其实，蒙牛当时无论从历史、地位和规模上都不足以和这些著名品牌相提并论，然而蒙牛把自己和他们放在一起，是想让消费者认为，蒙牛和它们一样，也是名牌。而且“建设中国乳都”、“为内蒙古喝采”这样的宽广视野和高尚情操又体现出蒙牛的博大胸怀，为内蒙古积聚了巨大的无形资产，不仅不会招致反对，反而会提高人们对蒙牛的好感，提升了品牌的美誉度。
１９９９年，当时在呼市经营路牌广告的益维公司，大量的广告资源闲置不用，很少有人发现这是一块宝贵的广告资源。
根据有关资料的显示，当时蒙牛副总孙先红跟益维负责人商量：你的牌子长时间没人上广告，那就会无限期地荒下去，小荒会引起大荒；如果蒙牛铺天盖地做上三个月，就会有人认识到它的价值，一人买引得百人购。所以，我们大批量用你的媒体，其实也是在为你做广告，你只收工本费就会成为大赢家。
结果，蒙牛只用成本价，就购得了３００多块路牌广告的发布权。发布期限为三个月。蒙牛决定用最惹眼的红色来冲击人的视觉。
１９９９年４月１日人们一觉醒来，突然发现所有主街道都冒出了大量的红色路牌广告，上面写着：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”；并注：“发展乳品工业，振兴内蒙古经济。”
蒙牛品牌在人们的议论、好奇、关注中一炮走红！
但是，１９９９年５月１日，一夜之间，不明身份的人抡着棍棒将４８块服务蒙牛的路牌，砸得稀烂。此事引起了内蒙古几乎所有媒体的报道。《路牌广告惨遭损毁》、《谁砸了蒙牛的招牌》、《“砸牌”莫如摊牌》……各种报纸的报道和图片在社会造成了巨大反响。
６月份，《伊利蒙牛谁将挺立潮头》、《蒙牛挑战伊利》、《蒙牛在伊利门前摆擂台》……等文章再次进入千家万户，引发大家的思考和关注。
在巨人肩膀上创第二品牌（2）
康健
暴徒始终没有抓到，但是蒙牛品牌已经深入人心。
１９９９年，牛根生就在《内蒙古周末报》主办的企业高峰论坛上阐发过自己的“大品牌”理念：
从更广大的意义上来讲，在企业竞争中，保护与自我品牌形象相关系数高的竞争对手的品牌形象，是一种更高的策略，是另一种“为自己负责”。因为竞争当中有联合（潜在的联合，或者显在的联合），对手和盟友是可以相互转化的……我们内蒙古乳制品企业应该觉悟到，每个企业除了拥有自己的张三牌，李四牌，还拥有一个共同的品牌：内蒙古牌，呼市牌。这个大牌子闪光，我们每个企业头上都有“光环效应”；这个大牌子受了污染，我们每个企业的头上都会“佛头着粪”。在区内，蒙牛的牌子怎么被人砸都可以；但在区外，如果还要砸，那么砸的恐怕就不仅仅只是蒙牛的牌子了。
另外，在蒙牛，“竞争对手”这个词被另一个词——“竞争队友”——所代替。
一张“竞争队友”战略分布图挂在牛根生的办公室里。牛根生说：“竞争伙伴不能称之为对手，应该称之为竞争队友。以伊利为例，我们不希望伊利有问题，因为草原乳业是一块牌子，蒙牛、伊利各占一半。虽然我们都有各自的品牌，但我们还有一个共有品牌‘内蒙古草原牌’和‘呼和浩特市乳都牌’。伊利在上海Ａ股表现好，我们在香港的红筹股也会表现好；反之亦然。蒙牛和伊利的目标是共同把草原乳业做大，因此蒙牛和伊利，是休戚相关的。”
牛根生有一句名言：“提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。”这也是何等宽广的胸怀！既显示出蒙牛的大度，也在无形中为蒙牛做了宣传。
２０００年９月，蒙牛在和林生产基地树起一块巨大的广告牌，主画面为万马奔腾的壮观场面，上面高书“为内蒙古喝彩”，下注：千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业，塞外明珠耀照宁城集团、仕奇集团，河套峥嵘蒙古王，高原独秀鄂尔多斯，西部骄子兆君羊绒……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。
最引人注目的是，蒙牛把最大的竞争对手伊利排序在广告牌的首位。
２００１年６月，蒙牛又率先提出建设“中国乳都”的倡议，启动了以地区品牌带动企业品牌的大品牌、大营销战略。从历史上看，草原是牛的故乡、奶的摇篮，千百年来，人们一提起内蒙古，首先想到的就是“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”——草原文化是前人留给内蒙古的最大的一笔无形资产；从现实上看，呼和浩特人均牛奶拥有量居全国第一，牛奶增长速度也居全国第一。“中国乳都”的倡议可谓正中命门。
２００１年下半年，举目可见的公益性灯箱广告出现在内蒙古首府呼和浩特的大街上，正面是《为内蒙古喝彩》；背面则是《我们共同的品牌——中国乳都•呼和浩特》凡弱者生存，都要有“水性思维”，要柔大于刚，顺多于逆。正如老庄哲学所示：抱其雄，守其雌；抱其阳，守其阴；抱其尊，守其卑。
在《为内蒙古喝彩》中，内蒙古一系列明星企业被蒙牛搬上广告牌，使蒙牛的品牌形象上了一个台阶，也提升了整体的内蒙企业形象。蒙牛以其谦卑的态度，获得了社会的尊敬。在智谋和韬略上使竞争对手的锋芒不好太公开化，不能太咄咄逼人。
蒙牛如此谦卑，如此高抬竞争对手，“把自己放到最低处”，就迫使竞争对手必须做出一定的姿态，否则就会丢失“道义分”，这既是一种以退为进策略，也是一种“经营人心”策略。洼，然后积；屈，然后弹；蹲，然后跳。经营人心者方可经营天下。
有人对蒙牛的这种策略进行了总结，认为这是运用比附定位策略的结果：
比附定位就是攀附名牌的定位策略。企业通过各种方法和同行中的知名品牌建立一种内在联系，使自己的品牌迅速进入消费者的心智，占领一个牢固的位置，借名牌之光而使自己的品牌生辉。比附定位一般有三种形式：
