我联系上她的表弟，向他讲明原由，并希望他能给我们寄来一盘复制的录像带。他欣然应许。几天后，我们找到了一家影视制作中心，将带子里有奶奶的片段冲洗出了八十张照片。同时，我们还花钱将原始的录像带进行了剪辑和配制了音乐。我怀着激动的心情，邀请伊丽莎白第二天来到我办公室。我提前将一台小电视机和一台放相机搬到了我的办公室，等她到来后，我将八十张照片递给了她。当她看到第一张时，立即抽泣起来。我向她递去面巾纸，她激动而悲伤地看完了每一张。她深深地叹了一口气，告诉我，她三岁时父母离婚。她和母亲住了两年，后来母亲又结婚了，而继父对她很凶，经常受到毒打。当她的奶奶发现孙女儿受到委屈时，将她带到自己的家，从此，伊丽莎白一直被奶奶抚养成人。她和奶奶的感情，重于她和自己的亲生父母。我首先向她赔礼道歉，因为没有经过她的允许，我做了一件事。不过我告诉她，我征求了她表弟的同意。她说，没有关系，只要她的表弟愿意，她就没有任何意见。她问我是什么事，我要她看着电视机，我按了一下手中的遥控器。
画面和音乐同时出现，录像带的题目是“奶奶，我们永远思念您”。然后是一幕一幕奶奶生日时的画面和精心选配的音乐和歌曲。一看到奶奶活灵活现的录像，伊丽莎白放声大哭起来。我离开了办公室，让她一个人独自地看完她奶奶的生日录像。约四十分钟后，服务台的员工叫我去见一位顾客，当我来到前台时，伊丽莎白满脸依然挂着泪水，她伸出双臂，给我一个紧紧的拥抱。她说，她会把我们怎样帮助她追回对奶奶的记忆的故事告诉每一个她认识的人，她将要她所有的亲朋好友只到我们公司来购物，因为我们超出顾客期望的服务赢得了他们的信赖。
第三十章 她把支票碎片砸到我脸上
就像我常常开导我的员工那样，我们绝大多数顾客是非常友善的。但难免有的顾客在来商场之前和爱人吵了架，或刚刚离了婚，或刚刚被解雇，或发现自己得了不治之症，或毒瘾正发而失控，或喝罪了酒来商场闹事等等。我们一个商场，平均每天迎接着几千个顾客，如果千分之一的顾客不幸有上述的遭遇，他们来到商场的时候就非常难得伺候，他们就会使我们的顾客服务标准受到挑战。下面，是我在商场工作中亲身经历的一件事。
一天，我正在办公室开会，突然接到一个电话，说有位顾客在十二号收银台，非要马上见到商场总经理不可。我要大家先讨论一个问题，就立即来到了该收银台。只见一位三十出头的女顾客，双手叉腰，一副凶神恶煞的样子，简直象个母夜叉。一见我就质问：“你就是这个商场的总经理？”还没有等我回答，她瞟了一眼我的工作牌就对我怒吼道：“你们用的是什么破收银机，我今天还存了一大笔钱到我帐上去，你们怎么现在就不收我的支票呢？”我问明情况后，就向她解释道说，我们公司和其他所有大型零售业公司都和一个独立的支票管理公司签署合同，由他们公司对各个顾客的个人支票帐户进行跟踪管理。如果任何一个顾客，在任何一个零售公司写过空头支票，在这张空头支票在被付清以前，该帐号将被所有零售商场所拒绝。按照公司规定，我们不能收取被电脑排斥的支票。我还对她说，我们收信用卡或现金，她可以换一种付款方式。可她就是不由分说，说我今天非收她的支票不可。看来她不会让步，我也不愿在其他顾客面前和她进行更多的辩论，我于是告诉她，我不想浪费她的时间，因为我对她的要求无法办到，我还正在开会，我需要离开。听到这里，她从我手上一把抢过去那张支票，当场撕得粉碎，然后将整个纸片向我的脸上砸过来。然后，破口大骂，象一个小丑一样离开了商场。
我觉得受到了极大的侮辱，在我的一生中，还从来没有谁敢这样对我凶狠无礼。支票的碎片砸痛着我的脸，激怒着我的心。我只觉得血压升高，双手也不由自主地攒得铁紧。我本能地向她扑过去，准备对着她的脸狠狠地给她一个耳光。
当我来到她的面前时，我收回了半出的右拳。我想起了半年前，我曾亲自解雇了一个年轻的商场副总经理，因为当顾客痛骂他的时候，他怒发冲冠，在忍无可忍的情况下，他把那个顾客推出了商场。记得他得知自己被解雇的时候曾反问我：“我们搞商场的人，就不能没有尊严吗？当别人对自己百般凌辱的时候，我们就不能有一点点反抗的行为吗？如果这样的话，我宁可失去我的这份工作。”
是的，我们都是有尊严和人格的。如果这事发生在除了商场之外的任何地方，我都会毫不犹豫地冲上去狠狠地揍她一顿。但我突然意识到，如果我这一拳出去将会意味着什么：我的工作，我的职位，我在员工面前的形象。
我环视了一下周围，很多顾客和员工都惊讶地看着我，也许是为那位顾客的粗暴，也许是为我本能的反应。我竭力镇静着自己。另一个我告诫着我：这样的人是因为没有达到自己的目的而恼羞成怒，她是对这件事的本身不满而失控和失礼的，她不是对着我本人而来的。我只是按照公司的规定做了我应该做的。
我回到办公室，尽量装成心平气和的样子，我向大家讲述了刚才发生的一切。有几个员工很气愤，说要是发生在他们身上，他们很可能冲上去揍了她。我告诉他们，我们不应该感情用事。顾客对我们动怒，不是对我们本人过不去，而是对公司的规章制度不满。况且，这样的人自己心理不健康，我们何必和一个神经不正常的人一般见识呢，就象你在街上走路，有一个精神病患者对你又叫又骂，难道你会和他对骂吗？我们对待这样的顾客，就应该象对待街上的神经病一样。只有这样才能平静我们的情绪，平衡我们的心态。
第三十一章 打呼救电话带走野蛮顾客
退货问题，一直是顾客服务的一个焦点。在美国的零售业历史上，退货的政策在不断地改变。在沃尔玛的博物馆，陈放一双靴子．这双靴子讲述着沃尔玛早期的顾客服务的故事：大约是1974年，有一个顾客在沃尔玛买了一双靴子，穿了一段时间后不喜欢就来商场退货．商场经理认为靴子已被穿过，就不愿给顾客退款．山姆知道此事后，特意赶到顾客所在的商场，亲自给顾客退货．这件事一时成为新闻界传播的佳话．在美国公司，顾客所退的货如不能再卖的话，损失都由厂家承担．在1995以前，沃尔玛商场是见货必退．反正由厂家负责承担经济损失．
