟约的行为。
抛弃双重标准
我相信这些改变将使更多的组织正视这个早就该做的事情。现在的组织必须要能够对工作与家庭的平衡有更大的贡献。组织想要开始发展这方面的能力，有许多举措可以参考。其中像是提供单亲父母白天照顾小孩的服务，已经有许多公司采行。但是还有更多可做的，例如：
●将自我超越视为组织哲学与策略的一部分，而加以推广（请参考本书第九章）。
●承认并接受家庭与事业之间的冲突，并把这些议题排入有关的讨论中，尤其是有关两者之间时间分配的讨论。
●必要的时候，给与员工有效运用家庭时间的咨商与指导（有许多教养子女与家庭关系的难题，不完全是时间不够引起的，而是父母不知道如何有效处理这些问题）。
当然还可有许多其它的方式。但是其中最重要的是，首先要承认学习型组织是无法建立在破裂的家庭与紧张的人际关系之上的。
工作与家庭之间的冲突，不仅是一项时间的冲突，也是价值观的冲突。主管在权威组织中学到的所有习惯，正是使他们无法有效地为人父母的那些习惯。已经习惯在办公室撕破别人自尊的主管，在家里如何能建立子女的自尊呢？从学习型组织的五项修炼所学到的价值观与习惯，可以养育家庭也可用于企业。那是一种良性循环：一方面，扮演好父母亲的角色有助于成为善于学习的管理者，另一方面，善于学习的管理者也是为人父母的良好准备。如果组织所培育出的价值观，能够与大家的核心价值观相互调和，这些价值观就对工作和家庭具有同样的意义，工作与家庭之间的冲突也将大为减少。惟有如此，管理者才可能不再过着双重标准的日子，而开始成为“一个人”。
第十八章 微世界：学习实验室巡礼
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人类透过经验直接学习的效果最好。我们以尝试错误的方式学习走路、骑脚踏车、开汽车与弹钢琴等；一面行动，一面观察自己行动的后果而作调整。但是这样边做边学，只有在自己行动得到的回馈快速且明确的情况下才有效。当我们在一个复杂系统中行动的时候，行动的后果往往是既不直接，也不清楚。这些后果在时间和空间上常与我们相隔很远。这导致认经验学习的困境，也就是在第二章所叙述的学习智障之一：我们从经验学习的效果最好，但是在未曾经验过自己的决定所产生的后果前，我们怎样学习？
本章中所介绍的“微世界”（microworld），能够使管理者与管理团体开始从实验中学习最重要的整体性课题。微世界的特点之一，是可压缩时间与空间于一实验状况中，因此虽然在真实世界中，我们的决定所产生的后果是发生在将来，还是可从实验中学习。下述以电脑为基础的微世界，也许是一种新的学习方式，但透过微世界来学习的原理，实际上我们都不陌生。
当孩童跟玩具娃娃玩耍的时候，他们是在排演与他人互动的方式。当他们玩积木的时候，是在教自己空间几何学与力学的基本原理。等到稍大，他们将透过荡秋千学习钟摆原理，透过跷跷板学习杠杆原理。娃娃、积木、汤秋千与跷跷板，是教育理论家所称的“过渡对象”（transitional object）；而游戏教室或游戏场地是一个具体而微的世界，小孩在此微世界中可以安心地玩耍。透过在微世界中以过渡对象做实验，孩童在玩游戏以外，还发现与真实生活相关的原理，并发展生活技能。
他们的学习速率惊人，才三、四岁，孩童就学会了几何学与力学的基本原理。他们学习语言的能力，更令许多人工智慧专家承认，即使是最神奇的人工智慧机器，也望尘莫及。他们学会了许多与家庭生活有关的“社会系统”，例如办家家酒。这些都是孩童从自己的游戏天地中学习而得的。
管理者的过渡对象
事实上，透过过渡对象与微世界来学习，并不限于孩童时期。航空工程师从事风洞试验用的模型，以及轮船设计家在波槽中的模型船，也都是微世界中的过渡对象。管理者也有过渡对象与微世界。当一个工作团体到急流中泛舟，或在户外进行建立团体的活动，他们也是在创造一个微世界，供作反思与改善一起工作的方式。人事幕僚为可能担任主管的人选设计的角色扮演练习，也是一种微世界。在许多不受干扰的地方进行的团体省思聚会，也属于一种微世界，本书“团体学习”一章所讨论的深度汇谈聚会就是一例。顾问常担任各种过渡对象：一个供作探索新机会、和不同事业构想的安全反响板，可以在没有风险的情形下，直接将构想付诸演练。
