5．符合SAWs的要求
SAWs(Success Actions for Winning)是P&G招募人员与评估员工的标准，其中包括领导能力(1eadership)、能力发展(capacity)、勇于承担风险(risk-taking)、积极创新(innova-tion）、解决问题(solutions)、团结合作(collaboration)，以及专业技能(mastery)等七大项。
6．聪明地工作，努力工作(Work smart and work hard)
宝侨家品要的人一定要懂得如何聪明地工作(Worksmart)，更霭要抗压耐操、体力过人，努力工作(Workhard）。虽然宝侨家品采取责任制，员工不用打卡，也有相当大的自主权，但每个人必须把自己所负责的事情在期限内完成，并要努力做到最好，加班可说是家常便饭。
7．具国际观
从1990年开始，宝侨家品陆续有20％的经理人派到国外工作，如今，有26％的经理人必须肩负大中华地区的责任。随著全球化趋势日益明显，这个比例在未来只会更高，不会更低。P&G是一家全球企业，员工很有可能被指派到国外工作，或与国外的P&G人员共同合作，尤其是在中国市场备受瞩目，P&G又积极将中港台三地划归大中华地区统筹管理，未来宝侨家品员工被派往大陆工作的机会愈来愈高。
人才养成
宝侨家品对人才的诸多要求，是确保招募到的是足堪大的佼佼者，且可以和其他人共同合作，以有效提升宝侨家品在行销运作上的竞争力与战斗力。然则，既然宝侨家品对人才要求这么多，那它到底有什么条件，足以吸引一流的人才?
1．提早负责(early responsibility)
P&G有一个很重要的特色，就是新人立即要负很大的责任与授权(当然是在其他资深人员与主管的协助下)。以宝侨家品李前总经理为例，他一毕业就到辛辛那提总公司工作，负责美国止汗剂事业体的财务预算。众所周知，华尔街非常重视上市公司的财测，可是他在还很资浅的时候就负责如此重要的事了。在P&G待了七年之後，他就接任财务长，满十年就被任命为宝侨家品的总经理，负责管理年营业额近百亿台币的企业，当时他只有三十七岁。
2．专业的全方位培训
宝侨家品的人才培训机制是全面的，其中思考重点是：如何协助员工在公司内部持续成长与成功。因此公司举办各种训练课程与研讨会，如线上学习、丰富的资料库与知识库、师徒制般地在职教导，以及量身定做的工作设计与安排(如指派特定专案或赴外地工作)。凡此种种，都是要确保员工可以得到最多、最好的照顾与栽培。
以训练课程为例，可大致分为专业知识与企业训练两大类，前者属于针对专业技能的训练，各部门有其专属的训练计划。後者则属于比较一般性的训练，例如如何撰写P&G闻名于外的一页备忘录，训练抓重点与逻辑思考的能力，建立共同的书面沟通架构：领导课程、面谈技巧、人员发展及沟通技巧等。以财务部门为例，财务专业人员必须要对会计、资金调度、财务分析、税务等四个领域都有所涉猎，并有相当程度的专业了解。因此，财务主管会锁定几个具有潜力的优秀部属进行有计画的轮调训练，希望在七至八年的时间里，将他们训练成优秀的财务长(如前述的李前总经理）。
3．一展长才的环境与机会
积极创新是P&G立足市场的重要根基之一。P&G不仅在产品研发上强调以顾客需求为基础的创新策略，往日常运作上也大力倡导积极创新的精神与作法，希望所有员工都能够像创业家般地积极发挥创意，寻求新的做事方法与解决问题之道，不要一味地沿袭旧法。如果每个员工都愿意积极寻求突破，追求创新，尝试以不同的方式做事，让组织内部充满创意与创新精神，一定可以创造出更好的工作成果与生生不息的活动力。P&G对积极创新的重视程度，远远超过只是把它当作招募人才与绩效评估的关键绩效评量指标（Key Performance lndex；KPI），积极创新也是其强势企业文化里不可或缺的要素，更是让P&G雄霸市场的重要关键。
P&G鼓励良性的内部竞争，且提供公平竞争的舞台让有德者层之，只要够优秀，就一定能凭优异表现出人头地，不会被埋没。P&G本身就是一个大型的人才发掘与培育机器，除了提供各种培训机制，激发员工努力的动力，让优秀的员工能在公司内部持续成长与成功之外，还会主动积极、随时张大眼睛地搜寻表现特别杰出的佼佼者，作为特别栽培的族群。因此，一旦发现表现出类拔萃（high performance），潜力受到肯定（high potential）的杰出人才，P&G会特别栽培及照顾，并安排特别的机会、工作指派、训练、指导。若果真成气候，这些高高群(hi-hi group)的菁英份子，甚至可以在很短的时间内迅速晋升。
第三部 宝洁营销成功的奥秘第六章 一个信仰(3)
4．与其他菁英份子共同合作的文化
宝侨家品会为英雄喝釆，但不鼓励个人英雄主义，因为宝侨家品服膺的是团队合作主义。在P&G里，跨部门、跨地理区域的合作是经常发生的状况，也会给予团队成员不同的挑战与学习。藉由水平(相同层级）与垂直(不同层级)的合作机会，员工逐渐学习到团队合作的精髓，并可以从其他成员身上学到许多东西。一旦员工习于团队合作的运作模式，成长速度可以大幅加快，培养出多元化、国际化的眼光，不会划地自限、坐井观天。
5．垂手可得的全球资源
身为全球企业的一员，宝侨家品的员工可以随时进入P&G全球资料库与知识库，取得其他区域的成功案例与广告片，获取P&G多年累积的know-how，分享其他地区的市调资料，动员分布全球的专家，动用全球丰沛的资源与支援。这些全球资源，都是宝侨家品员工可以善加运用的。例如，宝侨家品一些脍炙人口的广告片，其实是品牌人员把其他地区的广告片加以调整而来的，如欧蕾的“我是你高中老师”那支经典广告。所谓“工欲善其事，必先利其器”，宝侨家品的员工拥有如此丰沛的全球资源，无论是作计画，或是在市场上与人竞争，都处于相对有利的位置。
6．明确的生涯规画
对于宝侨家品而言，员工的生涯规画是非常重要的事，它代表宝侨家品对员工未来发展的承诺，毕竟，唯有不断追求成长的员工，才会有不断成长的企业。在年度考评时，部属要表达出自己对未来的期望与规画，主管也会提供自己的建议与看法，双方商议之後，共同规画出未来的生涯路径（careerpath)，并清楚地指出，为了顺利达到所规画的路径，员工必须补强那些部份，改善那些部份，接受那些训练，以及接受那些专案指派等等，以期有效提升员工的能力，并朝所设定的目标移动。
7．允许员工犯错与冒险
P&G鼓励员工把自己当作公司的拥有者，只要是经过事前评估与计算过，失败损失在可容忍范围内的风险，都应该毫不犹豫地勇于承担，但不鼓励员工逞匹夫之勇，在未经仔细评估之前，就贸然犯险。毕竟，历史悠久的公司如果未加注意，早期那种冒险犯难的拼搏精神，很可能随岁月的推栘而逐渐减退，使员工产生偏安保守的消极心态，这显然不是P&G所乐见的现象。
宝侨家品给员工犯错与冒险的权力，避免员工在冲锋陷阵、创新突破时，因为顾虑失败的风险而畏首畏尾，不敢大胆地奋力出击。P&G认为，任何专案的风险都是可以计算的，并视之为“学习的代价”，重点在于风险必须控制在一定的范围内，并确定员工真的在这个过程中学到东西。如果员工确实已经尽力把该做的事情都做好，且是谋定而後动，经过主管批准，那么，即使专案最後还是因为外在因素或不可控制变数而失败，员工并不会被秋後算帐。换言之，宝侨家品只会就员工能力影响所及的范围进行评估，并允许，甚至有点鼓励冒经过计算的风险，不会要求员工担负不该归咎于他的责任，再次证明P&G奉行公平对待原则。
8．信任、尊重、以及自主权
P&G对员工非常地尊重与信任，并将这些信念直接载明在PVP里，清楚地向世人与员工宣告，对员工的信任与尊重是P&G的基本信条。基于此，宝侨家品给予员工充分的自主权，并赋予员工相当大的职权（empowerment）。例如，员工有权安排自己的工作内容与优先顺序；一个ABM就有权动支几百万的预算；而一个BM所负责的营业额至少好几亿台币，所能动用的资源则更加庞大；一个资浅的财务人员就负责好几亿的外汇操作。凡此种种，部足以证明宝侨家品在信任与尊重员工的基础上，大幅度地将权力下放，毕竟，这也是一种训练机制。
9．解决问题的能力
P&G要求员工必须具备独立作战与解决问题的能力，会主动积极地解决问题。上司交代任务之後，会想办法去解决问题，并积极地完成任务，不用主管在一旁伤脑筋。P&G在甄选人才时，是否名校毕业、高学历、聪明过人、言词犀利、逻辑清楚等相关条件与要求，都是为了协助P&G辨识应徵是否具备足够解决问题能力的依据。重点在于解决问题能力的高低，上述形式要件部只是辅助判断的资料。因此，我们可以说，解决问题的能力是P&G员工必备的基本功，如果这方面的能力不够强，很难在P&G里头活得很愉快。
实习生制度
实习生制度(intern program)是宝侨家品开放给研一升研二，或大三升大四的学生，在暑假期间到宝侨家品“见习”2-3个月的机会。实习生每年大约在三月左右开放学生申请，宝侨家品希笔藉由此制度提早网罗优秀的学生，与学生的指导教授与学校保持良好的互动关系，同时也为相关部门提前储备人才。宝侨家品在招募正式员工时，并没有所谓的“试用期”，因此，有人认为，透过对实习生的紧密观察，公司再决定是否提供实习生毕业後进入公司的机会，不失为一个缓冲机制。不过，实习生一样被视为全职的正式员工，实习期间，与正式员工享有一样的权利义务。
绩效评估落实公司理念
P&G很多的公司理念部以绩效评估的操作确保员工能够切实且有效落实。在年度考核的操作上，P&G是以W&DP（Work＆Development Plan)的书面作业进行的，光看这样的名字，读者就可以知道，P&G所评占的不仅仅只是员工的工作表现，更包括人员发展与生涯规画。在实际的评占作业里，系采全方位的绩效评估模式，由被评估者自己、上司、同侪、部属分别提出意见，并由直属上司与被评估者两者讨论，唯有在双方对于讨论结果有共识，且部在评估表上签字之後，整个年度评估才算完成，呈给主管阅览签字。因此，每个员工的表现状况除了直属主管十分清楚之外，往上一级的主管也要了然于胸，为未来的人事布局做好准备。
在实际的评估操作上，被评估者要先列出一张所谓的“customer list”，确认在整个评估年度里，有那些人与被评估者的工作互动最频繁，因此适合担任提供绩效评估意见的来源。敲定名单之后，主管会对这些人发出要求回韵(feedbackrequest）的书面资料，要求对方就与被评估者的工作互动状况，提出一般性的评估，辅以具体事实说明。同时回答三个问题：你认为，被评估者有那些事情应该开始做(该做而未做）?有那些事情应该继续做(继续保持或加强)?有那些事情应该停止做(不该做而做)?在回答时，一样要提供事实资料作为辅助说明，再把书面资料交回给被评估者的主管汇总。
由上所述，我们可以发现，P&G的W&DP是以客观的具体事实与绩效为基础，而下是凭个人主观的印象与判断，表现优异的员工不会被埋没。此外，customer list的回馈，主管的主管对员工表现的掌握，部让被评估者的命运不会只掌握在直属主管一人手上，确定员工被公平对待，不会因为主管个人的好恶或主观看法受到影响。
在W&DP的过程里，我们可以清楚地看到SAWs是评估的重要基础，以及人员发展的重要性。消极而言，主管人员都知道，如果不做好人员发展，自己在做W&DP评监时，这方面的评价就会偏低，对自己未来的发展会有不利的影响。
积极而言，身为主管的人都知道，如果要在P&G顺利升迁，一定要先把部属训练好，唯有够格的继任者在那里预备，主管才有升迁的可能。因此，就算是从自利的角度来看，主管也会积极栽培部属，为自己的升迁做好准备。
虽然主管知道要培养接班人，自己才能更上一层楼，但接班人是谁，可不是由主管所指派，而是由主管的主管所指派并经由相关主管同意。主管本人根本就不知道自己的接班人是谁，只知道培养部属是自己的本份。也因此每一份W&DP的书面资料都要上呈给主管的主管看，他才能了解到部属的部属表现状况如何，以及谁有能力与潜力担任接班人。
以W&DP的资料为基础，人力资源部门会要求各部门主管先提出对每个部属初步的评比作为後续作业的参考。P&G的评比(rating)分1,2,3三个等级，当人力资源部门搜集到主管的初步评分之後，会依部门别的不同，召集该部门大中华区的所有主管，将区内同部门下一个层级的所有人员一起比较，让所有的主管一起对所有部属进行评估与讨论，确认每个部属的最後评分。在这个评比模式下，即使是身在台湾宝侨家品的员工，也会拿来与中港台三地同一个层级的所有员工一起评比。
在区域的评比讨论会里，被评为最高分1的人最可能被拿出来讨论，接受众人严格的公评。毕竟这是一种高度的肯定，不仅使这个族群最受众人注目，也让每个主管在评分与讨论时都格外用心。因此，给分的主管必须准备充分的资料与具体的事证，来为自己的评分辩护，争取在场其他主管的认同，确保自己的评分可以安然过关。被评比为l的员工，所获得的利益不仅在加薪幅度与升迁考量上有所不同，更代表可能会在公司内部受到特别的关爱与照顾，因为前述的高高群(高绩效表现、高潜力族群），就是从评比为1的成员当中筛选出来，并被宝侨家品列为重点栽培的对象，也是评比是否为1会引来如此大的关注与讨论的根本原因。
第三部 宝洁营销成功的奥秘第七章 两个关键
P&G的执行长雷富礼曾明白指出：“P&G在市场上的表现好坏，取决于两个关键时刻（moments of truth），一为消费者在零售店的货架前比较各个品牌之浚，最後掏钱选购的是否为P&G旗下的品牌；二为消费者选购P&G的产品之後，产品与包装的使用经验是否令其满意。”简言之，第一个关键时刻是货架前的比较选购，第二个关键时刻则是购後的使用经验。
对P&G而言，在第一个关键时刻雀屏中选是必要的，但却不足以支持它在市场上持续获胜，因为第二个关键时刻才是决定企业能否长治久安的真正考验。如果消费者觉得使用经验很棒，那么P&G就能培养出愈来愈多的忠诚顾客，并奠定长治久安的坚实基础。
然则要如何有效面对这两个关键时刻?其中所牵涉到的是所有部门的努力与合作，如研发部门要不断推出吸引消费者选购，并让其满意的优异产品：产品供应部门必须适时、适量地将产品送到零售体系，使其货架有源源不断的货品供应；市调部门要持续提供正确、大量、具有参考价值的市场资讯，以深了解市场与消费者。
凡此种种，都可以看出其中所涉及的运作是广泛且跨部门的，不过，两个关键时刻均与市场息息相关，而与市场最密不可分的部门就属业务部门与行销部门。因此，我们以这两个部门为代表，看看宝侨家品究竟如何藉由专业与跨部门合作，有效因应这两个关键时刻的考验，成功创造出辉煌的行销战果。
深耕经营通路
面对日益强大的通路势力与竞争压力，即使强势如P&G，也不能不正视通路的重要性与影响力，并采取积极的因应对策。在台湾市场，除了藉由专业的行销部门持续拉拢消费者，宝侨家品更积极地透过业务部门，企图拉拢与通路客户之间的关系。P&G曾经自认旗下拥有诸多强势品牌，只要持续把资源砸在拉的策略上，消费者自然会到卖场去指名购买，对于通路客户没有投资许多资源与心力，结果使得P&G与通路之间的关系不甚融洽。问题在于，随著广告有效性的滑落，消费者忠诚度降低，竞争压力日高，以及通路势力的日益抬头，P&G逐渐体认到，光靠品牌优势已不足以号令天下，于是开始认真思考应如何改弦易辙，积极与通路客户建立良好的关系，有效打通通路这个行销运作的任督二脉。