（１）甘居“第二”。就是明确承认同类中另有最负盛名的品牌，自己只不过是第二而已。这种策略会使人们对公司产生一种谦虚诚恳的印象，相信公司所说是真实可靠的，同时迎合了人们同情弱者的心理，这样较容易使消费者记住这个通常难以进入人们心智的序位。如美国阿维斯出租汽车公司定位为“我们是老二，我们要进一步努力”之后，品牌知名度迅速上升，赢得了更多忠诚的客户。
（２）攀龙附凤。其切入点亦如上所述，首先是承认同类中已有卓有成就的品牌，本品牌虽自愧弗如，但在某地区或在某一方面还可与这些最受消费者欢迎和信赖的品牌并驾齐驱，平分秋色。如内蒙古的宁城老窖，宣称是“宁城老窑——塞外茅台”。
在巨人肩膀上创第二品牌（3）
康健
（３）高级俱乐部。公司如果不能取得第一名或攀附第二名，便退而采用此策略，借助群体的声望和模糊数学的手法，打出入会限制严格的俱乐部式的高级团体牌子，强调自己是这一高级群体的一员，从而提高自己的地位形象。如可宣称自己是某某行业的三大公司之一，５０家大公司之一，１０家驰名商标之一等等。美国克莱斯勒汽车公司宣布自己是美国“三大汽车公司之一”，使消费者感到克莱斯勒和第一、第二一样都是知名轿车了，从而收到了良好的效果。
蒙牛的比附定位策略是非常成功的，透过蒙牛的成功，可以折射出三个层面的思考。
思考一：比附定位策略有利于品牌的迅速成长，更适应品牌成长初期。蒙牛认识到，中国大部分奶制品企业采用的都是国际一流设备，生产水平不相上下，产品同质化。面对有极高潜力的市场和加入ＷＴＯ后与国外企业的激烈竞争，最紧迫的事莫过于搞好品牌建设，因而对于要创名牌的蒙牛来说，在创业初期使用这种策略是适宜的，可借伊利的名气提高自身品牌的影响。但当品牌成长到一点程度后，一般不适宜再用。蒙牛的品牌战略是“三步走”：第一步，做“内蒙古牛”；第二步，做“中国牛”；第三步，做“世界牛”。显然，蒙牛走完第一步后，不宜再采用同样的策略。
思考二：比附定位有利于避免受到攻击，防止失败。蒙牛采用比附定位策略在某种程度上是为了保护自己。蒙牛刚启动市场时只有１３００多万元，在伊利、草原兴发这两个资本大鳄面前显得非常弱小，从竞争层面上看，兴发和伊利联手干掉蒙牛，是完全可能的。即使伊利只跺跺脚，蒙牛也可能东倒西歪，而事实上也出现过蒙牛的奶车被拦截的事情。蒙牛名为伊利和兴发免费做广告，实为自己的做法是非常明智的，壮大了自身，防止了两败俱伤。而且蒙牛有一句口号：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。蒙牛明白，只有把这个行业的市场做大了，大家才都有饭吃。伊利和兴发看到蒙牛如此“大度”，不仅为自己，还为别人，又怎能忍心去“扼杀”它呢？如果蒙牛只顾自己的广告轰炸，则完全有可能遇到更多刁难甚至重创。
思考三：比附定位策略并非真正的谦虚，体现了实在风格。蒙牛将“向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”打在产品包装上，给人一种谦虚的印象，并非是纯粹的营销策略，而是蒙牛的缔造者牛根生的“感情用事”。牛根生在伊利干了１６年，从一个刷瓶子的小工干到伊利副总的位置，完全是伊利一手栽培的结果。提起伊利总裁郑俊怀，牛根生言必称“领导”，牛根生是感恩的，不管他和郑俊怀之间有什么恩怨，牛根生都对郑俊怀、对伊利怀着一股感激之情，在牛根生看来，伊利仍是蒙牛的榜样，应该向它学习；而事实上，从蒙牛的实际情况来看，也应该是这样。正如牛根生自己说：“蒙牛要和伊利竞争？我们不配！”所以，蒙牛是现实的，真实的，蒙牛的比附定位策略并不是一种完全意义上的谦虚。
避强示弱三不干
康健
“得奶源者得天下”，反映了乳业是资源主导型产业。
蒙牛采用了“公司＋奶站＋农户”的产业化运作模式。１９９９年１２月１日，蒙牛的自建工厂从签约奶站收取了第一车奶。但是，由于竞争对手的阻挠，蒙牛天生“缺奶吃”的婴儿，一度差点断奶。
１９９９年初，牛根生虽然隐姓埋名躲在幕后，也没有逃脱继续受打压的命运。竞争对手为了封杀蒙牛，争夺奶源，蒙牛有的牛奶车半路被截，牛奶被当场倒掉。
这些现象屡屡发生。这还不是全部，当时的报纸杂志，用《一场乳香飘飘的战争》、《草原奶战》等为标题报道，描述了其中曲折。
其中一段文字这样写道：
蒙牛和伊利目前执行的都是向生产基地所在地地税部门直接缴税的政策。伊利向呼和浩特地税局缴税，蒙牛向和林县地税局缴税。在鲜奶采集地不缴特产税。但是，蒙牛１９９９年１１月在土左旗沙尔沁乡南此老村所建的奶站，至２０００年５月，共收了价值１５万元的鲜奶，当地却列出了高达６万元的特产税金，并处罚款６万元。当时就要拿钱，３个蒙牛奶站代理人员、当地农民，拿不出这笔钱，５月１７日即被带走，以抗税为由被治安拘留１５天……
这里面，特产税到底应该怎么缴，其实已经不是问题的症结所在；真正的隐情在于为“驱逐”蒙牛寻找堂而皇之的“论据”。
“煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急！”
为了减少冲突和不必要的麻烦，同时最大限度地保护自己，牛根生很快制定了收奶三不干政策：凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不干（不建奶站）；凡是非奶站的牛奶，蒙牛不干（不收）；凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。
同时，牛根生启动中国乳都的概念，通过公益广告的形式打出“我们共同的品牌——中国乳都•呼和浩特”的口号，在众多场合提到伊利时都把伊利放在自己的前边，在所有的口径上都将内蒙古所有的乳品企业打上一荣俱荣，一损俱损的烙印。这样做的直接结果是，蒙牛赢得了政府的支持，使自己的命运和内蒙古的经济发展大局捆绑在一起，抬高竞争对手的同时保护了自己。
