然而，实际上却有很多苦恼，又不能顺利求得。归根究底，应该是由于不能以真诚的心相待，不能去追求应该追求的东西而造成的。
那么，人们对这件事有什么看法呢？希望大家能好好地思考一下松下先生所说的话。
战后的松下电器公司所走的路，实在是一条苦难之道。松下先生说他当时的心境，存有一股淡淡的希望，希望什么时候可以看到开拓新命运的曙光。而每年过年时，总是说今年才是最有希望的一年，但私底下，心里却有个不安的黑影。就这样过了五个年头，那真是一段凄苦的时期。
到了战后五十年代，总算有了转机，宣称“松下电器公司自今天起再度开业”。在一九五一年值得纪念的经营方针发表会上，松下先生对全体员工诉说要回到初衷，以谦虚的心情开始做生意，这是总算钻出长长隧道的时刻。自此以后，公司就陆陆续续制造出很多东西，而成了大买卖。这种气势，就是松下先生所教导的“心所应有的态度”发挥出来的成绩。
“从头开始”，是指以过去的营业状态为基础，再从头开始新的生意。也就是说，不因袭守旧，而以新开业的心情来经营。所谓不因袭守旧，是指暂且把一切都回到空白，从零开始经营，以产生更好的传统。只要有开张的心情，就一定会产生谦虚的心和热情，而松下电器公司的好传统，又逐渐被引导回来了。而且以新的心情来开始，正是松下公司“日新月异”的传统精神。
松下先生以为，以重新开业为前提，是生成发展的表现。所谓生成发展，就是每天有新的事物出现，旧的事物毁灭了，又生成了新的事物。所有的事物都不断地在更改变动。这是大自然的规律，也是宇宙的规律。宇宙中的万物，就是以此生成发展的原理来生存的。因此，松下的经营也受这个原理的支配，松下公司一直都是以日新月异为心愿，就是采取顺应这个原理的经营理念。生成发展的经营理念，是千古不变的真理。松下公司开业的时间实际上是三十三年前，不过松下先生希望能将此定为第一期，而一九五一年为第二期的开始。
任何一件事情在开始时，都是非常困难的，万事开头难，就拿绘画来说吧，刚开始学画时，是相当热心的，而且有认真练习的谦虚感。可是随着时光的流逝，只要画得好一点，就会马上骄傲起来，完全失去了谦虚，更不听从他人的忠言。公司刚开始时，服务态度也相当好。可是，一旦出名到了某种程度时，服务态度就不会再进步了，这是人之常情。因此，这个时候需要有重新开张的心情，随时注意自己的服务态度要谦虚。这么一来，繁盛的生意必定会降临的。
松下先生所说的重新开业，就是想唤回谦虚的心和初开张时的热情，想把经营重新还原到起初开始时的空白，再加以检讨，并追回初开张时的谨慎态度。既然是生意，就会有剧烈的竞争，也必须激起自己昂扬的斗志，然而，在这当中，可不能忘记谦虚。如果能谦虚，就能吸收新知识，同时，也会替自己带来进步。本公司一直很强调这一点，并以此为根本的经营理念，来推动公司的发展。松下电器公司的成长终于受到世人的注目了。这是过去二十年的情形。可是，自从发生战争后，中间出现了年的空白，也失去了这个优点。
然而，今天在再度开张的情形下，松下先生要再次强调谦虚的重要。
松下电器公司无论从事什么事，都会提出基本的经营方针来，因此或许有人会问，这么一来不就把员工定死在基本经营方针的模式上，而完全抹杀了他们的创造性吗？其实正好相反。
以基本的经营方针为根基，再加上各人的创意功夫，使每个人都能展现令人眼花撩乱的才能，这是松下电器公司的理想。因此，我们要求上司能让部属自由行事，并活用他们的才能至最大的限度。
一旦陷入一种固定的方针和学问时，就只能自这个范畴来看事物，因而无法把握住事实。知识再渊搏的人，只要被固定的方式和学识所局限时，就很难真正发挥他的才能了。如果有知识，又不拘泥于形式，那种知识就足以形成真正大的力量。因此松下先生大力主张，能不墨守成规，又能经常具备新观念的人，才是企业所必需的人才。
一步一个脚印的前进。现在，公司内有各种组织，在今后仍应求得其正确的形态，能做种种变更的当然更好。现在的组织也必须时刻加以检讨，而确立于新一代的新观点上才行。当然，到目前为止，组织也是再三改变过的。当时松下先生还遭到大家的埋怨，说社长的想法每天都在变，如此的改变组织，就无法专心工作了。当时松下先生解释说，这并不是改变，而是一种进步，也是人们脑筋的进步。很多事情早上认为很好，到了晚上就已经落伍成老式的了。因此，这不叫变更，而叫作进步。可是大家听了仍不相信，只是说这是社长的甜言密语，说说罢了。
然而，松下先生却是真的这么想。今天，他站在这个地方演讲，如果用放大镜来观看的话，一定可以看清他脸上的一条条皱纹。这可以说是上了年纪的原因，不过，本来还是只有两条，后来就变成了三条，也就是形成了新的形态了。形成新的形态就是一种进步，因此，这不是衰老的现象，而是进步的表现。
释迦牟尼说这是“无常”。“无常”这个名词似乎很难懂，松下先生曾经向别人请教过，才知道“无常”，就是一切世物并非一直不变，而是时刻变化的。换句话说，这就是指万物日新月异的意思。
前些日子，正好有机会和一个和尚谈话，当时松下先生就把这个名词提出来，说：“我听说‘无常’就是万物日新月异的意思，我由公司的工作上，也可以相当清楚凡事必须日新月异的说法。例如，本公司现在已经完全不再制造三十年前的产品了，即使再制造，也不会有人来买。也就是说我们必须时常更新产品，这也是信守释迦牟尼人生无常的教义啦。”那个和尚表现出真诚的笑意。
新观念的产生。每个人的工作，必须年年进步才行。去年认为可以的想法，到今年就行不通了。这种一直在进步的情形，是社会的常态。因此，如果疏懒成性而不进步的话，或许在昨天还是可以的，可是到今天就落伍了，因为今天社会上又出现了具有进步观念的人。因此，过去自己认为做得很好的工作，已经不再那么优秀了，而且已经变成了老式的工作、老式的想法了。就象最近非常流行的曲调一样，这一段时间，它能落后了。如果以前是三年产生一个流行的话，最近就得变成每年产生一个流行，或者是每三个月就改变一次流行了。
同样的，一般的产业界虽不象流行般转瞬即过，而且还有非常困难的基本工作，可是该工作也是时刻在变化的。象化学纤维就是不断地推出新的合成纤维来。今日的状态变成了莫大的投资，并自认这已经是最先进的合成纤维，结果仅仅过了三年，人家就又推出了完全不同的新产品。
松下电器公司有幸得到全体员工的协助，已经逐渐有了相当的成果，不过，松下先生认为今后是否会持续过去的好景，仍然是一个问题。过去做得很好的，不能说今后仍然会很好。还得必须不断的建立新的观念，不落于世界进步之后，并以新观念为基础来推行一切工作，这样才可以说维持住了立场。
公司责任感很强的人。第二次世界大战日本战败后，“爱国心”这个名词，就从人们的口中消失了。同时，大家也不再强调“爱公司”这个名词了。
这或许是受了欧美方面的影响吧。欧美国家的人如果被问及所从事的工作，一定先回答我是业务员、设计员，或者打字员等职称及职务，其次再告诉对方所属的公司。日本则先说出公司的名字。这一点，欧美人大概认为自己是靠这份工作领薪水的，至于所属的公司，只不过暂时依附在这家公司罢了，因此，他们可以毫不在乎地更换公司。公司方面也是如果不要这个人，就可以找个理由把他辞退。因此，他们是没什么爱公司的心理的。但是，日本方面就稍有不同了。