美国有一种叫“院子销售”的形式，由于美国人购买力比较强大，而且他们不象中国人节俭，他们买到一定的时候，家里就放不下了。于是，在周末的时候，就在自己的房子前，将家里所有用不着的东西陈列出来，以非常便宜的价格来出售。刚来美国的中国留学生，第一批家档一般都是从“院子销售”中购买的。这样，也给极少数顾客制造了一个钻空子的机会。他们有时把院子销售买的低价商品，拿到我们商场来退货，其价格有时可高达几十倍．但在1995年，十五家沃尔玛的最大供货商，联名给沃尔玛写信，要求他们立即改变退货政策，否则就不给他们供货．这封信震撼了当时的总裁，大为．格啦斯，因为这十五家厂商的商品，占着沃尔玛所售商品的70%. 从此，沃尔玛不得不开始限制没有收据的退货．它现在的退货制度是：凭收据在90天内退货．无收据者凭驾驶证件号码退货，其驾驶执照号码储存在公司的网络，并最多半年退货三次，否则，电脑显示不予退货．同时，沃尔玛对一些特殊商品有着特殊的退货政策。比如说：药品部要凭收据退货，否则就不退货；电器部的退货时间是30天，而不是90天等等。
下面是我亲身经历的一个因退货而动用警察的例子：
一名副总经理打电话告诉我，有位醉酒的顾客拿来一个破旧不堪的吸尘器到服务台来闹事，要我马上赶去。我连走带跑地来到服务台，只见一位满脸通红，双眼冲血，说起话来语无伦次的顾客正等着我的到来。他手持一个象是从垃圾堆里捡来的、又破又赃的吸尘器，说在我们商场花两百元钱买的，要我们退他的钱，否则，他就不走，还要闹个天翻地覆。我问他有没有收据，他说没有。我又问他什么时候买的和在哪里买的。他说大约一个月前在我们商场买的。我一听就知道他在撒谎，因为那个吸尘器看上去至少被用了五年。我告诉他，我们商场不出售那样的吸尘器，现在没有，一个月前也没有。我说他一定是记错了，肯定把其他地方误认为是我们商场。他开始大声吼叫：“你们商场卖破货，而且不让人退货！”他对其他顾客喊道，“你们以后都不要在这里买东西，他们卖出去了就不退。简直是骗子！”
为了制止他的粗暴行为，我对他说：“你不是想要钱吗，你再这样无礼我就不管你了”。他听到了“钱”字之后一下冷静了好多，他似乎又看到了希望。他说：“我就是要我的钱，我不是来闹事的。”我要他跟着我，我把他带到吸尘器货架前，我向他又一次解释说：“你是要我做我无法办到的事，你看看，我们商场根本就不卖你那种吸尘器。你要我怎么退货呢？”他一听没有希望了，又开始露出他最初的凶狠无礼的样子。他质问我：“你不给我钱？”我强压心中的愤慨，依然礼貌地说：“先生，我很想给你钱，让你高兴。但公司的规定我不能违犯。难道你希望看到我因为收回你的吸尘器而失去工作吗？”我有意夸大事实，希望得到他的理解。他立即向商场门口走去，一边走一边说：“我要站在商场门口，告诉每一个人不要在你们商场买东西，因为你们言而无信，卖出去的东西不愿退，简直是欺骗顾客”。我跟随着他来到大门前，他站在入口处，对每一个顾客说：“你们不要在这里买东西，你会受骗……”
我不能容忍他的这种无理取闹的行为，我给警察局打电话，给他们讲清了事情的前后经过。不到三分钟，一辆警车出现在我们商场的门口。警察向那位顾客问了几个问题后，要他马上离开。他说不管警察的事，他有言论自由。警察将他双手拷上，把他带走了。
我在美国十几年的商场经营管理工作，品尝到了顾客服务的酸甜苦辣。在对绝大多数友善礼貌的顾客服务中，我体会到了我工作的乐趣。尽管确实有极少数顾客想占公司的便宜，但他们不应该影响我们对顾客的服务宗旨。
第三十二章 员工意见调查的原因
员工意见调查的原因主要有以下几点：
它是检查各单位领导工作表现的最好工具。如果一个领导让公司员工思想消极、怨声载道，对公司和前途失去信心，那么这个单位主要负责人的领导能力就会受到质疑。轻者，公司将帮助他找出原因，提出解决问题的办法，重者则会被开除。
它表现了公司对＂开门政策＂ 的诚意。就象我们前面章节谈到的那样，公司最高层领导需要倾听公司最底层员工的心声，从而拉近上下层的距离。
它体现员工是公司的主人。员工的的建议算数，公司时刻把握着员工的脉搏，知道员工怎样看待公司．同时，体现员工当家作主的企业文化和参与公司管理的企业风尚。
它为公司下一步制定政策打下群众基础．比喻说，在我们公司，很多新的规章制度的制定，很多公司的重大决策，都是以员工意见调查为依据的。
它是抵制工会组织的最有力的盾牌。它向人们显示：我们公司有能力照顾好自己的员工，我们的员工有机会表达他们的建议和要求。我们不需要外人参入我们公司的内部事物。
它使公司更好地吸引人才和留住人才。自己的意见是否算数，自己的观点是否受到尊重，是决定人才去留的关键因素。而员工意见调查，则给各层员工提供一个真诚交流的平台。
第三十三章 领导和员工之间的误解
2006年7月，美国一家调查统计公司，对１百家公司的１千名经理进行调查，要求他们标出他们认为员工辞职的下列十大原因的先后顺序．其结果为：
1. 工资待遇不佳．
2. 工作上没有安全稳定感．
3. 无提拔上进机会．
4. 工作枯燥乏味．
5. 工作条件差．
6. 不喜欢自己的上司. 认为上司太凶太狠，甚至不尽人情.
7. 对公司无忠诚感．
8. 自己所作的工作不被感谢。
9. 公司不顾及个人和家庭的困难．
10. 公司不与员工分享信息．
同时，该公司对这１百家公司的１万名员工进行调查，发现员工辞职的十大原因的先后顺序为：
１．不喜欢自己的上司. 上司太凶太狠,不尽人情.