在这个前提下，宝侨家品对业务部门的期待与资源投入回异于前，例如，业务部门积极与通路合作，进行联合行销与店内行销等活动。如DM广告、特殊陈列、店内展示、派驻展售人员、以及派样等等，以换取通路客户对宝侨家品旗下品牌的善意与配合。
宝侨家品对于行销资源的配置也做了一些调整，使整体行销操作从以往一味地拉(consumer-pull，以消费者做为行销努力的主要对象，希望藉由刺激消费者需求，由消费者带头拉动产品的流通。)，转而加重推(supplier-push，以通路成员为行销努力的主要对象，希望藉由刺激通路成员的合作意愿，由通路成员带头推动产品的流通。）的策略的比重，藉由行销部门与业务部门的紧密合作，使推拉之间获得更好的动态平衡。例如，在年度评估业务部门的主管时，不仅要看整体业绩的达成率，还要看按产品类别分类的个别达成率，即使整体达成率不错，个别达成率不尽如人意，则评价也不会太高，以免业务部门只顾整体业绩，而未能妥善照顾各个产品类别旗下的产品，并督促业务部门随时兴各产品类别的行销人员保持密切联系与合作。
与通路客户之间的双赢策略
对通路策略的调整，及顾客导向的经营理念，宝侨家品于1997年将业务部门重新命名为客户业务发展部(customerbusiness development；CBD），并由P&G体系里请一位专家前来主持，专心致力于跟顾客一起改善管理，藉由效率提升来赚钱，争取顾客的信任与对CBD的专业肯定，使客户与公司的业务发展达到双赢。
重新定位後的CBD有下列四个努力方向：
1．帮助客户选择销售P&G的产品。
2．帮助客户管理产品陈列空间及库存。
3．建议客户合适的定价，帮助他们擭利，并增加业绩。
4．帮助客户设计有效的行销手法吸引顾客，并增加销售量。
由上述任务可以清楚地知道，CBD是典型顾客导向的组织，所有任务都是站在客户的立场，提供客户所需的专业销售建议与协助，以提升顾客的业绩与获利，连带地也能卖更多公司产品。换言之，随著部门名称改为CBD，工作内容与重点也经过重新定义，以塑造CBD的专业形象，让客户感觉到，宝侨家品是跟他们站在同一阵线的合作伙伴，会随时关切他们的效率高不高、业绩好不好，货架应如何管理、品项应如何选择、库存量是否太高或太低、以及物流配送的效率问题等等。CBD同时致力于帮助客户降低成本、提升效率、拉拢购物者，提高营业额，以有效提升其获利能力，而不是只要求客户多进一点货，却对客户的营运状况漠不关心。
兹将宝侨家品为了拉拢客户的心，以建立双方互信双赢的伙伴关系所做的主要努力归纳如下：
1．经过专业的训练之後，宝侨家品将业务人员转型为专业的客户经理(account manager)，职司客户管理，并扮演类似销售顾问的专业角色，提供客户专业的销售规画与建议。在与客户洽谈的时候，客户经理是以公司代表的名义出面，为客户提供一个跨品类的全方位解决之道，以节省客户的宝贵时间，并提升双方的运作效率。
2．针对特定的策略性客户，宝侨家品会自行帮客户进行通路购物者调查，以深入了解特定客户的购物者描绘与需求状况，并建立购物者资料库。这些资料在拟定专业销售建议时非常管用，并可以充分展现出宝侨家品对客户的关心。
3．设置CMO （customer marketing organization)一职，由表现优异的资深客户经理出任，专门负责通路行销相作业，并担任与其他部门的沟通窗口，使客户获得专业的行销协助，并与其他部门之间的沟通畅行无阻
4．依照顾客导向的理念，按通路型态及生意规模如量贩、个人商店暨超市、经销商及家乐福等通路别设置通路小组（channel teams)，专门负责经营特定通路客户，以提供客户群更专业的服务。
5．每位通路协理旗下均设多功能专业小组（multi-func-tional team），其中包括产品供应部、资讯部、财务部及品类管理等专业人员，直接归通路协理管辖，负责提供客户多功能的专业服务。因此，客户的资讯人员可以直接与多功能小组的资讯人员进行专业对谈；客户的财务人员也可以与多功能小组的财务人员直接沟通。沟通工作变得迅速而有效率，并对问题的解决与效率的提升大有帮助，客户也对这种专业团队的专业服务，感到非常印象深刻。
6．藉有效的新产品导入、产品组合管理、有效的促销，以及有效率的物流配送与仓储管理，协助客户降低成本、提高效率，并带动客户的来店人潮与业绩。
7．大力推动ECR(有效率的消费者回应EfficientConsumer Response，见图7—1说明)，透过零售商与供应商的共同努力，创造更高的消费者价值，并将供应链从昔日由供应商推动的不效率，转变成由消费者拉动的顾客满意系统，从而达到供应商、零售商、消费者三赢的结果。宝侨家品在ECR的专业上有很大的优势可以提供客户专业建议与服务，以便在需求面上，从消费者的角度思考如何有效创造消费者需求，并提供有效率的商品化；在供给面上商讨如何提高供应链效率；以及支援技术面上如何知道消费者的需要与心中的想法、如何知道供应链的机会、以及如何衡量与应用等有所突破。一旦顺利推动ECR，零售商因为效率的提升与成本的降低，能以更低廉的售价回馈消费者，从而建立消费者忠诚度，创造更大的利润空间。
CBD为市场竞争力加分
今日，宝侨家品的CBD部门已经成为许多客户的策略合作伙伴，扮演专业销售顾问的角色，并与行销部门紧密合作，有效拉拢客户与购物者的心，在第一个关键时刻里，争取最多购物者选购P&G旗下的产品，并让客户有利可图。宝侨家品今天之所以能在台湾市场拥有领先地位，固然行销部门贡献不少，但CBD的专业销售能力也绝对要记上一笔。CBD为市场竞争力加分的原因大致如下：
1．与客户建立互信双赢的伙伴关系
2．顾客导向的组织结构与运作逻辑
3．ECR与产品类别管理know-how
4．丰沛的购物者与消费者资料库
5．行销专业能力
6．双方高阶主管的默契与信任
为了有效通过两个关键时刻的考验，除了CBD持续耕耘客户关系与掌握购物者习性之外，行销人员必须作市调资料的分析与解读，并与市场保持持续的接触，以累积对消费者的了解与认识，再从中逐渐淬取出消费者洞见(consumerinsights)。
然则，消费者洞见要如何产生呢?这需要长期的专业训练，持续的教导与学习，冒险与尝试错误的勇气，与市场的持续接触，丰沛的资料库与知识库，大量的市调资料，一堆的努力与用心，以及一点点慧根，除此之外，还霭要耐心与时间的累积。不过，拥有深入的消费者洞见与优异的行销能力，并不意味宝侨家品所有行销活动都可以每战皆捷，只不过成功机率较竞争者高出一截罢了，宝侨家品与竞争同业的差别在于对消费者洞见掌握的深入程度，专业行销能力的优异程度，以及跨部门团队合作的有效运作程度等因素上，这些因素的差异足以影响到行销运作成功机率的高低，可谓失之毫厘、差之千里。
行销少林寺的琢磨
P&G的行销企画部门主要由品牌副理、品牌经理、行销副总所组成，层级非常扁平，通常品牌副理是刚由学校毕业的学生。从菜鸟阶段开始接受专业训练与指导，如果一切进展顺利，表现也部符合预期，大约在三至四年之後，就有可能会升任品牌经理，至于行销副总与总经理的升迁，就看个人的能耐与造化了。不过，在ABM阶段的专业训练够不够扎实，对日後的表现与升迁绝对相关，因为P&G认为，行销人员所应该具备的基本功，在ABM阶段就应该完全学好，才能以此基本功为基础，持续学习更高深的武功。
关于ABM，P&G有一套对基本功的明确要求，唯有全部通过这些基本功的考验，才有机会更上一层楼。
在ABM的基本功方面，P&G共列了十二大项，其中包括：
1．资料分析能力
2．促销能力
3．行销活动执行能力的优异程度
4．消费者了解
5．通路了解
6．财务分析技巧
7．沟通能力
8．文案发展能力
9．媒体规画能力
10．行销计画发展
11．多功能领导能力
12．人员发展
这十二项基本功是P&G对ABM的全面向要求，不仅包括大家所认为应该具备的行销相关能力，如广告、执行能力、促销、媒体、以及行销计画等是；也包括了有关的资料分析(与市调息息相关)、消费者了解，以及通路了解。
许多人将P&G比喻为行销少林寺，只要进入P&G，就有机会习得满身的精湛功夫，从抓住消费者的注意与偏好，吸引消费者到卖场指名购买，发展出令消费者满意的产品，到建立品牌忠诚，以及提供消费者免费热线等等，全套的专业行销操作、CBD努力、以及跨部门合作，让宝侨家品得以顺利通过两个关键时刻的考验。
事实上，笔者认为，两个关键时刻的真正意涵应该是要让员工随时将客户(零售通路)、购物者，以及消费者放在心中，经由跨部门合作，让这些利害关系人族群感到满意，达到各方皆赢的圆满局面。如此顾客导向的思考逻辑与运作模式，对于整合各部门的努力相当有帮助，当所有人皆以客户与消费者的满意为念时，跨部门合作自然水到渠成!
第三部 宝洁营销成功的奥秘第八章 三个面向
P&G之所以能够成为行销典范，另一个原因在于该公司成功建立了市场导向的行销文化，并塑造出对行销友善的组织结构与氛围，使行销运作得到其他部门的配合与协助，得以顺利推动。
市场导向的行销文化的三个面向
关于建立市场导向的行销文化，可从三个面向著手：
(一)顾客导向(customer focus)
持续专注于顾客需求的探索，并致力于顾客满意的提供。可以四个角度说明，其一为重视且尊重顾客，因为顾客才是员工真正的老板，也是行销运作的最後裁决者。例如，消费者免费电话的提供，就是很好的例子，宝侨家品在每个产品的包装上均会打上0800免付费电话，欢迎消费者对产品有任何疑惑、建议、不满、或意见时，随时致电告知，宝侨家品的客服人员将会竭诚提供服务，务求让来电的顾客感到满意，并会在事後进行追踪。客服部门会定期将顾客所反映的事项加以整理，提供给各部门主管与高阶主管参考，以示宝侨家品对顾客声音的重视与尊重。
其二为强调顾客观点，而非厂商观点，强调从顾客的角度与观点思考与解决问题，并深入了解消费者的认知与感受，以同理心（empathy)设计出令顾客满意的行销运作。以教育训练与主管教导的方式，不断将顾客观点的概念灌输给所有员工，让所有员工将顾客观点与顾客导向的概念内化，进而转化到日常的工作上。
其三为对顾客需求的持续探索，并试图找出未获满足的消费者需求与行销切入的机会点。行销运作以发掘消费者未获满足的需求为基础，如海伦仙度丝满足消费者去头皮层的需求；飞柔满足消费者柔顺好梳理的需求；潘婷满足消费者让头发健康亮丽的需求等。
其四为致力于顾客满意的提供，因为满意的顾客是企业长治久安的坚实基础。宝侨家品相信满意的顾客会维持更长久的忠诚度，买得愈来愈多，成为宣传正面口碑的品牌大使（brand ambassador)，同时对价格敏感度较低，不会轻易被竞争者的广告或促销活动所影响，而且还会主动提供有关产品／服务的建议给公司。
(二)竞争者导向(competitor Orientation)
持续关注竞争者的优势来源、竞争地位、行销策略，以知己知彼、百战百胜，这是高度危机意识驱策下所持续关注的重点。
宝侨家品的行销人员都非常具有危机意识，随时都在关注市场变化，不断思考自己应该采取什么因应对策，绝不会因为品牌优势而对市场变化掉以轻心。比如说，虽然品客已是市场的领导品牌，但面对竞争品牌来势汹汹的攻击，仍然不敢掉以轻心，经过内部密集的协商之後，在最短的时间内推出适当的反击广告与促销活动，平息这场风波。事後证明，品客并未被这一波猛烈攻击所伤害，而且能够在维系既有品牌资产的前提下，继续在市场上称霸。
(三)整合行销(integrated marketing)导向
有效整合所有部门，齐心协力地为顾客满意共同打拼，并体认到所有人均是与顾客满意有关的“行销人员”，这是宝侨家品长久以来花了许多心思所努力经营的重点。宝侨家品建立市场导向的行销文化，目的在于让所有员工都体认到自己是“行销人员”的角色，差别只在于是PTM（非行销部门员）
或FTM(行销部门人员）而已，并让员工时时以顾客满意为念。如果所有员工都体认到自己所扮演的行销角色，并时时以顾客满意为导向，则跨部门团队合作自然水到渠成，不会被部门主义或个人利害所阻碍。
建立市场导向的行销文化
(一)散播行销知识
经理人与员工所受行销知识训练，以及对行销领域的认识与了解，会直接影响到企业市场导向的程度，行销部门非行销部门的沟通难易度，以及行销运作推动的顺利度。宝侨家品对于人员的教育训练与知识的传递一向非常重视，在行销知识的散播上更是不遗余力，公司投注更多的心力鼓励非行销部门人员前往接受行销课程的洗礼，并让主管人员理解此事的重要性与必要性。行销部门也扮演非常积极的重要角色，以广为招徕，让非行销部门人员有机会接触行销课程。
通常在上初阶的行销课程时，只要状况许可，行销部门都会主动邀请其他部门派员参加，有时邀请对象甚至扩及广告公司、公关公司等合作伙伴以及通路客户，以加强行销知识之散播。如果其他部门主管觉得有需要，也会主动要求部属参加这类行销课程；非行销部门人员自己觉得有此需要，亦可以主动要求参加这类的课程。因此，我们常常可以看到非行销部门人员参加行销部门所开的行销课程，这种非行销部门人员参加行销课程的现象对于行销知识的散播产生很大的助益。
行销知识的散播不仅有助于市场导向的建立，更有助于行销部门与非行销部门的沟通。如果所有小组成员都具备一定程度的行销知识，小组的沟通与运作将更加顺畅，彼此都知道对方在说些什么，也了解背後的思考逻辑与重点，不会有鸡同鸭讲、沟而不通的困扰。藉由大力在公司内部散播行销知识，有效化解跨部门行销沟通障碍，宝侨家品不仅有效推动市场导向的内部化，更让行销运作在公司内部顺利推动。
(二)行销领导
市场导向始于高阶主管，唯有高阶主管对市场导向拥有足够的认同与理解，不断对内部大力倡导，并以具体作为展现决心，市场导向才能有效推动。行销领导是一个上行下效的问题，市场导向通常是由上而下来带动，高阶主管扮演好以身作则的角色模范，一方面大声疾呼，一方面言行一致地具体落实，才能有效带动风气。很多公司都在高喊市场导向，但真正有心落实的却不多，员工对于高阶主管的喊话通常听其言、观其行，确信高阶主管的决心与诚意之後，才会跟进。因此，任何行销决策都会直接或间接地显示出高阶主管对于市场导向的执著程度。此外，高阶主管与中阶主管的一言一行，也会对企业的市场导向程度定调。例如，如果高阶主管为了达成短期获利目标，断然决定涨价，而不顾顾客的感受，所传递出来的讯息就是高阶主管对市场导向根本就缺乏诚意。因此，持续地以市场为基础的行销领导，是建构市场导向的行销文化所不可或缺的要件。
对于P&G而言，高阶主管有较高比例是出身行销部门，就算非行销部门出身，通常也会去过个水，清楚了解市场导向的重要性与必要性，也熟悉其中的运作之道，更知道行销文化对P&G的价值与贡献。在这种文化传承的影响下，行销领导在宝侨家品当然也不是问题，高阶主管不仅大力倡导市场导向，更以实际行动展现决心。
(三)员工满意
如果员工对工作本身不满意，未被告知自己的工作与顾客满意有何关连，无从得知公司的整体营运状况，或无法获悉顾客满意程度等问题，就算高阶主管再怎么鼓吹市场导向，也不会有太大的效果，因为满意的员工是塑造满意的顾客的基本前提。
已经有许多研究证实，员工满意是影响顾客满意的重要因子，虽然员工满意未必保证顾客一定会满意，但如果员工不满意，顾客满意亦难以确保。例如，美国希尔斯(Sears)百货的研究发现，顾客满意、员工满意、以及获利率之间呈高度相关；安迅通讯(NCR）的研究也发现，员工满意与顾客满意之间高度相关，因此，员工满意是确保顾客满意的必要条件。
