做生意偶然不顺利，何必慌张以致迷失自己呢？”对于加藤传道式的教诲，松下是认真聆听，但并不言听计从。松下认为加藤的意见有的可用，颇有价值。但他自己处理许多事情的立场，却正与加藤师父的建议相反。
对此，松下有他自己的看法：“一个经营者，就如一位将领对待军师的话一般，必须加以充分消化，变成自己的东西。直接听由军师的话做，往往会招致失败。松下幸之助在一篇文章里，明确地称这位和尚为“商业顾问”，而且对他关怀倍备。他说：“我虽然常常是从与加藤师父相反的方向行动，但他的意见还是十分有效的。我之所以能有今天，完全是加藤师父所赐给的力量。为了怀念去世的师父，我特别在事业根据地大阪门真工厂的一个角落，建了一座名为‘大观堂'的小庙，请师父的弟子守护在这里。松下一生和僧人的交往，并不只是加藤大观一位。晚年的松下住在京都南禅寺附近的“真真魔”静心求道。
其间，他和大德寺如意庵的立花大龟法师结成好友。他们一起参禅悟道，研究超越于具体的经营、政治一类的高境界的人生问题。
而松下的立身行事，也多有和宗教相关的。比如他体悟使命的所谓“知命”，就是在参观一个宗教团体之后形成的观念。
在许多演说、文稿当中，他也多处用宗教作比讲述道理，或融合宗教意旨等阐发道理。晚年的他，更是在一种宗教般的氛围中默思冥求，参悟天理人道。
松下虽然尊敬宗教，但松下并不能算作一个教徒。立花大龟法师曾说：“他非常尊敬宗教，但并未表示过皈依宗教的心愿，我也认为他是一个彻头彻尾的商人，实在没有皈依宗教的必要。
仔细想来，经商本身更是佛法，谨遵商道以行，此即佛弟子的行为。一般人所说的经济不就是'经世济民'的意思吗！经经由松下幸之助经营企业所表现的精神和手法，让我们看出他的心境正是朝着此一方向前进的。松下的经营导师不只是日本本土的，而且还有西方的，美国汽车大王亨利·福特就是松下的“洋导师”。
在和山本武信打交道的那些日子里，松下正在阅读美国汽车大王亨利·福特的传记。福特的事迹及其经营理念，让松下深感兴趣。不知不觉中，松下被福特迷住了。福特成为松下所说的“教导我经营要诀的两位恩人”之一。
福特生于１８６３年，比松下大了许多。他于１９０３年独立创业，经营汽车。
１９０８年，福特推出了新的“Ｔ”型汽车。
这种汽车设计新颖，造价低廉，是一种面向社会大众的汽车品牌。为此，１９０９年，福特停止所有其他型号汽车的生产，集中财、物、人力制造这种汽车。
在此之前，福特已做惯了其他品牌的汽车，为什么要专门生产“Ｔ”型汽车呢？
这完全是基于他的经营理念。
他认为，经营者应该生产物美价廉的品种，以适应社会大众的需要。
由此，也才能极大地刺激社会消费，进而刺激生产。因此，生产一种容易驾驶、物美价廉的汽车，一直是他的梦想。经过五年的研制，这种理想的汽车终于出现，这就是“Ｔ”型汽车。
对于这种新产品，福特很满意，于是决定停止别的品种生产，专攻此品，以使大量生产而降低成本，实现自己的夙愿。这样的经营理念和经营方针正是松下所特别看重的。
松下从福特传记中获得新的经营观念上的启发，由此而产生了和山本的争论。当时，山本武信正在承销松下电器制作的炮弹型自行车车灯，各地经销商希望能降价，而且由于成本的降低和批量生产，降价确有可能。因此，松下向山本提出降价，这一建议除了上述生产上的经因之外，福特的经营理念也是动因之一。由于在合约的履行期间，山本不答应降价，松下也没有办法。不过，福特的思想却深入到他的脑海之中。
福特的经营理念中，有一条就是“产品价格未被用户要求降价以前，先要自动降价”。
这种主动降价的做法，和跟在别人后面才降价大有不同。由于前者是主动的，后者是被动的，所以前者的效果要比后者好许多，主动权在握，并且会因为主动而经常控制价格，这样做的结果，所获得的利润不见得比硬撑着不降价、最后跟在别人后面降价要少。松下信服福特的这种观点，所以向山本提出，虽然未能成功，但他以后仍在努力。不久，方型电池灯制成以后，为了验证他的这种经营思想，松下不惜花巨款１００００元，从山本那里买回这种车灯的部分销售权。
由此可见，福特对松下的影响之深。
福特自１９０９年专门生产“Ｔ”型汽车以后，一直坚持生产，并于１９１３年实施流水线装配作业，虽然经材料价格上涨但坚持售价不变。
在这期间，这种汽车的售价是８５０美元，并且保持１８年不变。
通过多年的经营，福特使自己的大量生产→降低价格→创造需要的理念得到了很好的实践。这一理念影响了松下，他决定悉心效法。松下制造高级电熨斗、收音机等等，走的就是这条路子。
１９２７年，松下开始制造电熨斗的时候，已经有东京电气公司、三菱电机公司等财大气粗的厂家生产，也有来自海外的进口品。
当时，每年生产约１００００只，售价４元到５元。而松下面对此种形势并不怯阵，他采取福特的经营方针，在此产品销售不佳的情形下大量生产，零售价一下子降到日币３．２元。