牛根生又不是三头六臂，他就是一天不睡觉，顶多也只有２４个小时，他怎么能够同时操作这么多事情而又让阵脚不乱呢？
“一个人死了如果还可以重新活一次，那么第二次生命，他肯定能做成任何事情。重新做人不太可能，但是重新做企业是有可能的。我在做蒙牛之前，养牛、种草、干乳业，我已经做了２１年，公司从小到大、从无到有的整个过程我都经历过。２１年之后，我又重新从零开始做乳业，我就回过头来想过去经历的那些事情：当时，我每一年都做些什么事情，现在重新来做，做对的事情能否提高效率？那些曾经犯过的错误能否不再犯？这就是熟能生巧、厚积薄发。”老牛如是说。
２０００年初，伊利每天收奶４００吨，蒙牛每天所收的奶只有４吨。之所以“三不干”，牛根生曾经说，因为考虑到内蒙古乳业的整体利益，怕把市场搞乱了，引起不正当竞争。“我们是一个战壕的朋友，一荣俱荣，一损俱损”。
为此，蒙牛加速发展自己的奶源基地。通过发放养牛贷款，扶植养牛户。到２０００年８月５日，蒙牛的日收奶量首次突破１００吨。２０００年底，日收奶量已临近２００吨。
蒙牛的诞生，也彻底改变了呼和浩特市奶业的整体竞争格局：
《蒙牛内幕》一书这样分析：
第一，蒙牛出世前，呼市奶价全国最低，而且存在卖奶难的现象，有所谓“限量收购卡”，超量部分要么不卖，要么就卖低价，有位奶农曾对媒体激动地说“要是没有蒙牛突然冒出来，就真要卖牛、杀牛了”——事实上有的奶农确曾忍痛杀牛——当然，这里面有一部分属于应该淘汰的低产牛。蒙牛出世后，呼市的牛奶供不应求，收奶价提高了，农民获利更大了。
第二，奶农养牛积极性提高了，过去每头奶牛的价格是４０００元，蒙牛诞生当年便涨到７０００元。
第三，过去奶站的建设速度很慢，蒙牛出世后，刺激同行业的企业加快了奶站建设。
第四，由于蒙牛的竞争，呼市的乳制品质量上升了，价格反而下降了。
时间到了２００５年，蒙牛已发展奶牛８０多万头，日收奶量突破６０００吨，液态奶销量全国第一，成为中国收奶量最大的农业产业化的代表。
五个理由寻求差异化
康健
对企业而言，快的含义就是销售额的快速增加，而对于乳制品这样的快速消费品而言，增加销售的最有效的途径就是策划出强力刺激销售的营销活动，不管是事件营销还是无中生有制造话题，要想跑得快，就得制造和抓住一切机会。
２００２年，蒙牛做了一个“给我个理由选择你”的策划。是的，蒙牛究竟有什么样的理由值得消费者青睐？
①中国绿色食品；
②产地内蒙古；
③草原牛奶惟一中国驰名商标；
④英国本土ＮＱＡ及ＩＳＯ９００２国际标准质量认证；
⑤利乐枕纯鲜牛奶销量居全球第一。
第一个理由“中国绿色食品”，与上海和北京的主要竞争对手相区分；第二个理由“产地内蒙古”，与所有非草原产地的竞争对手相区分——当然，这里的“草原”是一个自然地理概念（跨越内蒙古及周边），而非行政区划概念；第三个理由“草原牛奶惟一中国驰名商标”，与来自大草原的另一主要竞争对手也区分开来；第四个理由中的“英国本土ＮＱＡ认证”属欧洲标准，再次与绝大部分乳制品企业相区分；第五个理由“利乐枕牛奶销量居全球第一”，则是全世界乳制品企业都不能相比的……一个理由至少区分一个强手，五个理由下来，可谓走遍天下与众不同。
“五个理由”于２００２年４月正式推出。推出之时，正值全国牛奶大买赠时期，全国十大牛奶品牌，除蒙牛之外没有一家不买赠的。有的买六赠一，有的买四赠一，有的买三赠一，有的甚至买二赠一，“买赠政策”从年头实行到年尾。拒绝“买赠政策”的蒙牛，于买赠重围中，扎扎实实讲“五个理由”，销售额不仅没降，反而逐月攀升。仅在北京，８月份蒙牛牛奶月销售额就比４月份增长了２３，就全局来看，２００２年蒙牛销售额达到１６．６９亿元，是２００１年７．２４亿元销售额的２．３倍！这其中，“五个理由”功不可没。
五个理由选择了三个传播路径：印制《说明书》，放置在牛奶箱里；报纸、电视等大众媒体；印制宣传单，放在牛奶堆头上任人拿取，这是几个路径之中的重点。
如何使终端送宣传单达到效果这是需要费尽脑汁的事情。消费者常常不接受别人派发的传单，要么拿了之后随地乱扔。
蒙牛派人精心写作了一篇小品文《女人不美，男人要负一半的责任》。将“五个理由”按广告法的要求印在宣传单的正面；背面印上了这篇流行一时的小品文：
女人不美，男人要负一半的责任
一位名人说过，一个人要为自己的相貌负责。我想，对于女人来说，相貌长成什么样，自己只能负一半的责任，另一半则应由男人来负。
未出嫁的姑娘，就像苗圃里的树苗，一个个俊俏挺拔。出嫁了，与一个男人终日厮守，男人就成了女人的气候、土壤、环境。男人脾气暴，整日不是狂风暴雨，就是“零下一度”，女人一定憔悴无光；男人修养高，日照朗朗，和风细雨，女人一定热情奔放。养颜乃养性，好男人让女人心境好、心态好、心灵好。
我们总是追求我们所爱的。一个女人爱上什么样的男人，她往往就会变成什么样的人，所谓“跟好人学好人，跟着神汉会跳神”。所以，女人如果不美，男人至少要负一半的责任。一个本来很清纯的女人变得越来越恶俗，一定是她的男人档次不高，她“近墨者黑”。
相反，一个本来很一般的女人，相貌越来越可爱，眼睛越来越灵光，说话越来越文雅，举手投足越来越有风度——不用说，她有一个好男人。
男人千万不要以为美与丑只是女人自己的事。她长得美，你有一半的功劳；她不好看，你也有一半的过错。
在超市里采购牛奶的主要是家庭主妇，常常拿着这个单子跟老公、跟朋友交流；很多男士也带回来与各种朋友和同事谈论。由于观点有趣，语言生动，印制精美，让别人拿到之后容易接受，舍不得丢弃。
为了吸引人气，在超市里放置宣传单的时候，五个理由面向下，小品文面向上。
“五个理由”为蒙牛的发展助了一臂之力。