但是现有可供管理者练习的微世界效用有限。譬如，建立团体的一些练习可以产生对学习过程深入的洞识，但是它们通常不能够衍生出与策略性企业课题有关的新见解。角色扮演的练习可以协助发展人际关系的管理技能，但是无法显示人事政策与制造及行销政策的搭配是否良好。最重要的是.现有的微世界很少能够培养个人或团体有效处理复杂性问题的能力；在精心打造新策略、设计新结构与营运政策、或规划重要的组织变革时，很少能够掌握住管理团体所遭遇的动态性复杂。
现在有一种新型的微世界正在兴起：个人电脑使复杂的团体互动之整合成为可能。这些新的微世界可以让小组反思、揭露、检验与改善他们赖以处理困难问题的心智模式。它们是设计用来塑造愿景，与实验各种达成愿景的策略和政策。它们逐渐成为一种新型的管理团体“演练场”，是个团体在处理最重要的企业课题时，学习如何共同学习的地方。
我相信微世界将被证明是实践学习型组织各项修炼的一项重要技术——一透过帮助我们重新找回从游戏中学习的力量，来达成构想。壳牌石油公司的前企画主任德格认为，组织的学习发生方式有三种：透过教学、透过“改变游戏规则”（例如开放与地方化）、透过玩游戏。玩游戏是目前最少用，潜力却最强大的方式。在微世界中，复杂的企业课题可以透过尝试新策略与政策，看清可能发生的情形，但却不会有失败的成本，也不会有组织中或明或暗的、抑制尝试的行为。这对于磨练自己和团体的学习技能有相当的助益，因为在没有失败引起的成本压力下，反思的心灵活动可更无束缚地进行，激发出更好的策略。
今天，提供管理者做实验的微世界所探究的，包括控制成长到产品发展、品质改善等各式各样的课题，并兼跨服务业和制造业。这些实验以系统基模、团体学习的洞识为基础，并以心智模式进行。要使“管理团体演练场”成为学习型组织平日习用的一种技术，我们仍有一大段路要走；但是日臻成熟的相关重要原理与工具，正为我们指出这是一条正确的道路。
接下来是介绍从三个背景悬殊的企业所发展出来的微世界，这些实例可以说明微世界对策略性与营运上的课题，能够提供启示的范围：
［微世界一］未来的学习：在其中，管理团体可以发现一个刚制订的策略有哪些内在矛盾。
［微世界二］看出隐藏的策略性机会：在其中，一个团体实验其成员的心智模式，而发现团体成员所持假设可以影响顾客的偏好。
［微世界三］发现尚未运用的杠杆点：在其中，我们邀请你假想自己扮演一家保险公司的地方主管，从而看见自己如何被企业看似繁荣的假象所迷惑；而以工作量为准的错误管理方式，会使产品品质劣化，进而发现改善顾客服务与获利能力的潜在杠杆点。
［微世界一］：未来的学习
所有的策略背后都有一些假设，这些假设常是隐匿而未经检验的。因为这些假设彼此之间常常具有内在的矛盾，使得许多策略也因为具有内在的矛盾，而难以实施或根本行不通。微世界的功效之一是将这些假设摊在阳光下，使彼此间的矛盾无所遁形。
这样一个个案发生在一家十分成功的微电脑制造公司内——我们始隐其名，暂称之为指数电脑公司（Index Computer Company）。该公司的最高管理团体举行了为期两天的策略规划会议，并导入一个微世界，以为模拟构思之用。他们在四个月以前设立了一项策略性目标：在四年之内达到20亿美元的销售业绩。公司从上到下都决心要达成这个目标，而且似乎到目前为止每一个人，对这项计划的进展都感到满意。
但是销售副总裁苏尧对此觉得惶惶不安。要能够留住和训练现有的销售人力已经够难了，怎能期望他把人数加倍呢？他曾向其他高层主管谈起他的疑虑，但是他们的回答总是同样那句老话：“你会做得到的。总之，你将会有足够的预算来完成这件事情。”这令他很为难。他不想让其他主管认为他缺乏时20亿美元业绩的承诺，他也不想被人说是一个说不的人，更不想失去这个一展身手的好时机，尤其他一向有可解决任何问题的“万事通”雅号。但是每一次他想到未来，不由得一阵痛苦的战栗穿过他的胃部。
显现内隐的假设
主管们很快就完成三个人一组的微世界编组，来试试看他们的销售计划会有什么样的结果。他们的第一项工作，是使用一种简单、易学、绘画式的系统思考软体STELLA，在麦金塔电脑上，将计划背后的假设建成明确的电脑模式。这项计划要求年度20％的销售成长，因为过去十年以来一直维持如此的成长率。为配合计划，也需要每年增加20％销售人员。当他们在输入模拟所需要的未来四年销售数字时，很快就发现此项计划隐然假设，如果销售人力扩增，则销售量也将以同样比例增加。然而多雇用20％的销售人员，销售就会提高20％吗？