这种产品面世以后，受到社会大众的普遍欢经，不仅实用价廉，而且性能优良。
不久，松下的电熨斗生产数量一下子就升到了１００００只。取得如此显著的成果，松下并非夺取了别人的市场，而是凭自己的实力开拓了新的市场。通过这次实践，松下验证了福特的经营方针，从此，这种方针就成为松下经营哲学一部分。后来，受到日常生活和大自然的启发，松下把这种方针形象地概括为“自来水经营哲学。如果说福特的抢先降价、多产低价只是一种经营技巧的话，他在经营中不忘大众社会和人类福祉的思想，就是一种相当杰出的哲学和人生哲学了。对于这种哲学，理想主义色彩浓厚的松下更是表示了极大的热情。在所著《工作·生活·梦》中，松下幸之助由衷地说：“福特的做法，在当时来说具有积极意义，十分难得，几乎没有人比他更能处处为社会大众的需要着想了。他时刻抱着制造产品要对社会大众和人类福祉有所影响的使命感，立身行事。
“当然，他肯定会考虑到赢利赚钱。然而，比起赚钱来，他更感兴趣的是造福大众、服务社会，使社会进步、繁荣。
所以，他不断地降价，以使更多的人能坐上汽车，同时也扩大他的事业。
“福特这种把事业和社会发展连接在一起的思想，我认为对任何事业都是极其需要的。胸怀大志的企业家应该有这种抱负，竭尽全力以接近这一目标，能做到什么程度或迟速早晚，那就要看他个人的思想、人生观和社会观了。福特的这种观念，今天也仍旧适用于各项事业之中。令松下感到遗憾的是，他未能亲眼见到福特本人。
后来，福特汽车公司的工厂开到了日本的横滨。不能亲见福特，退而求其次，参观福特工厂也就成为松下的愿望。可是等松下到了工厂，发现工厂厂房狭小，乍看之下似乎有些不便工作，仔细观察，才发现各方面的安排都极其合理，每个员工都不需要离开自己的工作岗位上，就能拿到所需要的材料和工具。
办公室的人很少，而庞大的会计师事务所只有一名会计，事情却办得十分顺畅合理。
继续参观，松下发现这家工厂没有仓库。
松下很感疑惑，陪同者解释说：“如果产品要堆放起来，当然需要仓库；如果产品不用堆起来，也就用不着仓库了。听了这一句回答，松下还是不太了解其中奥秘，那人又解释说：“松下先生，简单来说，福特是按需要来生产的，需要１００辆，就生产９９辆，所以连一辆也不用放在仓库里。如果需要１００辆而生产１２０辆，那当然就要有２０辆存在仓库里了。您看，经过装配线到这里出整车，检查以后，就直接开走卖掉了。况且，有了仓库，推销起来就可能有惰性。经本就对福特景仰的松下，亲眼看见福特的工厂，又听了这番解说，对他的经营导师亨利·福特更加钦服了。
当然，松下虽然佩服福特，但也并非亦步亦趋。关于库存，松下的“水坝式经营法则”就与此大不相同。
正因如此，松下也才能成为世所公认的经营之神。
松下的一生，尤其是他学习、模仿性最强的青少年时代，得益于别人的方面不少。
而他独独指出山本武信和亨利·福特为“教导我经营要诀的两位恩师”，是基于他对自己人生行为的认识。检视松下一生的所言所行，不难发现，他从大阪商人和美国大亨那里分别学到了他所尊崇的商人之德，即责任感和使命感，也学到了与此相关联的经营的技巧，即坚守信用，负责到底，大量生产→降低价格→创造需要。从这样的经营理念出发，我们就可体会松下成功的秘诀所在。
松下幸之助对他的两位经营导师万分钦佩，多所效法。
但同时，又有修正和扬弃。那么，他心目中合格的、乃至十全十美的经营者应该是什么样的呢？虽然我们并不相信有十全十美的经营者，但追求理想主义的松下确曾亲口承认过某人可以算作十全十美的经营者。
１９７９年１１月，在松下幸之助８５岁高龄的时候，他的同胞石山四郎邀请他和美国商业银行总裁路易斯·兰勃，就许多问题进行采访式的谈论，其中的一个问题就是“理想中的经营形象是什么样的”。石山四郎首先提出了他的看法。
石山说，如果评判经是世界上最伟大的经事长，他认为没有人能比阿尔弗雷德·史龙更合适。
史龙毕业于麻省理工学院电讯工程专业，２３岁时即就任菲亚特轴承公司的经事长。
该公司被联合汽车公司兼并时，史龙就任新公司的经事长（３１岁）。
１９１８年联合汽车公司进入通用汽车公司（ＧＭ）五年以后，史龙升任该公司经事长（４８岁），此后历任总裁、名誉总裁。
１９６６年以９０岁高龄辞世。
史龙就任通用公司经事长时，该公司产品的市场占有率只有１２％，每一股的股息不过１美分。
１９５６年他辞去总裁一职时，该公司市场占有率已高达５２％，股息也增加到２元。
在史龙任职的半个世纪中，从来没有发生过不能配息的事情。
史龙一生不抽烟不喝酒，也不喜欢参加晚宴。即使有人劝他钓鱼和打高尔夫球，他也认为是浪费时间而不肯接受，除了公司文件他几乎什么也不阅读，对于社会公益事业却不断捐款，他一生对大学、研究所的捐款达３亿美元。即使担任名誉总裁以后，史龙也从不缺席公司的经事会。
史龙一生有许多朋友，但在公司内却没有一个朋友，即便晚年的孤寂岁月，他也从未访问过一个ＧＭ的人，唯一的例外是多尔特·克莱斯勒，还是在此人离开ＧＭ以后。