先圆后心攻坚深圳
康健
当年刘邓大军千里跃进大别山，被人称作毛泽东决策的“神来之笔”。蒙牛牛奶选择的第一个重点市场，不是家门口的首府呼和浩特，也不是附近的首都北京，而是需要辗转３３００公里才能将货送达售点的鹏城深圳！
为什么舍近求远？因为蒙牛是初生牛犊，也因为深圳是改革开放的前沿阵地，那里应该最能够接纳新事物。牛根生、杨文俊、孙先红，主将与谋臣一起出马，亲临前线，亲自督战。首战关系到士气，六千里跃进，焉能不慎？焉可不胜？展翅鹏城是许多企业的梦想。然而，此时此刻，蒙牛毕竟不是“鹏”，自然也谈不上“展翅”。
一听说是从内蒙古来的牛奶，名不见经传，商家们不约而同，一致采取抗拒心态。大型超市水泼不进，中型商场拒之千里，小型店铺满腹狐疑；进也行，拿钱来！怎么办？
蒙牛决定走“农村包围城市”的道路：先做居民小区，再做小门小店，后做商场超市——基本思路是，你进超市的人不也是从小区出来的吗？我攻破了小区，不愁你超市不来找我。
于是首先在小区支起摊来免费品尝，促销员身着蒙古袍，三五人一组，最多时达几百人，遍布主要社区。同时，写了句充满“挑衅”味道的广告语：
提起深圳，你会想到高楼大厦，高科技；提到内蒙古，你自然会想到蓝天、白云、小羊，还有那从遥远年代飘过来的牛奶的醇香……几千里路来到这里：不尝，是你的错；尝了不买，是我们的错，好牛奶自然会说话。
这一尝，果然尝出了质量，尝出了魅力。蒙牛牛奶由地摊而小店，由小店而商超，一路绿灯。为什么敢夸海口“不尝，是你的错；尝了不买，是我们的错”？孙先红说，之前所做的一个“盲测”试验，为这个策划提供了“底气”：买来深圳市场销势较旺的七八种品牌的牛奶——其中一半是国际名牌，一半是国内名牌——分别倒进杯里，编上号，然后让人们尝，看哪种牛奶最好；结果，十七八个人，大约有９０．９％的人说３号牛奶好——蒙牛正是３号。
在蒙牛之前，１９９７～１９９８年，伊利就进军过深圳，但未获成功，退走了。一般认为，伊利进不去是由于其采取了“先心后圆”（先超市后社区）的“蛇吞模式”，而蒙牛采取的是“先圆后心”（先社区后超市）的“蚕食模式”。
“小区促销，是牛总和孙先红的思想，”蒙牛深圳经销商乌日娜回忆说，“我选择蒙牛，不是选择产品，是选择牛根生这个人。”
“４平方米的房，我睡了近３年。”回首往事，为卖牛奶千里迢迢奔赴深圳的乌日娜，脸上掠过一丝凄楚：“起步时住过４次院。晚上悄悄输液，不让员工知道，怕影响士气。最初用自行车送货，后来打车送货，再后来买车送货，现在我是用自己五六十辆的车队来送货了。１９９９年，我做了６００万元（销售额）；２０００年，做了３６００万元；２００１年，就是１个亿，这时已成深圳第一品牌；２００２年，做了２个亿；２００３年，做了４个亿；２００４年，做了６个亿……我也是工作狂，每天十一二点，我爱人才接我（回家）。”
２００２年７月，乌日娜派驻河源市“探路”的销售主管张弓，在自己的办公室里挂了两段话。第一段：“我是蒙牛一个兵，东西南北战不停。若君有何为难事，我愿为兄去挺身。”第二段：“我是河源父母官，蒙牛牛奶销正欢。兄弟六人齐协力，七月销量定翻番。”就是这六个人，窝在一间又当宿舍又当办公室的民宅里，做了一个“蒙牛一条街”的营销策划，并且把手伸到乡镇，５个月让蒙牛牛奶销量上涨了５倍，与同样来自大草原的竞争队友相比，蒙牛每盒牛奶价格贵ｌ角，但销量至少是它的２倍。
“我认为，我选择牛总选择对了，牛总选择我也是选择对了。”乌日娜说这话时充满自豪。
最终，蒙牛砖牛奶成为深圳第一品牌！
用冰砖砸开北京市场
康健
１９９９年５月到１０月，王建邦像幽灵一样游走在北京。他在看，在想，在寻觅，他要为蒙牛冰淇淋寻找一个漂亮的切入点。王建邦此前是内蒙古某酒厂的副总经理，与牛根生曾是同学。４月份在呼市大街上看到蒙牛的路牌广告，觉得很有气势；到蒙牛一看，负责人是牛根生，就觉得前途无量，于是，辞职、加盟、到北京。
１０月１日，北京王府井“步行街”举行开街仪式。他赫然发现，这一天大冰砖在这里出尽风头，一天销出３０００多箱！
大冰砖的卖点在哪里？他发现，第一，冰砖给人的感觉很凉——十月的北京依然炎热；第二，冰砖给人的感觉很大、很实惠。但市场上的冰砖也有缺点：纸与砖往一起粘，且没有吃勺，吃起来既不方便，也不卫生。徘徊５个月之久的他，这回找到了“感觉”。赶紧向总经理牛根生禀报。牛说，伊利在８０年代就做过冰砖，这事情的“老祖宗”是咱，能做，没问题。
市场指挥工厂。王建邦向总工程师邱连军提出四点研发要求：第一，盒子要靓，以包装吸引人；第二，价格要低，以实惠招揽人；第三，盒与砖要不粘不贴，突出卫生；第四，配上吃勺，予人方便。
邱工最终设计出来的产品，令王建邦大喜过望：包装“浓眉大眼”，体现了在众多品牌中跳跃而出的“五米效应”；砖体“一品两味”，半边白脸——牛奶味，半边黄脸——香草味。
１９９９年底，蒙牛冰淇淋一期工程完成后，推出的第一个产品就是“蒙牛大冰砖”。１１月１８日，大冰砖首次冲击北京市场，插入点直指王府井。
促销方式在当时独具匠心：花了３８００元钱，订了５０００张ＰＯＰ，上面的信息简单而集中——跳跃而出的冰砖盒，旁注硕大的一句导购语：“蒙牛大冰砖，买二赠一！”
这是中国冰淇淋发展史上的第一次买赠活动，开创了一种全新的促销模式。这样，王建邦就得了一个绰号——“价格战的罪人”。包括之前发生在深圳的牛奶买赠，其“始作俑者”也是蒙牛。但究其实，这只是蒙牛新产品上市的阶段性做法。
买赠表现出惊人的爆发力。１１月１８日初推时，一天卖１０００箱。一个月后的１２月１８日，上升为每天１万多箱。