我们在前面花了很大的篇幅叙述宝侨家品对员工的重视与照顾，因此，只要是能适应P&G文化的员工，都会有相当高的满意度，因为P＆G给员工非常多的照顾与发展空间，积极营造令员工满意的组织氛围，以塑造出让员工觉得备受照顾（employee-friendly)，且照顾范围扩及员工家属(family-friend-1y)的工作环境。例如员工生小孩赠送帮宝适；每年举办两次当天来回的家庭日(family day)旅游活动，并鼓励员工携眷参加;每名员工发给旅游折价券，让员工在国内外旅游时抵用;以及提供教育补助等等。
第三部 宝洁营销成功的奥秘第九章 四个关系(1)
随著市场竞争日益激烈，外在环境日益复杂多变，消费者也日益精明挑剔，光靠行销部门的努力，已无法确保能持续取
得胜利。企业需要建构有利于整体行销运作的关系网络，以强化企业整体竞争力，让自己有足够能力面对眼前与未来的挑战。近年来，已有愈来愈多的企业体对关系行销（relationshipmarketing）投以关爱的眼神，并逐渐将行销运作的重点摆在各种关系的建立、维系、以及强化上，而非只著重于争取短期交
易，因为唯有建筑于满意的长期关系，行销运作才能可长可久。P&G之所以能够在市场上屹立不摇，并成为众所瞩目的行销典范，其主因之一即在于其对关系行销的持续投入与重视。
从关系行销（relationship marketing)的角度来看，可依对象的不同，对不同族群从事不同的关系行销操作，建立以关系为基础的行销网络。在P&G成功的行销运作中，有四个关系最受重视，分别是针对公司内部其他部门所建立的“团队合作关系”；针对外部密切来往对象所建立的“合作伙伴关系”，如通路客户、广告公司、市调公司、以及公关公司等与公司密切来往的重要对象；针对顾客所建立的“顾客关系”；以及针对各个利害关系人族群所建立的“聋害关系人（stakeholders）关系”，如政府单位、媒体、意见领袖、社区、公益团体、以及员工等与组织顺利运作与否息息相关的各个族群。基于此，行销与相关部门要锁定不同的目标族群，持续进行关系行销，经营有利于组织行销运作的各种正面关系，产生“得道多助”的正面效益，塑造出对组织运作友善的氛围。
传承P&G的行销文化，宝侨家品对关系行销也非常地投入与重视，以期在上述四个关系面向上，经营出有利于组织的正面关系。俗话说得好：“有关系，就没关系；没关系，就有关系”，这几句话充分突显出关系的重要性。不过，关系行销所强调的关系，指的是经由持续的专业行销努力而建立起来的双赢关系，而非靠逢迎拍马、吃饭喝酒、送礼馈赠、各式招待、拉关系、套交情所建立起来的人情关系。固然，诸如此类的人情往来的确对关系具有润滑作用，但在关系行销里，是把它当作辅助用，而非主要利器，因为关系行销讲究的是透过专业努力，与不同的目标族群建立起良好的长期关系。
团队合作的关系
就团队合作关系(teamwork relationships)而言，其行销对象是公司内部其他部门，行销部门可以透过内部行销的手法，对其他部门进行持续的行销努力，以争取全面的支持与配合(有关“内部行销”，有兴趣的读者可进一步参考由天下文化出版公司出版的拙著《内部行销》一书）。
合作伙伴的关系
就合作伙伴关系(Organizational paetnerships)而言，其行销对象是与宝侨家品来往密切的外部厂商，如通路客户、广告公司、公关公司，以及市调公司等。行销运作想要顺利进行，企业需要许多来自外部来往厂商的支持与合作，以形成强而有力的行销网络。藉由这方面的行销努力，让双方从原来的对立关系，经由互信合作关系的建立，转变成双赢互惠的关系;使传统上彼此相互猜忌、互不信任的来往厂商，变成紧密合作、互信互赖的合作伙伴。关于通路客户的合作关系，前文在讨论CBD时已有所著墨，在此仅以与广告公司之间的合作关系作为讨论重点。
对宝侨家品而言，广告公司不只是负责广告执行的代理商，而是关系密切的策略性合作伙伴，宝侨家品对其专业服务与know-how及策略建议倚赖甚深，并希望广告公司充分展现其专业能力，将宝侨家品视为专业的事业合作伙伴。宝侨家品深信广告的魔力，而且是广告的支持者，广告支出上更是大手笔，广告公司不需多费唇舌向它说明、强调广告的重要性与必要性。
宝侨家品与广告公司之间的关系是以信任为基础的，在与广告公司来往的过程中，宝侨家品会毫不保留地将内部资讯与之分享，即使是所谓的业务机密如营业额、未来计画等也一样，因为宝侨家品相信资讯充分分享可以让广告公司更加了解宝侨家品，并可从此为基础提出更专业，更切合需要的策略性建议。
宝侨家品每年都会举办年度业务检讨，检讨过去一年的表现，并提出未来一年的计画与营运目标。这种高度机密的内部会议，应该是外人止步的，但宝侨家品连这种极度机密的内部检讨会议，都会邀请广告公司主管全程参与，以对宝侨家品未来营运计画有全面的掌握与理解。在访谈的过程里，广告公司的受访者指出，这种资讯完全揭露的信任关系，不仅让广告公司觉得受尊重与重视，也会以更卖力工作的方式回报宝侨家品的信任，因为很少有客户会邀请身为外人的广告公司参加这么机密的内部检讨会，并把完整的营运计画资料全部开放给广告公司知道。相形之下，有些客户别说是整个营业计画的提供，就连应该让广告公司充分了解的行销策略部不够完整，因为关键数字已经被拿掉了。
除此之外，宝侨家品不会等到要制作广告时，才开始与广告公司沟通，常常是一开始就让广告公司参与。在一路参与的情况下，广告公司在接获任务时，对于任务的来龙去脉、相关细节与要求都了若指掌，很快就能顺利完成宝侨家品所交付的任务，大幅节省沟通与资讯交流时间。这种早期参与、共同讨论的模式，固然有其整体运作效率的考量，但也是信任关系的再一次展现。例如，新产品上市会议就会邀请广告公司早期参与，让广告公司了解发展状况，不会等到新产品生出来之後，才在广告公司毫无所悉的情况下把任务交付出去。毕竟，让广告公司临阵磨枪并非好的合作模式，在早期参与的过程里，广告公司也可以根据自己对市场的了解与专业，提出建设性的建议，达到集思广益的效果。
宝侨家品对广告公司的期待不只是创意的提供，更包括策略性的建议。宝侨家品非常欢迎、鼓励广告公司提出具有创见的策略性建议，并承认自己所知所学仍有所不足，他们相信广告公司可以看到不同的角度，掌握不同的资讯，乃至于对市场有不同的观察，希望广告公司能够补其不足之处。这种要求再次让广告公司觉得自己被尊重、被需要，并让彼此的关系更像合作伙伴，而不仅仅只是单纯的代理商与客户之间的生意关系。
行销运作能得到更多资讯投入，对于行销人员制订相关决策时，只会有好处，不会有坏处。更重要的是，行销人员不仅欢迎大家多提建议，更会展现出开放的心胸与感激的态度，让广告公司的人深受激励与感动。同时，在与广告公司沟通的过程里，行销人员会保持对事不对人的精神，对任何建议都保持开放的态度，塑造出开放的沟通气氛，让每个人都愿意竭尽心力地贡献自己的智慧，不会因为心有顾忌而有所保留。
由上述说明，我们得知，宝侨家品根本没有将广告公司当外人看，而视之为团队的一份子，只不过是在不同地方上班而已。因此，很多公司内部的运作方式，都如法炮制地运用在广告公司人员上，给予公开的肯定就是最好的例子。在企业文化的长期薰陶下，宝侨家品人不会把别人的努力奉献视为当然，因此，当行销人员觉得广告公司有极为精彩的表现时，会公开表达对当事人的谢意，并表扬当事人的精彩表现，让当事人倍感荣耀，并让其他广告公司倍感压力。
行销部门也会仿照内部w＆DP的评估手法，对广告公司进行年度评估，除了给广告公司一年来的表现打分数（从一分到十分满分），并提出评分背後的事实根据之外，运要具体陈述广告公司的贡献在那里，优点在那里，缺点在那里，还有那些地方应该加强、改进等等，为来年的合作奠定更好的基础。
为了有效落实伙伴关系，宝侨家品与广告公司的付费方式也改为以绩效表现（performonce-based）为基准，而非传统的固定佣金制。经过这样的转变之後，广告公司的收入与宝侨家品的营业状况百分之百相关，宝侨家品卖得愈好，广告公司就赚得愈多，两者真正变成共存共容的生命共同体。在这种合作关系下，广告公司当然会积极提出策略性建议，而非只管广告制作，因为它与宝侨家品同样希望销售状况良好。因此，广告公司甚至会自费进行相关的市场调查，更深入了解市场与消费者，提出更具见地的策略性建议，使双方同时获利。
伙伴朋系的另一个试验是，当业绩不好时，行销人员如何处理?若果真发生这种状况，宝侨家品的行销人员绝不会不分青红皂白地把广告公司当作代罪羔羊，而是与广告公司一起冷静检讨，看看问题究竟出在那里，应该采取什么因应措施。
第三部 宝洁营销成功的奥秘第九章 四个关系(2)
顾客关系
就顾客关系（consumer relationships)而言，这是针对消费者所做的行销努力，希望能让顾客满意，进而成为忠诚的顾客。基于忠诚顾客是企业长治久安的坚实基础，宝侨家品在这方面花了许多心思，除了在公共事务部底下设置消费者免付费专线服务中心之外，其余如海伦仙度丝、欧蕾、帮宝适、以及SK-II等品牌，也对这方面有所经营。例如，海伦仙度丝与欧蕾分别邀请皮肤科医师，提供消费者透过电话或电脑网路的线上谘询服务，解答消费者心中的疑惑；帮宝适与SK-II则以会员俱乐部的形式，经营顾客对品牌的忠诚度。宝侨家品旗下品牌也会透过公司网站，提供消费者诸多相关资讯，并与消费者保持良好的互动交流关系。
在此，我们以0800消费者免付费服务中心为例，说明宝侨家品如何处理这一部份的顾客关系。它是公共事务部底下的一个单位，专门负责处理顾客透过电话、电话答录、信件、传真、以及e-mail等方式所传递过来的讯息，希望透过迅速、有效、专业、妥善且亲切的处理，让顾客感到满意，并尽可能地避免不必要的冲突乃至于对薄公堂，尽量以双方都可以接受的解决为依归。
宝侨家品的服务中心肩负著三项任务：
(一)担任沟通桥梁的角色，藉由提供产品知识，回答消费者问题与意见，建立消费者的信任，并让消费者感到满意。
服务中心人员在与消费者接触时，会在让消费者感觉受到尊重与重视的前提下，迅速有效地提供回覆，耐心地解释说明，并感谢消费者不吝赐教，希望藉由释疑解惑、化解不快等动作，建立消费者的信任，并让消费者感到满意。在接触的过程里，服务人员会在取得对方的同意下，登记消费者的相关资料，供後续追踪调查，以确定消费者是否满意；也可列为新产品上市前的试用对象，多搜集顾客反应。
例如，有一个外国人e-mail抱怨为什么P&G在美国贩卖的卫生棉条，台湾没有卖，害她都要从美国买回来，很不方便。服务中心接到这个讯息之後，立即与对方联络，除了感谢她的来信，也解释因为国内的棉条市场规模太小，经过评占後，决定暂不进口，不过，既然有这样的消费者声音，服务中心一定会把这个意见转告相关部门，请他们重新评估是否适合进口一事。消费者对于服务中心的高效率印象非常深刻，并对自己的意见有被听到与重视感到高兴不已，再次回了一封很长的e-mail表达谢意。
(二)担任预警系统的角色，藉由化解不满意消费者的抱怨，达到保护公司与品牌的目的。
服务人员要随时提高警觉，一旦从消费者回馈里发现任何异状，如果是紧急状况，就应该立即建请处理，以迅速排除状况；如果不是紧急状况，则在定期报告里告知相关部门主管，请他们注意此一状况，并采取适当的处理措施。
例如，宝侨家品曾经推出一个促销活动，虽然活动讯息已经发布出去，但当消费者到卖场的时候，却发现因为还没有准备就绪，卖场没有提供这个促销活动，使得消费者乘兴而去败兴而回，并将不满的情绪一股脑地发泄到服务中心来。当服务中心接到许多通这样的反应电话之後，就感觉到事态严重，立即通知相关部门主管，经过商议之後，宝侨家品决定先暂停促销活动讯息的告知，等到通路一切准备就绪之後，再重新告知消费者促销活动的讯息。由于及时反应、迅速处理，总算避免更大规模的顾客抱怨与通路困扰。
(三)担任服务中心的角色，藉由提供高品质的服务给外部消费者，以及高品质的报告给内部顾客，有效落实这样的角色。
服务中心要扮演好侨家品与消费者之间的介面角色，对外要有效化解消费者的不满与疑惑，对内则要将消费者的回馈资料加以整理，以月报的方式呈现，将值得注意与继续追踪、持续观察的地方加以强调与说明，让高阶主管与各部门主管都能掌握到消费者的声音，并知道有那些值得注意的异常状况或机会。
例如，一位住在高雄的消费者到大卖场买了一罐汰渍洗衣精，回家後就把它放在地下室的架子上，两、三个月后，当她要把洗衣精拿出来用的时候，却发现洗衣精漏了满地，害他们全家花一整天的时间清理，还有人因而跌倒。可想而知，当她打电话给服务中心的时候，怒气冲天，家人也起哄要到消基会去申诉，但是，经过服务中心人员耐心解说，询问国外专家可能的原因，并立即更换一罐全新的汰渍洗衣精给消费者之後，她的气终于消了一大半。经过宝侨家品人员的实地访查，发现那个大卖场所贩售的汰渍是他们自行平行输入的，而且，一般大罐的汰渍洗衣精底下都会有一个保护产品免于碰撞的纸盒套，但该卖场所贩售的汰渍并没有，因此，可能是因为卖场取下纸盒套，产品受到碰撞导致破裂的结果。为了避免类似的状况再度发生，虽然该卖埸的汰渍并非向宝侨家品进货，但宝侨家品仍派人向卖场人员解说，提醒他们不要取掉汰渍的纸盒套。原本怒气冲冲的消费者，有感于服务中心的善意与效率，在事件经过妥善的处理之後，不仅不再心有不满，还不断请服务中心人员有空再到高雄坐坐。
此外，其他部门也要提供必要的协助，例如，CBD要提供促销活动时间表及详细的通路活动计画；行销企画部门要提供产品知识的训练与促销讯息的告知；公共事务部与法务部门要提供专业的谘询服务；技术部门与品保部门则要提供技术方面的支援与谘询等等，凡此种种，都是让服务中心能够顺利运作的先决条件。如果缺乏其他部门持续的支援与协助，服务中心将很难顺利运转，因为掌握即时、正确的资讯，是服务人员面对消费者时必备的要件。
在对内的报告里，服务中心也可藉由汇整顾客的抱怨、疑惑、产品使用上的问题等资讯，提醒相关部门特别注意某些方面，建议适当的因应措施。有时候，热心的消费者主动提出的想法，也可一并提供给相关部门参考。毕竟，服务中心可以第一手接收到消费者宝贵的意见，只要经过适当的整理，是极具参考价值的资讯。
例如，研发部门就对服务中心的月报非常重视，且看得很仔细，有时候甚至还会再追问服务中心有关消费者意见的细节，作为後续研发的重要参考依据。以帮宝适的特级棉柔系列为例，原本为了增添小宝宝视觉上的刺激，在纸尿裤上印了色彩鲜艳的小象帮帮，这项立意良善的产品设计，在秋冬之际都没什么问题，但到了夏天的时候，却有一些妈妈开始反应，因为夏天衣服较薄、颜色较浅，小象帮帮的颜色太鲜艳，颜色很容易透出来，不太雅观，建议是否能够把小象帮帮的颜色调淡一点。有些妈妈甚至建议可以将那个部份改成格子状，将小象帮帮放在格子里，从外面看，就好像是另外一件衣服，视觉效果也比较好。服务中心把消费者的反应与建议汇整出来，研发部门看到之后，就在下一次的产品升级里，将小象帮帮的部份依照消费者的建议改良，并得到不错的回响。
利害关系人关系