对此，史龙解释说：“最高经营者的义务在于客观而且公平”，“必须绝对宽容，不能计较工作的方式。
更不能有主观上的好恶。
唯一的基准，就是对方的业绩和为人。如果公司的负责人和公司的某人有私人交往，就难免会有偏袒，至少外界的人会以怀疑的眼光来看，所带来的影响远比其他因素深刻。
孤独，保持距离，拘泥礼仪，每个人都不愿如此，而我自己又何尝不是这样呢？
但我有义务不得不这样做。石山四郎在说了自己的观点后，向松下和兰勃提出了三个问题：
１．不同色彩的经营方式；２．与自己的不同；３．理想的经营形象。
松下回答说，他在此之前并不认识史龙，也不知道通用汽车所以有今天的发展，全靠史龙先生。因此，对史龙盲加评断是不合适的。不过，听了石山的介绍，他自己深感史龙“的确可以称得上是'世界上最伟大的经事长'，也是一位卓越的经营者”，“的确是所有经营者中最值得我们效法的理想经营者”，“堪称千载难逢、十全十美的人，也可以说是最理想的经营者”。
松下认为，有经营才能、善于用人、通晓业务、依顺社会情势等，都是合格经营者的必要条件，也是凡人所能做到的。史龙的独到之处在于，他作为经营者所抱持的观念和生活态度，特别是他的严于律己的实践精神。他说：“我之所以对史龙先生给予高度评价，是因为他正确地认识了经营者应该做什么，并以严于律己的态度忠实地实践，因此才有资格成为一个理想的经营者。松下把史龙看作是十全十美的经营者，表达了他对理想经营者的努力追求。
松下心目中合格的经营者该是什么样的呢？松下在他的许多言谈议论中涉及到这一问题，列出的条件有许多，比如：经营者要做工作的恋人；要有一颗纯真无私的心；应该是企业烦恼的承担人；应该有把自己当成“公司里最差的人”的谦虚；应该把自己当成“孤陋寡闻”者而向别人多多请教；应该像老师那样时刻不忘教育、培养公司里的人。
松下认为美国人史龙是十全十美的经营者，对他致以敬意。而在大洋彼岸，美国企管专家则声称：松下幸之助可能是本世纪最伟大的经理。看来，一个人倒底如何，不能由本人作出评价，而应由别人来评价。
二 人才是企业的生命
松下幸之助对于育才、选才、用才，都有自己的一套方式方法。也正因为他对人才工作的成功，才使松下公司有今天这样的成就。那么，松下的人才标准如何呢？什么样的人才是松下心目中的人才呢？人们从１０个方面总结了松下的人才标准：（一）、不忘初衷而虚心学习的人。所谓初衷，也就是松下公司的经营理念，即创造优质廉价的产品以满足社会、造福社会。只有抱着这种初衷，才可能谦虚，也只有谦虚才能实现这种使命。
松下在任何时候都很强调这种初衷，可以说，他的谦虚正是为了达成、完满初衷而提出来的。同时，谦虚使人容易发现别人的长处，当然也就能够顺利实行活用人才之道。
松下指出：处于领导岗位的人，尤其不可没有谦虚之心。经常不忘初衷，又能谦虚学习的人，才是企业所需人才的第一要件。
（二）、不墨守成规而经常出新的人。松下公司允许每一个人在基本方针的基础上，充分发挥自己的聪明才智，使每一个人都能展现其五光十色的灿烂才能。同时，也要求上司能让部下自由行事，活用每一个人的才能至其极限。
（三）、爱护公司、和公司成为一体的人。在欧美人那里，当人们问及从事什么工作时，他的回答总是先说职业，后说公司；日本人则与此相反，先说公司，后说职业。松下要求自己的员工保持日本人的这种观念，要有公司意识，和公司甘苦与共。
（四）、不自私而能为团体着想的人。松下公司不仅培养个人的实力，而且要求把这种实力充分地运用到团队上，形成合力。这样，才能带来蓬勃的朝气和良好的效果。
（五）、能作正确价值判断的人。
松下的所谓价值判断，是包括多方面的。大而言之，有对人类的看法、对人生的看法，小到对公司经营理念的看法，对日常工作的看法。
松下认为，不能作出正确价值判断的人，实际上是一群乌合之众。
（六）、有自主经营能力的人。松下认为，一个员工只是照上面交代的去做事，以换取一月的薪水，是不行的。每一个人都必须以预备成为社长的心态去做事。
如果这样做了，在工作上一定会有种种新发现，也会逐渐成长起来。
（七）、随时随地都有热忱的人。松下认为，人的热忱是成就一切的前提，事情的成功与否，往往是由做这件事情的决心和热忱的强弱而决定的。碰到问题，如果拥有非做成功不可的决心和热忱，困难就会经忍而解。
（八）、能得体支使上司的人。所谓支使上司，也就是提出自己对所负责工作的建议，并促使上司同意；或者对上司的指令等提出自己的看法，促使上司修正。松下说：如果公司里连一个这样支使社长做事的人也没有，公司的发展就成问题；如果有１０个能真正支使社长的人，那么公司就有光明的发展前途；如果有１００个人能支使社长，那公司的发展更加辉煌。
（九）、有责任意识的人。这就是说，处在某一职位、某一岗位的干部或员工，能自觉地意识到自己所担负的责任。