松下先生在公司的时候，自己也加入了工作的行列。当时有很多公司及商店的业务员来到他的公司，这些业务员当中，有的说“我的公司有很多问题”而大肆批评自己的公司。那么虽然那家公司有点名气，东西也不错，松下先生却不想向他们采购了。员工在外面能说自己公司的优点的，才是有发展的公司；相反的，员工在外面只说自己公司的缺点，就不会是有发展前途的公司了。这是松下先生根据经验所得到的看法。松下先生自从创业以来，从来不区分谁是受雇人，谁是老板，他认为大家都是为了完成共同的目标，而集结成一个企业团体的同志。因此他当然会对到外面说自己公司坏话和有这种行为的人，感到不快。即使这个人是别家公司的，而且他认为有这种员工的公司，一定没有什么信用可言。
最近，日本增加了一种想法，那就是没有爱公司的心理也无所谓，只要能做好自己分内的工作就好了。不过松下电器公司仍然要求员工，能具有和公司甘苦与共的意念。如果公司里具有爱公司思想的员工不多，那么公司也不会有什么发展前途。
“爱公司”的思想。松下电器公司最近爱公司的公司意识，逐渐淡化了。然而，公司意识若不兴盛，公司发展的前途就不大。如果公司的发展能带给全体员工好处，而且也不危害到社会的话，就必须每个员工具有强烈的公司意识，并以此意识为本，来判定、从事自己的本职工作。全体员工具有更强的公司意识，就可以强有力地协助公司完成这一任务，这一点是很重要的。
今天的日本，认为具有这种意识是时代的错误，连具有国家意识究竟是好是坏都弄不明白。不过，松下先生认为强烈的具有这种意识，才能使日本复兴，如果这种意识薄弱的话，日本的复兴也就很缓慢了。拿公司来说，公司的发展也一定会很慢的。这种事必须让大家强烈意识到才行。
至于大家是否有这种意识，这是领导者的责任。在公司方面，如果社长对公司意识的看法很随便的话，员工们大概也都会如此了。相反的，如果社长大声呼吁员工必须有强烈的公司意识的话，大家一定会拚命努力，逐渐达到这个目标的。这也不只限于社长一个人，凡是站在领导者、负责人立场上的人，如果没有很强的这种意识，则员工们就不会有这种意识。因此，领导者及负责人具有重大的责任，必须清楚地自觉保持这种信念，这是相当重要的。
个人与公司命运相连。松下先生告诉大家一个成功之道。那个是“个人的命运必须与公司的命运相连”。例如，一个学生从学校毕业后，不是进入公司，就是服务于政府机关，反正是谋得一官半职。不过，进入公司则一定是一条责任重大之道，不一定要做到什么部长的地步，但一定要有与公司命运相连的思想。
一个人从学校毕业后，初次到公司上班时，一定会有各式各样的典礼，同时也会有社长的训话，另外还有一些公司的说明。听完这些后就回家了。而大多数的人，都会向他问及第一次到公司的感想，这是当时的一件大事。而这时他会向父母报告说：“今天去公司听社长以及其他干部的谈话，同时也听了公司的状况报告。这家公司比我想象的还要好，我真幸运，没想到能进这么好的公司。”于是父亲就会说：“真是那么好的公司吗？”而他也会回答：“真的是一家好公司，所以我今天决定要与这家公司甘苦与共了。”大多数的父兄绝不会说反对他的话，而会鼓励他“有这么好的公司，那太好了，这不是很幸运吗？要好好干喔，一定要与公司同甘苦共患难。”当他开始上班以后，也会碰到朋友如此发问：“你的公司如何？”他可以自豪地说：“我实在高兴，进了一家真正很好的公司。”“你的公司真有那么好吗？”“是的，我打算一辈子待在这家公司里。”当他这么回答时，他的朋友一定会说：“祝贺你，你真了不起。”如果这种状态能持续一年，这个人就会大受注目。
这期间如果他去拜访亲戚，就一定会有相同的对话。接着会问：“你的公司是做什么的？”“我的公司是做这种东西的。”“是吗？既然你的公司那么好，那么我就采用你们的产品啦。”事情就会变成这样。随着这个人的言行，公司的贩卖业绩也逐渐增多了。这个世界真是有趣。而这家公司不重用这样的人，又能重用谁呢？大家可以做到这一步吗？
但是，这个人其实大概并不认为公司真的有那么好，只是对朋友和父母这么说，以使他们安心罢了。所以，松下先生认为当发现公司有什么缺点时，一定要拿出诚意来看看该如何努力改正这些缺点。同时，也必须报告社长和部长，向他们提出妥善解决的办法。但是，这个报告一定要有技巧。如果说“我们公司真是莫名其妙啦”，那样社长一定会很生气的。应该平心静气地说：“我觉得我们公司相当好，我觉得就有一点不妥，我的朋友也说必须注意一点才行。这一点你认为如何？请您稍微想想。”“是啦，你倒是相当细心啊，你说得不错。”事情会圆满地解决。这种工作态度才是真正的真心诚意，才真正把命运同公司联系在一起。如果自始至终贯彻这种精神，在外面就会获得顾客的好感而大受欢迎。而在内部，就可以成为改革的中心，一旦这个人有了重要的地位，公司就会逐渐发展起来。
重点只要有点不同，就会出现很大的差别。五年、十年、二十年之间就会逐渐显出差异来。松下先生认为这也是人们所应遵循的道理。用心于自己所服务的公司，与公司共存共荣，这才是诚意。而这个人也会因此而受到重视，即使不想追求，最后仍然会获得重要的地位。这也是今日一般社会所共同的一条成功大道。
公司固然是靠每一个人的实力提高成长，而逐渐进步发展。但是，即使公司的每一个职员都很有实力，力量却分散而不集中的话，整个公司也不会好。
就拿棒球队来说，有实力的选手固然很好，可是如果缺乏团队精神的话，球队的成绩怎么会好？相反的，球队里虽然没有出类拔萃的选手，可是因为球队的组合很好，往往也会有好成绩出现。
公司也是一样，除了培养个人的实力之外，更绝对必须将所培养出来的实力，好好地运用到公司上来。在一个部门里有所谓的团队精神，在贩卖和制造、职员和生产线之间也有团队的精神。重要的是不能只做自己的工作，而忽略了公司其它的事情，必须要团结一致，心连心，通力合作，朝共同的使命和目标前进。这样一定会带来蓬勃的朝气和良好的成果。松下电器公司所需要的，不是光想到自己，而是在工作时能经常考虑到全体的人。
松下先生在一九六一年度经营方针发表会上，说明了自一九五六年度起的五年计划的成果，然后强调松下电器公司再怎么成长，全体职工还得必须紧密地团结起来，大家通力合作才行。
松下先生希望员工们要认识到，自己的部门这么做时，其它部门也都要这么做的。如果员工们希望自己的部门很热心地工作，可是却认为其它部门会破坏，因此，为了怕被破坏，干脆就偷懒起来了，结果不用说，是相当不好的。如果有这种情形是不会有今日的成果出现的。今日的成果，是大家站在自己的岗位上，热心努力干出来的结晶，而组成了各部门，各部门再综合起来而达到今日的成果。
由这种情形看来，今天之所以有这种成果，真是一件值得大庆特庆的事。然而，这不是某个人的力量，是全体人员彼此合作所产生的成果。如果心里认为是因为自己的缘故，才能产生这样的大成果、大荣耀，就有问题了。不能说，如果没有我，就没有这么大的成果这种话，否则这种大成果就会丧失殆尽的。