就利害关系人关系(stakeholder relationships）而言，这部份的工作主要由对外关系部（External Relations）负责，主要族群包括政府单位、媒体、社区、意见领袖、公益团体、学校及员工等等。由于日益感受到利害关系人关系的重要性，宝侨家品在这方面也投注愈来愈多的心力，希望能争取利害关系人族群对宝侨家品的善意，塑造出有利于宝侨家品营运的氛围。例如，持续推动多年的“六分钟护一生”公益活动，就让宝侨家品与卫生署、媒体、医院及医护人员、基金会人员、乃至妇女、社会大众，建立起不错的关系，也为宝侨家品挣得不错的声名。积极推动ECR，也成为宝侨家品与经济部等单位拓展良好关系的平台；实习生计画和校园招募活动让宝侨家品与学校及教授持续保持良好的关系。此外，宝侨家品也日益增加对意见领袖的关系经营，更将这些关系直接转化为行销运作的“名人证言”，如名造型师Roger之于海伦仙度丝与SK-II；SK-II亦曾经以名主播崔慈芬等四名女性交换面膜使用经验的广告手法，都是成功的实际案例。
为了强化宝侨家品在洗发精与化妆品市场的地位，宝侨家品在拉拢造型师上面，投注相当多的心力，希望与圈内意见领袖与明日之星培养出良好关系。例如，针对美容沙龙发行刊物、举办美容美发研讨会、赞助有潜力的美容师出国受训、赞助造型师举办新妆发表会等等，拉拢美容美发界的意见领袖，并积极发掘有潜力的明日之星。
基于忧患意识与危机意识，弥补原先的缺憾，并强化巩固宝侨家品在洗发精市场的龙头地位，固然是宝侨家品积极发展美容美发圈关系的主要驱策力之一，竞争者已提前卡位，并得到若干成效，确实也让宝侨家品感受到一种压力。再加上曾经有美容沙龙陆续传出不利传言，对销售造成若干影响，更加让宝侨家品觉得应该在这方面有所作为。
宝侨家品进入台湾市场已经十几年，但经营重心一直摆在大众通路市场，没有大力耕耘美容美发圈。与同业相较，宝侨家品明显处于劣势，不仅缺乏与业界的联系与关系，也让同业有机可乘。为了深耕市场，宝侨家品显然必须在这个圈子建立更好的关系，以作为市场发展的坚实後盾，并为品牌的长远发展扎下深厚的基础。
SK-II则有一个意见领袖的固定样本，宝侨家品从各行各业选取具代表性的意见领袖，固定提供她们免费试用品，听取这些意见领袖使用後的心得，作为行销决策的依据。这样的固定样本除了公关目的，希望与各行业的意见领袖建立良好关系以外，还希望经由她们的人际网路，发挥影响力，举办产品发表会时，也邀请她们现身说法，强化活动的公信力。另在搜集消费者意见的行销目的上，可以掌握第一手的意见领袖使用经验与反应，前述崔慈芬等人的证言式广告，也是在听取这些意见领袖的使用经验後，所发想出来的广告表现。
以关系行销的理念为基础，宝侨家品在团队、合作伙伴、顾客、以及利害关系人等著墨甚深，且获得良好的成效，因帮宝侨家品争取到许多盟友，塑造出有利于宝侨家品整体营运的氛围，并提供行销运作相当大的助益。在建立起友善的关系网络之後，宝侨家品的行销运作宛如多了许多双扶持的手，不仅增加助力，也减少不少阻力，让宝侨家品的行销运作能够愈战愈勇、领先群雄，即使是不景气的年代，营业额还能突破百亿，再创历史新高。
第三部 宝洁营销成功的奥秘第十章 五个了解
行销大师科特勒指出，行销管理具有分析、规画、执行与控制等四项功能，除了规画部份可以由行销部门独挑大梁之外，其余部份都需要仰赖其他部门的大力支援与配合，尤以执行为然。为了顺利执行行销计画，企业必须设计凝聚共识，化解歧见的强力机制，为行销运作的推动奠定坚实的基础。经过对宝侨家品的深入访谈之後，笔者发现，有五个了解对于其行销运作的顺利推动关系厥伟，其中包括对顾客满意、品牌管理、行销运作、团队合作以及外部导向的了解与共识。以这五个了解为基础，宝侨家品才能有效凝聚共识，让所有成员都了解且认同品牌管理、顾客满意，以及行销运作等面向的重要性与必要性，也让所有成员都了解且认同，行销运作不是行销部门的事，而是所有部门共同的责任，是为了企业整体利益共同打拼；还要让所有成员都了解到，唯有透过紧密的跨部门合作，才能让行销运作顺利推动。
对顾客导向的了解
1．顾客才是真正的老板，顾客满意是大家应该共同关切的焦点，更是重要的资产，决定企业的兴衰成败。顾客满意，人人有责。
2．以行销观念为指导哲学，公司的策略著重在满足顾客需求，努力落实“顾客所欲，常在我心”的操作逻辑。
3．以“人饥己饥，人溺己溺”的同理心为基础，从顾客的角度与观点出发，急顾客之所急，苦顾客之所苫，并时时以顾客满意为念。
4．所有决策均以对顾客权益与满意的影响为中心，积极发掘并满足顾客的需求，提供更好的顾客价值，才能从竞争者手中赢得顾客的芳心。对品牌管理的了解
1．品牌绩效的好坏攸关企业的兴衰成败。
2．品牌管理的重点在于品牌资产与品牌形象的建立、维护、延续与强化。
3．信守品牌承诺、全员投入、以及维持一致性，是维护品牌形象与品牌资产的三个基本原则。因此，虽然有品牌人员专职负责品牌管理，但维护品牌形象与品牌资产，人人有责。
4．品牌是P＆G立足市场的重要优势与利器，所有人均应好好珍惜这个宝贵资产，并让它有效发挥。
5．品牌管理重一时，也重千秋，切不可弃长就短，只图眼前利益。
6．品牌管理需要见树又见林，不可因个别品牌的利益，伤害到其他品牌或公司整体的利益，必须以大局为重对行销运作的了解
1．行销运作的好坏，影响的不仅是行销部门的绩效表现，更是组织整体的绩效表现。
2．行销运作的目的在于创造组织整体的利益，所以跟所有人都息息相关。
3．行销运作并不等于行销部门，两者必须独立看待，光靠行销部门，根本无法独力完成分析、规画、执行、控制等行销管理四大功能，行销运作是所有部门共同的责任。
4．每个人都是行销人员，差别只在于是FTM或PTM而已。
5．在联手推动行销运作的过程里，应摒弃部门主义与个人私利，一切以大局为重，以企业整体利益为依归。对团队合作的了解
1．行销运作是以团队合作为基础的。
2．行销运作与品牌管理要顺利推动、有效落实，跨部门的团队合作是必备要件。
3．团队成员必须学会如何在完成部门内份内工作与团队合作的顺利运作之间，取得动态平衡，并赢得主管与其他同仁的认可与支持。
4．团队合作是共同为组织整体利益打拼，为了企业整体的利益与远大的目标，一定要班私解我地齐心协力，共同打拼。
5．团队成员必须习惯团队合作的运作模式，并找到适当的自处之道，以利团队合作。
6．行销运作必须经由团队合作才能有效落实，其运作逻辑犹如交响乐团的演奏一般，每一份子都是备受倚重的专业人员，皆有其重要贡献，受到充分的尊重与重视，在指挥的引导下共同合作，才能演奏出令人激赏的优美乐章，获得良好的行销成效。对外部导向的了解为了避免不必要的误解与负面感受，有学者建议以中性、不带任何功能或部门色彩，而且易于了解的“外部导向(external orientation)”，取代时下经常使用的“行销文化”、“市场导向”，以及“以顾客为核心”等类似用语，有效在组织内部散播，并凝聚共识。
1．唯有以外部为导向，才能摆脱经常伴随著内部导向而来的部门之争、意气之争、地盘之争、资源之争，消弭部门之间互相争宠、抗争对立、争功诿过，乃至于勾心斗角的内耗现象。
2．将外在环境、供应商、竞争者、通路，以及消费者等关键外部因素通通纳入观察与考量的范围，并随时掌握其变化，以作为行销运作主参考。
3．行销运作的重点在于追求长期的获利能力与关系，而非执著于短期观点。
4．行销支出不应视为单纯的费用，而应被视为重要的投资。
5．随时提高警觉，注意外部的变动，保持高度危机意识，并对现状提出质疑，避免因轻忽外在的变动或松懈斗志导致不利竞争的结果。
6．在瞬息万变的时代里，外部因子不断改变是唯一不变的真理，以不变应万变，无异于等死，因此，企业要保持高度应变的弹性与能力。
就宝侨家品而言，对busincss focus的持续强调，以及强
力建立的以市场导向为基础的行销文化，组织成员凡事皆以织整体利益为念，并时时关注相关行动对企业整体营运的影响，自然有利于引导大家捐弃部门成见与内部观点，化解不必要的阻碍与对立，携手合作。而在以市场导向为基础的行销文化引导下，组织成员了解顾客导向、竞争者导向，以及整合行销的重要性，并将外在环境、供应商、竞争者、通路、消费者等关键外部因素纳入重要的观察因子，不会对外在环境的变动麻木不仁。
跨部门的合作与支援是不可或缺的要件，是行销运作顺利进行不可或缺的要件。宝侨家品藉由让所有员工都充分了解顾客导向、品牌管理、行销运作、团队合作，以及外部导向的重要性，并且能够接受，产生认同，形成共识，有效加以内化，化解部门之间的歧见与冲突，为行销运作的顺利推动奠定坚实的基础，携手为企业整体的利益共同打拼。
第三部 宝洁营销成功的奥秘第十一章 六个优势
P&G的关键成功因素是什么?经过笔者整理归纳之後，发现企业文化、人才、品牌经营能力、行销专业能力、优异的产品，以及全球性的组织资源等六个P&G在市场上屹立不摇的优势因子，作为讨论P&G为何能在行销运作上持续领先群雄的依据。
藉由这六个优势，P&G以其强势的企业文化为基础，塑造出优异产品、优秀人才、知名品牌、高人一等的行销专业能力，更有丰沛的全球资源的坚强行销阵容。
企业文化优势
P&G是一家拥有强势文化的企业，内部升迁的制度加上强势的企业文化与主管的持续指导，有利于凝聚内部共识，并塑造出共同的行为模式与价值规范。
P&G的企业文化这个优势因子所塑造出来的是竞争者难以复制、模仿的组织氛围与共识基础，它营造出有利于行销运作与团队合作的组织环境，并使行销运作在组织内部的助力愈来愈多，阻力愈来愈少。例如，在文化长期的薰陶与影响之下，P&G在组织内部建立起有利于团队合作的共识与机制，引导大家时时以企业整体利益为念，强化全员行销的概念，以及强调顾客满意与品牌的重要性等，有利于P&G建构一个对行销运作友善的基层结构(marketing-friendly infrastructure)，使行销文化为众人所拥抱，行销运作自然能够如虎添翼、叱吒市场。
人才优势
P&G视人才如珍宝，从人员招募开始，就投入比别人更多的心力，并只雇用佼佼者进入公司，在持续用心的指导、训练、激励之下，每个员工都有机会在各功能部门成为专业人才，成为P&G立足市场的重要优势来源。
P&G在人才栽培上的用心是业界有口皆碑的，在访谈过程里，不论是现任者、离职者，乃至于广告公司人员，都对此有深刻的感受且大力推崇。更重要的是。P&G在人才的培育上并非只重行销部门，而轻其他部门的倾斜策略，是所有部门齐头并进，因而造就出各部门均强的人才茂盛荣景。这种高手如云的结果，一方面刺激良性的内部竞争，激发出成员的斗志与雄心，让每个成员每天都宛如面对一群鲨鱼般地战战兢兢，不敢丝毫懈怠；一方面可以不断地自我砥砺与磨练，提升所有成员的能力。由于人才库不虞匮乏，加上团队合作的共识基础，使P&G的跨部门行销团队得以顺利运作，并因为每个成员都是高手，而激荡出精彩的智慧火花，有效提升团队合作的成效。
跨部门合作是知易行难的概念，因为一碰到个人利益或部门利益时，很多人就会采取“牺牲大我，完成小我”作法，甚至牺牲其他部门来成就自己也在所不惜，而非以整体利益为念。这种追求次最佳化的作法，比重视整体利益最佳化的理想，毋宁是更接近人性的本能反应，如果没有强力的文化引导与组织经营，是很难扭转的。
P&G在凝聚合作共识与人才栽培上一向不遗余力，且成效卓著，使P&G可以有效摆脱上述的人性宿命，使跨部门行销团队合作的成效令人赞叹。正因为如此，人才方足以成为P&G傲视群雄的优势来源，光是拥有充沛的人才，却无法携手合作、发挥成效，不足以成为受推崇的优势因子。
品牌经营能力优势
P&G一向以品牌管理闻名于世，在品牌的经营管理能力与know-how上，很少有人能够出其右。品牌管理制度本来就是P&G于1931年率先提出的，经过70余年的实战经验累积，其在品牌管理的能力上，已到了炉火纯青的地步，所经营出来的品牌个个都在市场上占有举足轻重的一席之地，只要看看实际的品牌经营成果，就可以印证为什么品牌是P&G立足市场的优势来源。
藉由专业的品牌管理能力与产品类别小组的操作，宝侨家品不论是在新产品上市的成功率、推出新品牌的成功率、成功经营品牌的比率，以及推出品牌行销活动的成功率，都遥遥领先竞争者。消费者耳热能详的成功品牌如海伦仙度丝、沙宣、潘婷、飞柔、蜜丝佛陀、SK-II、欧蕾、帮宝适、品客、好自在等等，便足以印证这样的陈述所言不虚。
以SK-II为例，在宝侨家品接手蜜丝佛陀之前，它只是个小品牌而已，但在宝侨家品专业团队的努力打造下，终于让昔日的丑小鸭成功地蜕变成今天的天鹅，把SK-II从原来的小品牌，摇身一变成为睥睨市场的领导品牌，也让许多市场人士跌破眼镜。初期同业认为没有化妆品市场经验的宝侨家品，虽然在消费品市场可以叱吒风云，但在市场特性截然不同的化妆品业，肯定没办法呼风唤雨，原是在一旁等著看笑话的。因此，当SK-II打破业界惯例，以大量的电视广告与消费者沟通时，同业均不以为然地斥之为“外行作风”，然则，当一支又一支脍炙人口的广告陆续推出，并在市场上引起一波又一波的热烈回响时，同业再也不敢在一旁讪笑，再也不敢掉以轻心，忙著捡起碎了一地的镜片，赶紧想一想如何因应SK-II来势汹汹的攻击。就在同业逐渐惊醒之际，SK-II已经以迅雷不及掩耳的速度，成功坐上市场龙头的宝座，再一次印证P&G的品牌经营能力，的确是其立足市场的重要优势之一。
行销专业能力优势
多数人称P&G为行销公司，也常常将它比喻为行销实务操作的少林寺，由此可知，P&G给外界的印象就是一家擅长行销操作的专业公司。而P&G在历经一百多年实战经验的累积，行销专业能力的确有其独到之处，同业不易与之匹敌。
很多人误以为行销操作没什么大学问，只要肯砸钱就行，事实并非如此，行销固然要花钱，但不意味花钱就能把行销做
好，就能在市场上高枕无忧。因为行销是专业而复杂的操作，其中涉及市调、消费者洞见、消费者需求与竞争者虚实的了解与掌握、市场区隔、选定目标市场、定位、品牌权益的经营、行销策略的拟定与执行，乃至于广告策略的拟定与执行等，绝非想像的那么简单。
P&G将多年累积的行销know-how加以系统化，藉由书面教材、个案研讨、主管教导、网路知识库、经验分享，以及课堂教学等方式，不断传承行销专业know-how，造就出旗下人员高人一等的行销专业能力。
然则，在P&G强大的行销专业能力背後，有一个很重要的幕后推手必须加以探讨，就是专业的市调部门，它是P&G能在行销运作上持续领先的重要基石。P&G的行销运作之所以成功，是先透过严谨且系统化的消费行为研究来了解消费者的焉求，据以研发正确的产品，再以行销方案满足消费者需求。
早在1925年，P&G基于有系统地搜集消费者资料的考量，设置了独立运作，不隶属于行销部门的专业市调部门，并投下大量的资源与金钱。从产品概念形成一直到品牌行销、广告推出等等，P&G在每一个步骤，都非常渴望得到顾客的意见，并据以做出结论。
P&G对于市调方法极为严谨，不仅要避免个人偏见，还要客观且批判性地使用资讯。P&G非常清楚，市调有其限制与偏误，必须对市调资料抱持合理的怀疑，因此P&G对于资讯的品质与可信度，即市调部门的专业要求极高，所有资料都必须经过不断的交叉比对与验证，才能确认其正确性，据以做出正确的解读与判断。
P&G的操作模式是先由专业的市调，提供正确的资讯供研发与行销部门参考，以进行产品研发与行销规画。掌握比竞争者更深入的消费者洞见是P&G重大的行销优势，市调部门所持续提供的专业市调资料正是形成消费者洞见的主要来源。由此可知，市调部门对于P&G强大的行销专业能力具有重贡献。