２．自己所作的工作不被感谢。
３．公司不与员工分享信息．
４．公司不顾及个人和家庭的困难．
５．工作上没有安全稳定感．
６．工资待遇不佳．
７．工作枯燥乏味．
８．无提拔上进机会．
９．对公司无忠诚感．
１０．工作条件差．
从上面的调查发现，员工炒我们鱿鱼的前三大原因，恰恰被我们所误解．我们常常听说，某某员工离开了我们是因为我们公司无法给予相应的待遇。这种把工资待遇看成是员工辞职的主要原因其实是一种误解。工资待遇顾然重要，但并不是绝大多数员工离开我们的原因．如果我们的员工喜欢他们的上司，上班心情舒畅，他们就根本不会到其他公司去应聘工作。
２００5年，在美国，由于上司的原因而辞职的占所有离职的４６％．大量的员工流失，给各公司带来了巨大的压力．这种压力从时间上讲有短期的和长期的，从经济损失上讲有直接的和间接的．比喻在一个商场，失去一个营业员看来是一件很平常的小事，但给公司带来的直接经济损失相当于营业员一个半月的工资。如果把营业员的工资以每小时８美元计算，一个半月的工资就是近２千美元．这种直接的经济损失表现在：公司要花钱做招聘广告，要花钱应聘，要花钱培训．间接的经济损失表现在：新员工开始效力低，并且容易犯错误．同时，新聘的员工的流失率是老员工（两年工龄以上）的８倍。还有其他无形损失包括，由于业务不熟而影响顾客服务的质量等等．其他各层员工的流失，会给公司带来更大的经济损失。比喻说：一个商场总经理的流失，给公司带来平均６０万美元的直接和间接的损失．
以美国第二大零售公司（ＴＡＲＧＥＴ），＂目标＂公司为例，２００5年流失员工约一万二千人，直接经济损失达３千８百万美元．即可开近三个大型的现代化百货食品商场．目标公司早就意识到＂抢救＂每一个员工的重大意义．特别是在克林顿政府执政期间的八年时间，美国经济空前繁荣，失业率处历史最低点．想上班的人都有了工作，有工作的人随时都可以找到更好的工作．我当时是目标公司一个商场的总经理，填补商场职位的空缺，是我们每天工作的重点。鉴于当时那种情况，目标公司出台了一系列的关于关心员工，留住员工的政策。他们提出了一个崭新的理论，就是“员工是我们的内部顾客”，我们要用对待顾客的那种尊重和友善去对待我们的员工。同时，他们把发现人才，招聘人才，培养人才作为公司的头等大事来抓。这些做法，使公司“视才为宝”的声誉在同行业不胫而走，很快，他们吸引了大批的零售业精英，为公司的发展提供了人才的资源。
第三十四章 员工意见调查的内容
美国公司的员工意见调查一般都是一年进行一次。各个公司的操作方式不完全一样，有的是在电脑上，有的是在纸上，有的是采取打电话的形式．但有一点是一样的：整个过程全是保密的．员工不需要写名字，也不用透露出任何个人信息．公司领导严禁偷看和涂改．公司也严禁对员工进行打击报复．违反上述任何一条规定者一律辞退．
每个公司还有自己对员工意见调查的独特称呼。比喻说，沃尔玛把它叫做“草根”调查，顾名思义，公司认为：公司的领导应该象草的根一样扎在群众的土壤里。美国前十强公司的调查内容不完全一样，但不超过下列内容：
１． 我知道公司对我工作的期望．
２． 我有足够的培训、信息和设备去工作．
３． 在工作上，我每天都最大限度地发挥我的聪明才智．
４． 过去的七天中，我因工作的某部分突出而受到表扬．
５． 我们的领导做事公正，不搞特权．
６． 有人在工作上鼓励我上进．
７． 在公司我的建议被重视．
８． 我感到我所干的工作对公司很重要．
９． 我的同事们都很积极主动地将工作干好．
１０． 我在公司有好朋友可交谈．
１１． 过去的六个月，有人和我谈到我工作的表现．
１２． 过去的一年，我有机会在工作上学习和进步．
１３． 我的上司是一个让我十分尊重的人．
１４． 公司领导很关心我的工作．
１５． 公司领导很愿意花时间培训我．
１６． 公司领导对我的发展提升感兴趣．
１７． 我对工作条件满意．
１８． 我有较好的工资．
１９． 我有较好的福利．
２０． 我知道公司的宗旨和发展方向．
２１． 公司和我分享信息．
２２． 我为公司感到自豪．
２３． 我时常和朋友谈到公司的好处．
２４． 顾客对我们公司的服务很满意．
２５． 公司把顾客服务放在第一位．
２６． 公司鼓励员工提意见．
２７． 公司奖励优秀员工．
２８． 我认为公司很有发展前途．
２９． 我准备永远在公司干下去．
３０． 我会将朋友介绍给公司．
每道题采取记分的形式，用零分和一到五分记算。
各公司调查完后，用电脑统计出各类别的结果，然后反馈到有关的领导班子．各层领导必须与员工讨论调查结果，制定出改善计划．尤其是最差的前五项，要拿出具体的行动计划和要达到的目标，并报上级监督．
第三十五章 领导艺术描写在你员工的脸上(1)
员工意见调查，要求我们不断地对照工作中的差距找原因，尤其是那些最不让员工满意的方面，我们应该快速发现，并立即采取措施，纠正工作中的失误。下面，是我亲身经历的一次员工意见调查。
那是一天的早上，我接到地区经理的电话，说我商场员工意见调查的结果出来了，很让他失望。我问他是哪些方面我们没有搞好，他说主要是员工的士气不高，他说我自己可从电脑上去看具体的结果，总公司刚刚把它输送到了各个商场的电脑。
我立即来到办公室，找到了刚刚进行完的员工意见调查的结果。让我大吃一惊的是，83%的员工认为自己对公司的前途缺乏信心；78%的员工认为自己的意见得不到重视；75%的员工不为公司感到自豪。这一结果完全出于我的意料之外。我一贯认为我是一个十分体谅民心的商场总经理，我也时刻要求手下的副总经理倾听员工的呼声，尊重员工的意见。可是没有想到，我们的员工对我们的工作还是不满意。这无疑使我非常的失望和担忧。
那天晚上，我彻夜难眠。我一直思考着一个问题：为什么我错误地估计了我的员工？下一步该怎么做才能激发大家的激情？清晨四点钟，我起床了。我来到电脑前，写下了一整套改建工作的方法，从而来提高员工对公司的信心，激发员工工作的热情，并准备在下一次的部门经理和副总经理的会议上加以讨论。其中，一个最重要的行动方案就是和非常消极的员工交谈，找出他们悲观的原因，从而制定出对症下药的具体措施。