应该把这个成果牢记在心，说：“啊，太好了，真是太好了，这是大家努力的结果。”就这样彼此欣赏对方的成果，互相替对方高兴，这才是一种崇高精神的表现。有没有这种强烈的崇高精神，足以左右松下电器公司今后的发展，同时松下先生认为，每一个员工都应该、同时也必须这么想，这么做。
再也没有比一个人流血流汗后的结晶，竟不能被旁人理解的情形更伤心的了。大家的努力，如果能被部属及长官知道的话，心里一定会很高兴的。如果自己的努力并不被了解的话，一定也会觉得相当伤心。究竟是有一颗孤寂的心？还是温暖的心呢？这是人生的大问题。今日的社会形态以及人心，在这方面稍微有缺点。当然，如果只持有这种被了解的感激，反而会成为心理的负担，这样反倒不好了。松下先生所希望的是大家能互相体会某个程度的喜悦，并彼此交换感谢的姿态，松下电器公司的每个人都能同甘共苦。如果不相互呼应、团结一致的话，绝不会有什么成果出现的。
松下先生在这四十二年间，和顾客们做种种的交涉，也亲眼看着顾客成长，并特别注意重要客户发展的种种情形。这些年得来的感想，和刚刚松下先生所谈过的，有相当密切的关系。
逐渐发展的公司，是以老板为中心。如果有十个职员，则十个职员都对生意抱着强烈的关心，并且愉快地工作着，这个地方，就会逐渐产生发展来了。如果不是如此，而是每个人都强烈地发出多少不满不平来，就在这种态度表达出来之时，公司已不可思议地衰微下来。这可能是因为老板指导无方，或职员的自制力不够等种种的原因，不过归根究底，惟有公司的全体职员很协调，并且对工作感兴趣，才会繁荣兴盛。
因此，不论事业做得多大，道理是不变的。松下电器公司即使今后不再拓展，所有部门的人仍需象松下先生刚刚说的，同甘共苦、彼此了解、互相合作。如此一来，就会得到理想的成果，并能为社会及大众服务，以达到服务于社会的使命。战后的混乱时代，可以说是不知什么是正确、什么是不正确的时代。
战争刚结束时呈现要吃没有食物，要住没有房子，要工作没有机会的状态。因此尽管需要马上生产以恢复旧状，却无法进行适合的方针。社会形态变成有人暗中囤积居奇，其他的人愈认真工作愈穷。也有法官奉公守法不买非法的物资，结果发生了饿死的事件。
松下先生认为“没有这种傻事，一定是什么地方错了。人类本来是一种相当崇高尊贵的伟大存在，应该靠着彼此的自觉和共同的努力，来过更和平丰富的幸福生活才对。”在想把这种想法告诉更多的人的心情下，他创立了ＰＨＰ研究所。接着，松下先生陆续发表了“繁荣之本”、“人生的价值”、“人性与发展”、“经营的目的”、“善和恶”、“文化的重要性”、“人类的目的”、“国民生活的开拓”、“民主主义的本质”、“人类的使命”、“富的含义”等研究，最后再发表可说是集大成的“提倡新人类观”、“提倡新人类之道”，而到今天，研究所的所员们仍然继续思索和研究，知名于世。
关于这一点，我们不能进行深入探究。不过，松下先生会开始这种研究，完全是本着“人类能对社会作出正确的价值判断，是最重要的，不能判断正确价值的社会是黑暗的”。而松下先生之所以投下家财，设立松下政经塾，是为有志改善二十一世纪日本的有为青年，提供一个研究的场所。至于这些有为青年在此接受什么样的教育，松下先生是想让他们“考察研究：人类是什么？天地自然之理又是什么？什么是日本的传统精神？……等基本问题，并探求国家的经营理念，透过现实的社会生活体验与研究，使他们能广泛地体会政治，经济、教育等社会活动应有的形态，并使他们得到坚强的信念和责任感、强而有力的实践力以及国际性的视野。”
使得每一个人、每一个日本人能有正确的看法、想法，以及价值的判断，是培育人才的大命题。
松下先生断然，一个公司如果不能培养在各方面有正确的价值判断的人，那么所有的职员不过是乌合之众，对公司一点用处也没有。
让彼此都能有正确的价值判断。有句话说：“投珠于豕”，意思是说，即使让猪拥有明珠，它也完全不知其价值。而人类的价值判断应该胜过猪，应当知道其价值。不过，人类当中有很能判断价值的人，也有不太能判断价值的人。从各方面的观点上看，松下电器公司应该培养能正确判断价值的人。
如果能正确判断的话，就可以做自我判断。不能自我判断的人，也不能做价值判断，这种人聚集在一起，也只是乌合之众罢了。反之，在各方面、各场所以及所有的时间内，对于所有的东西，能够做某个程度判断的人们聚集在一起的话，凡事必定能顺利地进行，因而也不难获得繁荣与和平了。
但是，问题是应该如何培养员工，使他们能正确判断价值呢？全能的上帝可以轻易的知道“什么事物具有什么价值”，可是我们是凡人，不是神，因此也不能教人知道真正的价值判断是什么。只是知道，如果凡事都能有正确的价值判断，就太好了。只要有这个强烈的要求，就会产生出想判断什么是正确的努力，也会产生研究的兴趣。希望我们彼此做这种努力与研究，至少做到松下电器公司的员工，能逐次提高判断价值的能力。而这就是个人的能力，也是松下电器公司团体的能力，更是国家社会的能力。
松下先生说，一个社员如果只是照上面所交代的话去做事，而每个月领取一份薪水就算了，这样是不行的。重要的是，每一个人都必须成长为能按社长心态办事的人。
一个公司的员工，必须把自己当成公司的主人公，认为自己是这家分公司的社长，是公司经营的主人。而数百、数千位分公司的社长，再组成了这一家公司，共同经营业务，以这种心情来从事工作是必要的。
例如负责会计的人员，因为自己从事的是这家公司的会计业务，是独立的部门。因此就把自己想成是社长。每一个职务上的每一个人，都是社长。
如果认为自己是支领薪水的，只要工作八个小时，其它的就不管了，这种单纯的槛中虎的想法，实在没什么情感。松下先生认为这么一来，完全感觉不到工作的喜悦，也不会有什么进步发展。因此公司需要的，是对事情有自主经营能力的员工，有责任感、主人公精神的工员。
每一个都应该把自己当成公司的主人。这是战争年代发生的事。某公司的职员和松下先生很要好，有一次，他为了公司的业务来到松下公司，说：“东京现在有一家工厂，松下先生，要不要买下这家工厂呢？我觉得这个工厂很有希望，如果您能买下来的话，一定会成为一个很棒的工厂。”接下来大约三十分钟，他一直侃侃而谈，从那家工厂的内容，谈到松下电器公司如果买下那家工厂会有什么好处等等。
那个人还是个年轻人。松下先生非常佩服地说：“我知道了，既然你这么大力推荐，我就买下经营看看吧。”“您真的要买？”“一定买，不过，我有一个条件。”“什么条件？”“是这样子的，目前本公司也是在开发中，公司里缺少人才。因此，如果你能进松下电器公司，来经营这个工厂的话，我就把它买下来。如何？”松下先生一说完，他马上就否决了：“松下先生，这个我不能答应。因为我是社长，不能辞掉现在的工作。”“我感到疑问，你不是职员吗？”“哦！我的身分是职员没有错，可是我却抱着是社长的思想。社长是不能到别家公司去的。”听了他的回答，松下先生觉得这个人伟大极了。虽然他说完后，他们相对大笑了一场，不过松下先生确实觉得他的这种心情相当伟大。松下先生想，一定把自己的职员也培养成象他那样的人。这么一来，松下先生需要这个人更胜于买工厂了。不过，他不做向别家公司挖墙角的事。不能这么做，这是他的信念。可是，他需要那样的人，太需要那样的人了。