当这假设被外显出来时，苏尧立刻提醒大家说：“嘿！等下，并非每一位销售人员都是同样的。在他们有能力安置一套系统之前，他们必须学习很多的事情，例如办公室自动化、软体、训练、会计、工程、咨询、制造等。我们过去的成长，大多是因雇用竞争对手公司有经验的销售人员。当规模还小的时候，我们能够那么做。但是现在支持我们20％成长所需的新进人员数目，将庞大无比。我们也许不再有机会雇用竞争者的离职人员，来补足这么多的人员需求。将来我们必然需要雇用更多没有经验的销售人员。”
苏尧的意见引起一场关于销售人员的经验与销售能力的激辩。大家不久都同意有必要将新进没有经验的销售人员，与资深的销售人员加以区别。他们又回复先前的小组区分，每个小组各自修改他们自己的模式，使假设更合于实际情况。苏尧的小组假设，资深人员的销售能力将高于新手四倍，有些小组假设得更多，有些只高出一些，但是每个人都假设训练和培养一名有经验的销售人员，必须费时2到4年。
然而现在没有一个模式能够达成20亿美元的销售目标。以苏芜的模式推算的结果，销售金额不到15亿美元。
发现策略的内在矛盾
问题出在持续增加的销售人员的平均销售力并未提高。当电脑将大家预估的未来雇用人数加以模拟后，其结果显示，新手所占的比率愈来愈高，因为新进人员增加的速度，高于新手变成资深人员的速度。虽然他们雇足了该项计划所需的销售人员，但无经验的新手与老手的组合，仍拉低了平均销售力。（你或许还记得在第八章人民航空的例子中，快速成长对于新手／老手的组合也产生了类似的重大影响。）
各个小组拼命试着找出一套可在四年期间产生20亿美元销售的假设，但是没有人做得到。为了想试试看如果坚持这项目标，最后可能演变成怎样，有一个小组提出：“如果我们持续招募人员，直到达成销售目标，我们将雇用多少销售人员？”他们发现：“如果我们不断地雇人，直到达成销售目标为止，到了第四年，销售人员几乎增强一倍。”这样的人事成长幅度，大家都知道是销售部门无法承受，人事费用更是无法负荷。
一个小时以后，总裁站起来问道：“是否仍然有人相信我们的策略性计划，与我们所订的销售目标是一致的？”没有人回答。
主管们已经知道矛盾出于：新销售目标需要雇用更多的新进人员，然而新进销售人员销售力较低，无法达成预期目标。但是当我们将计划放入微世界，模拟这些假设在这一段期间的互动，就能看得出它们之间的相互关系。由于每个人都能够看到两种假设内在不一致的地方，苏尧发现他第一次能够清晰地说出隐藏在心里很久的一些概括性的想法。
他告诉这群主管说：“我早就觉得新的策略性计划执行起来会有问题，而且问题甚至可能比模拟所显示的更糟。我们过去的传统营业目标一旦公布之后就不再修改。如此，不仅我们可能雇用比正式计划高出很多的新进销售人员，而且也将对我们的资深人员产生很大的压力。因为资深人员势必因帮助这些新人跟上脚步，而无法专心做事，甚至产生挫折感。可以预见的，最后资深人员会纷纷离职，只留下生产力较低的人员。这很可能演变为恶性循环。许多资深人员所以来我们这里工作，就是要逃离别处的这种状况。”
其他的主管也觉得苏尧的忧虑非常可能发生。总裁说。“或许现在是退一步静下来考虑我们所面临挑战的时候了。”他一说完话，人力资源副总裁薇丽立刻发言说：“这事关重大，我今天想将人力部门和销售部门之间的问题拿到桌面上来谈。”薇丽接着谈到人力资源与销售之间紧绷的关系。她说销售主管们格外不愿意接受训练与培养新进销售人员的工作。她问苏尧为什么他们会如此不情愿？
苏尧说：“我们从外面吸收最有干劲的人员，来强化销售单位的阵容，而这种人宁可把所有的时间都用在外面跑业务，也不想辅导新进人员。他们的业绩是靠拿订单，这不仅带给他们成就感，也惟有如此他们才能赚到钱。幸亏我们的奖励丰厚，高配额的销售主管所拿的待遇，在指数公司都是数一数二的。相形之下，帮助新进人员的工作就没有这样的诱因；我们公司较偏重对个人成就的奖励。”
然后苏尧补充说新的策略性计划只会加重这个问题。他说。“请记住，我们整个销售组织的一切安排，都在于达成高难度的销售目标。给他们一个更困难的目标，他们必然要更加努力销售。如果我要他们把时间花在培养新进人员，他们将面临左右为难的处境。一我了解蔽丽的问题，我也有相同的问题。”
洞见未来的窗户
这个微世界将大家久藏心中的挫折感浮现出来，并由其中探究出未来必须专注的重大改变，以使组织重燃延续过去成功的希望。更重要的是，微世界可以先为他们打开一扇看见未来的窗户，事先洞见未来可能发生的销售力下降问题，提早改善的行动。