在我们公司，每月有一个员工座谈会。我们按照员工的生日所在的月份来确定座谈员工的姓名。座谈会的内容一般是员工最关心的话题：他们在工作上有什么困难，有哪些问题需要我们领导来解决等等。第二天，我和人事经理商谈，列出了抱怨多、工作热情差的员工名单，我们准备找他们座谈，希望能够通过他们身上找到一些普遍性的问题。两天后，我主持了这个座谈会。为了不让这个会议变成大家情绪激动、只发牢骚的场合，我给会议制定了一个框架，即“四个三”：第一，告诉我你认为公司做得很好的三件事；第二，告诉我你最有意见的三件事；第三，告诉我你认为公司应该停止的三件事；第四，告诉我你认为公司应该立即行动起来的三件事。会议进行了一个小时，他们各抒己见，有的对自己的工作缺乏兴趣，认为太枯燥无味；有的认为工资待遇太底，新来的员工比老员工的工资一样高，公司对他们不公平，他们不为公司感到自豪；有的认为他们以前提过的一些建议没有被公司采纳，他们的领导也没有给他们解释清楚；还有的认为他们的部门经理或副总经理说话的方式不佳，让他们不感觉到受到尊重。。。。。。
我竭力从这些杂乱无章的言论中理出一个头绪来，是的，对他们的一些具体意见，我们要在以后工作中加以改进。一个几百人的商场，难免有一些不能让人人满意的地方。但是，从他们的抱怨声中，我醒悟出来更概念化的东西：他们在繁杂、枯燥、重复的工作中，缺乏一种寄托，一种期待和一种刺激。我们这些当领导的，在努力完成公司下达的各种经营指标的巨大压力下，我们有时把自己和员工都变成了一台机器。我们往往忽略了一种东西：实现这些指标的是一个一个有着自己独特个性和喜怒哀乐的员工。而我们的工作，就应该是一个打气筒，不断地给每一个员工打气，并且用不同的方式给每一个员工鼓劲。让每一个员工，象一个充满气的气球而精神饱满。
我将自己一个人关到了办公室，我写出了以下的方案：
第一，让每一个员工感觉到自己工作的重要。我将要求各个副总经理和部门经理从下面几个方面做起：和本部的员工交流他们的销售额，让员工意识到他们每天平凡的工作，给公司创造着巨大的财富；强调一个商场经营的整体性和完整性，每一个人都是公司商场那长长链条的一环，只要有一个地方出了毛病，整个链条就会失去力量；向他们阐明他们工作的份量，他们每一个人代表着公司，他们的一言一行，描述着公司在顾客和整个社会的影响。
第二，让每一个员工感到公司真诚地尊重他们的劳动和感谢他们所做的工作。我列举了一系列的具体措施来达到这一目的。比喻说：我设计出一种“真为你感到自豪”的小卡片，任何一个员工，如果发现其他员工做出一件值得表扬的事，他就给该员工发给一个这样的卡片，上面简单地写着另一个员工值得表扬的事迹。员工得到这张卡后，把它钉在一个表扬栏里，每到月底，我们把所有的卡片放到一个抽奖箱里，抽出三个得奖者。还有一个例子就是，我要求每一个副总经理和部门经理，不仅仅只批评员工的不足，而要竭力去发现他们的优点，他们所做的突出的地方，每天至少要去对两个员工真诚地说一声：谢谢他们。
第三，让一个个平凡的一天激起浪花。每天早上和晚上，我们应该有一个简单的聚会，我们制定了一个口号来激励员工的士气，要每个人早晚各一次去声嘶力竭地喊出来。我制定出了一个又一个具有挑战性的指标，来激励员工去完成。如果达到一个指标，有趣的事情就会发生。比喻说：整个公司烧烤聚餐，副总经理和我剃成光头，员工演唱会等等。
第三十五章 领导艺术描写在你员工的脸上(2)
这个方案在商场副总理的会上进行讨论，他们还增加了一些其他好的建议使其更加完善。这些具体的措施实施以来，整个商场的气氛一下活跃了。员工有了积极的话题可谈，有了让他们向往和期待的东西。接下来的一个员工意见调查，我们商场一下跃居地区首位。
一个经理的领导才能，不是在于你有多大的能耐和你的工作多么重要，而是在于你怎样使你的员工感觉到他们有多大的能耐和他们的工作是多么的重要。而检验一个领导的工作业绩的一面镜子，就是他的员工的脸谱。当微笑在员工的脸上跳跃时，你就是一个成功的领导。
第三十六章 他把辞职书放在我的桌上
由于员工意见调查，公司领导必须千方百计地留住人才，同时，要不断发现人才，培养人才，给公司的发展提供新的领导人才。
约翰是我们商场家庭用品部的经理，他在公司上班八年了，工作表现一直让整个商场的上下员工称赞。他一年前结婚，刚刚生下一个儿子。他一大早就找到我，来到我的办公室后，把一张辞职书放到我的面前。
我看完辞职书后，感到非常意外。他一直是我们最喜爱的员工，他整天也很开心乐意。前不久，当公司一些员工得知他太太怀孕后，还特意自发地为她进行“婴儿洗澡”聚会（一种为即将出世婴儿赠送礼物的聚会）。据说，他和他的太太，非常感激公司这个大家庭。如果公司有一百个人辞职，我也不会猜到他的头上。
看到我惊讶的表情，约翰向我解释道：有一个比较小的药品商店，准备雇佣他去当商场经理。并给出比他现在要高20%的工资。他刚刚有了孩子，太太不愿意上班，要亲自在家照顾好孩子。他的经济压力很大，于是，决定辞去现在的工作。他表示自己非常不愿意离开公司，因为，他很喜欢他的工作。他自己也进行了很长一段时间的思想斗争，但实在是万不得已。
我告诉约翰，我很理解他的处境，我不想把我自己的意志强加给他。他无疑做出了一个对家庭十分明智和重要的决定。但我只想真诚地表达我的一些意见。第一，我告诉他，他八年的辛勤工作和优异的表现，赢得了所有领导和员工的赞赏。这本身就是一笔无形的价值。他到了新的单位后，必须从头开始，来再次证明自己的能力。第二，我们公司发展速度惊人，我们工作的一个重要任务之一，就是发现我培养各层的领导骨干，他已经是我下一步培养的重点。我郑重地告诉他，这决不是因为他要辞职我才这样来笼络他的心。我给他看了我的人才安排计划表。尽管他到新的岗位上去后可增加20%的工资，但他一旦被提为商场的副总经理，他的工资要翻一翻。第三，多数员工辞职的原因，是因为他们无法和上司相处，认为领导对自己太狠太凶。他现在的领导对他十分了解和支持，而一旦到了一个新公司，新环境，有了新上司，能否一切顺利，可谓凶吉未仆。