因此，松下先生打算正式去把他要来。不是偷偷摸摸地挖墙角，而是冠冕堂皇地把他请过来，也就是想收他为养子，再让他进公司。因此，就去和与他公司社长熟识的人商量：“事情是这样的，我非常需要那家公司的一个职员，可是却不愿意去挖墙角，有没有什么办法，可以把这个人争取过来呢？”那个人一听，马上答应了：“我懂了，这是一件好事。你的公司和那家公司将来势必会合作的，到时，这个人不就成了桥梁了吗？这对双方都有好处。我现在就去把他请过来。”说完，他就去了那家公司。可是对方说：“不能让这个职员离开，即使是松下先生，也不能让他离开。”松下先生只有打退堂鼓，这件事就搁下来了。
可是，那个人却不肯放弃，他也是一位非常成功、伟大的人。他又跑去说服那位社长，说：“你别这么说啊，把某某让给松下先生吧。松下先生同时要收他为养子。如此一来，你的公司很优秀，松下也会壮大的。将来总会有需要彼此提携的时候，到时这位员工就要为你、为我去跟松下先生说明。这会是个大生意哦，我们一起来做大生意吧。”那个人真伟大啊，那位社长被他的诚意和热心所感动，终于答了。
那位社长正式地对松下先生说：“松下先生，这是个难得的职员，我实在舍不得他离开，不过，还是让给您吧！”“是吗？那实在太感谢了，我很高兴他能来我公司服务。”于是，这个人就进了松下当部长。正当松下先生认为他将来会对公司有相当的帮助而感到欣喜时，不巧，正逢战争结束，松下电器公司不得不缩小事业的规模。很遗憾的是，他对松下先生提出辞职的要求，要去做别的生意。松下先生只能说：“你一定会成功的。松下电器公司很希望你留下来，可是占领军列出了种种法律，我也正想把松下电器公司解散。将来会变成什么样，现在我也不清楚。有志气的人，必须要在这个时候立志才行。因此，我接纳你的请求。”于是，这个人就独立了。后来，终于获得了大成功。
各位读者有这种心志吗？这个人并不认为自己是职员，他认为自己是社长。当时他不过是个课长级的人。不过，已经自认是社长了。各位是否也是怀着这种志向来从事工作呢？如果是的话，在工作上一定会有种种新的成就，也会逐渐地成长。
让每一个人都能够自主经营。上面的命令下来，或者因为这是上面的希望，就认为它很容易做成，这是不行的。好好地检讨看看，如果不照过去的情形来做，难道就不行了吗？身为课长以及主任级的人，一定要有这种信念才行。
与其让部长说不要这么做，还不如让课长或主任级的人培养自主经营的能力，自己来发觉这个命令是不对的，一定不能这么做。如果不如此，就会有一个人错了，或者，全体都错了的情形。
松下电器公司的每一个人，都有向上级提出良好见意的习惯。尽管如此，公司还是在不知不觉当中增加了很多人数，来分工合作。没有用的方法必须在这个时候立即抛弃。但是，必要的方法还是必须随时随地用到，即使公司里又有了新的规定或建设。但是，老是有固定的想法，在一年之间，也一直因袭着守旧的方针，这除了赶不上今日的时代外，什么事情也不会办成的。
随时随地都有经营生意的很多好方法，而事情的成功与否，并不是由采用哪一种方法来决定的，而是由做这件事的决心和热诚有多大来决定的。松下先生的信念是：我一定要做这份事业，为了社会、为了人类，我有非做不可的决心和热诚。极端一点地说，就是有拼命的精神，所有的事憎爱分明大半都会成功的。
在经营事业上，会逐渐出现各种的问题。这个时候，如果仅在自己的智慧范围内做种种考虑，然后自觉不行就把它放弃，这样是不行的。当自己的智慧无法决定时，就应该借用公司全体职员的智慧，再不行的话，还可以借用外面人的智慧。要有这种非做不可的热诚和决心，什么问题都会迎刃而解，而有这种决心和热诚的人，才是公司所需要的人才。
到目前为止，松下公司用过很多的人，有些人要说他伟人，是有点奇怪，其实他们是热心，就是有诚意的人。举个例子来说，有人想上二楼，非常热切想上二楼的人，就会想到走楼梯。只是想上去看看的人同样会爬上楼梯的。如果这个人有热诚，认为我惟一的目的就是要上楼，则一定会想到楼梯。当然也有人是因为非常聪明，所以能马上联想到楼梯，但是通常只要不是非常想上楼的人，一定不会去爬楼梯的。因此，热诚才是问题的所在。如果工作上没有热诚，就会好象棉花一样软绵绵的。因此，无论怎么说，人类最重要的就是热诚。各位如果有热诚，相信学习的技术和知识，就有了用武之地。
因此，对于工作，各位不能没有热诚。当然，这不是要各位忘掉太太和孩子的意思。不过事实上也有这种人，从太太的眼光看来，他并不是个好丈夫。不过，其实他并没有忘掉太太，只是因为他有热诚，就一直不断地工作下去，而获得为很多的人带来喜悦的成果。“我要回家一趟。”“为什么呢？”“我太太感冒了，我去替她使药。”“可以。”这种情形老板当然不能说不行，可是总觉得这个人太不用心了。这种事，不说各位大概也知道，各位如果有热诚，自己应该知道该怎么做。我希望各位能做个受很多人信任的人。
说到成功和不成功的公司的差别，可是五年、十年过后，就会逐渐产生相当大的差异来。如果被外人说：“那家公司不行啊。”那问题就大了。如果两家公司几乎同样努力地在做，最后还是产生差异的话，那可能是公司经营方法有所不同。这样看来，今日的松下电器公司，还是有很多地方需要重新检讨改善的。
例如，如果今后价格的竞争变得很激烈的话，松下的产品就必须降价百分之十，这是每个人必须清楚认识的。如果可以轻易地降价，就没什么问题了；如果不能降价，就必须针对为何不能降价，来征求公司内外的意见。总之，必须集合众智才行。可以借用本公司内的智慧，也可以采用外头人员的智慧。不只是借用智慧，是需要大家同心协力来解决问题。
绝对不能只在自己和公司的智慧范围内做各种的考虑后，认为不可行就放弃。不论碰到什么事都要锲而不舍。在一定要做下去的观念里，有一条成功的线，逐渐牵引我们走到成功。
上司支使部属，是当然的事情；可是部属支使上司，却是松下先生独特的奇想。这是松下先生自创业以来就有的想法，不要只由上面对下面下达命令，部属只单单听命行事就行了。上自社长，下至今天刚进公司的职员，虽然有上下关系的存在，在必要的时候，由部属直接对社长说也无所谓，或者向部长说也无妨。
松下先生反复的说明公司里，必须要有下情上达的风气，以及遵重自由的豁达风气，同时他自己本身如果碰到部属对他提出“发生了这种事情，请社长出面好吗？”的要求时，他会以身作则地欣然前往。员工们每次请社长来员工研修会演讲时，他无论多忙，一定会抽空前去讲话的。
当然，所谓的支使社长、支使上司，并不是压迫、排挤上司，我行我素的意思。这一点可由松下先生以下的谈话理解。如果公司里，能出现十位很得体支使上司的人，这家公司保证一定会有无限的发展前途。
松下幸之助——用人之道--六 选良方运筹帷幄刚柔相济
六 选良方运筹帷幄刚柔相济
培养人才，无论如何，素质是最重要的。一些中小企业的公司，无法提供很高的薪资，所以优秀的人才，都不愿意到这些公司服务。再说要教育员工，但是大家都很忙，并且师资也缺乏。说要培养人才，更是一件非常困难的事情。……