策略会议继续进行下去，管理团体看出了核心问题：要是不降低成长的目标，就必须改变销售组织的形态。他们也得到一项结论，那便是如果新进销售人员的训练能够加快，成长的目标是可实现的。这是一项重大的挑战，因为这需要老练的销售人员有更高的意愿辅导新手，需要对销售主管培训人员的工作给与酬劳，需要给资深销售人员从事培训工作更多的支援，而且必须小心地寻找有心协助别人与奉献于团体的成员。这些改变是重大的，然而是可以实现的。
提供这些改变的工具，是另一个为销售主管所设计的微世界，他们可以学习在一周接着一周的直接销售、招募、训练与管理等工作之中，平衡分配自己的时间。销售人员将发现长期而言，把时间分配给人员培训，比分配给直接销售的利益为大。
指数公司所获得的对未来的推测（prediction），与通常的营业预测（forecast）不同。如壳牌石油公司前企画瓦克所说：“当得悉季节雨危害恒河上游区域时，当地人无庸置疑地可以推测，两天之内在喜马拉雅山山脚下的里希克锡（Rishikesh）、三天以后在阿拉哈巴德（Allahabad）、五天之后在贝那雷斯（Benares），会有不寻常的事情发生。”这个推测使你能够有信心地面对未来会发生的某件事，因为它依赖的不是延伸历史资料，而是了解背后的系统互动力量。从微世界学习到最有意思的是，当大家模拟一些决策时，常可以类推发现以往未曾想过的组织运作方式。
［微世界二］：看出隐藏的策略性机会
有些微世界能够协助团体跳出对复杂议题各持己见的泥淖。在这种情况下，如何使不同的假设浮现，如何透过更广泛的了解，来发现不同假设之间的关联，微世界是个非常重要的工具。我们直线式的语言和防卫性表达思考的方式，常造成知觉判断上的二分法和无法妥协的差异。各类工作经验不同的管理者，就如瞎子摸象的故事般，看到的只是大象的不同部分。微世界有时能够让他们第一次看清大象的全貌。
品质与价格之战
比尔与约翰分别是密多兰（Meadowlands，这是一家我所辅导的企业，暂用此名称之）这家相当成功的棚架公司的总裁与行销副总裁。比尔与约翰对该公司的客户与市场的看法各持己见。比尔相信市场成功的关键在于有好的产品和有竞争力的价格。约翰同意他的看法，但是觉得客户是否选择密多兰，服务品质亦扮演重要的角色。他相信公司应当透过训练经销商，来提供更广泛的服务；例如从改善客户帐户管理和办公室设计，到协助客户解决可能碰到的各项问题等，以提升服务水准。比尔认为这些是很不错的构想，但是他不同意大幅增加比以前更多支援经销商的花费，因为他不以为这些对销售会产生重大的影响。他说：“客户虽然期望我们提供更佳的服务，他们却不会因此而愿意接受贵一点的价钱。”
比尔的理由看起来证据充分。理由之一是销售人员回到总部，不断带来必须借由提高折扣，才能增进销售的讯息。“我们的竞争者正在疯狂似地打折扣；就算我们不断跟进，也只能够保持现状”。约翰也承认在跟客户沟通的时候，很少听过客户要求更好或更多种类的服务，即使约翰硬要追问这一点，客户通常回答：“似乎不错，但是对我们来说真正重要的是，你的销售代表可给我们订单多5％的折扣。”他必须承认自己是最高管理团体中，惟一主张以服务品质取胜的，甚至他自己有时也不由得感到迷惘。
然而，约翰对于认为透过更好的服务，可以取得竞争优＿的信念，仍然坚定不移。因为无法化解不同的看法，他们同意设计一个微世界，使用各种不同的策略进行实验；而这个微世界是针对团体成员心中假设的相同部分所设计的。这些假设中相同的部分有下列几方面：
●区别来自客户的主要采购（例如客户要建立一座新设施）与次要采购（例如客户只就现有旧棚架更换）。
●主要采购客户在两次购买中间的间隔时间。
●客户对于设计与制造品质的评价为何？
●价格对购买率的影响。
●目前花在支援经销商的经费有多少？
这个微世界共有比尔、约翰与公司另外两位管理团体的成员参加，这两名成员是销售经理吉姆与配销经理汤尼。
这四个人分成二组。比尔与约翰组成公司管理团体，共同决定要投资多少经费来帮助各地经销商建立提供客户服务的基础。吉姆与汤尼组成销售部门，决定为了达到销售目标，每季价格要订多少折扣。在实际运作上，确实是由不同的管理团体分别作这两种决定。然而目标则是相同的：使公司在这五年期间达到可能的最高利润。