此外，P&G主张，为了保持市调部门超然客观的立场，必须将事实和推论分开。市调部门只负责呈现事实资料，不能提出研究人员个人对资料的解读与看法，需求单位则必须具备正确解读资料，以及引伸结论与行动方案的能力。因此，当市调部门针对某个研究专案向行销部门作简报时，会尽力避免分析自己所搜集到的资料。
不过，市调部门的工作并不是做完资料简报就结束了，他们还必须在详阅行销部门的资料分析报告后，签名背书，以确认行销部门并未扭曲市调资料，并表示同意该报告的正确性，以及报告内容与研究发现并无二致，这也是P&G在行销运作上所设计的检查机制。
拥有独立运作，与行销部门平行，资源雄厚且专业严谨的市调部门，是P&G行销优势的关键因素。P&G市调部门的专业性在业界相当有名，曾独家发展出许多市调方法，并持续大量地进行专业市调，其在市调运作所投下的资源也是独步业界的。因此，它可以视情况需要进行各式各样的市调，广泛搜集所需的市场资料，并建立各种资料库与know-how，供行销部门参考之用。优异的市调专业能力，使P&G得以建立强大的行销专业能力，并具备深入且正确的消费者洞见。由此可见，市调运作在P&G整体行销运作里，的确扮演不容忽视的角色，讨论P&G的专业行销能力时，一定要随时联想到专业市调部门的重大贡献。
优异产品的优势
优异的产品是品牌经营与行销的根本基础，如果没有能满足消费者需求的优异产品作为后盾，什么行销手法都是骗人的把戏。行销不但无法化腐朽为神奇，还会因为大量曝光而加快“见光死”的速度，因此，如果产品本身经不起市场的验，行销专业能力再怎么高强，品牌经营能力再怎么厉害，都无法力挽狂澜。
意识到优异产品的重要性，P&G在产品研发与市场调查上投入了许多资源，坚持以消费者需求为基础的创新策略，使其产品的优异性受到市场肯定，并成为立足市场的有力后盾。
行销操作的“包装”与“美化”，即使能操弄消费者的认知与感受，或许可能迷惑消费者于一时，但终究不是长久之计。以永续经营，与消费者建立良好关系的观点来看，能够经得起市场考验，满足消费者需求的优异产品，才是不可或缺的基本要件。迷惑消费者心智的短期手法，或许能够蒙蔽消费者于一时，但消费者早晚会意识到产品本身的不圆满，到时候再想挽回消费者的心就难上加难了。
全球性组织资源的优势
全球性组织资源是P&G身为全球企业的重大优势，而且，P&G非常重视全球资源的灵活调配与有效运用，例如，提供人员海外受训、就业、升迁的机会，与其他地区的专业人员组成跨地区、跨部门的专案小组，全球专业人才随时待命，随时可进入的全球知识库与资料库，累积多年的行销与品牌know-how，以及随时可运用的全球资源，如广告影片库、行销支出补助等，都是宝贵的全球资源，对提升P&G市场竞争力大有助益。P&G所提供丰沛的全球性资源，是其立足台湾市场的主要支撑力量。例如，宝侨家品目前的人力资源部门与业务部门主管，均是由P&G全球人才库借将而来的，如果P&G不是全球企业，宝侨家品根本没有这么丰沛且源源不断的全球资源可以运用，没有那么多的海外机会让员工接受磨练，更没有令外界艳羡不已的库、知识库，以及know-how。诸如此类的全球，对于宝侨家品能够在市场上持续维持强大的竞争力贡献厥伟，因此，我们可以说，全球性的组织资源是宝侨家品能够立足台湾市场的重大优势因子之一。以上所归纳企业文化、人才、品牌经营能力、行销专业能力、优异的产品，以及全球性的组织资源等六个优势因子，经过相互激荡与有效整合，P&G建构出令竞争者难以抵挡的优势，是P&G成为行销典范的关键成功因素。
第三部 宝洁营销成功的奥秘第十二章 多重配套机制
以PVP为基础的强势企业文化、SAWs、内部升迁制，以及主管持续的指导与以身作则，是塑造宝侨家品人行为模式、价值体系，以及态度和信念的重要机制。藉由这些机制的长期引导，宝侨家品人习以为常并视之为当然地流露出一些令外人感到有点不可思议的行为与理念，如前文所提及的尽力发展人才、推动市场导向等。可是，当我们深入了解时，就可以发现其背后有许多配套机制在持续运作，确保宝侨家品所期望的行为能有效地展现与落实，而不会光说不练。
在此，我们以主人翁精神、顾客观念、以及团队合作等观念为例 ，说明其背后持续运作，确保这些观念有效落实的多重配套机制。天下没有白吃的午餐，当我们对know-how的诸多运作感到羡慕不已的同时，应该反思其中所涉及的复杂操作与多重配套机制，如果想要见贤思齐，又应该从那里着手，才能见到实际的成效。所谓“临渊羡鱼，不如退而结网”，因此，与其消极地在一旁羡慕宝侨家品，不如积极地“退而结网”，从中领悟出属于自己的配套机制与运作之道。除了PVP的持续薰陶与潜移默化，主管持续指导与以身作则的角色典范，以及同侪间的互相激励以外，在此以主人翁精神、顾客观念和团队观念等概念，深入了解支持P&G顺利运作背后的配套机制。主人翁精神的配套机制
·以信任为基础的企业文化，以及早期赋予重大责任的训练。
·宝侨家品所招募的人才具备共同DNA，即责任心强、荣誉感强、成就动机强、会想尽办法把事情做到最好等。
·业务集中的共识。
·藉由员工认股制，让每个员工都成为公司股东的“企业所有者”。
·藉由公平对待、重视员工等机制，建立员工的认同感与向心力。主人翁精神是一件知易行难的事，要员工放弃自私自利的本位主义与人性本能，以公司整体利益为依归，这种违反人性本能的要求，很容易沦为唱高调，无法有效落实。但事实证明，只要有够多的努力与周延的配套措施，主人翁精神依然是有可能落实的，重点在于，企业本身必须展现诚意，付出心力，行之有方，并持续努力，让员工充分感受到公司的诚意与心意，才能赢得员工的忠心。
俗话说：“士为知己者死”，企业要员工死心塌地地卖命，本身要先大方且持续地付出，让员工深受感动。如果企业本身缺乏诚意，努力不够或不愿意大力付出，却一味责备员工不够敬业，不愿意为公司卖命，对争取员工向心力而言，不仅没有正面助益，反而会造成反效果
，让员工与公司愈行愈远。
顾客观念的配套机制
·W&DP的customer list。
·员工经常自问：“谁是我的顾客?我所产出的东西对有意义?对谁有影响?如果做得好，谁会获益?如果做不好，谁会倒楣?”
·以顾客导向为基础的行销文化的持续影响。
·藉由训练课程灌输、强化顾客观念。
·经由如产品类别小组或CBD的多功能专业小组等机制，学习顾客观念的重要性。顾客观念是一切行销运作的基础，但由于部门主义作祟，顾客观念很难走出行销部门的大门，遑论成为全员的共识。不过，在诸多机制的配合之下，宝侨家品的确成功地将顾客观念广泛地散播到各部门，让所有员工都了解到顾客观念的重要性。有了顾客观念的共识，行销部门在推动行销运作时，就会事半功倍，不仅有效化解其他部门的掣肘与抗拒，更能获得热诚的支援与配合。
团队合作的配套机制：
·SAWs的要求。
·W&DP的customer list。
·聪明的宝侨家品人很快就会学习到团队合作才是正办。
·矩阵式的组织设计让员工习于老板不只一个，以及忍受模糊不确定的情境与角色冲突等情况，并从中摸索出自处之道，因而有利于团队合作的进行。
·拥有共同的目标与共同的绩效评估标准(SAWs)。
·尊重且信任专业。
·权力均衡，亦即，每个成员都有同样的发言权，都受到同样的尊重与重视。如果成员觉得自己的意见未获得公平的待，还有其他申诉管道可以补救，确保所有的意见都会被听到与
重视，不会过于倾斜特定部门。
·强调论理不论辈、对事不对人的开放沟通气氛，鼓励理性讨论与辩论，没有顾忌地尽量发言，包容、尊重各种意见和想法，不会有人以职位、职权或辈份等名义作为压迫他人屈从的借口，或对他人意见产生情绪性反应与攻击。
·以解决问题为主要考量的主人翁精神，有效排除部门藩离与本位主义。
·追求成功与企业整体利益的热忱与共识。
·藉由肯定、对他人付出的感激、分享荣耀，以及有效激励等机制，促进团队合作。
·强调领导能力与团结合作，并以沟通能力为基础，以利团队合作的进行。
·人员素质高，团队成员都是各领域的专家，进而使团队有效运作。
·以持续的沟通协调取代冲突与对抗，并以最大的耐心寻求共识。
为了有效化解部门主义与其他可能的障碍，宝侨家品花费许多心力，精心设计出许多配套机制，使团队合作变成员工的共识，并有效落实。因此，当竞争者诧异于宝侨家品为何能如此顺利地推动跨部门团队合作，并有效运作的同时，应该思考的是，宝侨家品究竟设计了那些配套机制，才确保团队合作的有效落实，不受制于组织因素的阻碍。
集各领域专业人员于一堂集合各领域专业人员，在协调非行销部门扮演好专业角色上，P&G有几项作法：
1权力均衡高阶主管做决策时很平均地接受各部门的意见，并给予各部门同样的尊重与关爱，自然可以有效化解相关部门的疑虑。
2公司非常重视而且需要非行销部门的专业服务即使行销运作是核心，但光靠行销部门是无法成就百年企业的，势必要其他部门共襄盛举。因此，不管是基于宝务操作的需要，抑或是对专业的尊重，宝侨家品都清楚地宣示，公司非常重视而且需要所有部门提供的专业服务。
3非行销部门的专业性备受肯定与重视宝侨家品让专业人员深信，自己所从事的专业工作非常重要，非常具有价值与贡献，并且受到公司内部高度的尊重与肯定。
4建立互惠双赢的伙伴关系行销部门清楚地知道，其他部门的支持与支援是行销运作顺利推动不可或缺的要件，除了高度尊重其专业之外，也应该与参与运作的专业人员共同分享成功的荣耀。基于分享荣耀的哲学，行销部门与非行销部门才能建立互惠双赢的伙伴关系。
5非行销部门是行销团队不可或缺的专业成员所有部门都知道，行销运作需要抑赖跨部门的团队合作，专业部门在组织内部的重要性、价值与贡献不可取代。
第四部 案例解析第十三章 海伦仙度丝
案例永远最引人入胜，本书亦不例外。P&G傲人的战果自不缺故事来讲，一天只睡一小时的SK-11、让头发更出色的海伦仙度丝。但这些成功的案例当中，有些也隐藏了一些失败的经验，值得我们好好咀嚼。如何让品牌起死回生?如何在市场中寻找新的机会?如何逐步称霸市场?请翻开下一页，再靠近一点看看P&G成功的故事。
海伦仙度丝(head &shoulders;H&S)是蝉联洗发精市场盟主宝座的知名品牌，这在品牌 忠诚度不高，竞争异常激烈，新产品、新品牌不断推出的市场中，是非常难能可贵的成绩。不过H&S并非在台湾一上市，就持续在市场上领先群雄，在H&S刚在台湾上市的那一、两年，并没有洗发精品牌专攻去头发屑市场，且台湾因为地处亚热带，的确有很多人有头发屑的困扰，
因此，市场的反应还不错。但后来因为出现一些行销问题，使H&S的销售持续下滑，甚至还接到过公司的最后通牒，严格要求行销人员在期限内力挽狂澜，如果在限期之内无法起死回生，则H&S难逃下市的命运。
H&S进入台湾市场初期，为了凸显头发屑的问题，广告以负面诉求为主轴，描述人们在应征工作、社交场合，以及情侣约会等重要人际互动时，因为头皮屑而尴尬不已的情形。虽然广告重点在强调H&S可以有效去除头皮屑，让人免除尴尬情境，但在负面诉求强大曝光的影响下，仍让部分消费者对头皮屑产生负面联想，连带也对去头皮屑洗发精没什么好感，也不想用。
其次，为了凸显去头皮屑专家的形象，H&S经济在广告里由医生推荐产品，以加强消费者对产品专业性与功效的信心与信任。问题是，当医护人员与H&S的连结日益强烈时，消费者却逐渐产生“H&S的药性强，会伤头发”的负面联想，这样的联想并非行销人员的原意，也出乎意料之外，但显然对H&S的销售非常不利。当然，日益增多的竞争者，也不断地侵蚀市场，并产生替代效果。当消费者认为H&S有“药的感觉”，会伤害发质，并有负面的联想时，可以选择其他品牌来去除头皮屑，也可以减少使用H&S的频率，以降低对发质的伤害。不论消费者的选择为何，都会让H&S的销售量下滑。
面对持续下滑的销售量，基于产品本身没有问题，且消费者的确有去头皮屑需求的前提下，宝侨家品决定先祭出促销手段，希望藉由促销诱因起死回生，但效果却十分有限。由于促销策略未能如预期般地发挥效果，在冷静思索之后，宝侨家品的行销人员认为，一定还有一些尚未清楚掌握到的市场问题，导致H&S销售的持续下滑。经过缜密的研究分析之后，宝侨家品终于找到真正的原因，采取适当的行销对策之后，才有效让H&S的销售止跌回升，成功完成公司所交付的“不可能的任务”。此一战役不仅一举奠定H&S的洗发精市场的地位，并顺利建立起“去头皮屑洗发精”的定位，也为日后跻身领导品牌之列奠下良好的基础。以消费者最熟悉的广告沟通为例，经过多方搜寻与讨论之后，H&S在全球的影响片库里，找到两支由墨西哥拍摄的广告片做为范本，以名人证言的方式，采取正面诉求对消费者沟通产品的利益，以利正面联想与品牌连结之建立。基于此，宝侨家品先后聘请了拥有漂亮头发且可信赖度高、受欢迎的明星担纲代言(第一任代言人是当时当红的明星叶童)，以“头皮屑没有了，拥有出色的头发”为正面诉求，凸显出明星使用过后的满意度与自信感。另一方面，又请造型师现身说法，使消费者一方面因为造型师的专业更加信服产品的功效，又可避免昔日以医师形象所产生的药用洗发精的感觉。造型师的专业又与美感产生连结，原先存在的问题迎刃而解。经由明星与造型师的双管齐下，有效地让消费者产生正面的连结与印象，使产品销售明显好转。
第一任广告明星叶童，的确发挥了提高消费者使用意愿与建立品牌正面连结的目的。因为消费者原先以为H&S是含药的，虽然有效，但却会伤发质，所以不能经常使用，或干脆改用他牌去头发屑洗发精，但经由叶童生动活泼的演出，有效扭转了消费者的观念。因为消费者洞风清楚地指出，人们都知道女明星非常注重外表，如果连当红的叶童都用H&S，且使用后不仅有效去除头皮屑，还能拥有令人羡慕的漂亮头发，当然会让许多消费者心动不已。采取名人现身说法的诉求方式，将使用利益视觉化，让消费者受到强烈冲击，并产生购买与使用的冲动。因此广告强打三个月之后，H&S的销售量就出现显著的回升，也难怪H&S的品牌人员会认为，叶童成功地帮品牌注入了新生命。重点在于，H&S不再像以前那样只强调去头皮屑，把美丽的头发这个观念也带进整个广告里，让消费者完全摆脱昔日负面、药用的连结与联想。换言之，藉由明星与设计师证言，双管齐下的方式，让消费者感受到，H&S不仅可以去头皮屑，还会让头发漂亮，这种去头皮屑同时可以让头发漂亮的诉求基调，一直沿用至今，且效果良好。
关于H&S这个个案，可分析归纳出几个重点：
1导致销售不佳的原因很多，必须找出真正的原因，对症下药，才能起死回生。促销并非万灵丹，每逢销售不佳就祭出促销活动实非上策，行销人员要花工夫诊断出真正的问题，才能有效地治本。
2从消费者洞见出发，了解消费者不仅关切去头皮屑的效果，也关切头发漂亮与否，明星现身说法的方式可取信于消费者，因为如果连大明星都敢用，并满意使用结果，那还有什么好担心的。
3藉由明星证言与造型师背书双管齐下，不仅挥别昔日的负面连结与药用联想，还成功地建立起正面连结与美丽的联想。
4藉由持续有效的市场耕耘与行销操作，H&S成功地占有“去头皮屑专家”的定位，并奠定跻身领导品牌的坚实基础。
5定位是一种消费者心理认知游戏，一旦成功地在消费者脑海里建立起鲜明、独特的品牌定位，竞争者就很难在这个山头与其竞争。因此，一旦H&S成功地建立起去头皮屑专家的定位，就坐拥了去头皮屑洗发精这个山头，任何竞争者都很难撼动其地位。即使是仁山利舒，也只能打出药用去头皮屑洗发精的区隔，无法侵蚀H&S在一般去头皮屑洗发精市场的地位。最近再度强打去头皮屑功能的金美克能，由于H&S强大的品牌优势，行销功效有限，这就是定位神奇的力量。
6从全球的影片库搜寻适当的创意范本，再次验证全球行销资源对宝侨家品的重要性。