关于人的素质问题，大家都认为人有聪明和愚蠢的差别。但是，聪明和愚蠢只是相对而言的，不管人再怎么聪明，也没有象神或佛祖那样的智慧；再怎么愚蠢，也不会比狗、猫更差。聪明人和愚蠢人的区别，也不过是一纸之隔罢了。松下先生认为，任何人都有“只要肯磨练，就会发出光亮”的本质。人的智慧的差别是不大的。
人的身心，百分之九十九都是大自然所赋予的，同时，我们也接受大自然的恩赐，能够因自己的意思而达成的事情也只有一点点而已。在这么一点点的智慧差异中，有各式各样的人，也有各式各样的人生观。只有一点点的聪明，就要夸耀，或者是为了一点点的笨拙而自悔，会有什么意义呢？这种行为，可以说是幼稚的行为。
人与人之间只有一点点智慧的差异而已，聪明中也带有愚蠢，愚蠢中也隐伏着聪明。这就是聪明与愚蠢的哲学。松下先生认为人很象钻石的原石。钻石的原石只要经过表面磨擦，就会发出光亮来。并且依照琢磨的方法如何，切割的角度如何，而发出千奇百怪的光芒来。同样的道理，任何人都具有只要琢磨就会发出那种钻石一样的光芒。因此，要培养人才，或是活用人才，都要先考虑这种人的本质，使得每一个人都能发挥了不起的素质。这是最基本的观念。如果没有这样的认识，无论有多么优秀的人才在那里，恐怕也不能使他尽情地发挥优点。
关于因为中小企业的薪资低，所以在学校成绩优秀的人才，不愿意前往服务的问题。其实松下电器公司也并不是一开始就是大公司，而是从小企业，经过中等企业，慢慢地壮大起来。在薪水方面，战后有一段时期，因为财政的穷因，薪水迟发的情形也出现过。学校的毕业生选择公司，并不一定以知名度高、薪水多的公司做为考虑的对象，而是对经营者有信心，或者是觉得这项工作值得做。只要这个公司有一种魅力的话，人才就会集中过来。再说，光选在学校成绩好的人才，也是一件令人觉得十分奇怪的事情。松下电器公司不单只重视学业成绩，还把三分之一的重点，放在此人对体育运动有没有兴趣的上面来。
关于在公司里面，找不到适当教师的问题。经营者或者是管理者，透过日常的工作，随时随地指导他们、磨练他们，这就是教育，根本不需要什么讲师。在大公司里，有教育训练的干部，负责召集训练的对象开研修会。可是，就是在这种情况下，教育的主体是要透过工作场所的工作，由上司来教导，研修会只不过是辅助其中的不足罢了。在中、小企业里，经营者的眼睛，可以顾视到各个角落，所以连电话的挂法，对客人的接待以及工作的作法，都可以现场指导。这才是真正的教育，并不一定要开研修会才能起到教育作用。
松下先生认为人的分配和运用，会使人的能力成长，也会使人的能力枯萎。这就是人才培养的环境。不过，中小企业却没有这层顾忌，它可以把人的长处，活用超过百分之一百以上。在大公司里面，常常有素质优秀的人，因为没有被安置在适当的职位上，而使他们的能力埋没了。组织愈大，衙门气息也愈明显，当然，工作效率就很难提高。中小企业反而容易造就人才。这是松下先生自己亲身的体验。
那么，为什么中小企业能够充分利用人才呢？在中小企业里，常常有“那样做的话，公司会倒下去”的情况发生，所以不得不拼命地工作。还有因为员工只有四五十个人，彼此之间，比较容易了解和相处，而且默契特别的好。所以松下先生一向认为，中小企业才是每一个员工，能把实力全部发挥出来的好地方。
一般社会人士都说：“中小企业是弱者”。可是，大企业中的员工只能把力量发挥到百分之七十，中小企业却能发挥到百分之一百，甚至有时候可以发挥到百分之一百二十。这就是中小企业条件特别优越的地方。中小企业应该积极地把握住这个优点。
有些企业家说：“因为工作忙碌，或是景气不好，所以无法去做教育员工的工作。”对此，松下先生反而说：“那样的时刻，正是培养人才的好时机。”不景气的时候，东西无法销售出去，收款也很困难，处处都有不顺利的情况。这时候，无论如何要想法子克服，这就要比顺利的时候动更多的脑筋，更加倍地努力才行。这时候，人才的能力就会成长。他认为，情况不好的时候，才是给员工实施活教育的最佳时机。这也许就是我们常说的“逆境造就人才。”
这样看起来，因为是中小企业，所以成绩优秀的人都不肯来，或者是缺少教师等等原因，都不是不能培养人才的真正理由。总而言之，能不能做到培养人才的关键，在于那个公司经营者的意志。
企业教育与学校教育是不同的学校教育和企业所做的员工教育，根本不一样。那么，其不相同的地方在哪里？企业教育的目的又是什么呢？
学校教育跟企业教育，最大的不同就在于：学校老师教学成绩的好坏，学校对他，都没有好或者是不好的评价。举一个例子来说吧，如果某一位老师的班级里，有很多学生考上了高中，那位老师的薪水，并不会因此增加；相反的，学生成绩不好的时候，老师的薪水也不会因此减低一毛钱。
在企业方面，教育的效果就不同了，并且很迅速清楚地显示出来。所以这个责任，必须由负责教育的上司负起来。如果，一个领导者，通过一段时间对职工的教育后，还是出现了很多不良的产品；业绩依旧无法提高。这对企业而言，是绝对不容许的事。这就是企业教育严厉的一面。
其次，在学校，老师的工作就是教学，学生的工作就是接受教育。而在企业里，则有更为重要的工作，那就是生产的工作和销售的工作。因此如果象学校那样，第一个钏头听会长训话，第二个钏头听营业部长训话……的话，生产和销售的业务，又该由谁来做呢？
所以，在企业教育方面，一定要透过日常工作，再施行教育才行。工作场所就是教室，上司就是老师，日常工作就是教材。这就是所谓的“工作场所内的训练”。
除了这一种工作场所内的训练以外，还有一种叫作“工作场所外的训练”。主要由上司以外的教育指导者，来担任实施研修会的教育训练。把受教育训练的对象，集合在某一个会场，有时候甚至于实施“住宿训练”。松下电器公司也有各种课程，这个很象学校教育。可是，其教育的结果一定要回馈于工作场所，由上司追踪查验，并且以活用在日常业务上做为目标。到后来还是透过日常业务，由上司指导员工，这是企业教育的精神。
学校教育跟企业教育另外一个不同点是，在学校，只要把知识传授给学生就行了：可是在企业，光是知识的传授是没有意义的，知识必须要能应用在实际的工作上，才有价值。松下先生说，实业家必须是临床医师才行，“我们必须把员工培养成为一个临床家”。若拿这个来当做企业教育的目标，可能是很恰当的。
光有政治的学识，不能经营事业，必须是临床经营家才行。光有医学的知识，并不能把病治好，必须是临床医生才行。如果是学校的老师，研究科学的目的，是把科学的知识教给学生，所以，光有学识，是不行的。还得有教学经验。同样，要使科学能实际应用，就必须成为临床科学家才行。物理或科学上的定义，任何人都无法将它推翻。可是做人的道理，并不是死板板的，一成不变的。虽然知道互相做生意，对双方都有好处，但是，人是感情的动物，生意并不是什么时候都能做成功的。把那种微妙的人情世故察觉出来，这就是上面所说的“临床”。
各位在研究所的人、销售部的人、营业部的人，统统要成为“临床家”才行。
上司就是老师，要以身作则。管理者不光是要指导员工工作，还要做教育训练，那么，做为老师的管理者，要有什么样的心态才行呢？