模拟一开始，有一个由我们预设的短期经济衰退造成新订单下降。吉姆与汤尼希望维持市场占有率，因此主张以提高折扣率因应。此时市场占有率相对上虽然保持稳定，利润却下降，因而比尔和约翰必须削减对支援经销商服务品质的投资。透过他们的共同努力，头一年市场占有率保持稳定，利润只略微下降。
不幸平安无事的日子并不长久。在接下来的两年之中，吉姆与汤尼发觉必须逐渐提高折扣。为了弥补持续下降的利润。比尔与约翰花在支援经销商的经费愈来愈少。与模拟游戏刚开始时相比，在第三年结束之前，价格折扣上升25％，利润下降20％。虽然市场占有率保住了，团体成员对自己的经营绩效并不觉得满意。
在接下来的讨论中，吉姆与汤尼认为模拟肯定了自己认为价格竞争力很重要的假设。吉姆说：“在实验中可看出客户要求的折扣似乎愈来愈高。当我们设法稳住去年所订的折扣，销售量迅速大幅下滑，”他又说，下滑的速度远比他们在游戏开始时为快。比尔则说实验一点也没有改变他认为价格比服务重要的想法；他与约翰发觉提升对经销商服务品质的支援，对客户订单的影响不大，而削减对经销商服务品质的支援，看得到的负面影响也很小。但是他百思不解整体获利能力为什么会下降，尤其这正与密多兰公司这几年发生的情形一致。
突破心智模式
这时候比尔静下来深思，最后建议四个人再试做一次实验。“我们何不试试如果不要大幅提高折扣，而采取增加对经销商服务品质的支持，并稳住价格的策略，看看会出现怎样的结果？反正这只是一个游戏。”其他人看不出这样做有什么用，但是也找不到拒绝的理由。
起初，他们所担心的出现了。客户的订单下降，利润同步减少，原因是营业收入减少，而支援经销商的经费增加。在第二年结束的时候，销售量还是下降5％，利润下降12％。吉姆与汤尼都怀疑是否有必要再坚持不打折扣的政策。约翰指出订单不再下降已是好现象，应该要有耐心。第三年开始好转，销售量和利润开始增加。他们继续玩下去。到了第五年，销售量与利润都远高于开始时的水准。团体成员觉得不可思议。
当他们更详细探讨这两次模拟中到底发生什么时，发现在运作的模式中有一个增强环路。这个流程倾向于增强一开始所作的假设。在第一次的模拟之中，降低价格造成利润下降，因而减少投资，服务品质也随之下降。客户在不满意的情形下，吵着要更低的价格。到游戏后段，虽然努力想以改善服务品质吸引客户，但是长久以来品质不佳的服务，已难挽回客户的信心，使公司面临更大的降价压力，如此周而复始。
相反的，在第二次的模拟中，同一个增强环路由恶性循环变成良性循环。比尔与约翰开始重视客户服务，投资于经销商，服务品质渐渐改善。这在短期看不出差异，因为客户对改善后的服务，必须经过一段时间才会体验出来。投资于服务的利益要几年之后才有收获的原因是：棚架并非短期消费品，它的使用时间约2至4年，这样的时间间隔，滞延了改善服务品质所带来的结果。这是在实验中发现的、一项以前未曾重视的因素。
他们有一项极重要的发现是：结果两人的说法都是对的。比尔坚持服务没有价格重要是对的，在短期之内确实如此，特别是密多兰公司的其他同业竞争者也只勉强提供些基本的服务。因此，客户并不愿期望更好的服务，也不会自动要求更好的服务。即使哪一家厂商提供较高标准的服务，客户也抱着怀疑的态度。另一方面，约翰也是对的，由这个微世界的模拟结果可知，提供更好的服务是一项潜在的竞争武器（其中所模拟的相关假设，也是由该公司实际的行销研究结果中革取出来的）；然而关键在于让客户以服务品质为重之前，必须先让他们体会更佳服务的好处。这也就是说，任何服务品质导向的策略都必须是长期性的策略。
此外，在微世界里的经营决策过程，出现了一些团体与公司其他主管饶富趣味的互动模式。在每一次的游戏中，他们尚未采用约翰的方案，两组的决策者各自迅速而不假思索地以密多兰公司惯例的方式作决定。扮演公司角色的这一组人（比尔与约翰），在一个与地方销售人员（吉姆与汤尼）分隔的世界中运作。这两组人各自制定策略，并以几乎是对立的方式行动。在吉姆与汤尼持续提高折扣维持销售量之际，比尔和约翰异口同声地指责说：“要不是你们，我们应该已经赚钱了。”在一次设法取得协调的简短交谈之后，吉姆说：“让我们以公司原有的方法进行吧！你们过你们的桥，我们走我们的路。”吉姆与汤尼准备再次提高折扣。
事后他们四个人读谈话记录时，都觉得很好笑。经由谈话内容的反省，小组找出几项密多兰公司管理团体运作方式的特征：