此次作“秀”，醉翁之意不全在吸引消费者，更大的用意在于“敲山引虎”，激荡行业里的经销体系。而结果也正如所料，活动的开展引起了业界的高度关注，经销商们纷纷过来跟蒙牛洽谈合作，蒙牛则趁势从３００家经销商中选择了３０家佼佼者，一举完成了北京地区的销售网络建设。“这次活动总费用仅３万多元，却起到了上百万的广告效果。”蒙牛冰淇淋销售部负责人杨全栓如是说。
１月份，蒙牛大冰砖在北京彻底铺开，铺货率达到９０％以上。３月份，有关人员抽查了北京１２０个冰箱，只有２个冰箱里没有蒙牛大冰砖。令营销人员津津乐道的是，“大冰砖当年就走进了中南海”。
按照冰淇淋企业的惯例，一般是“半年红火，半年冷清”，冬季通常只有５０．９％的开工率。而这个冬天的蒙牛，开足马力，大冰砖还是供不上，紧俏！当年，蒙牛冰淇淋在北京的销售额达到３０００多万元，其中７０％的业绩是大冰砖创造的。
在当时的北京人概念中，“蒙牛”就是“大冰砖”，“大冰砖”就是“蒙牛”；同时，大冰砖给消费者的印象就是“奶大的冰淇淋”。所以，有人说，蒙牛是用大冰砖敲开了北京的大门，然后又用蒙牛枕登堂入室。蒙牛大冰砖是蒙牛枕牛奶的“开路先锋”。
快马加草，宝刀常护，良木勤修。大冰砖的功臣王建邦说：“牛总给了我３万元的股份奖励。”这３万元的股份，加上后来的配送股，今天约合市值二三百万元！
战上海：以网上销售为引擎
康健
市场竞争最惨烈的是进入拔河状态。所有的人都感到体力不支，心生放弃之念。谁多坚持一秒钟，最后胜利属于谁。上海是个“牛奶高地”。据统计，上海人均牛奶消费量为全国平均水平的４倍，居全国首位。
上海又是个“竞争高地”。蒙牛之前，草原乳业的先驱者屡战无果。“要拿吃奶的力气才能挤进上海市场”，这是众多厂家及经销商的共同体会。
在上海，光明乳业苦心经营多年，占统治地位的是巴氏杀菌奶。ＵＨＴ（超高温瞬间灭菌）水泼难进。作为ＵＨＴ牛奶的倡导者，上海同样成为液态食品包装巨头利乐公司难啃的骨头。
“挺进无竞争领域”是蒙牛的竞争理念之一。上海没有多少ＵＨＴ奶，在蒙牛人眼中，这就是那个“无鞋岛”。
“我们先去利乐公司没有包装业务的地方，解放他们不好解放的地区，避免与利乐公司的其他客户形成顶牛或敌对。”牛根生这样说。
２０００年，蒙牛产品开始进军上海。“物有所值”、“物超所值”是消费者的基本购买心理。要敲开上海市场的大门，首先要开启消费者的“心门”。起先，蒙牛曾用价格较贵、保质期为８个月的砖奶“试水”上海市场，但效果不佳。为了缩小与上海巴杀奶的价格差距，蒙牛在产品细分上，最终选择了价格相对低廉的枕奶。
１５００公里以上，４５天的保质期，这么远的距离，这么短的保质期，能行吗？一些友人对此提出质疑。牛根生执意要做。他说蒙牛背后有两个强大的后盾，一是利乐公司，二是上海烟糖公司——当时，烟糖与蒙牛合作，组成上海销售公司，它是大股东。上游增援，下游助战，这两大公司承诺与蒙牛“三人齐上阵，合力战上海”。
当然，还有“第三后盾”：蒙牛找到了一个有效的市场推广销售平台——易购３６５。按照一般的大众消费品营销策略，首先会在强势大众传媒上投放大量广告，建立品牌认知度；然后会进入有利的零售终端——各大超市和便利店。但是，这种策略的弊病是费用太高。在切入策略上，蒙牛倚恃自己牛奶的独特品质，推出了强有力的免费品尝活动和买赠活动，并辅以网络营销这个最现代的营销工具——蒙牛公司尽管诞生在一间小屋里，但用的是上海最值钱的销售网，消费者打个电话，牛奶就送到家里。
借助易购３６５，蒙牛首先采取了产品试用模式，将蒙牛牛奶的样品免费赠送给经过细致分析精心挑选出的５０００户家庭，请这些客户品尝，随后进行一定程度的跟踪及回访。接着，又委托易购３６５向目标消费者发送奶票，奶票的价值正好是一个家庭一个月的牛奶用量……
这是一场前所未有的攻坚战，一眼望不到边的持久战！友人的质疑刚刚平息，合作商的巨大分歧又在市场上出现。烟糖公司与利乐公司——两大后盾——先后顶不住压力，中途“哗变”。
２００３年１月，牛根生在利乐中国年会上演讲时回忆了这段差点功亏一篑的险战：
有两家强大的公司做后盾，我怎么能不敢开发上海市场？但是，在战争进行到最残酷的时候，仗打得最激烈的时候，首先，我们的大股东上海烟糖公司做了逃兵；然后，利乐公司的皮特尔也溜掉了。（哄堂大笑）当时本来是三家公司共同开发市场的，但整个买赠的钱花到８００万的时候，一看投资这么多的钱，这两家都跑了！皮特尔只给我９０万块钱。三家开发市场，两家共支持了１３０万。后来我一直在调查市场：怎么样？喝过牛奶的人说好没？说了！喝过牛奶的人有没有不买的？没有！好，继续投！
当总的买赠投资增到１０００万的时候，“哗——”，整个市场开了！上海人就要喝“蒙牛”，就要喝“蒙奶”，没办法。这就是我享受的国际化大公司的特殊“待遇”。蒙牛人有骨头！上海市场终于拿下了。如果不是蒙牛公司全力抢滩，上海市不会有这么多的利乐包装，光明就不会和利乐公司这么亲。（笑声）如果蒙牛不来的话，肯定不会那么亲！（笑声，掌声）
老牛所说的光明和利乐“那么亲”，是指为了与蒙牛争夺市场份额，光明也开始生产利乐枕牛奶。有人说光明此举是一个重大失误，不但无法撼动蒙牛的市场地位，反而帮助蒙牛把上海枕奶市场烧得更红。这种评论可谓“只知其一其二，不知其三其四”，差异化固然是竞争要诀，但在牛奶产品高度同质化的今天，面对强势品类，如果“不跟进”，那就意味着“塌方”。
从渠道角度看，蒙牛开拓上海市场的过程，实际上分两步：第一步，以易购３６５等网上销售为引擎，牵引产品起飞；第二步，以网上销售已经赢得的有利地位——品牌知名度与消费群——为筹码，与大型商超谈判，迅速地、低成本地将产品销售扩大到传统销售渠道。而后者，很快就代替网络成为销售主力。这是国内首个大众消费品在电子商务公司帮助下完成初期市场营销的成功案例。一个新型营销模式，成为蒙牛开辟上海半壁江山的开路急先锋。
至此，蒙牛完成了它“全国战略”的初期部署。