听完我的一番话后，约翰告诉我：我所说的，正是他最近思想最矛盾的地方。但有一点他现在更明白了，那就是我们正在积极地培养他，提拔他。他告诉我，他再好好想一想，过几天再给我答复。
三天后，约翰再次找到我。他告诉我，经过激励的思想斗争，他已决定放弃药店商场经理的职位。我很高兴地谢谢他的决定。并告诉他，我将和主管他部门的副总经理和人事经理进行商讨，给他制定一份个人事业发展计划，然后再和他讨论。我希望一年后，他能成为我们公司的一个商场的副总经理。约翰显得十分激动，他说他一定不会让我失望。
我们当领导的，往往纳闷一个问题：为什么其他公司有那么多杰出的人才，而自己的公司却是青黄不接、人才缺乏。其实，人才往往就在我们身边，我们要善于去发现他们，做一名人才的淘金者。同时，要独具匠心地去雕刻他们，让他们成为公司的栋梁。
第三十七章 泪水浸湿美国梦(1)
员工意见调查，迫使公司的各层领导不搞特权，公平地对待每一个员工。下面一个发生在我工作中的事件，是目前为止唯一一个我雇佣的中国员工。
我正在商场进行清早的例行检查，一个中国女的迎面向我走来。她大约三十多岁，脸上挂着几丝兴奋，“你会说中国话吗？”她用带有浓厚的中国口音的英语问我。“会呀。你一定会说中文，对吗”？我用中文回答。她压抑不住内心的激动，“我看见你挂在前面的像片，您的姓‘石’一听起来就是中国人，所以我就想找到您”。她象找到了久别的亲人似的高兴。她告诉我，她的中文名字叫刘静（请原谅我将她的名去掉了一个字），中国南方来。
在我当时住的一个小镇，中国人很少。唯一的一个中国餐馆里的经营者是朝鲜人，厨师是墨西哥人，服务员是美国人。中国菜的质量就可想而知了。能在那里找到中国人，算是一大奇迹了。一个星期后，刘静邀请我们全家到她家去吃饺子。为了礼貌，我们把孩子们留在家里，只有我和我太太去了。刘静有一个十二岁的女儿，长得眉清眼秀，十分漂亮。她们约三个月前从中国来。刘静的丈夫是美国人，他们在网上聊天认识。后来，她丈夫去中国和她领取了结婚证，然后，她和儿女一起来到了美国。我们去的那天，他的丈夫去上班了，没有见到他。但看到了墙上挂的他的照片，他看上去至少比刘静大二十岁。
几天后，刘静给我打电话，说想找一份工作，问我们商场能否用上她。我有点忧郁，但考虑到她初来咋到，英语又差，一般的地方是不会收她的。我们都是中国人，我不帮她谁帮她？我告诉她，她当时的英语状况只能是在夜间上货，这样就不会和顾客打交道。我要她来办理上班手续。我一贯反对使用任何特权，所以在刘静身上，我也只能公事公办。在她的工资上，我也只能按照同部其他人的工资标准对待。但在我力所能及的方面，我依然默默地帮助着她。当她不会在电脑上填报时，我教了她。
一个月后的一天，人事部经理告诉我，刘静近来经常迟到早退，部门经理对她意见很大。由于她的英语不好，很难和她交流。而部门经理和其他副总经理又考虑到她是我的中国朋友，所以不敢去管她，但他们对我是敢怒不敢言。我告诉人事经理，公司的一切规章制度是对事不对人，对刘静的行为要按照公司的规章制度进行处理，不应该看在我的情面上讲私情。 人事经理告诉我，刘静已经连续三天没有上班，也没有请假。按照公司的规定，她应该以“主动放弃工作”为由被解雇。
第二天，我早早地来到公司，希望能在刘静下班前找到她。正好那天她在，我把她叫到了办公室。她显得非常的疲惫和沮丧。我问她发生什么事了，她说没有，一切都好。我将解雇书拿出来给她看，用一种哀其不幸，怒其不争的口气说：“刘静，我看到咱们是中国人的份上破格雇用了你。可你呢，一点都不珍惜你的这份工作，一点都不为你自己争口气，这是美国，不是中国！你以为我是总经理你就能任其自由。你把我的名声败坏的一遍狼籍。”我越说越变得有些激动，“我现在就炒你！我看你再到哪你去找一份能和这相比的工作！”刘静开始哭了，她越哭越伤心，后来，她给我讲述了她的不幸遭遇。
刘静的丈夫是心理十分变态的性狂暴者，曾为*一个邻居的小女孩而蹬了几年的监狱。自从刘静在我公司上夜班后，他就开始*她十二岁的女儿。并威胁她说，如果她告诉了她妈妈和其他任何人，他就会把她妈妈和她一起杀掉。一个星期前的一天早上，当刘静回家时，发现女儿痛哭不止，才最终发现了这件事的真相。刘静立即报了警，警察来到她家调查了情况后，马上将她的丈夫逮捕。后来，他才知道了丈夫以前的犯罪历史。她丈夫在对警察的口供中说，他之所以和刘静结婚，不是因为他爱上了她，而是她的女儿。
1996年，新泽西州的一个十二岁的女孩，名叫玫根，她被一个刚从牢里出来不久的性变态者的邻居*和杀害。于是，她的父母掀起了一场保护孩子的运动。该活动受到了全国人们的积极响应，美国各地爆发了*示威，要求政府采取措施，从立法的角度来保护好我们的下一代。当年的5月17日，当时的美国总统克林顿签署了一个名叫玫根的法律，内容是：各地警察部门，将登记、追踪所有犯有*罪的人，并立即将*犯的住址告诉给附件的邻居、学校、幼儿园等。我问刘静，犯有*罪的人，即便从牢房回来后，也是过街的老鼠，人人喊打。她怎么就没有看出一点蛛丝马迹呢？她告诉我，当时是来美心切，在没有任何感情基础的前提下，被他在网上的几句花言巧语而打动。来到这里后，她人生地不熟，加上语言不通，就完全任她的丈夫摆布。
以前住休士顿和波士顿的时候，偶尔听说那些因语言不通而走不出唐人街的一些中国人的不幸遭遇。他们不是因读书来的美国，由于语言的障碍，很难溶进美国社会，他们往往过着十分艰难的生活。不幸的是，现在的网上婚姻，竟把一个天真的美国梦，做到了一个异国他乡的恶魔的手上。
我很同情刘静的遭遇，但我不得不告诉她，由于她三天没有请假而旷工，我必须解雇她。她简直象是失去了生命的最后一丝希望，请求我说：“没有工作，我怎么能够养活我和女儿，你可是我在美国的唯一的朋友，我知道我违犯了公司的规定，但你开除了我，我再到哪里去找工作呢，谁会找一个语言不通的人呢？”我告诉她，美国的公司是十分*的公司，公司有严格的规章制度，连总经理也得照章办事。否则，在员工意见调查的时候，大家就会说我不公平，搞特权，带头违犯公司制度，并炒我的鱿鱼。她听到这里，似乎理解我的处境。于是我告诉她，她应该好好在家照顾好自己的女儿，千万不要再让她受到任何伤害。我劝她还是应该回国，因为她们来美国的时间虽短，但美国给她和她孩子的心灵的伤害已经太重。她应该回到国内亲人的身旁，重新找到爱，找到关怀。