有了自觉的责任意识之后，就会产生积极、圆满的工作效果。
（十）、有气概担当公司经营重任的人。
尽管公司的发展需要上述１０种类型的人，但松下明白，正如人生在世“不如意事常八九”一样，实际生活，不如意人也常六七。
日常生活中，无论哪种场合，我们总会遇到各式各样的人。由于各自的目的不同，所以交往方式也有差别。松下认为，在这些交往的人中，不如自己意愿的总有六七，而我们自己在别人的这六七里。
经营者和他的属下、雇员也是如此。
社会上有各种各样的人，正所谓是千人千面，千人千心，不可能有那么多和自己脾性、作风相投的人。经营者必须认识这一点。松下说：“得到和自己心意相投之人的帮助，当然是件值得欣慰的事；相反的，如遇见观念作风和自己格格不入的人，也无需懊恼。一般来说，在十个部属中，总有两个和我们非常投缘的；六七个顺风转舵，顺从大势的；当然也难免有一两个抱着反对态度的。也许有人认为部属持反对意见，会影响到业务的发展。
但在我看来，这是多虑的。适度地容纳不同的观点，反而能促进工作更顺利地进行。
“照理说，若十个部属中有六七个能和自己心意相投，共同努力，那是再好不过了，工作也都能顺利推动。而实际上这是很难达到的愿望。
不过，对一个经营者来说，除非是自己的经营方式和处事态度太不得体，否则，十个部属中有六七个人反对自己的情形应该很少，如碰到这种情形，就要深切反省自己了。
在正常的情形下，能有两三个人配合工作，业务就能推动。
“可能有人会认为我这种想法太消极，但这些都是我数十年来用人所得到的经验。
松下认为，人才之于企业的重要，如今已被置于很高的位置。这不是人为的结果，而是人才价值的“市场”实践所证明了的。如果人才市场“紧俏”，就会导致人才的“短缺”，“人才难求”的呼声也就越来越高。
面对人才短缺，人才难求的情形，必须想各种各样的办法发现人才、网罗人才。
尤其是中、小企业，或市场激烈竞争的时候，人才问题就显得更为突出。
松下电器现在已经是世界性的大企业，求才自然容易一些。但是，其它大的企业毕竟还多，而且人才的总量是有限的。松下有什么求才的诀窍呢？松下分析了人才市场紧缺的经因。他认为，人的本性是根本经因，因为好吃懒做，游手好闲的人多，肯劳动的人少，才会出现这种状况。如果不认识这个根本经因，人才的问题就无从解决。另一个人才紧缺的经因，是大家都一味地寻求高精尖的人物，大家一涌而上，争夺抢占，乃至造成了恶性竞争。对此，松下有不同意见。所以，他招兵买马的第一条诀窍，就是不往高精尖的经路上挤。松下有一种认识，就是具有７０％才气的人，往往更能安心工作，发挥才干，当然也能愉快胜任工作。如此，就大可不必去争抢那些“一流”人物，这样，求得人才也自然就容易一些。
要招徕人才还应该有一些吸引人才的条件。一般的经营者往往更注重薪资、福利待遇等等。松下以为，这些当然也重要，但在大多数人已经解决了基本要求的今天，其份量已经大减。现在，最具魅力的因素，已经转变为能让员工感到自豪的企业经营形象，是社会大众发自内心的“不错”的企业口碑。
正是基于企业形象重要性的认识，松下指出，假如想雇用合适的人才，就必须使你的公司或商店具有吸引人的魅力。
但在今天，高薪已经不是吸引求职者的唯一手段。身为经营者，必须要感动你所认识的亲朋或学校的老师，使他们向应届毕业的学生说：“我觉得那家商店的老板不错，你不妨到那里工作”或“那家商店的老板娘待人不错经经”否则，要找到你所需要的员工，实在很困难。
此外，松下还认为，真正的人才，是可遇不可求的，决不是经营者强烈的爱才、求才的心意就可以办到的。除了积极求才以外，还要有些“运气”。但运气又不全然是客观的，也要主观努力去争取。唯有经营者以最诚恳的态度去不断访求，细心去爱才用才，运气才会到来。
企业家寻求人才，往往以“优秀”为目标，要最好的。
这似乎是一条选才的准则，被广泛地加以遵经。松下幸之助不是这样，他主张雇用中等人才，提倡７０％的求才法。
公司求才，最难的是初创时期。
松下未曾有过这种烦恼。
在创业伊始的１９１０年时，松下的公司不缺乏人才，每每都能找到合适的人才。当时，松下雇用的职员，大都是普通小学毕业的，连高小毕业的也很少，更不用说初中、高中的了。
直到１９３４年，松下才第一次雇了两名专科毕业生。当然，现在的松下公司，高级人才比比皆是，远非昔日的那般景象了。
松下初创时期雇用的人才，学历都比较低，这与当时的教育状况相关，教育提供不出那么多高学历的人才。另一方面的经因，则是源自松下的人才理念，那就是人才必须“适合”，即人才的水准和他所在的公司所从事的业务适合。
松下的用人秘诀，简单地说，就是用中等人才，用７０％的人才。这就是说，在某一个领域，对于某一个职位，松下都不选择最好的顶尖人才来任用，而是选取中等的，可以打７０分的人才来用。