●每个部门都认为在系统中，自己的部门最重要。
●当看到政策产生负面的效果时，咬定别人应对此负责。
●一味为自己的看法辩护，不深入探讨其他人的推理。
密多兰公司的微世界模拟实验不仅揭示了一些作决策时应避免的陷阱，也让大家在一种没有压力的状况下体会到，个人与团体学习的技能是非常必要的。这个实验让他们看清了，原先互动的方式使他们无法更深入地探究及解决重要的课题。只要不改善这种互动方式，他们仍将是摸象的“瞎子”。
[微世界三]：发现尚未运用的杠杆点
到此为止所描述的微世界，是使用在一到二天的管理会议上，目的是将隐藏在内心的假设浮现出来，作为重新思考重要问题的基础。然而，这些只代表“未来演练场”的一幕，管理团体可以经常在其中重复演练，借以研拟策略、辩论将要发生的重要议题、不断扩充他们对经营事业的知识和学习的技能。接下来的个案取材自汉诺瓦保险公司一连串的研究计划，此项计划的目的是产生一个“学习实验室”，使其成为汉诺瓦管理团体一项特有的功能。在这个学习实验室中，我们可用模拟的微世界学习如何深入地探询，并测试在今日的组织中缺乏且迫切需要的构想。
在汉诺瓦的学习实验室中提出的问题，不仅关于保险；在诸多理赔核算工作细节的背后，所发现的是在各种服务业中重复出现的一组互动的变数，包括从银行业到快递服务、医院、大学、旅馆等的问题。在这些服务业的环境中，都有使服务品质不易维持的整体力量在运作，包括轻易自满而阻碍了进步的力量；想只靠一些数字来管理，导致慢性产能不足，最后造成员工工作过度，客户不满意；为了多得到一点利润而错失了能大幅提升品质和利润的机会。总而言之，所有的服务业都很容易错过真正成功的杠杆点。
理赔学习实验室
来到理赔学习实验室的管理者，是为了培养对成本与品质更整体性的了解；尤其对于保险业者和他们的客户而言，没有比这两项更重要的课题。不断升高的保险成本，已使保险业濒临危机。在美国许多州，医生因付不起业务过失所赔的保险费而歇业。工人薪资与健康保险的成本，成了许多美国企业减少竞争力的主因。譬如，目前日本汽车厂的保险费占总工资的8％，而美国汽车厂则高达20％。公司再也负担不起为许多突如其来的重大灾难投保。以美国为例，在八十年代即将告终之时，全美国的消费者酝酿对节节上涨的汽车保险费作出反弹，带头的是加州一次公民投票，要求以公众表决的方式降低保费。
保险业者对这股抵制浪潮的反应是，责备每件事情；例如贪心的律师、政府的法规不合时宜、公共道德废弛及好兴讼的社会等。为了对抗这些“外力”，他们加强游说，扩大法务人员的阵容，并削减成本；然而很少有人能够认真检讨，他们自己的行动才是造成危机的主因。你将很快就看到，他们以为会有助益的措施，反而造成成本上升和品质低落——即使没有任何外力在推波助澜。
了解到上述情况以后，就可进入理赔学习实验室，开始实验。假想你是一个理赔核算地区经理。与另一位理赔核算地区经理坐在一部麦金塔个人电脑荧幕前面，玩着“理赔游戏”。你目前正参与总公司为期三天的研习会，而现在正进行到第二天。昨天，你与其他十五位地区经理都说出同样的关切与挫折感：要留住优秀的人才，并跟上工作负荷量很难（理赔核算员每年的流动率高达3O％到50％）；要一面改善品质，一面严格控制成本也很难。你也谈到对自己地区营业所的愿景和对公司整体的愿景。当天稍后，你花了一些时间学习系统思考，所以你现在已有系统思考的一些基本概念，并稍微了解怎样运用它来改善自己的日常工作。但是今天，当你第一次坐在代表一个典型理赔核算营业所的电脑荧幕前面，你明白自己仍然没有胆量去摸索这个游戏。在你面前的荧幕看起来并不容易，它像是飞机上的驾驶舱（图18—1）。
没花多少时间，你就摸熟了荧幕上的各个项目，毕竟所有的术语都是你在营业所天天用到的；幸好如此，因为有一个再熟悉不过的危机在第三个月就来袭了。在毫无预警的情况下，接到的理赔案件数目跳升了20％。你累积未结案的理赔件数增加的速度令人忧心。你的办公室人手不足，无法跟上进度，等候理赔愤怒顾客的抱怨激增。幸好你和你的搭档罗莎，都曾经处理过许多类似的危机，你们迅速作出反应。你们提高目标生产力，也就是要求每位理赔核算员每个月多完成15％的案件。你也多雇用了几个人。然后你等着看结果。果然，到了第八或第九个月，你的政策已经稳住局面。到了第十个月，累积未完成件数回复正常，即使新接到的理赔件数仍高居不下，客户的抱怨减少了，你和罗莎坐在椅子上伸懒腰，怡然自得。