管理者必须做的“指导”与“教育训练”的内容如下：指导，要让每一个员工知道部内所有的方针、目标、计划，并使他们能够做到，而且要努力去做才行。如果对某一部分，有“不知道”、“不会做”或“不想做”的情形时，光是分配工作是不够的，必须要充分的教育他们，使他们了解，纠正他们的错误等，这就是“指导”。教育训练对某些事，有“完全不知道”、“完全不会做”的情形时，应该事先充分地用基本知识、基本技能以及有关的知识教导他，这就是“教育训练”。
实际上，指导和教育训练并不一定要分开来讨论，只要在日常的工作上，能使员工的能力增强，就可以了。
那么，身兼老师的管理者，应该有什么心态，才是对的呢？最重要的是，要“以身作则”。教育和指导并不光是用嘴巴说说而已，必须以身作则才行。身教要重以言教。员工对工作的态度和处理方式，多半是由上司的一言一行中模仿来的。
上司对事情的想法、工作的态度等，全部都会以直接、间接的方式，影响着员工，而形成工作场所的气氛。上司平时的举动，员工们会有意或无意地加以吸收、消化。松下先生把上司应该做好模范的重要性，做了如下的说明。
松下先生刚开始独立做生意的时候，员工非常的少。因为是小工厂，所以松下先生打电话时，店员就在旁边听。年轻的店员听了几次以后，等到自己要打电话的时候，就模仿他的打法。这么一来，店员打电话的方法，就形成一种“统一”的形态。外面的人，都说松下先生的每一个店员，都很会打电话。其实，这并不是松下先生刻意教的，而是不教而学的，是无意识的记忆。这个和在学校教导的方法，是相同的。
在工作场所，前辈们在做事，助手在旁边帮忙的当中，他们很自然地、不知不觉地把工作的方法学会了。
上司用正确的方法和态度工作，就是给部属最好的教育。但是，往往会有不同的情况发生，走向向反的一面。上司把公司规定的正确作法破坏掉。例如，公司把新进的员工集合起来，教授正确的方法，可是，新进的员工到了实际的工作场所，如果看到前辈们的方法都是错误的话，他们就会照着工作时错误的方法去做。如果当老师的，有错误的作法，就会导致“反教育”的结果。要指导部属，上司就应该把正确的方法，确确实实地学会，并且用正确的态度工作才行。
松下电器公司订有“人事的基本方针”，做为主管者教育部属的方针。当时的人事主任曾经于公元一九五七年，巡回全国三十四所的推广部门时，把这个人事的基本方针，好象收音机一般，在每一个地方详详细细地讲述着。这个基本方针总共有七个项目。把管理者指导部属时应有的态度写得非常清楚。现在把其中的一部分摘录如下：
松下电器公司的人事基本方针
第一、松下电器经营的基本方针，必须要充分地彻底了解。
第二、必须要知道，经营的好坏根本在于人。
第三、人事必须要有诚意和“大的情爱”才行。
在人事方面，无论做什么事，必须以诚意贯彻始终。在任何场合，诚意必定能够感动人。
诚意同时要有“大的情爱”，这是很重要的。拘束于“小情爱”，做迎合谄媚，或给人短期间的喜悦，都不是真的“情爱”。考虑个人的将来，该严格的时候要严格；他需要了解的事情要彻底地说明，经常以深的情爱，关心那个人的进步和向上，才能产生真正“伟大的情爱”
第四、不要用权力去驱使别人，而要用理解和信赖，令人自动自发地工作。
站在管理立场的人，常常很容易以他的地位和权力去对付部属。用权力去驱使人，不但起不到真正的效果，而且在贯彻执行重大的方针时，会产生更大的困难。必须要了解共同的任务，要站在理解和信赖上，使人主动地合作才行。
第五、要培养人才，必须要给他适当的意愿。
有一句话说：“需要是发明之母”。有需要，才会有人去发明。站在管理立场上的人，要经常给部属强烈的意愿，让他们在自己的工作岗位上，积极地从事创造改进。
第六、必须给予他权力，让他负起责任。
各部门的主管，要信赖员工，要给予他们适当的权力，让他们对自己的工作负责。如果让他们做不必负责的工作，就会使工作迟延，甚至产生不良的后果。
如果光要他负责，却又不给予权力的话，情形也一样。要提高工作效率，才会必须要给予他相当责任的权力，让他们在没有任何顾虑的情况下，放手去做，才会做出最有效的创造、发明。
我们给予人适当的责任和权力的话，那个人必定会尽全力去做。大目标的说明和指导是必要的，而过于琐碎的地方，就不需要罗嗦。因为管得太繁琐，会使员工受到束缚，失去创造的兴趣，而产生依赖的心理。
因此，适当的意愿，大目标的指导，养成员工做事负责的态度，会使每一个人对于工作都能全力以赴，才能提高工作效率。
没有适当人才的时候，让能力较差者负责的话，恐怕他不能愉快胜任。所以，必须要给予他适当的辅导才行。在这种情形之下，有时候，也难免会失败。如果我们怕他失败，而于每样事情，都要指导的话，会使他变得很机械。我们应该把员工偶尔的失败，看成是培养人才的学费，让员工能够保持积极向上的干劲才好。
同时，在另一方面，虽然给予他责任和权力，如果遇到他认为对公司全体会产生很大影响的事情，虽然是属于自己权力范围内的事情，也必向上司请示，象如此谦虚的态度，也是十分的重要。
第七、好的经营，必须要使员工们真诚合作才行。
综上所述，是主管培育员工时应有的态度。下面我们来谈一谈，教育员工的时候最重要的事情。这是松下先生所写的，文中所述的经营者和店主，把它换成主管，真理是不会变的。在公司是经营者，在商店便是店主；在营业部是营业部长，在某一课，就是课长。不管是那一个单位的主管，能以身作则、热心工作，这就是培育员工的根本原则。
人有缺点没有关系，不过一定要有热心，有诚意，知错就改，仍不失为一个好员工。
最近，有很多公司或商店都在加强员工教育，因而设有很多组织。我认为把这些制度和组织慢慢地扩大，是一件重要的事情。但是，更重要的一件事是，在这些教育中，灌输“灵魂”。怎样去灌输“灵魂”呢？也就是说，在公司的话，必须有经营者，商店必须反映出来店主的人格。松下先生认为这是最重要的教育方法。
但是，这并不表示经营者或是店主，要有标准完整的人格，或什么事情都得做模范不可。那样做是十分困难的，同时也很不自由，一定会令人觉得疲倦。我们不必象神那般，只要做一个普通的人就行，人有缺点，也无关紧要，就是把缺点暴露了出来，也没有什么关系。这里所说的缺点和人格，是可以同时并立的。
最重要的事情是，工作的时候要有示范作用，换句话说，一定要认真才行。有很多缺点，也没什么关系，随时会露出马脚，也无伤大雅。可是，身为店主的人，在经营这个店的热心方面，一定要比任何一个店员更热心更刻苦才行。从这个地方，店主的示范才会产生作用。俗语说：“近朱者赤，近墨者黑”。店主是哪一种人，员工自然就会学做哪一种人。
在松下公司，每天早上都举行朝会，可是，最近朝会的时候，几乎每一个员工脸上都表现出不耐烦的样子，而训话的题目，也没什么变化。有很多人认为，要念公司信条的话，一个星期一次也就够了，何必天天念呢？尤其是年轻的员工，特别不喜欢大家一起朗读信条。松下电器公司的朝会是很有名的。到底举行朝会，实际上可以获得多大的效果呢？