第三十七章 泪水浸湿美国梦(2)
她开始很坚决地说：当她乘坐的飞机飞离中国的时候，她已下定决心：不管发生什么事，去了，就决不回来。她如果现在回去，怎样向家人和亲朋好友交代。我耐心地劝说了她一个多小时，用我十几年美国生活的所见所闻，语重心长地告诉她：美国不是天堂，对有些人来说，它甚至是地狱。人应该实实在在地去为自己生活，而不是为了社会舆论和自己的虚荣心。最终，她同意回国了。我告诉她，我和太太会竭尽全力地去帮助她们做好回国前的一些准备工作。
第三十八章 你的员工如何称呼你？
老板（boss）：当员工称你“老板”时，你给他们的印象是：
（1）、企业拥有人，这个企业是属于你的。
（2）、法定人，你对企业承担一切法律责任。
（3）、权威人，你的言行代表着公司的最高权威。
（4）、发号施令人，一切你说了算，大家都听你的。
经理(manager)：当员工叫你“经理”时，它的含义是：
（1）、经营人，企业由你负责经营。
（2）、管理人，你按照企业的规章制度去管理好你的员工。
（3）、实施人，你负责各种工作的实施和达到预订的效益。
（4）、责任人，你对企业的管理效果承担责任。
领导(leader)：当员工喊你一声领导时，它表现的意义是：
（1）、指引方向人，你把员工指向一条前进的路。
（2）、带头人，你站在员工的前列打头阵。
（3）、辅导人，你帮助员工一起成功进步。
（4）、知心人，你和员工打成一片，成为他们的知心朋友。
对管理人员的称呼，体现一个国家的经济发展水平，体现着企业的发展规模，也体现着公司管理体制的完善程度。在美国的管理史上，1960年代以前的时期，我们把它称为“老板期”。因为当时的法律法规和公司的规章制度都不健全，一切是“老板”说了算。1960年代和1990年代末是“经理期”，公司各层管理人员按照公司规范的操作规程去管理。而21世纪则进入了一个崭新的时期，即“领导期”。也就是说，新世纪的领导，要思想活跃，勇于创新，培养和辅导员工，成为员工最信赖的人。
我曾工作过八年的美国第二大零售企业“目标”公司，没有一个人“经理”或“老板”，他们全被称呼为“领导”。部门经理叫“部门领导”，商场总经理叫“商场领导”，地区经理叫“地区领导”……
第三十九章 21世纪领导才能圈
以下的领导才能圈是我们公司对领导才能最新的研究和总结。一个21世纪的领导，必须具备以下各个方面的才能。
从上面的领导才能圈中看出，我们公司要求21世纪领导应具备的四大水平为：
一， 自我水平。必须有自我管理能力和自身素质。
二， 人际水平。必须有处理好复杂的人际关系的技巧。
三， 业务水平。必须有过硬的行业技术。
四， 成效水平。必须有实施经济效益管理能力。
四大水平又体现在九个方面，他们分别为：
1，自我管理。一个众人瞩目、群心所向的领导，必须有优良的道德品质和独特的个人魅力，必须有追求真理的顽强意志，更必须有强烈的竞争意识。
2，自我发展。领导应该是不断寻求自我进步自我发展的人。要树立人生和事业的目标；要专心致志、勤恳敬业；要熟悉自己的特长和弱点，并积极地扬长避短；要不断进取，永不满足现状；要带领公司全体员工，不断攀登一个又一个顶点。
3，人际关系。一个成功的领导，必须能够驾驭各种矛盾冲突，创造一个互相理解、支持和信赖的工作及社会环境，以使公司上下集中精力，高效运转。
4，交流能力。交流能力包括口头交流能力、倾听能力、书写能力和双向交流能力。提倡多渠道交流是世界领导才能发展的新趋势，它不仅仅指上级对下级，也指上下级之间，同事之间，部门之间……以此共同创造一种互通信息的企业文化。
5，战略思维。战略思考不仅仅是公司总裁的特殊工作，也是每一个领导，不论职务的高低，都应该掌握的一种管理技能。一个成功的领导，他能张开幻想的翅膀，翱翔在海阔天空，并给员工描绘一张张美妙的图画。一个敢于幻想的领导，每天起床都有新的点子，新的思路，新的绝招。他不仅仅面对已发生的事物询问“为什么可能”，而且幻想着从未发生过的事情，挑战自己和他人，询问“为什么不可能”。
6，分析判断。当领导的工作其实就是解决各种各样的问题。要想找到问题存在的根本原因，就必须对各种现象进行周密的分析，然后作出契合实际的判断，最后是找到解决问题的最佳方案。21世纪的市场错综复杂、瞬息万变，我们每天所面对的一切迎面而来的问题，都需要我们具备敏锐的分析洞察能力，并因此作出最准确的决定。
7，专业技术。外行领导内行的时代在美国早已经没有市场。一个公司的领导，必须是本行业的专家，才能慧眼识君，广纳专业奇才；才能在公司的战略方针制定方面独具匠心，让竞争对手无法超越；才能在公司的经营管理中，有自己的独特见解；才能了解本行业的市场科技动态，熟悉各种高科设备在行业内的功能和效益，从而在科技和设备投资方面作出正确的选择；才能赢得员工的尊敬和信赖，增加自己的向心力和感召力。
8，管理成效。有了好的目标计划，最重要的是怎样去实施它。“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”。一个公司的前途命运，说穿了就在于一点：经营业绩。没有这一点，不管您的其他方面多么健康，企业也会因失去血液而死亡——所以“千穿万穿，业绩不穿”。
9，领导他人。在西方国家的公司里有一句常用语：“领导只能和员工一样好。”意思是说，没有好的员工，就不可能有好的领导。一个领导是否成功，很大程度上取决于手下的人是否得力、是否称职、是否成功。所以21世纪的领导最常采用的管理方法，就是不断地去正面影响员工，激励员工，辅导培养员工，因为“员工的高度决定了企业的高度”。
第四十章 在摄录机的镜头下