第四部 案例解析第十四章 飞柔
飞柔二合一洗发精的问世，是P&G在产品研发上的重大突破，因为当时的竞争者还无法突破洗润合一的技术。当时台湾被选为飞柔领先上市的市场之一，以拥有“完美的头发”为定位，诉求使用之后，就可以拥有完美的头发，并认为这个创新产品一定会大受欢迎。问题在于，“完美的头发”固然立意不错，与此一创新产品也相当契合，却不够明确，每个人对于“完美的头发”定义也有所不同。更重要的是，广告不易展现出所谓的“完美的头发”，结果，“完美的头发”并未如预期地创造出完美的销售结果，让行销人员头疼不已。让行销人员头疼的还不止于此，因为对飞柔信心满满，宝侨家品乃首度要求通路进行产品市场普销，结果，原本要两个月左右才能完成80%的铺货率，在短短两个星期就完成了。当零售店铺满飞柔，却去化不良时，通路的抱怨声四起，如果情况未能迅速改善，接下来就得面对退货的庞大压力。对当时的行销团队而言，实在有够棘手，谁都没想到，原本认为一定会一炮而红的突破性产品，反而变成烫手山芋。
面对这些问题，行销人员决定回归基本，从了解消费者需求与使用后的感觉下手，结果发现，消费者实际使用产品后的满意度很高，且觉得头发变得柔顺、好梳理。宝侨家品乃决定以“柔顺的发质”重新定位，发展新广告，清楚地传递出“柔顺好梳理”的产品利益。此外，由于消费者试用过后，就对产品的效用印象深刻，因此，宝侨家品也配合推出派样行动，希望藉由消费者试用，扩大市场打击面。
但屋漏偏逢连夜雨，宝侨家品重整旗鼓，准备再度发动新的行销攻势时，刚好碰上蒋经国总统去世，在举国哀悼的同时，媒体广告也受到当局限制，使飞柔无法迅速打开知名度，令行销人员十分郁卒。但是行销人员没有怀忧丧志的权力，只有面对变局，提出有效因应对策的份。货早就已经铺出去了，通路成员可是等着行销人员大力出击，好去化产品，行销人员只能想办法继续往前行，不能暂时喊停。
由于广告攻势受阻，行销人员乃决定提高派样活动的规模与比重，以期大量接触消费者，并藉由实际的试用说服消费者购买使用。因此行销人员思考重点转为如何有效派样，效果才会最好、成本最低。行销人员改以铝箔包包装的方式派样，以降低派样成本，直接把样品派送到家户的信箱里，一方面有效提高涵盖面，确定消费者一定会收到样品；一方面避免重复派送，降低成本。
在一波波计划性派样的努力下，果真让许多消费者经由试用而采取购买行动，因为P&G的突破性配方让消费者试用后感到很满意，也带动通路的销售状况。经过一连串的行销努力，飞柔果真如预期地受到市场欢迎，并成为宝侨家品旗下的主力洗发精品牌之一。关于飞柔这个个案，可分析归纳出几个重点：
1只要产品力够好，且能满足消费者需求，行销运作的确有可能“化腐朽为神奇”。
2很多人认为P&G只会砸钱打广告，P&G的行销人员固然对广告运作十分娴熟，但他们真正擅长的是格局更大的行销专业能力，以全方位的行销操作问题达成行销目标，广告只是比较常见的工具而已。飞柔的案例显示出，即使缺乏广告的大力支援，行销人员也可以透过大量的派样到府计划，让飞柔起死回生。
3定位的重点在于明确、独特，对消费者有意义，且易于沟通，飞柔原先以“完美的头发”定位，但却不易与消费者沟通，因而无法引起消费者的共鸣与支持。直到发展出“柔顺的头发”这个符合消费者需求的新定位，才奠定飞柔在消费者心目中的地位。
4行销人员必须具备随机应变的能力，不能以不变应万变。行销运作的影响因子不断地改变，随时掌握市场的变动，适时采取因应对策，是行销人员应该具备的专业训练与素养。飞柔在准备重整旗鼓之际，不巧碰到国殇，使原先的行销计划未能顺利展开，行销人员必须冷静研拟对策，才能有效达成目标。
5优异的产品是行销运作决胜的根本关系，飞柔的源样计划之所以奏效，完全是因为产品力够强，让消费者一试用就明显感受到其中的差异，并说服消费者购买使用。
6二合一洗发精是P&G独步市场的重大技术突破，其他竞争者只有在一旁干瞪眼的份。有强而有力的研发部门，才能让P&G的行销运作如虎添翼，在市场上独领风骚。
7行销人员必须谦卑、客观，不可因为个人主观意识误导行销运作。碰到问题就要勇敢地面对，冷静地思考，倾听消费者说话，以寻求适当的解决之道。如果飞柔坚持“完美的头发”这个定位，而不从消费者观点提出适当修正，或入场飞柔就难以成为如此成功的品牌。
8P&G的行销人员没有必胜的行销秘诀，不过，他们有多年累积的行销know-how与知识库和资料库，加上公司全力的栽培与支持，使他们拥有令人称羡的行销专业能力。但即使是，P&G也一样会有失误，重点于，一旦察觉情况不对，就要立即拟定适当的因应对策。行销运作犯错的机率较低、成功的机率较高，才使P&G的行销持续领先群雄。
第四部 案例解析第十五章 潘婷
在成功打响飞柔洗发精之后，宝侨家品的行销群就陷入一场激辩：后续的洗发精市场策略，究竟应该乘胜追击，把飞柔做大，还是应该另推品牌，继续深耕洗发精市场?最后，宝侨家品基于尊重市场声音的原则采取了后者，因为市调显示，消费者对洗发精的需求是多样化的，单一的洗发精品牌难以满足市场多样化的需求，市场潜量有其极限。飞柔以“头发柔顺好梳理”为诉求重点，比较适合长发与直发的消费者，但如果是烫过的头发或卷发，则使用飞柔的效果似乎不太大，因为其发质较差，但市面上仍未有针对此一区隔的洗发精产品。基于此一未获满足的需求(unmetneed)，宝侨家品着手进行市场调查，以深入了解消费者，并探究市场潜力的大小，判断此一市场区隔是否值得深入耕耘?在确认此一市场有可为之后，接下来的问题就是，新产品的目标市场究竟应该锁定那一个族群?究竟什么样的人会关切头发健康的问题?根据市调资料显示，这与年龄、发质有关，宝侨家品也发现，飞柔比较适合年轻人，年长者对飞柔的满意度较低，因此，新的目标市场乃锁定较飞柔年长、并关切发质健康的成熟女性。
市调显示，如果直接跟消费者说洗发精可以让头发更健康，他们通常不会相信。于是，宝侨家品反问消费者，在什么样的情况下，会觉得自己的头发变比较健康?大多数消费者回答：“乌黑亮丽有光泽”，因此，宝侨家品提出新定位：“头发如此健康，所以亮丽有光泽”。

以改善发质为基础，宝侨家品乃着手开发配方与产品、研拟适当的品牌、设计包装，以及令人印象深刻的广告。经过一番研究，他们发现P&G旗下一个小品牌Pantene原先的定位与宝侨家品的新产品定位有点类似，经过深入评估与讨论，宝侨家品决定新产品就沿用Pantene(潘婷)的品牌名称，产品配方加入维他命原B5，以达到保护发质的功效，且与新提出之定位相呼应。为了降低成本，加速新产品上市时间，并提高产品掌握度等考量，决定沿用飞柔既有的瓶型，至于可能会产生与飞柔难以区别的疑虑，则由包装设计来解决。
接下来的挑战就在于如何藉由广告，将“头发亮丽有光泽”的产品利益加以视觉化。由于广告中需要有独特呈现头发的拍摄手法与专业的后制，好让消费者看得到发质健康的感觉，广告拍摄的困难度相当高，宝侨家品仍将拍摄、制作作业拉到国外。为了有效达到利益视觉化的目的，宝侨家品的行销团队与广告制作小组共同发展出许多创新的拍摄手法，正式拍摄之前要先试拍，以确定拍摄效果是大家所期望的。精心制作的广告一播出，就赢得广大的注目与回响，并为潘婷奠定了良好的基础。
经过精密的行销操作，潘婷一上市就受到消费者的欢迎与肯定，短短几个月内就出现盈余，成绩令人刮目相看。在竞争品牌众多的洗发精市场里，潘婷迅速地占有一席之地，并成为宝侨家品旗下重要的洗发精品牌之一。
潘婷在台湾市场大放异采之前，只不过是P&G旗下一个小品牌而已，经过宝侨家品的巧手点石成金之后，广受注目。这样的成绩连P&G美国总部都注意到了，将台湾潘婷的品牌人员调到美国总部，专责潘婷的行销。潘婷的台湾经验成功地复制到美国市场，并逐步推广至全球市场，“健康亮丽的头发”这个定位终于成功地让潘婷成为全球洗发精市场的领导品牌，为P&G成功的全球行销操作再添一笔。
关于潘婷这个个案，可分析归纳出几个重点：
1行销操作应以未获满足的消费者需求为基础，从顾客的角度出发，寻找市场潜藏的机会。潘婷的成功关键在于找到了消费者对健康亮丽的头发之渴望，开发出满足消费者需求的产品。
2潘婷的行销操作皆以市调资料为基础，不涉及个人的偏好与想法。在宝侨家品行销群的辩论里，最后的结论是以顾客的意见为依归，且随之而来的市场区隔、目标市场、定位，乃至于行销组合的规划，处处参考市调资料，两者之间的关系密不可分。
3一致性在行销操作上，是重要的关键性原则。潘婷的行销操作中，从市场区隔、锁定目标市场、定位，一直到行销组合的规划，维持高度的一致性，就连配方中添加维他命原B5的成分，都是为了提供广告所承诺的产品利益，并与“健康亮丽的头发”的定位相呼应。
4潘婷的广告充分展现出利益视觉化的表现手法，并创造出许多新的拍摄手法，其中一些甩弄头发的招牌动作，更一直沿用至今，成为潘婷品牌联想与的一部分。
5在特定市场实施多品牌策略时，品牌之间的有效区隔与定位是致胜关键，才不会自相残杀。毕竟，多品牌运作应该建立在个别品牌有市场区隔与定位的基础上，将重叠部分尽量降到最低，才能使公司整体市占率极大化。
6在配方设计时，行销人员特别加进维他命原B5，做为支持定位的基础，使潘婷在做感性诉求的同时，也有强而有力的理性背书，让消费者更能接受潘婷所声称的产品利益与定位，这也是潘婷经验能够复制到全球市场的关键之一。这样感性与理性兼备的操作模式后来也复制到SK-11的行销运作上，Pitera变成晶莹剔透的强力支持，使SK-11的诉求更具说服力与可信度，在SK-11崛起的背后，可说居功厥伟。
第四部 案例解析第十六章 沙宣
继潘婷的成功之后，宝侨家品的行销人员从市调资料中发现，有些消费者希望在家洗头，就能有沙龙级的漂亮头发。这种在家轻松DIY沙龙级头发的未满足需求，深受行销人员的重视，并开始构思如何切入市场，才能满足消费者，为宝侨家品在洗发精市场再开拓出另一片天。
以此需求为基础，宝侨家品的行销人员找到沙宣这个品牌，它原先只是一个美发学院的商店品牌(store brand)，而非名闻国际的洗发精品牌，但以美发大师沙宣及其著名的沙宣美发学院出发，却相当契合消费者对沙龙级美发的需求。宝侨家品乃决定以台湾为先发市场，引进沙宣系列产品，测试市场的接受度。
接下来就着手发展产品观念，并进行消费者测试，以确定什么样的产品观念为消费者所接受，并从中寻找适当的市场切入点。此外，行销人员也深入了解其他相关问题，作为后续行锁规划之参考。例如，什么是消费者认定的沙龙级美发?消费者认为头发什么时候最漂亮?行销人员发现，在沙龙做完头发，美容师拿着镜子给顾客看的时候，是消费者认为头发最漂亮的时候，这个发现对后续的行锁运作有相当大的影响。经过精心的市调研究之后，行销人员锁定20—29岁，对流行敏感的年轻都会女性为目标市场，以“沙龙级美发”为定位，以流行、专业、带点异国风味、都会感为品牌个性(brandcharacter)。加上著名美发大师与美发学院为基础，沙宣的定位获得坚强的背书保证，对消费者极具说服力与可信度。
接下来就是4P的规划与执行，首先面对的是要不要沿用与飞柔、潘婷相同的瓶型。经过消费者测试之后，发现圆柱形的高瘦直筒瓶较符合沙龙用品的定位与专业形象。此外，为了与沙龙美发的定位相呼应，产品发展也特别将洗发精与润发乳分开，而不沿用飞柔双效合一的概念，产品系列又加入护发定型液等沙龙用品，这也是P&G旗下洗发精品牌少见的品牌延伸作法。除了沙宣之外，P&G其他洗发精品牌都没有定型液这种产品，完全是定位考量所设计出来的系列产品与品牌延伸。
由于沙宣的品牌资产与沙宣本人及其沙宣美发学院息息相关，在沙宣上市的推广期间，宝侨家品特地邀请沙宣本人带领沙宣美发学院旗下许多造型师来台湾造势，并为沙宣站台背收，以吸引媒体与消费者的目光。沙宣等人来台甚具话题性，且带来最新的流行讯息，透过公关操作，成功炒热沙宣来台与沙宣上市的新闻，也成功地将沙宣美发学院与沙宣洗发精的定位及品牌形象紧密连结，挥出漂亮的一击。
沙宣所强调的是情绪性利益(emotional benefit)，因此，在沙宣的广告里，绝少看到理性的论说，只会看到感性的沙龙美发魅力，精准地传递沙宣的定位与行销意图。例如沙宣以流行为基调的广告，用美容沙龙为背景，一位蓄着俏丽短发的年轻都会女性，在专业美发沙龙做完头发后，信心十足、神情愉悦地迈出大门，一边得意地甩着自己漂亮的头发，充分展现出沙宣的品牌个性。
为了深耕沙宣品牌资产，宝侨家品一直强化品牌与沙宣本人及沙宣美发学院之间的紧密关系，并强调与世界同步流行的讯息，以强化消费者对沙宣专业、流行的品牌连结。因此，除了广告一直以沙宣本人与沙宣美容学院的专业造型师做为沟通重点之外，还不断邀请他们来台举办流行美发的巡顺发表会，乃至以亲赴巴黎沙宣美发学院接受顶尖造型师亲自服务作为促销诱因。凡此种种，都是要将沙宣本人与沙宣美发学院与沙宣这个品牌结合在一起，以强化其流行、专业的形象，并与宝侨家品其他洗发精品牌产生区隔。由于区隔清楚、定位明确，以及成功的行销操作，沙宣一上市就成为市场瞩目的品牌，并吸引许多消费者的支持。由于与流行紧密连结，使沙宣在市场上独树一格，其他竞争者只能望而称羡。有鉴于在台湾这个先发市场的上市经验十分成功，P&G将沙宣的台湾经验加以复制，逐步推广至全球市场，使沙宣成功地从原先一个商店品牌，顶着与世界同步流行的光环，逐渐蜕变成全球性的洗发精品牌。关于沙宣这个个案，可分析归纳出几项重点：
1沙宣的成功上市，有赖整合行销的紧密合作，从公关造势、沙宣的巡回发表会、业务部门配合普销，乃至于制作独立的展示货架等等，都需要跨部门整合与合作，才能顺利推动与运作。
2沙宣展现出清楚的品牌个性，并以此做为广告的沟通基础。为了凸显出流行、专业、异国风味，以及都会感的品牌个性，广告主角都会找带有外国血统的模特儿，藉由专业造型师的巧手，打造出让消费者印象深刻，流行、都会的时尚感。
3由于美发大师沙宣及其沙宣美发学院作为坚实的后盾，沙宣以“沙龙级美发”的定位，让消费者清楚地认知到沙宣的定位，并在其心目中烙下深刻不可磨灭、与众不同的独特印象，成为沙宣立足市场的利器。
4沙宣上市过程的操作逻辑为：以市调为基础发掘消费者未获满足的需求→发现沙宣→提出产品概念→产品概念测试→锁定目标市场→累积消费者洞见→提出定位→提出定位支持点→描述品牌个性→拟定上市计划→规划4P→执行，可以看出非常严谨、专业，且高难度的行销过程。
5为了维持行销运作的一致性与整体感，沙宣放弃既有的瓶型，改采流行感较高，较符合沙龙概念的圆柱形瓶型，同时将洗润产品分离。并且采用宝侨家品旗下洗发精品牌少见的品牌延伸，推出定型液，更加强化消费者对定位的连结度。
第四部 案例解析第十七章 SK-11
1991年，P&G购并蜜丝佛陀(MaxFactor)，由于宝侨家品从没有经营化妆品市场的经验 ，因此，前四年大都花在摸索市场、产品简化和组织整合，市场经营上却一直未尽人意。行销人员却意外发现，SK-11在没有行销支持的情况下，销售仍稳定成长的现象，深入的市调发现，SK-11的产品力强、口碑好，使用者的忠诚度高，且会将其使用经验告诉别人，比当时打广告、办发表会的蜜丝佛陀彩妆表现来得好，行销人员乃决定改弦易辙，转以SK-11为主打。
SK-11原本是个老品牌，属于妈妈辈的产品，品牌知名度不高，市占率也有限，但产品力极强、使用者的忠诚度极高。因此，宝侨家品要克服的是如何让消费者知道这个品牌，进而使用它，即了解消费者，有效地与消费者沟通。