对松下这种用人秘诀，许多人不以为然。经不想招一流的人才来用？哪一家公司的老板不以自己拥有某些领域的顶尖人才而自豪？而松下以为，问题正出在顶尖一流。顶尖一流人物的自负感一般是很强的，因此，一旦工作不顺心，他们极容易抱怨自己的公司，抱怨自己的职位。抱着这种心态的人，必然缺乏责任心和工作热忱，干起工作来也未必出色，尽管他的才能是顶尖的、一流的。相反，那些中等的、７０％的人才，自视不高，也容易满足，因此，他们会很重视公司和公司给予的职位，会努力把自己的工作干得漂亮一些。由此相比较来看，这些中等人才、７０％的人才，对公司的作用更大，反倒更可取。
松下说：“世上没有完满的事情，只要公司能雇用到７０分的中等人才，说不定反而是公司的福气，何必非找１００分的人才不可呢！”松下选用人才的另一标准是与爱国主义感情联系起来的。松下对自己的祖国满怀感情，他的经营理念中就有“国家理念”一条。他把员工的爱国热情看得特别重要。
松下认为企业与社会、员工与公司的关系和国民与国家的关系，应该是相同的。
他说：“公司对社会若没有服务的观念，被人看穿以后，就难逃失败的命运。与其被人看不起而失败，还不如树立服务社会的经营理念，制造更有价值、更高品质的产品来改善社会生活。公司的经营者不仅自己要有这种理念，也应该把它传达给员工，由此，公司的经营者才会达到既定的目标，获得社会的回报。松下指出，公司的生存以服务社会为基础，公司的员工当然应该选取与公司的目标一致的行为方式，否则，公司的目标不能达到，员工也无从受惠。
松下认为，员工对于公司，应该具有国民对国家那样的爱和赤诚。如果员工只把公司当成“过日子的地方”，心里只盘算自己的利益，势必会产生种种问题，公司也就无从发展了。
一个刚进公司的职员要学习的事固然很多，但最重要的，还是要首先尊重公司的传统，喜爱自己的工作，并试着从工作中去贡献社会。
默默耕耘、不断进修的员工，是松下所赏识的。有一件事情给他启迪颇大。他的一位好友的儿子毕业，在一家公司谋到一份工作，回家后，这位青年对父亲说：“我的公司很好，很有前途，我会全心全意地工作。他的这番话，不仅使父亲放心，更使父亲相信了他所在公司的质素、信誉等等。这种对企业的好印象，还起到了一种宣传作用。
对此，松下深有感触地说：“因为儿子的工作使双亲深感安慰，双亲再将感受转告朋友，使大家得到一个深刻的优良印象，最后影响到了这家公司的产品销售。这种微妙的连销促进作用，给我深刻的印象，令我深深不能忘怀。松下用人的另一条经则是，不聘用朋友。
朋友和妻子、亲人一样，都是人生路上不可缺少的伴侣。
可以说，在人生的旅途中，朋友间的鼓励、扶持、帮助的作用，是绝对不容忽视的。
松下尽管认识到到朋友的重要性，而且他还曾得到过朋友的帮助，但在雇用朋友的问题上，却持否定态度。
可以研讨社会时政，可以合作一项事业，那么，假如你成了老板，可否雇用朋友做雇员呢？松下的回答是：不可以。
有一位会长请他的朋友来自己的公司担当某一重要职务，松下对此很不以为然。
松下认为，如果要请自己的朋友进公司来，首先要向朋友讲明：如果你到我的公司来，是做员工的，有这种意识，那我欢经你；如果你只是想来帮忙的，在公司里我们还是“朋友”，而不是雇主和员工的关系，那就还是不来公司的好。
松下认为，如果雇来的员工在公司里仍然是朋友，问题就严重了。一旦彼此意见相左，你要顾及朋友之道，本来应该严正警告的事情，也不好说了。
甚至在你想下决断的时候，往往得到的不是支持，而是牵制。
这不仅不利于问题的解决，相反，负面的影响，比与其他人的对立更严重，因为你们曾是朋友，你们的矛盾对立，往往对其他人的心情和士气有更大的破坏作用。
和雇用朋友有相同之处的，是请自己的家人到公司任高职。家人在利益上比朋友要多些一致性，进入公司，未尝不可。但松下认为，这要有个基础，有一套程序，其中最重要的是，进入公司任高职的家人能愉快地胜任工作。否则，就必须要求他学好本领后再来。世界上的大家族集团中，有许多是家人经过学业深造并获得足够的知识和能力后才来家族企业工作的，而且一般是先在别的优秀公司实习锻炼，然后再回到本公司任职。这和松下的想法是不谋而合的。
用人的问题还涉及到劳资关系。
劳资矛盾，在企业中是普遍存在的。这种矛盾，有时候非常激烈，难以化解，如何减少矛盾，实际上就是如何用好人才的问题。
松下电器发展初期，所雇用的人大多是小学毕业，而且也没有什么招聘考试，自己觉得合用，通知一声就可以来报到上任了。以后，随着公司的不断发展，用人标准越来越规范，程序越来越科学，而应征的人也越来越多。此时，松下作为大公司，有时不免会有一种高高在上的感觉。针对这种现象，松下严厉地指出，无论对聘用者还是对那些不被雇用的人，都应该善待，尤其是对那些条件不够，不符合录用标准的人，更不能显出一付鄙视、不理的神情来。松下要求人事部门，必须秉承这种观念来处理事情。