你说：“我想我们现在的情况相当不错，我们度过了危机，问题已经过去了。”
就在这个时候，担任研习会领导人之一的资深理赔主管包柏走到你们后面，从你们的肩上看过去。包柏问：“你们两位有没有注意到，你们完成理赔所付出的金额，平均比九个月以前高了将近10％？”
“喔，是的，”你很有自信地回答，“我们看见了，但是因为现在危机已经过去了，我们的理赔核算员可以有较多的时间来调查与协商理赔的案件。品质将获改善，平均给付金额将降至以前的水准。”
但是从客户的观点，理赔核算的处理要达到高品质的服务，仅仅只是理赔的给付金额较高是不够的，客户往往还是不满。以汽车事故的善后处理为例，保险理赔核算员问：“你的汽车受到价值多少的损害？”申请理赔的人说：“3000美元。”理赔核算员说：“好的，我会寄支票给你。”申请理赔的人挂上电话立刻觉得后悔；他必定是提出的要求太少了，否则理赔核算员应该会更卖力讨价还价？”一个真正高品质的案子应该是一个公正处理的案子，顾客受到的处置又快又周到。
包柏看起来好像满意地走开了。但是，过了一会儿，当游戏中的时间过了几个月，他再自来查看，理赔给付金额一点也没有下降。这时你说：“这种情况不是我们所愿意看到的，但是似乎我们也无能为力。”
包柏说：“那么，让我们追踪回去看看什么造成这些问题。”他在电脑荧幕上叫出一幅你们到目前为止的进展记录图表。
很遗憾你们发现，理赔给付金额在头几个月显著上升，以后就高居不下。你与罗莎已经设定你们的目标理赔给付金额，但是你们的绩效从来未曾达到这个标准，连一个月都没有。
杠杆点在这里！
你们说：“我不了解为什么会这样。品质确实降低了一段时间，这也许因为危机给工作人员的压力太大所致。但是时间压力已经放松了，他们应该有时间来改善品质和减少给付过高的情形才对啊？”然而，时间压力已减少许多，品质却一直未回到它原来的水准。为什么？你与罗莎突然醒悟，原来你们将因果混淆了，就是因为降低品质，时间压力才减少的！在你们提高生产力的要求下，理赔核算员现在用于调查和处理每件理赔案的时间比以前平均少了7％。你想以强制方式要求卓越，但是你所作的其他决定却促成平庸。你们的理赔核算员只有一条路可以走，那便是减少每一理赔案件所花的时间。一旦危机过去了，降低之后的品质变成大家视为当然的新标准——毕竟这是最近雇用的理赔核算员（请记住流动率为50％），在一进公司时放眼所见的标准。事实上，你是借着减少每个理赔案件所花的时间和增加每件的成本，去减少未处理件数和时间压力。
为什么你们未能够看出这一点？部分原因是你们的注意力固定在其他问题；也就是在累积未结案件数。那些统计数字很容易衡量比较，所以是理赔管理考绩评估最常用的方法。它们代表效率，而且因为每个营业所的数字，其他的营业所也都看得到，为了在生产力评估上（累积未结件数、每月申请理赔结案件数、顾客等候结案时）不落人后，竞争十分激烈。你和罗莎本来也可以这么说：“我们将雇用和训练更多的人员，使我们的品质比过去还要高，如果我们能够做到这样，即使累积未完成件数落后几个月也没有关系。我们过一阵子将补回来。”但是实际上你们两个人都不曾尝试这样说过。
就在这个时候，包柏与另一位研习会领导人卜柯要所有的人围着桌子坐下来。绝大多数的主管所经验到的结果都和你们相同。大家都做过微世界的模拟，现在开始谈论品质持续低落的问题，这在过去是一个谈起来让人不舒服的主题。要不是因为这个问题是你们在游戏中，因自己作的决定所产生的话，可能没有人愿意谈。
有些主管谈到自己的预算压力很紧，这使他们难以雇用和训练理赔核算员。突然间有一波领悟的浪潮袭卷过这个房间：要不是理赔给付的计价过高，每一个人应该有比较宽裕的钱，来将自己的部门建立成他们真正想要的样子！
整个产业文化的偏差
这时候罗莎说：“依我们昨天所学的，我觉得好像有一个舍本逐末的结构在作怪。我没把握是否能够把这个结构画出来，但是看看这些症状，我们遭受到的是时间压力以及工作量过重。这个问题的根本解，本应是扩充理赔核算的总产能，但是我们要求理赔核算员更加努力工作，而将压力暂且蒙住，他们只好降低品质以求结案和消除压力。”
另一个主管接着她的话说：“但是这却导致理赔给付金额提高了。然而我们处理的态度却是：要么就不管它，要么就归因于其它因素——一些像暴风、酷寒那般完全无法控制的天灾。理赔给付金额提高，总成本也跟着提高，为了控制人员的成本，导致理赔核算工作的总产能下降，终致产生更大的危机、更大的时间压力，以及品质更为低落。”在经过讨论之后，综合所有的看法，大家一起画出“舍本逐末”的环路，如图18—2所示。