在“鲁斯”公司，每年我们这些商场总经理，都会被集中到美国不同的旅游风景城市做一次培训。今年，我们的培训班巡回到第一赌城拉斯维加斯，培训的内容正是“21世纪的领导才能”。我们请来了美国第一流的领导才能培训专家，做了为期一周的案例式培训。
比如有这样一个案例：她是一个肥胖的黑人员工，六十多岁，两年前在上班时扭伤了腿，现在行走缓慢。她来到我的办公室，进门就又是哭又是闹，说公司歧视她，因为她是黑人，因为她是女的，因为她上了年纪，因为她不能快速行走，她说她的部门经理有意对她过不去，对她的工作吹毛求疵，其实就是想炒她的鱿鱼。她很冤枉、委屈，要去请律师控告公司，要向公司索赔一百万美元……
这就是我们在领导才能培训时的一个实例考评，培训师在盯着我的一举一动，摄录机摄下了我谈话的全过程。我凭借十几年的实际管理经验，开始和员工对话。
我表情严肃而带有几分同情，“请坐下，咱们慢慢谈”，我安慰她道，“我很抱歉你有这样的想法，我会尽最大的努力来帮助你。”她满脸怒气，一屁股坐在我的面前。“请详细地告诉我事情的前后经过，包括为什么你认为你的部门经理有意歧视你，你要去控告公司什么？”我按照培训时老师所教给我们的步骤行事。
“我上个周六想请假，他不同意。为什么别人可以在周六请假，而我就不行。你说这还不是歧视？”她显出十分受委屈的样子。
我心平气和地问她，上周六她为什么要请假；她说她的车坏了，启动不了。我问她后来上了班没有；她说，得不到部门经理的同意，她万不得已，只有来上班了。我问她是怎样来上班的；她说是朋友送她来的。我于是对她说：“这说明了只要你想办法，还是能够来上班，对吗？”她说：“但我不得不去麻烦我的朋友。”我耐心地对她解释说：“你曾来到公司，期望公司给你一份工作，你告诉公司你能够在周六上班，所以公司才雇佣了你。周六是公司一周中最忙的一天，之所以安排了你上班，说明公司需要你。至于你的个人困难，你必须自己想办法去克服。如果大家都因为个人原因而不愿在周末上班，我们的商场是不是要在最繁忙的时候关门呢？你认为我说的有道理吗？”她思考了片刻后说：“但为什么别人就可以在周末请假，而我就不行？”我又柔和地问她：“你能不能告诉我谁在周末请过假，又是怎么没事的？”她想了一想：“我听说好几个人都在周末没有上班，他们却没事。”我耐心地对她解释：“你怎么知道别人请假就没事呢？你只是在听说，也许别人卧床不起，他们的领导才同意他们请假；也许他们没有经过批准就旷工，然后受到了处分，你知道我们处分员工是彻底保密的。”她张口结舌，似乎无理可辩。我停顿了一会儿又说：“如果仅仅是因为这件事，你认为你受到歧视，我不会赞同你的观点。因为，你的部门经理只是在履行他的工作义务，确保他部门的工作正常进行。”
我们又交谈了一会，我告诉她，公司有严格的无歧视政策和开门政策，我感谢她给了我一次与她交谈和了解她真实思想的机会。同时，我对她再次强调了按工作表上的时间上班的重要性，并要求她一定要周末准时上班。她表示同意我的观点，并表达了努力工作的决心。
培训专家对着录像带，对我的一言一行进行评头论足。结论是，我的表现非常准确。
第四十一章 “我欣赏的是玫瑰上的花”(1)
公司每年有各种销售活动的竞赛，去年的规定是：如果我们当年的销售比前一年增长10%以上，商场总经理及爱人就有幸和公司总裁尼克·肯特一起，在美国最漂亮的旅游圣地去度假四天。我商场去年的销售额比前年增长了13·5%，所以，今年初我有幸地参加了这次度假，并由此了解了很多尼克·肯特——这位传奇的“世界上管理最好的公司”的总裁。
尼克那次的身体状况并不好，和平时总是精力充沛的样子相差甚远。在第一天到达的晚宴上，他告诉我们，他儿子的肾脏坏了，他便从自己体内取出了一个献给他。他昨天才刚刚出院，所以，请大家原谅他体力的不足。大家大吃一惊，因为像尼克这样年薪上千万美元的总裁的身体，对公司和股东来说简直是太重要了。记得当场有一位总经理太太便问他，为什么不用别人捐献的肾脏给儿子，或者从国外购买一个？尼克微微一笑，说：“我的儿子是一个普通的儿子，我是一个普通的父亲，当他的生命需要挽救时，我能自己做到这一切，我感到很欣慰。”
在以后的几天里，我们听到了很多尼克亲自给我们讲述的故事。三十一年前，他到公司上了班，他的工作是在停车场收集购物车，他那时一边上大学一边上班。这是当时公司最下等的工作，因为冬天冷夏天热，一年四季必须风雨无阻地收着车。由于工作出色，他很快被提升为营业员。后来的四年内，他的事业可谓芝麻开花节节高：前台经理，商场副总经理，商场总经理。他在商场总经理的职位上干了五年。他说，他并没有什么三头六臂，而是就象我们一样，有着很多的烦恼和压力。但有一点，他干得非常的出色，那就是他善于发现人才和培养人才。他给我们讲述了他当商场总经理时亲生经历的一件事：
现任公司副总裁雷·米尔斯曾是他的部下。雷曾是一个聪明好学、才华横溢的青年，但同样身怀年轻人的毛病，比如爱迟到、留长发、胆子大，总之个性鲜明。尼克在刚当商场总经理的时候，雷是一个部门经理，部门里有的人恨他，反对他；有的人爱他，支持他。而尼克看到了雷身上潜在的能力，把他提为商场副总经理。可雷太不争气了，接连不断地给他惹下了不少麻烦，几次差一点让他掉了饭碗。
最糟糕的一次发生在雷干了3个月以后：这一天，值班的副总经理雷本应该在第二天早上五点到商场来开门，因为有一批上早班的员工要在那时开始上班。可那天，雷的闹钟没有将他叫醒，一群员工只有在寒冷的商场外苦苦等待。六点半时，地区经理正好来商场检查，发现四十多位员工正挤在门口怨声载道，又急又气，给尼克家中打了电话。尼克连睡衣都来不及换，钻到车里就飞快地将车开到了商场。等他到了商场时，地区经理的脸已被气得发紫，他告诉尼克一句话就走了：从此后，在尼克和雷之间，他只想看到一个人，这个选择由尼克来决定！
尼克回忆说，他等上司心平气和之后，和他作了几次交流，才让雷幸免被炒鱿鱼的遭遇。但是雷却祸不单行，一个月后，又给他闯了大祸。