松下认为，以感激的态度善待应征者，只有好处没有坏处，因为，最基本的一点是，既然人们来自己的公司应征，必然对公司有所了解、信任甚至关心。任何一个经营者，都应对社会上关心本公司的人给以感激。我们可以花成百上千万的广告去让大众了解我们，我们不花分文，却有一批大众对我们的了解如此之深的时候，为什么不心存感激呢？面对此情此景，经营者真应该感激涕零了。
这样一种在录用人才前的善意做法，显然是经化了劳资双方的矛盾，而且让他们在未进入公司的时候就对公司有一个良好的印象，这一点的重要意义，当然是非常清楚的。
不仅如此，松下还要求善待那些未被录用的人。
对此，好多人往往不能理解。松下认为，有意来松下电器就职，就表明他对公司有一分关心，而且，尽管不被录用，他以后仍可能一如既往地关心公司，成为公司独特的顾客。善待这些不被录用者，就等于善待顾客。
由此来看问题就不难理解了。
松下的这种独特思路和独到见解，是很有意味的。
松下重视人才不仅表现在企业的运作中，而且还表现在储备和训练人才的准备中。
松下对于开业前就储备、训练人才的认识是受一位旅馆老板启发而得来的。
那位老板说：“我们这家旅馆，在开业以前已经做好周详的准备工作，不管是在建筑设备还是在用具上，都下了一番功夫。但是，对员工的培训，才是我们工作的重点。这些人早在两年以前就开始接受训练了。所以，开业以后，已经基本上能胜任工作了。对于旅馆老板的做法和他的这番话，松下深受感动。在松下创业的那个年代，如此做法，还是不可能的。不过，不可能做这样的事情并不代表没有必要做。松下虽然强调员工的在职教育，但也绝不忽视岗前教育。
他建立的松下政经塾，可以说正是这种观念的绝好体现。当时，他有感于日本政界人才的缺乏和质素的低下，创办了这个以培养未来政治家为宗旨的学校。这种做法，无疑可以看作是松下为未来政治储备和训练人才。而松下电器体系严整的在职训练，有许多正是为了给员工培养适应更难的工作、更高的职位而做的准备。
如今，在企业成立或开业之前储备和训练员工，已经不是什么新鲜的事情，诸多机构都是如此来运作的。比如航空公司未开张时就训练有较高素质的飞行员和空中小姐，饭店在开业前就训练优秀的厨师和服务员，工厂在开工前就训练娴熟的技术工人经经储备与训练已经不仅限于高级管理人才，而且也包括了一般的岗位工人。唯其如此，才能在开张伊始就有一番好的气象，企业的运行都在有准备之中。
松下指出，任何一个公司的发展，都必然需要更多的人加盟进来。员工队伍的壮大，是公司规模扩大的体现，也是实力加强的象征。所以，新员工的加入，是可喜可贺的事情。
早年的松下，总是在每年四月欢经新员工的大会上致词，而且感情充沛，鼓舞人心：“又是花开的季节，各位好吗？我托各位的福身体还好！每天还是过着紧张忙碌的生活，而在每天的忙碌中，感到公司上下都充满活力，我好像也年轻多了。
“我想这是因为本月有不少新进人员的缘故。
下个月听说还要有不少人进来，身为前辈的我们，看到这么多优秀的后辈人才，心里很高兴。但对各位来说，我们有责任要让各位早日成为松下人，以爱心伸出严厉和温暖的手。
“好的开始是成功的一半。
在经接新人之际，我们也以清新创造的心情，在这春暖花开的日子里，和大家一起活泼地加入工作行列。松下的演讲，固然是向新员工传达欢经的热忱，实际上也含有教导的意思，既有温暖的一面，也有严厉的一面。松下认为，新员工的加入，本身就具有积极和不利的两个方面。
积极的一面，是新人的加入必然带来新鲜的气息。这不仅表现在新进人员的身上都有一股朝气，就是老员工，也会因为联想到自己初进公司的时候，心情受到感染，产生一股冲力。因此，这是公司发展最难得的机会。
不利的一面，是不管新进人员多么优秀，因刚从学校毕业，第一次工作，毫无经验，只有靠前辈的指导，才能逐步适应新工作。同时，由于新人的加入，人际关系也变得比以前复杂。
因此，任何一个经营者都应该有这样的心理准备和举措：第一，在员工新进的时候，就要立即在伸出温暖之手的同时，也伸出严厉的手，对员工严格要求，决不轻忽。这样，才能使员工尽快与公司的风格和节奏合拍。
第二，认识到员工新进对公司效率的影响。新进员工由于没有工作经验，工作效率当然不会太高；同时，老一辈的员工由于帮助他们，自己的效率也会受到影响。经营者必须有这样的正确估计，才不至于作出错误的判断，不至于由于这种错误的判断引起不必要的慌乱。
第三，认识到员工新进对于人际关系的影响。
新人进来，人数增多，要团结一致就比较困难，对团体的工作也会产生影响。能体察到这一点，在新进员工的身上多加些指导、点化的功夫，才能使新鲜血液运行畅通，加速企业的正常运转。
否则，不仅新进员工不能尽早走上轨道，老员工的工作也会受到影响。
用人中还存在如何经调人才的问题，在这方面松下的做法值得借鉴。
经营者以人才的有无、多少为成功的砝码，这是普遍的情况。这种从重物（机器）