在中国的牛奶版图中，成熟的市场主要有三个：北京，上海，珠江三角洲。兵家逐鹿中原，乳家逐鹿“京沪珠三角”。得“京沪珠三角”者得天下。在北京，蒙牛２０００年即成为外埠牛奶第一品牌（２００４年，蒙牛与三元在北京市场交替领先，处于“胶着状态”；２００５年，蒙牛已经绝对领先）。在上海，蒙牛也于２００１年跃居外埠牛奶第一品牌。在珠三角，广州、深圳、惠州、中山、江门、河源，蒙牛奶销量均雄踞第一。
品牌之路始于起名
康健
对于创业者来说，有的人重点抓有形资产的建设，有些人则关注无形资产的发展。
而品牌则是无形资产中非常重要的一环。品牌之路，常常始于品牌的名称。而品牌能否很快叫响，能否正确传递出品牌的文化和内涵非常关键。
衡量品牌名称好坏的标准只有一个：看“品牌名称”是否正确有效地传递“品牌基因”。“快嘴品牌”会说话，“哑巴品牌”不说话，“歪嘴品牌”说错话。
人们对创业者有着天生的敬畏：他是抓住哪个线头拉开整个线团的？
多数人抓的是有形资产的“线头”，少数高手却另辟蹊径，抓住了无形资产的“线头”。
１９９９年初的一天。呼和浩特。巴彦塔拉饭店。
牛根生、孙玉斌、杨文俊、邱连军、白君、邓九强、孙先红，等创业者“化整为零”，分批潜入。进行一次秘密集会。
到会的每个人后来都成为蒙牛的发起人之一。因此，这次会议，被蒙牛人深情地称作“南湖会议”。
会议的任务是起名。这其实不是第一次讨论了。为了给待注册的乳制品企业起一个叫得响的名字，大家一次又一次聚集一堂，出谋划策。
蒙牛把起名作为创办企业的第一步，显示了其对无形资产的深谋远虑。
孙先红提议说：你看人家“澳牛”，简简单单，就是“澳洲的牛”。他认为要崇尚简约。
这句话提醒了很多人，有人脱口而出：“那我们就叫‘蒙牛’吧！”
大家都叫好。
惟独牛根生反对。他说：“我姓牛，叫‘蒙牛’有‘家企业’的嫌疑。”
因为在会议之前，他多次强调；我一定要把企业办成“大家的企业”；如果办成了某一家某一姓的，那将是我最大的失败。
曾经还有个名字也进入讨论范围：蒙奶。但“奶”是上声，“牛”是阳平，读起来，“蒙奶”的力度不如“蒙牛”。
最后大家意见不一，僵持良久。有人提议，把历次会议所起的备选名字全部写下来，然后进行集体投票，哪个得票高，就用哪个。在备选的十几个名字中，“蒙牛”脱颖而出。
至此，“蒙牛”之名成为定论。其寓意是：
“蒙”——内蒙古。背后是：蓝天，白云，草原，畜的故乡，奶的摇篮。
“牛”——奶牛，牛奶。背后是：牛根生，牛气，牛市，勤奋如牛，气壮如牛。
对于取名的过程，牛根生曾经回忆说：“作为蒙牛公司从一切竞争都是从设计开始，蒙牛企业名称的选择就是一个设计，我们想来想去在内蒙古做一个行业，一个产业，一个字代表我们的除了蒙再没有别的字。”
“我们车牌都有一个字代表某个省，北京是京、陕西是晋、山东是鲁，包括内蒙古是蒙。董事会九个成员八个同意叫蒙牛，我一个反对，因为我叫牛根生有嫌疑。本来我的血统也不姓牛，生在其他的家庭，卖到姓牛的家里，叫牛根生，一辈子跟牛离不开。这样能够代表产业的就是牛，当时想起奶，叫蒙奶，有点不好听，而且奶是三声，不像牛是四声力度大，所以不得已而为之，叫了牛。”
写新闻的人都知道，“题好文一半”。老子的《道德经》说：“道可道，非常道；名可名，非常名”。我国古代有名家，名实论，还有“师出有名”、“名正言顺”之说。蒙牛把起名作为创办企业的第一步，足见其对无形资产的高瞻远瞩。
衡量品牌名称好坏的标准只有一个：看“品牌名称”是否正确有效地传递了“品牌基因”。按照“名称”对“基因”的传递程度，可以把市场上的品牌分为三类：快嘴品牌，哑巴品牌，歪嘴品牌。“快嘴品牌”会说话——看了品牌名，不用作任何附加的解释，你就知道它是什么基因。“哑巴品牌”不说话——看了品牌名，如果不作附加解释，你就不知道它到底是啥意思。”歪嘴品牌”说错话——看了品牌名，如果不作附加解释，你就会误解它的品牌基因。结论：品牌命名的关键，就是要求品牌“名称”能够正确有效地传递品牌“基因”。
“蒙牛”可谓“快嘴品牌”的杰出代表！由于它自己会说话，所以，将老祖宗数百年来传承下来的“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”的草原文化遗产，以及几代人数十年来所积累的内蒙古牛奶的无形资产，大包大揽，几乎“照单全收”！无怪乎上海人把来自内蒙古的牛奶统统叫作“蒙奶”呢。一个会说话的“快嘴品牌”，较之于不会说话的“哑巴品牌”，节省的广告费何止百万、千万！
以央视撬动全国品牌
康健
在中国，营销界有一个不成文的“默认法则”：一线品牌上央视，二线品牌在省台，三线品牌地市转，四线品牌沿街喊……
俗话说，酒香不怕巷子深，但当巷子深到从内蒙古一直延伸到西藏时，只有中央电视台可以帮助你。
高速发展的中国，经常有奇迹诞生！
企业销售的飞跃增长在中国的企业界经常能够看到；同样，昙花一现的企业也比比皆是。因此，寻求高速而稳健的发展成为中国企业家的一个向往。
产品销量决定企业生存，品牌建设提供持续发展力。但是，在高速发展的今天，可能不允许你一步步慢慢建设。实现高速而稳健的发展在一定程度上指的就是实现品牌和销量的双线增长。蒙牛，是一个成功的经典案例。在蒙牛实现品牌和销量的双线增长的道路中，中央台成为其强大的助推器。
蒙牛的策略是：用媒介战略资源换取消费者的心智。
蒙牛在媒介投放上既瞄准主要竞争对手，更瞄准中国媒介市场最有影响力的媒体——中央电视台。
１９９９年４月份问世，５月初便与中央电视台签订了第一份广告合同，６月１日正式开播。虽然蒙牛仅仅在中央电视台投放了几十万元广告，但借此宣传振兴内蒙古民族工业，争创中国乳业名牌。蒙牛乳业产品广告从６月１日开始走上中央电视台。蒙牛乳业产品也郑重地推向全国市场。