你们开始明白这个问题超乎任何一家公司的政策之上；它源自整个产业文化的偏差，具有慢性的业务处理产能不足而不自知。包怕说：“我在这个行业三十年，我看到了保险理赔核算工作的待遇与地位一天不如一天。它曾是一个受到敬重的职业。今天，大多数的理赔核算员都是刚从学校毕业的年轻人，并没有长久从事理赔核算工作的意愿。而我们的管理方式对这种情况只有害而无利。”难怪要留住有经验的理赔核算员这么困难；因为人员流动率愈高，要能够完成本来就繁重的超额工作负荷，当然愈加困难。
卜何建议：“我们何不回到微世界试试其它可能的策略？”
为什么改善品质如此难？
电脑游戏又开始进行。罗莎说：“让我们看看是否能够改善品质。我们上一次使品质恶化，也许我们倒过来做可以提升品质。”这似乎是一个很值得做的实验，因此你们设定一个改善理赔核算品质的目标（你在游戏中做的仍与在真实的理赔营业所常做的方式大致相同，即设定一个较低的理赔给付目标）。你们说：“这将传达一个明确的讯号给我们的人员，表明我们真正重视品质。”
讯号也许很明确，但是结果偏偏就不是你所指望的。在十五个月以后，理赔给付金额甚至比从前还高，事态仍然迅速恶化。你们两个人正遗憾地准备放弃这次模拟，卜柯走到你们这一组问道：“我看到你们尝试改善品质。结果却不能完全符合你们的期望。是否想得出为什么？”
你踯躅地回答：“好像是理赔核算员不理会我们的讯号。”心里明知道这不能真的说明为什么提升品质的努力产生不利的结果。但是接着你想起来：“1986年在我们那个地区，公司也曾尝试这样做过，效果也不佳，几个月以后，理赔核算员非常愤怒，最后公司放弃提升品质的活动。”
卜柯说：“你的二位试试看是否能够想得出问题在哪里，等一下我们再次把大家集合起来，向他们说明。”
花了大约一个半小时的时间，你与罗莎终于汇整出一个可以说服自己和其他人的解释。你们告诉大家说：“对已经备受困扰的理赔核算员而言，品质提升活动增加了他们的时间压力，因而产生几个增强螺旋，使事态很快就失去控制。”你向大家说明，时间压力如何跟着品质提升活动开始不断上升；你解释说为了改善工作，当理赔核算员开始尝试压低理赔给付金额时，他们的工作进度赶不上索赔案件的数量，未完成的件数愈积愈多，顾客因而愤怒。他们因此必须花更多的时间处理顾客的抱怨。花在理赔核算的时间愈来愈少，使他们的工作进度更加落后，形成了每况愈下的恶性螺旋。
罗莎补充说：“还有一个恶性螺旋。一旦未结案累积件数与时间压力失掉控制，工作压力超过极限；更多的理赔核算员辞职，留下来的人工作负荷更重，时间压力也更高，人员流动率因而上升。这是何以我们努力想要控制未完成累积件数的原因，也是何以改善品质如此难的原因。”这个难题究竟该如何解决，我们随后会再讨论。
服务业的品质管理
这类的困难并不是理赔管理或保险事业所独有的。事实上，在许多服务业之中，服务品质与工作产能的管理遭遇相同的问题。
几年前，在我向一群来到麻省理工学院的访客发表理赔管理微世界的基本理论后，一位国税局的主管来找我，问我是否可以到华盛顿再介绍一次刚才发表的。他说：“虽然保险理赔核算和课税稽核的工作相去悬殊，你所描述的导致工作产能不足与品质低落的系统压力，显然也存在国税局内部。我多年来一直觉得，如果要维持应有的工作品质，我们稽核员的人数应该要大幅增加，而增多的人员很容易由其产生出来的税收所支付。”
事实上，我们的服务业大多数做得不够好。航空公司把机位重复划位的现象视为理所当然，餐厅的服务人员未经足够的训练，护士工作过度而无法提供病人体贴的照顾，汽车修理厂的员工无礼且任意索价，这些恶习由于太过普遍，人们几乎已经司空见惯。如修士达（Lynn Shostack）在《哈佛商业评论》所说：“依消费者不满意的程度来说，服务业名列第一。”
服务业的品质管理从来就是一项很有挑战性的工作。服务业并不生产在品质上能被评量与检验的有形物质。品质是在服务人员与客户的往来过程中决定的。服务品质的判断，本质上是主观和个人的。它有赖于服务人员与顾客关系的亲疏，服务人员心情愉悦的程度，以及对于这份工作的满意度；顾客的期望是否被满足。而有些期望可能对于服务人员或顾客而言，都是不明确的。