可是SK-11的高价位让行销人员担心：“难道大家都用得起SK-11吗?”因为强力的行销攻势，不能让高价位成为市场普及化的障碍。经过市调发现，就保养品而言，消费者重视的是产品效果与价值，价格高低并非考量重点。SK-11的行销人员乃决定将SK-11定位为适合大众使用的保养品品牌，希望所有消费者都能够接受、购买、使用，不以金字塔顶端的高档消费者为目标对象。为了小心起见，行销人员先做了为期三个月的行销操作计划，设定好成功的评估要件，三个月之后决定是否继续后续的行销投资。资料显示，这一波为期三个月的行销攻势，成功地掀起SK-11称霸市场的序幕。
为了让SK-11的重新上市活动(relaunch campaign)一炮而红，宝侨家品在事前做了许多市调，深入了解市场与消费者需求。例如，消费者认为“剔透没有瑕疵的肌肤” (clearskin)是最理想的皮肤，因此，行销人员以“晶莹剔透”的诉求重点；还有“脸上有细纹时，担心旁人太靠近会被发现”、“最怕碰到夏天，太阳一晒就白不回来”、“希望不化妆时也能很漂亮”，以及“如果不化妆都敢见人，代表对皮肤很有自信”等消费者洞见，陆续转化为脍炙人口的广告语言，如“你可以再靠近一点”、“14天就白回来了”、“一天只睡一个小时”等。行销人员持续不断与消费者接触聊天，并从市调累积出足够的消费者洞见，被认为是SK-11行销成功的重要关键。
在目标市场的设定上，SK-11将目标使用者设定为25—34岁，关心皮肤保养，且重视产品价值，而非价格的使用者。这群消费者愿意尝试、接受新品牌，重视产品效果，有足够的购买力，且不会只关切产品价格高低。SK-11不希望年龄太轻，一方面因为还年轻，不需用那么高级的保养品，还有购买力、习惯使用开架式保养品，不习惯到百货公司买专柜保养品等考量。也不希望太老，因为“老”原本就是品牌的负面包袱；年纪较大的人通常已有习惯使用的品牌，不易转换品牌，对新品牌的接受度也较低，以及使用量、使用频率等考量。这样的逻辑显示，SK-11重新上市所设定的主要生意来源(source of business)，以转换现有专柜保养品使用者为主，而非将现有的开架保养品使用者转化为SK-11的使用者，或企图将SK-11塑造为年轻消费者一开始使用保养品的第一选择，明确画出SK-11所面对的竞争范畴(frame of reference)与主要竞争者。
SK-11以“肌肤保养专家”为定位，“晶莹剔透”为诉求重点，加上Pitera强力的支持。由于产品本身售价的确不便宜，SK-11希望塑造出“名人与意见领袖使用的品牌”较为高级的品牌形象，与其他行销要素相互呼应。因此，SK-11采取名人证言的广告策略，陆续聘用知名女星现身说法，与消费者分享实际使用经验，吸引不同的消费族群。SK-11的重新上市计划打破了保养品业界以平面广告为主的广告手法，以大量的电视广告轰炸消费者。这种以大量电视广告主推少数在百货公司卖保养品的作法，被当时的同业讥为外行，认为这种作法很不正常、撑不了多久，且无利可图。但事后证明，经由电视广告的强力宣传，SK-11迅速打开市场知名度与接受度，“你可以再靠近一点”也成为大家琅琅上口的广告词。
从策略的角度来看，由刘嘉玲等名人证言，以女性的意见领袖诉求，藉由她们向外扩散影响力；一方面扭转SK-11是老一辈才使用的印象，将目标年龄层锁定在25—34岁的女性；此外，知名美女现身说法，总是更具话题性、较引人注目。
SK-11的广告并不是找知名女星表演给观众看，而是名人证言，由明星与消费者分享其使用经验，担纲演出广告的明星一定是SK-11的使用者，并对其产品功效深信不疑，不会找非使用者的明星在镜头前“表演”给观众看。为了让广告更有经验分享的感觉，广告拍摄前，会尽量与明星沟通，尽量用明星自己的话表达产品使用经验。因此，SK-11的广告脚本大量融合明星个人的语言、生活情境、使用经验及消费者洞见，而不是要求明星按照广告人员设定好的脚本演出。所以，很多人觉得SK-11的广告明星好像在对她讲话，感觉很亲切、有共鸣，且有“心有戚戚焉”的感觉，因而很容易受到吸引，对品牌、产品的认同感与安全感也随之提升，自然增大广告的影响力与感染力。
很多人认为，SK-11因为名人证言与大量广告才成功，但根据访查，产品力才是真正的关键。以Pitera为基础的SK-11系列产品，真正能让消费者感受到产品的实际效果，消费者集体座谈时，参与讨论的消费者谈到SK-11的使用经验，可以明确地描述自己使用后所感受到的实际效果，而不是模糊笼统的说法。打广告提升品牌知名度与形象，固然有助于吸引人潮靠柜，但唯有效果优异的好产品才能吸引消费者重复购买和多买其他品项，形成良好的口碑，进而培养出忠诚的顾客。
为了有效落实与意见领袖的交流，SK-11特别征求50位各行各业的女性菁英，组成意见领袖的固定样本，每人给予一定额度的SK-11产品，并听取其使用意见。一开始，这个作法是从公关的角度着眼，希望透过这群意见领袖口耳相传的影响力，影响其他消费者。事后却发现，这群意见领袖也可以是市场资料的重要来源，以使用者的身份提供意见回馈。根据对这群样本的深入观察与交谈，SK-11搜集到许多宝贵的消费者洞见，对消费者的需求与对商品的看法有更深入的了解，对后续的广告发想与与产品开发都有相当大的助益，成为行销人员掌握市场动态的重要资讯管道。
宝侨家品也从中学习到，专柜美容师的教育训练也是关键，SK-11与宝侨家品原先所经营的家品最大的不同在于后者系经由一般通路贩售，而前者却以百货公司专柜为大宗。因此，在摸索的四年期间，宝侨家品也学习如何有效经营百货公司专柜通路，了解到公司有责任提升美容师的技能，例如对产品的认识与了解、皮肤保养相关的专业知识、对顾客解说产品的能力、示范技巧、招呼顾客的技巧，以及服务态度等等。公司也有责任提供美容师所需要的辅助仪器，让美容师可以充满自信且亲切地与临柜的顾客侃侃而谈。提供让顾客满意的服务，是专柜品牌成败的重要关键。
突出的品牌形象，加上销售成绩斐然，使SK-11开始评估在百货公司独立设柜的必要性(SK-11刚开始是放在蜜丝佛陀的专柜卖的)，为了确实掌握潜在顾客，并深耕保养品市场，SK-11终于在重新上市两年之后(1997年)，在台中广三SOGO设立第一个以SK-11为名的专柜，正式宣告SK-11时代的来临。
经过三个月的市场测试，SK-11一炮而红，不仅令同业跌破眼镜，也让宝侨家品人员士气大振。经过三年的时间，SK-11迅速地从昔日的丑小鸭，蜕变成人人称羡的天鹅，取得国内保养品市场龙头的地位。如今，SK-11已经跨出国门，将台湾成功的商业模式陆续复制到大陆与香港市场，并逐步推广至全球市场。
关于SK-11这个个案，可分析归纳出几项重点：
1宝侨家品的行销人员深谙广告运作之道，也愿意花大钱投资在广告上，但SK-11的案例清楚地显示出，优异的产品力才是一切行销运作的根本。SK-11证明保养品真的可以产生让费者感受得到的具体成效，Pitera的优异产品力，让SK-11落实其“肌肤保养专家”的定位。
2宝侨家品接手蜜丝佛陀时，SK-11只是不受重视的旧品牌，经过宝侨家品的巧手包装，短短三年就摇身变为保养品市场的龙头品牌。这种灰姑娘效应所显示的是，只要产品力胜人一筹，行销运作绝对能化腐朽为神奇，再次验证宝侨家品的品牌经营能力与行销专业能力。

3重新上市初期，即使是宝侨家品的行销人员也担心高价位对市场接受度的影响，也是决定以三个月为测试期的主要考量。经由市调发现，消费者重视的是产品价值与效果，而非执着于价格的高低。经由成功塑造品牌形象，SK-11成功地说服消费者“我不便宜，但我物有所值”，并有效化解高价位可能产生的负面影响。
4在接手蜜丝佛陀之前，宝侨家品没有经营化妆品市场的经验，他们以市调与资讯管道(如意见领袖固定样本)，尽速强化对市场与消费者的了解，并累积出足够的市场与消费者洞见。以此为基础，他们在广告里大量使用消费者语言，引起消费者的回响与共鸣，这一点即使是业界经验甚久的竞争者也望尘莫及。
5宝侨家品并未拥有必胜的行销宝典，与竞争者的差异只在于行销运作的成功机率高于竞争者，然则，该如何有效提升成功的机率?其中所涉及的是市调再市调、测试再测试，以提高成功的机率。当然也涉及行销专业能力、品牌管理能力、行销资源、跨部门的整合与支援、对市场的了解与消费者洞见、人才的优异程度、行销文化普及的程度、高阶主管大力支持的程度，以及组织基层结构等因素。换言之，在提高行销胜算的过程里，不断地进行测试与市调是不可或缺的，而宝侨家品在这方面的投资与努力令竞争者很难与其相提并论。
6经过四年的市场摸索，宝侨家品以消费者、市场洞见为基础，配合提升知名度，宣扬产品利益，加上名人证言的广告手法、通路的拓展与专柜人员的训练、配备支援、精准的STP(Segmentation,Targeting,and Positioning)，还有Pitera产品力的有力支持，受肯定的品牌形象等专业行销手法，不仅有效化解高价位所可能产生的负面冲击，还成功地将SK-11从小品牌塑造成市场盟主。
第四部 案例解析第十八章 品客
品客在宝侨家品接手之前，早已由国内代理商进口贩售十余年，销售成绩与品牌知名度也还不错。但代理商总是比较以自身的短期利润为考量，对品牌的未来发展缺乏全盘、长远的规划，也不愿意投入资源经营品牌长期的权益。这对于品客的长远发展而言，并不是好现象，但由于经销权在代理商手上，宝侨家品也无法干涉。
经过P&G新市场机会评估小组的评估之后，认为台湾零食市场的潜力雄厚，尚有相当大的开发空间，值得把品客收回来自己作。宝侨家品乃收回品客的代理权，但由于宝侨家品之前并无经营零食市场的经验，且代理商在市场上已有丰富的通路关系与市场经验，宝侨家品乃保留原先的代理商为总经销，宝侨家品则负责产品开发、产品供应，以及相关的行销操作等等，以有效提升品客的品牌形象与品牌资产。而宝侨家品接手的时候，翘胡子的品牌名称已有人注册，宝侨家品只好改用品客这个品牌名称。
宝侨家品刚接手品客的时候，由于长期缺乏大量、正规且持续的行销努力，也没有在品牌经营上放足够的心力，使得品客虽享有知名度，但仍有改善的空间。品客的行销团队还面对一些棘手的行销问题，除了名度仍嫌不足之外，还包括品牌形象模糊、定位不明确、通路不够普及等问题，使品客在热闹的零食市场里，只是表现尚可的参与者而已。因此，品牌定位、品牌形象的提升、品牌资产的经营、通路的开拓，以及新产品开发等，均是品客行销团队必须面对并有效解决的难题，以迅速有效地提升品客的市场地位。
宝侨家品接手品客六个月之后，因为有出现获利，行销人员乃尝试推出电视广告，测试市场反应。由于公司要求不能出现赤字，因此，品客的行销团队在操作上格外谨慎，在广告上了两个月之后，行销团队发现，的确对品客的销售状况有所助益，宝侨家品乃愿意投入更多广告经费，以产生更大的市场回应。
于是，品客先以独特的网球罐包装作为差异化的诉求重点，与竞争者的袋装有所区隔。因为罐装有保鲜、不易碎的优点，且品客是当时唯一的罐装产品，很容易与竞争者有所区隔。品客也强打“翘胡子”的品牌logo，以拉近品客与消费者之间的距离，塑造品客亲切、欢乐的品牌形象，争取年轻族群的认同与青睐。用清新的品牌形象与年轻族群对话，与竞争者有明显的形象差异，让消费者觉得与友人共享品客很酷、很in。
品客用广告塑造形象，建立定位，经营品牌资产的同时，也在卖场进行大规模的试吃活动，让消费者品尝品客的口味，以有效吸引与说服消费者。由于行销团队对于产品口味与品质深具信心，卖场的产品试吃活动，行销团队有信心让试吃的消费者变成爱用者，与其他行销活动产生相辅相成的效果。
就目标市场而言，品客锁定18—24岁的青少年族群，因为这群人活动力强，休闲活动多，而且喜欢与三五好友聚在一起玩乐，可以轻易扩散至其他年龄族群，又有独立的消费能力与采购行为。行销团队将品客定位为“欢乐的零食分享经验(fun snacking experience)”，创造出“品客一口口，片刻不离手”的广告口号，凸显出令人吃了还想再吃的好口味。在品牌个性的塑造上，品客清楚地塑造出年轻、欢乐、分享、酷炫的品牌个性，让年轻族群清楚地感受到品客是与朋友共享零食最in的选择。综言之，以鲜明独特的定位与形象，让品客在一团混战的零食市场里引发消费者共鸣，脱疑而出。
在竞争激烈的零食市场里，不断推出新口味是不可或缺的成功要素。品客的行销团队花了许多心力在消费者研究上，深入发掘消费者偏好的新口味，作为开发新产品的基础。因为成功掌握市场竞争的节奏与游戏规则，并不断推出受消费者喜爱的新口味，使品客不断累积成功的果实，奠定领导品牌的坚实基础。
经过三年的持续努力，品客成为零食市场的领导品牌，不仅塑造出独特的品牌形象与定位，
赢得年轻族群的大力支持，销售额更大幅成长了三倍之多，显见市场的确如当初所评估地一般，深具开发与成长的潜力。同时也可看出，经过专业行销操作与品牌经营努力，品牌的销售与市场地位，的确可以让人刮目相看。如今，虽然竞争者也推出罐装包装，但因为产品口味的优异性，加上品牌经营的显著成效，使其领导品牌的地位不容易被轻易撼动。关于品客这个个案，可分析归纳出几项重点：
1宝侨家品接手三年之后，品客顺利登上市场龙头的宝座，且销售成长三倍，足见不同的行销操作的确可能产生截然不同的市场成果，并可以有效开发市场潜力与成长空间。此举再次证明，专业的行销与品牌经营能力可能产生的威力与影响力。
2即使是在看似同质的零食市场，品客的行销团队仍然能透过专业的行销操作，有效藉由差异化的手法与竞争者区隔开来，成功地在市场上脱颖而出，不会被淹没在竞争浪潮里。例如，从独特罐装包装开始切入，到不断推出新口味，乃至于成功塑造独特的品牌形象与定位，都让品客深受目标消费族群的肯定，成功地与竞争者之间产生显著的差异。
3接手品客之后，宝侨家品面对许多亟待解决的行销问题，如品牌知名度、品牌形象和定位等等，同时还要面对竞争激烈且忠诚度低的零食市场，究竟要如何才能脱颖而出?如何切入市场才能够出线?都是行销团队必须有效解决的问题。针对上述问题，行销团队以品牌经营、新口味开发，以及加强与消费族群的互动等三大主轴，辅以大量的广告与试吃活动，终于成功地往上提升。
4在品客之前，宝侨家品并无经营零食市场的经验，对于市场特性、游戏规则、消费者偏好，以及关键成功因素(KSF)都不甚清楚，为了有效经营品客，行销人员花了许多心力在摸索、了解市场，以强化本身对市场与消费者的了解。重点在于，不同的市场有不同的KSF，行销人员必须有效掌握。经过不断的摸索与研究，宝侨家品找到口味及品牌二大KSF，并投注许多心力经营这两个面向，才能突破竞争的牵绊，跃身为市场领导品牌。
5宝侨家品以战战兢兢的态度经营零食市场，希望以最优异的产品，作为行销运作最有力的后盾。无论是独特包装，或是不断推出的新口味，乃至于产品本身比竞争者更好吃，都是以非常严谨的态度看待产品力，不是只以胜人一筹的专业行销运作迷惑消费者。
6透过品客的行销操演，我们也可以看到品牌个性的感染力与影响力，藉由成功地塑造出欢乐、分享、年轻、酷炫的品牌个性，品客赢得年轻族群的认同与支持，引发了消费者广泛的共鸣与回响，并让这经成为年轻族群与他人分享最in的零食，这样可观的成果，与品牌个性的成功塑造密不可分。
第四部 案例解析第十九章 好自在