牛根生在广告方面的一个经验就是，广告投入的多少与你所要达到的销售目标呈正相关。“我们当年花３００万元可以在呼和浩特解决问题，但现在要面向全国市场一年销售４０多个亿，这可是从消费者那里一元一元收上来的。想一想，４０个亿需要多少个一元，要多少人知道才有足够的消费者愿意掏钱？因此，我们的广告投入也要加大。”
据牛根生透露蒙牛公司２００５年仅在中央电视台的广告投入总共就会达到４个亿，其中招标段更是主战场。
在一个媒体上投放量达到４亿！这需要对自己眼光的高度坚信，更需要这个媒体的强力表现。可以这么说，在中央台高举高打的媒介投放战略，在很大程度上节约了蒙牛追赶其他几个主要竞争对手的时间成本。也就是说，蒙牛在选择中央台的时候，看重的不仅仅是对销售量的提升，还看中了中央台快捷的传播速度，这为蒙牛节约大量的时间成本。短短几年时间，蒙牛不仅仅销售量成功飞涨，品牌影响力也大幅提升，据央视市场研究公司《品牌成长与广告效果监测系统》显示，蒙牛品牌已成功跻身乳业前三甲。而这是最有价值的。
中央电视台经济频道总监郭振玺说：“我这四年成功的探索和摸索，总结出来，央视的价值核心就是影响力。如果简单用数据和地方台比，可以比较。但央视价值的影响力是无法比较的，央视影响力的形成是历史赋予的、社会赋予的、政府赋予的，是中央电视台努力获得的。这也回答了为什么中央电视台的广告这么热。中国电视台有级别之分，中央电视台是国家的媒体，与此地位相适应配置了很多资源，比如重大新闻的发权，国际新闻的首发权。“神舟”五号惟一的记者就是中央台的记者；还有十六大，现场转播的只能是中央台，还有世界杯、奥运会这样的资源垄断权。国际奥委会出让转播权有一套规定，必须是当地覆盖面最大的媒体，这就是央视。垄断性的资源在经营的时候就有资源的附加影响力在市场上起到激活的作用，它的外延和效果更加庞大。”
蒙牛用它的眼光和魄力选择了中央台。
中央台用它的传播优势回报了蒙牛，成为蒙牛品牌和销售双线增长的强力助推器！
与中央电视台的密切合作，蒙牛公司得到的回报还不只广告效果这么多。２００２年底，国际著名三大财团摩根、鼎辉、英联共同向蒙牛公司注资２．１５亿元，其中蒙牛与英联的接触最早就是在２００２年的春节联欢晚会上，当时牛根生作为中央电视台的广告客户代表应邀参加，而英联的投资代表敬一娟女士正好在同一桌，就这么认识了。“当时摩根•斯坦利已经开始谈判，他们给我们的价格是８．８元买我们一股，而英联的加入，使我们的价格最终上升到了１０．１元一股。”这也许是一种幸运，但中央电视台确实提供了甚至连他们自己也无法预料的高层沟通的平台。
事实证明，无形资产比有形资产更值钱。中央电视台在品牌传播上的天然优势，则让消费者迅速地接纳了蒙牛。
宝贵的媒体资源成为蒙牛进行事件营销的点，通过这些点，连成了品牌资产的线。
从２００２年至２００４年，连续三年，蒙牛赞助中央电视台春节联欢晚会。
２００３年，蒙牛与中央电视台联合建立了一个应对突发新闻事件的快速反应机制，以确保蒙牛广告能在第一时间夺得市场先机。
“非典”期间，蒙牛增加广告投放，并增加了公益广告的投放力度；伊拉克战争期间也并不改变策略；“神舟”五号发射时也沿用这一策略；２００５年四五月份，连战、宋楚瑜大陆“和平之旅”，蒙牛也是冲在了其他企业前面。
蒙牛总结，与主流媒体保持紧密合作，是蒙牛发展的一条重要成功经验。要做高端品牌，就得依靠高端媒体。
与市场零距离
康健
离市场越近的经理人越杰出。“从消费者中来，到消费者中去”是企业创意广告、开发产品、赢得竞争优势的不二法门——尽管诸如复印机之类的“发明性产品”也许无法从市场调研中直接得到启发，但这只是表面性的，就深层次而言，它仍然是由消费者“需求”间接启发的结果。不过，消费者通常只能提供“线头”，拉开整个“线团”，还要靠公司内的专业人士。企业要通过与消费者的互动，把消费者的“需求力”最快地转化为企业的“生产力”。
市场有无数的闪光点，最后照亮的到底是不是你？到期或使用期限短的商品，四不能赠同种商品，五不能赠喧宾夺主的商品。
中国乳业市场的真实买赠现状是：“买牛奶赠牛奶”是主流。
这明显与“五不赠”的观点相抵牾。是好，还是坏呢？
反对者的理由有两点：一是品牌贬值——让消费者觉得所买的东西“不值钱”，若真那么值钱，何以会赠呢？二是降低了购买额——假如一个月应买四箱，买三赠一后，买三箱就可以了。
赞成者的理由有三点：一是切近需求——既然他买此东西，就说明他需要这东西；二是抢占市场份额——买了你的，就不能再买他的；三是消化库存——尤其在牛奶旺季，奶农不能倒奶，工厂不能倒奶，顶好把它“倒”进消费者的胃里。
好与不好，最终都得消费者说了算！调查表明，许多消费者希望买牛奶赠牛奶。
“路径依赖”是经济学原理之一。当我方需要培育新的消费者的时候，当我方有些商品积压的时候，当对手通过促销可能把我方消费者拉走的时候，就需要促销出来说话——我们要让消费者由于第一次、第二次购买了我方产品，从而第三次、第四次购买我方产品，进而形成习惯。这就是“路径依赖”。
买赠的意义，一在于给消费者以“实际利益”——因为你是大批量订做的，所以，赠品的成本也许只有３元，但消费者如果在市场上购买的话很可能需要１０元，这就大大提升了实际利益；二在于给消费者“心理利益”——买这家的产品真合算，物超所值。
买赠的“今日目标”是提高销量，“明日目标”是建设品牌。所以，做得好，销量增长与品牌建设成正比；做得不好，销量增长与品牌建设成反比，到头来，做上来的销量也是虚的，很快会掉下去。
参观也是生产力
康健
百闻不如一见。人的信息三分之二是靠眼睛获得的。如果你足够美丽，魅力１００分，那么，让大家来看吧。桃李不言，下自成蹊。
蒙牛是首批国家级工业旅游示范点。