松下电器公司不但举行朝会，就连下班时间，也要举行夕会。公司在大阪市福岛区大开町的时候，松下每天开始工作时，都要训海员工几句话。象现在这样很象样的朝会，是在公元一九三三年，公司迁移到门真以后的事。休假日以外，从未间断过，并且一定让全体员工都参加。
朝会的时候，一定要唱社歌，并且要全体员工朗读七大精神。
七大精神就是把经营的基本方针，更具体地变成员工们应有的态度，加以表现出来的。
松下电器公司遵守的“七大精神”
第一精神：生产报国的精神
生产报国是松下公司纲领所揭示的目标。凡公司产业人，必须以本精神做为第一精神目标。
第二精神：光明正大的精神
大公无私是为人处世的根本。无论学识、才能多么的好，只要是缺少了大公无私的精神，就不足做为他人的表率。
第三精神：亲爱精诚的精神
亲爱精诚是松下公司早已具有的信条。不论各个人才多么优秀，如果缺少这个精神的话，等于是一盘散沙，毫无用处。
第四精神：奋斗向上的精神
为了达成我们的使命，惟有彻底奋斗，才是惟一的出路。如果没有这种精神，真正的幸福就不会来临，也不能够力争上游。
第五精神：遵守礼节的精神
做人而不尊重礼节，或者是做人而没有谦让之心的话，社会秩序就不能维持。有了正确的礼仪和谦让的美德，才能美化社会，滋润美妙的人生。
第六精神：顺应潮流的精神
如果违反了自然的法则，就不能进步和发达。不顺应社会的潮流，而从事人为的有偏差的事情，绝对不会成功。
第七精神：感恩图报的精神
感恩图报的念头，会给我们带来无限的喜悦和活力。这个念头如果深刻的话，任何艰难的问题就能迎刃而解。这也是能够获得真正幸福的泉源所在。
在朝会和夕会的时候，值日者会上台发表联络事项和感想，可以使得上上下下的消息传递不误，并使每一个人都有轮流发表的机会。还有，实施朝会和夕会，可以使每天工作的开始和结束，有一个明确的目标界限，时刻牢记“七大精神”。但是，开朝会的最大意义是，在一天工作开始时齐读“七大精神”。自己宣誓，做为一个产业人绝对不违背产业人的精神。
从前在学校，每天都要举行朝会。但是战后，大家都以为那是军国主义的遗毒，所以时至今日，朝会已经被废止了。听说，最近有些学校将朝会已经恢复了，但是顶多也是一个星期开一次罢了。大概是为了这个缘故吧，年轻人都不喜欢开朝人会，都不喜欢一起排队或是一起朗读信条。
松下先生也碰到过好几个这样的大学生，他们说：“我们本想去松下电器公司，但是，听说那里每天要开朝会，要念‘七大精神’，所以我们就不愿意去了。”也有许多刚刚进来的员工心不心甘情愿地参加朝会。
这个朝、夕会的时间，是包含在公司的上班时间内。可以说，是公司出钱的时间。松下电器公司的茨木工厂，一分钟可以完成大型电视机六台。如果取消五分钟的朝会，就可以多增产三十台的电视机。那么为什么明明知道会造成损失，并且年轻人也不情愿参加，却还要举行朝、夕会呢？
这是因为松下先生说，重要的事情，必须反复地持续下去才行。
不管你说什么好话，从嘴里说出来的话，立刻会消失掉，听的人也会马上忘记。除非印象很深刻，大概过了两三天，就会忘得一干二净。可是，说好话的那个人，却以为对方会牢记着他的话。等到对方不记得时，他便会认为对方是一个莫名其妙的人。
说莫名其妙，的确是莫名其妙。可是，人的记忆力是很不可靠的东西。心里想着要把某某东西记牢，可偏偏会忘记。那么，怎么才能记牢呢？
第一个方法是——反复地说。重要的事情，希望对方记住的事情，要好几次、好几次，反复地说，要两遍、三遍、五遍、十遍地讲，这样的话，纵使不想记，由于时间的关系也会记住。另外一个方法是，把它写下来，也可以帮助记忆。
松下公司现在的顾问高桥荒太郎，于战败后，为了重建赤字累累的工厂而努力。所有的工厂都在总部严格地管制之下。可是，其中固然有顺利重建，转亏为盈的工厂，也有一直亏损，奄奄一息的工厂。尤其是马达部门，情况特别严重，和闭锁以前的时代一样。负责重建的高桥先生经过一番调查，才发现原因并不在细枝末节的事情，或者没有干劲的问题，而是迷失了松下电器公司经营的基本方针。原来那家工厂，已经好久没有举行朝会了。
那个工厂干部以下的全体员工，也都为了重建而拚命努力工作，并没有偷懒。可是，他们没有举行朝会，也就是说，他们把公司基本的精神都忘却了。于是，高桥先生指导工厂厂长以下的干部，让他们重新认识松下电器公司的经营观念，牢记“七大精神”，然后根据这个观念，重新检讨每一样产品的品质、成本、服务等各方面，加以改善。结果，半年的时间里，就使工厂起死回升，扭亏为盈。
我们想使员工的能力，以最快的速度往上提升，要施行什么样的教育才好呢？
让他们去参加外界的讲习会就会有能力吗？让员工去参加外界的讲习会，可能也有效，不过，松下先生认为，人的能力所以能开发、表现，是在遇到困难工作的过程中，给予一个人超过他所能胜任的高目标，或是给他完全没有经历过的新领域的工作。当那个人能完成任务的时候，他的实力就会很显著地进步了。除此以外，可以说，没有其他真正有效的，能使人能力进步的方法。
前面介绍过，前副社长中尾加入松下电器公司的经过，在同一个经营恳谈会上，中尾先生谈到他受命制造电热器当时的情形。因为跟现在我们正在谈的主题很有关系，所以把它摘录下来，以供读者参考。摘录如下：
从那时候起，会长（指松下先生）就说过，松下电器公司除了制造电器器具以外，同时也要培育人才。关于这个问题，通过“时间隧道”来说明的话，那是会长下决心，要在松下电器公司制造电热器时候的事情。会长征求我的意见说：“松下电器公司想制造电热器，你认为怎样？”会长要制造电热器的终旨是很有趣的。他说：“我用过电热器，是非常方便的东西。可是，以现在的价钱，虽然是很方便，却不能使多数人受惠。于是我想，做一个合理的设计，合理的生产、销售，而制造出能使任何人都买得起时的，甚至靠租房间生活的人也买得起的电热器，使电热器能普及于社会。你愿意试试看吗？”
我回答说：“这是非常好的构想，也是很有意义的工作。可是，我完全不懂得电热器。当然，我对机器的加热之类多少有些经验，可是，关于制造电热器的知识，可以说等于零。”会长却对我说：“你能做。你一定能做的，试试看吧。”
就这样，会长从那时候起就能做到：使人了解制造产品的社会意义，信任人，给予人适当的责任与权限。我听了他的话后，就回答说：“我的能力有限，不过，我愿意全力以赴。”我立即答应了下来。但是我实在是完全不懂，所以先到书店去买“电热器”的书。可是，当时有关电热器方面较具体的书，连一本也没有。结果，我找到了一本石川芒次郎先生所写的“工业电热”的书，于是我就买下来自己狠读一番，总算知道了电热器到底是什么东西。然后，我就开始夜以继日刻苦钻研地去设计、试作与准备制造设备。当然，一开始有过两三次的失败记录，但失败是成功之母，我并没有弃馁，仍以坚强的毅力工作，最后总算获得了会长所期望的成果。
“要培养人才，必须让每一个人大胆的工作，充分发挥其才能，然后才能发挥出公司全体的力量来。”这样的想法，通过一段时间我才想起来，但会长从那时候起就已经做到了。任何人都有长处和短处。如果我们光是担心那个人的缺点，我们就不能痛快用人。如果尽可能看他的长处的话，用途是很多的。松下先生认为，纠正缺点虽然也很重要，但是，最主要是用七分的功夫去看优点，用三分的功夫去看缺点，较为妥当。