把时光往前推移到1980年代中期，好自在当时是卫生棉市场上不甚突出的二线品牌。经过宝侨家品行销人员有计划的努力与创新，终于一步一步地迈向成功之路，其过程值得我们好好研究。这里我们所要讨论的焦点是让好自在成功地从亚军翻身成为市场冠军的关键战役——丝薄系列上市案。1990年，当好自在计划推出创新的丝薄系列时，已先后于1988年与1989年创新推出了含“织优朗”表层的产品与长了翅膀的蝶翼产品，前者为卫生棉带来真正的干爽洁净，以张艾嘉为产品代言人，传递“现代、智慧、关怀、自信”的品牌讯息，不仅增加产品的吸引力，也成功地塑造出独特鲜明的品牌个性；后者则是台湾最早的蝶翼卫生棉，张艾嘉在广告里说着：“作梦也想不到，好自在会有翅膀”，“这一对翅膀，是女人所有问题的
答案”，让蝶翼系列顿时成为市场瞩目的焦点，为好自在打下良好的市场根基。连续重炮出击之后，好自在虽然尚未窜升至领导品牌的位置，但至少已经脱胎换骨，大幅提升品牌的气势，摇身变为市点率15%的第二品牌，仅次于当时的领导品牌靠得住(市占率40%)，接下来的问题在于如何让好自在乘胜追击，向市场盟主的宝座迈进。
就市场面而言，当时卫生棉普及率已高达98%，每位消费者平均每月使用量高达25片，再往上增加使用量的空间相当有限，人口成长率低，使市场出现高度饱和、成长迟缓的现象，如果缺乏显著的产品差异，不易维持消费者忠诚度。这样的市场状态下，必然要有重大的产品创新与突破才能胜出。再就产品形态而言，当时市场上卫生棉就是传统厚棉片，并认为棉片愈厚愈安全。
就消费者面而言，除了基本的防漏需求之外，随着对卫生棉的日益熟悉，消费者需求也愈来愈往上提升，如对干爽、舒适的要求，其中一个潜在的问题点就是卫生棉太厚。虽然当时大家都认为愈厚愈安全，但厚度终究会不舒服，如果能有既安全又薄的卫生棉，对于消费者而言，可说是一大福音，即使比较昂贵也无所谓，因为消费能力提升，对价格的接受度与敏感度也已不同于往昔，针对消费者较高层次的需求切入是不错的机会。
从行销策略面而言，如果好自在能根据对消费者的深入了解，发展出较薄、较好的卫生棉，将有机会树立业界选择产品的新标准，在既有市场中划出厚片卫生棉，与好自在超薄卫生棉的区隔。如此一来，一方面可以科技突破与创新，塑造出领先竞争者的领导形象；一方面则基于创新者的先占优势，让好自在的新产品成为新区隔的唯一选择。此外，新产品的创新价值，也可以订较高的价格，带来较高的获利空间，从策略的角度而言，是一个值得努力的方向。
基于上述讨论，好自在于1990年推出丝薄系列，其定价比当时市面上最贵的蝶翼系列高20—30%，以区隔产品，并采用独特的金色包装，符合高价位的形象。通路操作上，则由CBD列为当月重点品牌，全力冲刺产品铺货与陈列，由行销部门发展新的展示工具，协助CBD说服通路成员，克服通路对新产品的质疑。等主要通路的铺货率达到100%，平均铺货率达到60%时，配合地毯式大规模派样，电视广告大量推出(上市前三个月是广告大量轰炸的关键期，所以广告量占有率领先同样是必须的攻击武器)。
由于丝薄新产品与消费者“厚才安全”的既有认知相抵触，因此，除了透过大量广告持续轰炸、说服，行销人员也体认到，让消费者亲身试用，见证产品的优异性，更具说服力。行销人员乃采取面对面派样与到府派样的方式，派完一轮又一轮，总共派发出300多万份的试用包，让许多消费者不只一次收到派样，增加产品试用率。为了要加强产品的说服力，试用包里除了试用样品之外，还放了半片的试验品，消费者可以仿照广告里的实验，将10cc的水倒在上面，亲眼目睹产品的高吸收力与安全性，从而对产品产生更高的信心。如何努力让消费者相信薄的卫生棉可以吸得更多、更安全、而且更舒适，并愿意使用，是丝薄系列能否顺利被接受的重要关键。
广告操作上的重点则在于如何透过创意与广告表现，清楚地展现出产品突破的创新与优异性，一目了然地呈现产品利益。广告操作还应顾及如何不与市场上任何产品比较，建立选择卫生棉的新标准，以建立新的市场区隔。因此，除了继续沿用张艾嘉为代言人，并以实验的方式，将10cc的水倒入半片的丝薄卫生棉上，让消费者目睹其强大吸收力，扭转消费者“厚才安全”的既有认知，并让消费者相信丝薄的确是更好的选择，能够提供她更安全的保护、更舒适、更干爽的产品利益。
在广告的大量洗脑与试用包派发之后，一部分较具冒险性格的消费先驱就会被吸引进来。为了有效扩大市场接受度，宝侨家品乃进一步针对试用过产品，却不为所动的消费者进行接受度障碍的调查，深入了解阻碍消费者接受新产品的真正障碍，对症下药地推出新广告造势，以不同的广告主张与诉求，切入不同的角度，吸引抗拒一族加入爱用者的行列。经过精密的行销操作之后，丝薄系列成功地扭转了消费者“厚才安全”的既有认知，相信丝薄可以更安全、更干爽、更舒适。不仅成功地将部分好自在的使用者升级至更高级的丝薄系列，同时也吸引许多竞争者的爱用者转而投入丝薄的怀抱里。高价位显然并未形成接受度的障碍，且产品也如预期般地大受欢迎，不仅成功建立起超薄卫生棉的新市场区隔，还成为其中唯一的选择与领导品牌，更让好自在成功登上市场龙头的宝座。其创新、领先的正面品牌形象，让它得以在竞争激烈、忠诚度不高的卫生棉市场里多年蝉联领导品牌，丝薄系列可说是最关键的战役。
关于好自在这个个案，可分析归纳出几项重点：
1就创新的扩散理论而言，新产品接受度由创新者开始，然后再由左至右地依次扩散至早期接受者、早期大众、晚期大众，以及落后者。其中，愈靠左的族群愈容易接受创新产品，愈靠右的族群愈不容易接受。丝薄一开始所吸引的使用者为靠左一族，但要扩大市场，就必须渐次往右突破，找出妨碍产品接受度的真因，并对症下药，才是渐次打开市场的关键。
2行销操作是有计划、有步骤的专业操作，即使资源雄厚，行销能力高强如宝侨家品，也是三年为期，以织优朗、蝶翼、丝薄三波段攻击，循序渐进地从二线品牌，拿下市场龙头的地位。市场龙头人人想当，但终究是有本事者居之，在追逐龙头梦的过程里，每个品牌都应该先务实地掂掂自己的斤两，评估所处的市场地位与所拥有的资源，衡量竞争者的相对优劣势，再据以规划出适当的行销策略。成为领导品牌是要有方法、有步骤，且谋定而后动，绝非一厢情愿的想法就能一步登天。
3对于行销人员而言，消费者的问题代表切入市场的机会，好自在察觉到棉片厚度的不舒适感，察觉到消费者有产品升级的需求，对卫生棉愈来愈挑剔，以这些问题为基础所衍伸出来的机会就是超薄卫生棉。接下来的问题则是如何让消费者相信薄的比较好，面对如此高难度与消费者既有认知相左的挑战，正是丝薄一役得以成功的关键所在，因为行销人员的专业操作，成功扭转了消费者的认知，并说服她们相信超薄的确比较好。
4面对不同的行销情境，行销人员必须提出适情适境的行销策略来因应，而不是傻傻地“以不变应万变”，否则很容易沦为市场输家。只知因袭过去成功的模式，可能会因为主客观环境的变动而成为策略惰性的牺牲品。影响行销操作的因子繁多，变动是唯一不变的真理，行销人员必须随时关注环境因子的变动状况，适时拟定适当的行销策略，才能达到行销操作预期的效果。
5市场成熟或已定于一尊时，再跟同业打混战或直接挑战领导者通常成效不会太好，另行开发新的市场区隔，并在其中称王，反而是较好的策略选择。丝薄的策略利基点在于将市场上既有的产品通通划归厚片卫生棉，将自己定位为超薄卫生棉，将产品厚薄塑造成选择卫生棉的新标准，一旦计谋得逞，丝薄就变成了新区隔的唯一选择，也是当然的领导品牌。
6消费者洞见是丝薄成功的另一重要关键，例如，在月经期间，第二天通常是流量最大的时候，而夜晚睡眠期间则是流量最不可控制的时候，因此，当广告里的人物连在第二天，或睡觉时，都敢用丝薄，对丝薄的安全性是非常强而有力的展示，非常具有说服力。行销人员也发现，丝薄对消费者的利益还包括体积小方便携带、很隐密，以及符合年轻女性好动的天性等，都是让丝薄广受欢迎的原因。
7丝薄上市之前，宝侨家品就已经大力推广其学校计划(school program )，派专人到学校上卫生课，一方面希望在起始点(entry point)就让初次使用者或潜在使用者接触到好自在；一方面建立起她们对使用卫生棉与生理期的正确知识，同时免费样本的派送，让初次使用者的第一次经验就是好自在。这种往下扎根、鸭子划水式的校园推广计划，对丝薄的上市未必产生立竿见影的直接帮助，但默默在校园耕耘，提早与使用者和潜在使用者接触，散播正确的产品知识与生理卫生知识，建立专家形象等，都对好自在这个品牌的长远发展具有正面的助益，对丝薄的成功也发挥若干助力。
第四部 案例解析第二十章 帮宝适
出生率逐年下降，加上近几年的不景气，使定位在高价纸尿裤市场的帮宝适，面临如何继续成长的行销问题。因为整体纸尿裤市场随着出生率下降逐渐萎缩，不景气则会让部分消费者对高价的帮宝适却步不前，双重利空的挑战，让帮宝适的行销人员不得不重新冷静地思考，未来的成长来源为何?究竟要如何因应，才能让帮宝适突破外在环境的种种挑战?根据2002年3月19日工商时报经营知识版的“广告效果个案研究”指出，为了有效因应种种市场挑战，帮宝适主推宝宝分阶成长(Baby Stage of Development；简称BSOD)的观念，尝试跳脱传统讲吸引力、透气性，以及不渗漏等功能，改为提供亲子完整愉快的使用经验。在BSOD概念的引导下，帮宝适将不局限在纸尿裤市场，朝更宽广的育婴市场发展，在产品开发上也会有较大的突破。
为因应市场挑战，寻求持续的成长，帮宝适以BSOD为基础，在行销策略上做了若干调整。以定位而言，从多年来定位在纸尿裤市场的作法，逐步扩大至育婴市场，帮宝适才能以品牌延伸的策略，在市场上推出棉柔湿巾。这种在既有市场推出新产品的产品开发策略，是经常被使用的成长策略。除此之外，帮宝适配合集点赠送的消费者促销活动，引进由日本幼教专家设计的分阶成长玩具，与BSOD的观念相呼应。
BSOD概念的前提是，不同阶段的宝宝有其不同的成长需求，如0到3个月是触觉发展的重要时刻，4至18个月视觉功能发展完成，18个月以上开始有人格独立的倾向。帮宝适诉求分阶成长，搭配完整的产品线，让纸尿裤不再只是流动厕所，是进一步协助宝宝成长，为父母解决难题的好帮手。帮宝适因此推出小象帮帮这个图案，作为传播沟通的桥梁，在M至XL尺寸的纸尿裤上，加印红蓝绿三色的小象帮帮，帮助小宝宝的视觉学习；引进日本妈妈所设计的分阶成长玩具，协助宝宝成长；推出拉拉裤等。
为了补足产品线，帮宝适于2002年初推出裤型纸尿裤，因应较大宝宝学习独立自主的需要，在拉拉裤的背层，则附有小象帮帮穿裤、刷牙、洗手、上厕所等生活作息图案，协助宝宝养成良好的生活习惯。配合分阶成长玩具的赠品活动，落实“陪宝宝成长的好朋友”这个角色。就行销策略而言，推出比纸尿裤贵20%的拉拉裤，是一种往上延伸的产品线延伸策略(product linestretching)，使其产品线更完整，不让先发竞争品牌专美于前，为帮宝适开拓另一个成长契机。
帮宝适除了往上延伸之外，也采取往下延伸的策略，更深入开发纸尿裤市场。长久以来，帮宝适一直定位在高价位纸尿裤市场，但市场资料显示，并非所有消费者都需要那么高级的棉柔纸尿裤，同时，消费者对帮宝适推出较低价位的产品有未获满足的需求，更重要的是，此举可以在不伤害既有品牌形象与资产的前提下，有效地让帮宝适往下延伸至较低阶的市场区隔，提升整体营业额。行销人员就开始规划双产品线策略(two-tier strategy)，让帮宝适的发展空间更加宽广。
这个双管齐下的策略，帮宝适以前就尝试过，可是都不成功。第一次是以低价位的标准型作为第二系列切入市场，但因产品品质无法满足消费者要求而失败；第二次则是以高叉低腰的产品切入，但两个系列之间的价差却只有7%，因为价差太小而导致两者自相残杀，最后也是锻羽而归。这一次，帮宝适开发出与既有特级棉柔系列有效区隔的超薄系列，因为前者主打吸收力强、干爽，后者则主打超薄，对消费者具有足够的吸引力与说服力，且产品力够强，再加上15—20%的合理价差，终于让超薄系列为消费者所接受，且不会侵蚀到棉柔市场的利基。帮宝适从原先一个产品系列，单一市场区隔的策略，进展到两个产品系列、两个市场区隔的双产品策略，并往下延伸至较低阶的市场，对帮宝适而言，是重大的成长来源。除了在产品策略与市场区隔策略戮力经营之外，帮宝适在通路经营上也不断寻求成长的契机。根据消费者固定样本所提供的资料，行销人员发现，药房是纸尿裤日益重要的通路，销售比重甚至逐渐逼近50%。问题在于，宝侨家品的通路经营重点一向摆在一般传统通路上，并未像竞争者一样将药房列为重要通路，在这个通路的经营成果自不如竞争者。因此，帮宝适开始在药房通路的耕耘上投入，以弥补这方面的弱势。除此之外，宝宝一出生就要用纸尿裤，对纸尿裤市场来说，是非常重要的起始点，孕妇生产的医疗院所也是纸尿裤另一重要的通路。经过长久努力，帮宝适已透过许多医疗院所，提供产妇样品，里面包括育儿须知、帮宝适还有好自在等，以期在第一时间，让产妇接触到帮宝适，说服她成为帮宝适忠实的使用者。
面对市场萎缩、经济不景气的外在环境，帮宝适藉由定位的修正，如推出棉柔湿巾、产品线往上；如推出拉拉裤与往下推出价位较低的超薄系列纸尿裤、强化通路经营、推出小象帮帮作为行销沟通图案等行销策略，成功地让自己出现显著的成长。尤以双产品线策略的成功击最为重要，意味着新区隔市场的有效开发，并让行多消费者不再认为帮宝适高不可攀。关于帮宝适这个个案，可分析归纳以下重点：
1AC尼尔森公司(AC Nielser)是通路调查专家，但因为药房并不在其调查样本内，如果帮宝适行销人员只看ACNielser的店头调查资料，无法掌握到药房此一通路日益重要的转变，这也是掌握多来源、多管道、多种类型市调资料的重要性。如此行销人员才能掌握市场动态，交叉验证市调资料的正确性，累积深入的消费者与市场洞见，避免市调资料误导行销决策，发挥最大效益。
2双产品线策略的成功关键在于如何在不伤害品牌形象与权益的前提下，以优异的产品切入另一市场区隔。 帮宝适深切记取先前的失败教训，推出品质优异、价差合理且具有足够吸引力的超薄系列，以超薄的产品利益切入较低价位的新区隔，顺利为帮宝适开拓出另一块市场，让帮宝适出现显著的成长。
3帮宝适有意以BSOD为基础扩大延伸至育婴市场，帮宝适陆续推出了拉拉裤、棉柔湿巾、小象帮帮、从日本引进分阶成长玩具等等。但品牌定位的范畴最终取决于消费者的主观认知，而非行销人员的个人期望，品牌延伸的程度也必须考量消费者的看法与接受度，不能任意而为，这是扩大定位延伸品牌时必须特别注意的地方。
4品牌延伸的成败关键在于提出消费者认同的延伸基础，并在消费者可接受的范畴内操作。例如，SK-11以Pitera为延伸基础；沙宣以时尚感为延伸基础推出定型液等。帮宝适推出棉柔湿巾，在延伸上并无问题，如果要继续延伸，必须再加以评估。
第四部 案例解析第二十一章 欧蕾
欧蕾正式进入台湾市场之前，开架式保养品市场是由旁氏一牌独大。但当时国人出国到美回国时，常常会买欧蕾的产品当作馈赠亲友的礼物，因此，虽然还没正式登陆台湾，但欧蕾在台湾市场已小有知名度。
欧蕾计划上市时，行销人员刚开始设定的诉求重点是“由内而外的美丽”，希望藉此赢得消费者的青睐，与旁氏一较高下。但由于诉求过于抽象，难以有效沟通，且缺乏让消费者眼一亮的感动点，更难引发消费者的共鸣与回响，结果，欧蕾的第一波攻击行动就在市场反应不佳的情况下黯然收场。

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