任何一个人，只要拿上身份证，就可以到工业园区参观，透过玻璃窗，中央控制室、储料罐、闪蒸、成品、入库……整个生产线尽收眼底，这被称作“透明化管理”。
其中，“全球样板工厂”坐落在“呼伦贝尔大草原微缩景观”上，绿茵连绵，小河蜿蜒，风车旋转，毡房、牛模、勒勒车，荟萃古今文明的标语牌……尽收眼底。
每天都有消费者前来参观，有时一天可达１０００多人。
除了自然接待，２００４年至２００５年，蒙牛公司还举行了盛大的“草原游”活动。
２００４年仅呼和浩特盛乐生产基地就接待８万多人次，２００５年计划达到３０万人次。
蒙牛分布于全国１４个省级行政区的２０多个生产基地，也在不同规模地接待参观者。
人们只要参观过蒙牛的工厂、牧场，几乎无一例外地成为蒙牛产品的忠实消费者。
与三家外资股东的合作，也是从参观开始的。
这里还接待了多位国家领导人及国际友人。
日久天长，蒙牛人形成一个习惯：来了客户，先不谈业务，参观完再说……等参观完了，客户的心也被“征服”了。
媒体共振原理
康健
虽然企业在广告投入上分层次，讲“媒体的大小”，但在危机公关面前，事实上“媒体无大小”。
“媒体无大小”是一个非常现实的命题：无论多么不起眼的媒体，只要是合法存在的，它的“话语权”就不亚于一个大媒体，因为在网络时代和新闻炒作成风的今天，只要一个媒体发难——即使那完完全全是一则假新闻——网上就会立即传播，其他媒体就有可能一窝蜂关注……这种情况一旦发生，受害者即使付出十倍的努力，也只能做点“亡羊补牢”的工作……失去的“羊”，则永远回不来了。
因此，新闻无小事，媒体无大小。这是由“媒体共振规律”决定的。
这条法则是从“血的教训”中得来的。
２００４年底，一家小报发了一篇题为《谁将无抗进行到底》的报道。文章说，经采访“Ｓｎａｐ检测仪器及试剂盒”中国代理公司得知，各乳制品企业购进“Ｓｎａｐ系统”（抗生素检测设备之一）的情况如下：光明购进３２套，伊利购进１８套……蒙牛购进２套。云云。
这篇报道发表后，瞬间在网上扩散开来，一时间，蒙牛成为了众矢之的。
然而，这却是一篇彻头彻尾的“以偏概全”的报道，因为它犯了一个错误：国内乳业使用的抗生素检测设备多种多样，Ｓｎａｐ系统只是其中的一种；事实上，蒙牛的抗生素检测系统在国大概是最多的，单在工厂就有５６套检测系统，奶站还有２２８套。同时，这个记者还忽略了三点，第一，呼和浩特是中国第一个为“无抗奶”立法的城市；第二，蒙牛是中国乳业中出口量最大的企业；第三，在执行国际标准的香港市场，蒙牛牛奶是第一品牌，市场占有率达２５％。
但是，在企业没有发出声音之前，谎言就是“真理”，并且像瘟疫一样迅速蔓延。
２００５年１月２４日，蒙牛邀请十多家媒体的记者见证了蒙牛从奶源到工厂的无抗奶控制系统，才算止住了这一谣言。
“送出去”的品牌
康健
古人说：将欲取之，必先予之。
中国乳业市场，最常用的策略是“买赠”。不管是“买六赠一”，还是“买三赠一”，着眼点都是“买”在先，“赠”在后——先买后赠。
蒙牛创造性地改变了这一顺序：让“赠”与“买”脱钩，今天赠不求你今天买，但求你明天买、下月买、改年买——先赠后买。
香港赠过，上海赠过，北京赠过。
２００３年教师节，蒙牛发出“向人民教师送健康”的倡议，向全国１６个城市１．２５万教师每人赠送一箱牛奶，总额达３０００万元。
一路赠，却一路没有赔过。舍的是一袋奶，一箱奶，赢得的可能是顾客一生的忠诚。
“新闻市场”日益成形，在这个特殊的“市场”中，同样存在供求双方，存在价值规律。从新闻素材角度讲，媒体是需求方，企业是供应方；从宣传载体角度讲，企业是需求方，媒体是供应方。
是主动发送，还是被动应激？媒体总是要索取素材的，你不主动提供第一手材料，见报见刊的可能就是第三手、第四手材料。所以，宣传上的“关门主义”是错误的、有害的。
企业主动向媒体发送新闻资料，一方面可以增加无偿报道的质与量，另一方面可以避免信息不对称，减少错误信息或过时信息的披露。另外，“知之深，才能爱之切”，经常向媒体传递信息，还可形成一定的感情联络。
所以，在蒙牛，早期就有定期向有关记者发送电子邮件的定制。
培训上帝是最好的营销
康健
我们的广告要成为培训消费者的课堂。出版家奥克斯认为：“广告归根结底应该是新闻。若广告不是新闻，它就没有价值。其次，我们的终端要成为培训消费者的阵地。第三，我们的产品要成为培训消费者的载体。产品质量，产品包装，产品说明书，乃至放在产品箱里的赠品及沟通信件，点点滴滴，都要科学地承担起“培训消费者”的重任。最后，我们的每一位员工都要成为培训消费者的讲师。从对外交往的角度看，企业员工既是企业的“侦察兵”——将外界情报搜集到企业，又是企业的“宣传员”——将企业信息传达给外界。从培训的顺序讲，培训员工、培训经销商、培训消费者是波浪推进的层递关系。
【案例】提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶
蒙牛的这一法则首先是基于乳业发展的现实提出来的。
第一，中国人均饮奶量偏低。世界人均乳制品消费量为１００公斤年，发达国家为３００多公斤年，我国仅有１０公斤年。
第二，中国饮奶人口偏少。中国现在有多少人喝牛奶？目前大概有３亿人。中国究竟有多少人不喝奶？目前大概有１０亿人。
第三，在动物性食品的消费结构中，发达国家的排序是“乳、蛋、肉”，肉、蛋、乳的消费比例是０．４∶０．０６∶１，三者中乳制品消费比例最高，是肉的２倍，是蛋的１７倍；我国的排序是“肉蛋乳”，肉、蛋、乳的比例是６．７∶２．８∶１，三者中乳制品消费比例最低，是肉的１７，是蛋的１３。这是两个完全颠倒的比例。肉、蛋、乳属于同一消费层级，可以相互替代，为什么我国消费者的第一选择不是乳制品？这里边有生活水平问题，但主要的是习惯问题、观念问题。