那是一年圣诞节前夕，有一个圣诞树供应商想要处理一批圣诞树，把当年最畅销的一种原价六美元的活圣诞树，以两美元的价格处理掉。但前提是：必须将一千五百棵树全部买光。雷一口气答应，下了定单。第二天五大货车停到了商场门前，圣诞树先装满了商场的整个花园区，然后排放到了停车场，将停车场占据了一半。真是天有不测风云，正好地区经理又来到商场视察，他在停车场见到了堆成山的圣诞树后，打电话要尼克到停车场去见他。一见到尼克，他就质问他：离圣诞节还有几天？尼克说只有十天；他又问尼克：出售圣诞树的高峰期是什么时候？尼克说是圣诞节前的半个月至一个月；他还问尼克，去年他们商场一共卖了多少棵圣诞树，尼克说六百四十二棵。尼克向地区经理解释，说雷得到了一个好价，所以就把它们都买下来了。地区经理一听到雷的名字就火了，又是这个灾星，应该立即将他解雇掉，否则后患无穷。尼克当即立下军令状，如果卖不掉所有的圣诞树，他先解雇雷，然后自己辞职。地区经理怀疑地看了他一眼，见到他那严肃认真的状态，只好点头同意
尼克说，他们印了五千张小广告纸，上面写道：“全美最底价！新到圣诞树，原价九元九角九分，现价三元九角九分，批发价面议”。他们到附近各个停车场去，将广告纸放到所有的车子上。很快，几家电视台报道了这个让人难以置信的圣诞树价格。这一下可把商场给炒热了，很快，整个停车场上车水马龙，有的顾客给自己买了一棵后，还给自己的亲朋好友买一棵，前五天就卖了一千三百棵。然后，他们把剩下的两百棵降价到一美元九角九分，到第七天，一千五百棵圣诞树全部卖光，而且附带多卖了很多其它商品。这一业绩在公司创下了历史记录，公司总裁得到这一消息后，特地写信祝贺了尼克和雷。
地区经理在圣诞节的前一天来看商场时，脸上露出了笑容。他把雷和尼克叫到面前说：两次我差点开除了你，都被尼克保住了。看来，以后想再开除你，总裁也会出来保驾了。说完，他慈爱地拍了一下雷的肩膀。自那之后，他认识到了雷在零售业方面的天赋。
第四十一章 “我欣赏的是玫瑰上的花”(2)
在我们四天度假的最后一次晚上，尼克为我们举行一个题为“21世纪领导”的座谈会，他畅谈了21世纪领导的才能圈。最后，他用这样一句话来总结了他二十几年来发现和培养人才的经验：“有的人看玫瑰花的时候，眼睛盯着的是里面的刺；而我看玫瑰花的时候，欣赏的是上面的花。”
第四十二章 泰坦尼克号的启示
不久前，我参加了由美国最著名的领导才能专家和企业家举行的一次“21世纪领导才能研讨会”，地址选择在美国墨若瑞州的布然圣市。该城市有一个100%仿造泰坦尼克号船的游览区。在该船的会议室，我们召开了三天的会议。在会上，我们讨论了21世纪的特点，包括社会特点，企业特点，员工特点。最后，我们认为，把会议地点选择在泰坦尼克号的船上，给了我们很大的启示。
1914年4月14日晚11：40，当时世界上最大最繁华的客运船在去纽约途中的海上撞上了冰山。当时船上共有2227人，可只有705人获救。其余的全部被水淹死或在海水里冻死。但让泰坦尼克号毁灭的原因，不是浮在水面的冰礁，而是沉在水里面的那一部分。21世纪的领导才能，就象海上的冰山一样，浮在水面的，是人们看得见的领导技巧；而沉在水里的那一大部分，则是人们看不见的领导者的品格。让一个领导者翻船的，不是他们领导的技巧，而是他们为人的品格。所以，一个领导者的品格远远重于他的技巧。在结束那次研讨会的时候，一位专家是这样给我们展示领导哲理的：
他拿起一个玻璃瓶，向里面放进几块大石头，并把瓶装满，他问大家：瓶满了没有？有的说满了，有的说没有；他于是向瓶里放进一些小石子，把瓶装满了，他问大家：瓶满了没有？有的说满了，有的说没有；他又向瓶里灌进沙子，把瓶灌满，他又问大家：瓶满了没有？有的说满了，有的说没有；他最后向瓶里灌进水，把瓶灌满，他再一次问大家：瓶满了没有？这次，大家都说满了。
他把瓶子放到讲桌上，走到我们中间来，富有深意地说：21世纪的领导，要找出什么是最重要的东西，并把它先放到我们的工作和生活中来。如果我们让不重要的东西先占据了我们，就很难把重要的东西放进去。而这最重要的东西，就是冰山埋在水里面的那一部分：我们的品格。
第四十三章 我是这样处理好和上司的关系
和上级的关系在所有关系中最为重要，其原因很简单：因为我们的上级决定我们的提升，决定着我们的工资和加薪，甚至决定我们桌上的饭菜质量。我曾经有一个上司，她的名字叫凯玻丽。她当我的地区经理五年，我们一直相处得很好。作为她的下级，我从下面几个方面来搞好我和她之间的关系：
搞好本质工作。
我深深懂得，和其他领导一样，凯玻丽希望自己的手下得力，希望自己的身边拥有一批精悍能干的下级。这样她就可以高枕无忧、轻松愉快；反之如果她身边是一群残兵败将，即便她有三头六臂，也会被搞得焦头烂额。所以我要想和凯玻丽搞好关系，就要首先把工作搞好，让她觉得我很得力，对我放心。我和其他同事一起，让她成为英雄而不是狗熊。没有这一点做基础，如果我只靠吹捧拉拍，我就很难和凯玻丽建立起友好的工作关系。
少请示。
我不愿意大事小事动不动就去请示凯玻丽，因为我的工作就是做出决定。请示太多，一来显得我没有能力做决定，二来显得我在拍马屁，三来我在不停地打扰她。我们经常有这样的体会，如果手下经验丰富、精通业务，我们很少会听到他向你询问和请示什么；相反，如果手下是一名新手，或业务不熟，请示你的地方就很多了。在美国，我们常把那些动不动就请示的人叫“好哭的婴儿”（“cry baby”），因为他们老需要你的注意力。我们有些人，误认为多请示是对上级的尊重，事实上这是一种误解。请示的内容不是多少的问题，而是有没有必要的问题。
多汇报。
我每个星期都要给凯玻丽一个简单的沟通，或者是一封简短的电子邮件，或是一个快速的电话。这和上面的“少请示”并不矛盾。多汇报是指让凯玻丽知道我在干什么，工作上存在着哪些重大问题，我是怎样解决这些问题的，下一步准备怎么做等等。其实我的工作也是凯玻丽的工作，如果不经常和她沟通，她对我的工作就心中无数。汇报时不能记流水账，只汇报工作的重点和重大事件。同时对问题要有答案。除非是非常棘手的新问题，或是超越权限的问题，我非需要她的帮助不可。我还特别注意挑选好的时机进行汇报。