象这样，不管年纪轻有没有经验，总是大胆地把任务交给部属去自己发挥——这就是松下先生的作风。
可是把工作交给了他以后就不管了吗？失败的时候，要如何处理呢？松下先生认为，虽然把工作委任给他，但是，工作进行的情况，还是要时刻注意监督才行。他说，把工作抛出去而不管，那是不负责任，也是怠忽的行为。
当然，有时候把任务交给了他，才发现了那个人的缺点，在这种情况下，对于这种缺点，松下先生认为应该由经营者把它纠正过来才行。如果纠正不过来的话，只好换人。
换句话说，也就是“交给他”，就是让他单独去做；“不交给他”，就是上司不能放手不管。
经营者在任何情况之下，都要有“最后的责任要由我自己担当”的觉悟才行。这样想的话，当然会担心工作进行的情况才对。虽然已经交给他了，可是心理始终牵挂，所以要求他提出报告，遇到困难的时候，要勉励或指示他。这是经营者应有的态度。
当然，既然交给了他，对细节不要过分插入，在某种范围内，要闭一只眼睛，把握大方向才能培养出人才。可是，当那个人即将脱轨的时候，就得明明白白地告诉他注意才行。如果不加以注意的话，那就等于自己否定了“原先自己认为这个人是必能胜任的人选”。做为经营者，这是一种很不负责的行为。在另一方面，被信任的人，如果知道这种身受重任的微妙关系，他就懂得，该报告的事情要规规矩矩报告。可是，其中也有人自以为“既然交给我，我就可以任意去做”，于是不写报告，独断专行。在这种情况之下，就得承认自己的判断错误，选错了人，只好赶快换人了。
经营在人为，所以在用人方面，可不能有“马马虎虎”或“客气同情”的态度。用人和被用人，双方都要很认真才行。尤其是经营者，任何时候都要认真检讨，有没有把人才用在适当的地方。
上司在什么情况下赋予下属职权呢？
设定目标以后，就得信任部属，必须把大幅度的职权赋予部属。这里所指的职权是指：决定权。对特定的问题，可以做决定。命令权。向别人发出命令，让他们去做特定的行为。行为权。自己能做特定的行为。
部属因为被赋予职权而感到上司对自己的信任和期望，所以为了一心一意想报答这种信任，会拚命努力去达成任务。另外，在赋予下属职权时，目标必须明确，手段、方法可以灵活运用。委让权限的意思就是，目标要明确，但是关于完成目标的手段、方法，即要尊重个人的自主性。发挥各人的长处，把一切都交给他，才会产生真正的“责任感”，也才会产生无论如何也要完成任务的热情和信心。这样会变成旺盛的“问题意识”，进而摆脱日常常识、习惯和想法的旧一套，而洞察事物的本质，使得能想出新的方法、创意，这样才能培养出自主经营的能力。
交代琐碎事情，会使人降低积极性，失去创造、设计的热情，到后来就不能发挥个人的独特风格了。
权限虽然委让给部属了，可是责任仍然在上司。光是把权限委让出去，然后对最后结果严加批评，那么部属的能力恐怕不能充分地伸展了。所以身为上司就算把权限委让出去，仍然要掌握大原则，若是见中途方向走歪了，就该立刻修正。如果当部属怎么努力也无法克服困难的时候，就应该替他设想，给以帮助，或指导他从更高的观点去看更广的世界。当他在手足无措的时候，一句宝贵的热心意见，就象输入血液的营养剂，往往可以使他获得真正的成长。从这样援助部属的关系中，更可以培养部属对上司的信心。
可是，尽管大家都强调权限委让的重要性，实际上，“没有实效”的情形也不少。权限委让不顺利，多半是因为如下的原因：
原因之一，部属的业务目标不明确。这时候，因为部属的责任范围不明确，所以不知道委让给谁。
原因之二，负责人的性格属于做事不果断那一类型的时候，或是负责人在心目中对部属有什么不安感或不信任感的时候。
原因之三，负责人没有建立起制度或体制，能在情况恶化时，提早发现并且采取适当对策。这样的体制并不是以“监视”或“监督”的方式去施行，而是着眼在为伸展每一个部属的自主责任性，同时使得全体组织有统一性，并且提高效率。除了这一些以外，还要培养“虽然是自己权限内的事，仍然要和上司商量”的谦虚态度和尊重上司的行为。
一方面，受权限委让的部属，也考虑一些问题。部属不能适应上司交付的“委让”，主要的原因是：
其一、他没有接受委让权限所必须的知识与技能。
其二、他的性格消极，没有信心去完成。
其三、他一向认为，与其自己思考，不如请教上司比较方便，这是一种懒惰的行为。
在这样的情况下，上司有必要很具体地、有耐心地继续指导，使权限委让能顺利进行。
积极推展工作的人，工作会越来越多；相反的，消极的人，工作会溜走。自己为完成任务而努力，等于是自己主动地把握权限的过程。最重要的就是，上司要努力，给予权限；部属要努力，把握权限。
公司很想培养具有拼命精神的人才，可是，公司的职员都很消极，光做被命令的事情。有些公司也实施过“建议制度”，可是并没有出现过好的局面。要用什么方法，才能使部属产生干劲呢？
勤劳热情、有没有积极性，跟那个人的工作态度有很大的关系。
也就是说：劳动就是能力和热情的总和。
这样的公式，是可以成立的吧。不论能力多么强，没有干劲的话，就没有用。相反的，只要有热情，能力差一点也可以补足。甚至可以说，只要有干劲，能力会越来越强。
要使人产生干劲的原动力，一般可以分成两大类。
一类是维持动机的主要原因，如果这些主要原因有缺失，就会引起员工的不满，例如：公司的政策与管理的方式；监督者的监督技术；薪水与福利制度；作业条件与环境等等。这一些不能维持良好状态的话，就会引起很多员工的反差。当这一些主要原因得到了满足后，可能仍然不能提高员工积极的勤劳热情。当然，工资、福利、作业条件等不好的时候，必定会产生强烈的不满。把这些主要原因加以改善，是使员工产生干劲的基本条件，但是，只有这些，还是不够，另外还必须有一个动机。
这个根本的动机愈获得满足，干劲就愈增强，而这些动机，都是从工作本身产生出来的。
这些动机主要包括：达成工作任务；表现或成绩被肯定；工作本身的性质（有责任的工作，开创、发展的工作）；根据以往的成绩，适当的加重责任；工作的知识使能力有进步的机会等。
根据马士罗那有名的“欲望的五个阶段”之分，人最高的欲望是被大家承认、被尊敬，并发挥能力，有所创造，也就是“自我实现”的欲望。这是使人产生干劲的原动力的第二类。要使这一类欲望得到满足的手段是，去向困难的工作挑战，或大胆去从事工作。但是这个方法，并不能适用于所有的员工。以全体员工为对象时，最简便的方法是，上司认真听取部属的意见，并加以制度化，也就是“建议制度”。
松下先生一向很乐意听取员工的意见，他常常对员工表示，请大家把各自所想的事情，积极地说出来。
例如，下面的两次谈话，一个发生在公元一九三三年，另一个是于公元一九三九年。两次都是于朝会时，松下先生向全体员工发表的。在民主主义时代发表这种谈话，当然是不足为奇的，可是，在当时军国主义的言论编制时代，发表这种言论，是很令人惊讶的。
天时不如地利，地利不如“人和”。经营企业也是如此，企业的成败，关键是“人和”。