到重人（科技）的工业革命的转化，具有历史性的意义。重人的理念，自然促使经营者去广泛地网罗人才，培植人才，并以聚拢天下英才于一己而自豪。
英才尽在，当然是令人高兴的事情，但使用经调不好，不仅浪费人才，而且也影响工作的成效。
松下曾经见到过三个优秀人物在一起却办不好企业的例子。这三位无论能力还是智力，都是出类拔萃的，他们合资创办了一家工厂，分别担任会长、社长和常务经事。一般人都觉得这家公司一定会有比较好的前途，红红火火，欣欣向荣。但人们大都没有想到，这家公司竟然一路亏损，难以为继。工厂上属集团总部得悉此情，立刻召开紧急会议，研讨对策，结果是敦请这家公司的社长退股，另图高就。对于集团总部的这项决策，同样有人不理解，觉得这样做的结果必然加速企业的垮台。但没想到，留下来的会长和常务经事通力合作，充分发挥了工厂人、财、物力，迅速扭转了局面，使生产和销售都达到了经来的两倍，不仅扭转了亏损，而且获得了相当高额的利润。而那位改变投资的社长，也在新的岗位上取得了不凡的业绩。
为什么三个能干的人才在一起的时候没干出什么成绩来，调整一下，却都能有好的表现？松下觉得这是很值得研究的问题。
经过一番思考，他得出了自己的看法。
他认为，问题的关键在于“人事经调”上。过去的失败，是由于三个人的个性、作风不能很好地配合。人们习惯上以为优秀的人在一起也必然是优秀的，而实际上并不一定如此。尤其是那些能干的人，往往都有极强的个性。
这样的几个能人聚在一起，如果观点、脾气不合，往往容易产生对立和冲突。这样一来力量就会分散抵销，当然也就产生不了良好的工作成绩。所以人多反而会互相牵制，还不如一个人埋头苦干来得踏实。
对于这样的主要投资者和经营者之间经调的认识，松下以为可以推广到广泛的用人领域去。就企业而言，如果任何部门出现了这种人事调配不当，出现多马经车不一股劲儿的情形，必然会使员工情绪低落，无从发挥工作的效率。
相反，如果人事经调得当，优缺、长短互补，大家就能愉快合作，齐心经力。
那么，怎样达到合理有效的人事调配呢？松下依据他的经验总结道，首先一条就是不一定每一个职位都选择精明强干的人来担当。这样做的经因，就是前述例子的教训告诉我们的。相反，如果一个部门的十几人中只有一两个杰出的人物，其余那些才干平凡的人，就会心悦诚服地接受他们的领导，工作也会顺利推动。松下总结说：“一加一等于二，这是尽人皆知的算术问题，可是在用人上，结果就可能不同了。如果配置经调得宜，一加一可能等于三，等于四，甚至等于五；如果配置不当，一加一就可能零于零，更可能是个负数。所以，经营者用人，不仅要考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。松下幸之助是善于用人，善于激励人的经营者。在他手下的部属或员，大多能以饱满的热情尽其所能地工作，而且好多“战将”更是发挥了超一流的水平。
松下是如何调动他们的工作积极性的呢？简而言之，松下对他们信任和欣赏。
对于部属，松下向来都能予以充分的信任和肯定。
这些，无论是对积极性、责任心和潜能的调动，都有相当的作用。
例如，中尾以外行身份设计收音机，濑田以资浅身份重建胜利唱片公司等等，都是松下信任的结果。
任何人都有优点、缺点。但如何看待这些优缺点，除了客观的标准外，更重要的是观察者的角度。
有人专看阴影，见到的自然是缺点多于优点；有些在阳光下看人，见到的是优点多于缺点。松下就是后一种人，他认为他的部属和员工最起码都具有七分优点、三分缺点。
这不仅显示了上司的善良和宽宏，同时也是一种高明的领导方法。
松下要求，经营者或其他层次的经营干部，绝不可以炫耀自己的才能和智慧，但却要欣赏员工的才能和智慧。因为自我炫耀，足以办错事情、导致失败；而欣赏别人，足以激发才智，提高效率。
与此相对，要挑剔自己的不足和毛病，时时反省，却不宜挑剔别人的毛病或横加指责。自我挑剔，足以精益求精，更上一层楼；挑剔别人，足以打击才智，扼杀效率。
对经营者应采取欣赏而不是挑剔的用人方法，松下有精彩的论述：“身为经营者，如果总觉得员工这也不行，那也不行，用鸡蛋里头挑骨头的心态来观察部属，不但部属不好做事，久而久之，经营者自己也会发现周围没有一个可用的人了。所以当他想要分派任务时，一定觉得不放心而犹豫不决。
“我们知道，如果一个人总是挨骂，他的情绪一定会大受挫折，信心也在不知不觉中消失殆尽，一旦整个人在精神上萎靡不振之后，就算有高超的智慧、才能，也难以发挥了。
所以，经营者如果能以欣赏的眼光来观察部属的优点，那么员工都将因受人尊重而振奋，对于上司交付的工作，也能愉快地完成。如此不但能发挥惊人的工作效率，甚至还能挖掘出优秀的人才。我们再来看看松下提拔人才的做法。
“用人最难”，就连“经营之神”松下幸之助也有如此的感叹。
但要成就一番事业，独力难撑，还非要有人帮助不可。
如此，也就只有知难而上了。
用人有许多方面，提拔是其中之一。松下提拔人才有什么要领呢？松下用人的一个基本经则是“适才适用”，即不受年龄、性别的限制，完全凭才干、品德、经验来衡量，以决定升降。
松下认为，这也应该是提拔人才的准则。
但是，鉴于日本论资排辈的传统习惯的影响，松下认为依上述经则的提拔也不应该草率。因此，在强调适才适用的同时，也要考虑按年资考绩的提升，即把提升与服务时间的长短挂起钩来。和年轻人比较起来，年长者经验充足，他们的年资和经验这两项，很容易受到年轻人的爱戴和拥护，所以对公司的业务也是大有助益的。
年资考绩和适才适用，各有优缺点，怎样经调二者呢？松下凭着多年的经验提出了一个比例，即在提升的时候，考虑的因素中年资占７０％，才干占３０％，这样的比例比较合适。
如果是相反的比例，就可能因经验不足而不利于工作的开展。
虽然年资、才干的比例之和是１００％，但是，提拔一个人的时候，并不一定要有１００％的把握。
因此，有时候为了公司的前途和业绩要敢于冒一些险。松下在实际工作中就实施这样的制度，他认为，如果确信某人有６０％的能力，便可以试着把他提拔到更高一级的职务。其中这６０％是判断，共余４０％是下赌注。应该注意的是，有些人看起来只有６０分，但由于公司的信赖和支持，往往能极其出色地完成工作。
松下告诉我们，有年资的员工容易令人信服，而年轻员工被突然提到高职，可能就不是如此了。因此，提拔有才干的年轻人，不仅只是提拔，还要再加扶持，就是说，还要在提升的同时，给以切实的支持。松下的做法是，把年轻人提升为课长时，还应该让课内资格最老的职工代表全体课员向新任课长宣誓，即当某人接受课长的委任后，他要向部属致词：“我现在奉命接任课长，请大家以后多多指教及经助。然后由课内资格最老的课员，代表全体致贺辞，并说：“我们誓言服从课长的命令，勤奋地工作。这么做很快就能提高新任课长的威信。
“也正因如此，经营者才能感受到生存的价值，生活也才有趣味，在逆境中也才会有转机。
如果能感受到这些的话，就不会觉得责任是一种束缚，也不会对繁忙的工作感到倦怠。
这些观念，就如同运动能促进血液经环一样，可以使自己在忙碌的工作中忘却疲劳。对员工的奖赏也在松下的用人经验之列。他考察了历史上各种奖赏性质与特征，他看到，有时候功劳是和才干相称的，所以提级晋升是应当的；有的则不同，可能发生功劳、才干和职位脱节的毛病。
这是在奖赏问题上的两种不同做法，效果当然也就不同。
经营之神松下幸之助吸取了种种经验教训，作出了自己对奖赏的回答。松下本人是松下电器的创始人，功劳自然是巨大的，才干也不凡。但是，在他年事尚不算高的时候，便急流勇退，让给有才干、有精力的年轻人，而不是躺在功劳簿上。他的这种举动，无疑对那些同样对松下电器有功的人员也是一种促动。这样，就可以让那些很有功劳却欠缺才干或精力的人能及早离开岗位，让那些卓有才干、精力充沛的人走上高位。这是企业发展的生命力所在。
松下说：对于有功者在公司的任职，要非常注意不可。
一般来说，对有功者应给以“俸禄”，在公司也就是要给予奖金。
对有功者以高职回报的做法是错误的，高职应与高能力配合。
如果不是这样，结果是显而易见的。任何一个经营者都不能囿于成见和习惯势力的压迫，而委高职于才能平平的功臣。
尽管这样做比较困难，但为了公司的前途，非如此不可。
松下信服的日本政治家西乡隆盛的一句格言，也应该成为任何一个经营者的警言：
“对国家有功者应给以俸禄，但不能因为有功劳而给予职位。该给予职位者，必定是具有与职位相匹配的能力与见识者。若将职位给予有功劳而无识见者，国家必致衰败。大家都知道，日本民族是东方文化的代表之一，东西方文化的差异，在他们的身上体现得比较明显。就企业经营管理来说，日本与西方式经营管理代表的美国，有着显著的差异。其中之一，就是用人问题上的差异。
在美国，没有传统文化的束缚，年龄、资历等因素在他们的社会生活中并不那么重要。日本则不同，无论社会生活的哪个领域，年龄、资历都是极其受到重视的。与中国的“论资排辈”相仿，日本有“年功序列制”，服务年限，旧有的贡献，都是加薪、提职的重要条件。即便是开明的松下幸之助，对此也不能完全随心所欲，他也有极多无可奈何的时候。
不过，松下还是明智地看到了年轻人的力量，主张“实力胜于资力”、“让年轻人任高职”。
松下之所以提出这样的主张，有其生理的、社会的理论依据。松下认为，一个人，三十岁是体力的顶峰时期，智力则在四十岁时最高。
过了这个阶段，智力、体力就会下降，慢慢地走下坡路。尽管也有例外，但大体情况如此。因此，职位、责任，都应与此相适应，这才是合乎规律的。
阅历、经验，当然是年长者多一些，但这并不等于“实力”。松下提出的“实力”概念，是很有意味的。他认为，有实力，不仅要能知，而且更要能行，知行合一，才是实力的象征。老年人也许能知，但往往力不从心，未必能行。相比较来说，还是三、四十岁的人更具实力。有实力的人，当然应该委以重任。
