3、集体娱乐活动
麦当劳店铺一般每年组织两次零工的集体娱乐活动。
活动内容可以是卡拉OK大赛、体育项目比赛，也可以是去海边进行海水浴，或者大家凑起来去哪个饭店大吃一顿等等，形式自由自在，目的在于加强店铺工作人员之间的感情，放松平时工作中的紧张神经。
活动经费主要来自“SV fund”基金，由店长向同时管理好几家店铺的超级经营监督管理员提出申请，得到批准后就可以从会计那里得到一笔活动援助金，经费的不足部分原则上由各参加人员平摊，但是店长或经理经常会很慷慨地用自己的腰包来填足。
集体娱乐活动后的店铺一定比以前更充满凝聚力，零工们的工作也一定比以前更充满干劲。
4、新店的员工欢乐夜
麦当劳在每间新店开业的前一天晚上，都会举办一次员工欢乐夜，作为公司对员工开业前辛勤工作的感谢。
麦当劳会邀请所有员工及其家属作为贵宾一起参加欢乐夜，而管理人员在这一天都要充当服务员的角色。当会餐开始，员工及其家属都坐在大厅里享受美味，而管理人员却在厨房里忙碌，并给贵宾们呈上自己亲手制作的汉堡和鸡翅。
麦当劳的管理层向员工的家长一样关心、激励他们，人性化的管理使员工们乐在其中。
为内部顾客创造乐趣
饮食店的工作比较枯燥，尤其是在嘈杂环境中长时间地不断重复某个作业，更会让人感到疲惫不堪，这时再要笑容满面地来接待顾客就会变得比较困难，但是人们只要稍微留意一下就会发现，在麦当劳店铺工作的每一位零工都表现得很快乐，脸上的笑容也是自然大方的。
1、培养三种心态
一般来说，在一个人的人格里存在着三种自我心态：
①父母的心态：主要表现为希望照顾和体贴别人等方面。
②大人的心态：主要表现为希望自己比别人更有能力等方面。
③小孩的心态：主要表现为希望得到别人的认可和喜欢等方面。
以上三种自我心态的不同程度的表现造就了形形色色的人，塑造了一个人丰富多彩的性格，麦当劳正是高明地利用了人的这三种自我心态，通过不断地给予新鲜、刺激、表扬和奖励等方式制造工作乐趣，发挥零工的积极性，提高店铺的生产力。
2、PAM计划
麦当劳店铺有一项制造工作乐趣的作业计划，这项工作计划简称为PAM(People Actionmanual)，主要构成是：
（1）PAM挂历。每年年底以挂历的形式做成下年度的PAM活动预算。
（2）店铺内的零工活动计划。有月度最佳零工、最佳清洁零工、最佳尊老爱幼零工、麦当劳中彩等24个种类。
（3）店铺间的零工活动计划。有零工报纸、差错搜查、店铺勤务调换等7个种类。
（4）各种表彰：表彰的基准有三方面：
Ÿ 在增加店铺销售额，提高经济效益等创造优秀业绩有直接贡献的人。
Ÿ 在提高企业经济效益方面进行了发明，提出了有效建议的人。
Ÿ 在日常工作中一直作为作业榜样的人。
麦当劳店铺通过以上各种活动的开展，将繁重乏味的日常工作变成一场充满乐趣的游戏连续剧，在那里工作的零工人人都是这场游戏中的出场人物，每个人经过挑战后可以得到自己向往的东西，找到自己理想的位置。
3、“差错搜查”活动
在麦当劳餐厅，员工内部有一个被称谓“差错搜查”的活动，主要为了提高店堂柜台服务员工接待客人的技术和促进推荐销售。
餐厅在开展这项活动时，首先向全店公布推荐贩卖的商品品名，然后派出秘密差错搜查员装扮成来店用餐的顾客在柜台点菜，这时搜查员故意不点推荐贩卖的商品，观察负责接待的柜台零工怎么处理，如果零工进行了推荐贩卖商品的推荐，将获得名为“Winner”的胜利标记，如果零工没有进行推荐贩卖商品的推荐，那将是“Loser”的失败者标记。
整个活动大约进行2~4个星期，最终根据每位零工所得的标记进行评定，并在店铺的揭示板上公布胜利者的名字，为避免打击本人的积极性对失败者的名字是不公布的，但麦当劳店铺相信这项活动对零工们都起到鞭策作用，即使是失败者，只要在今后的工作中积极改正，活动的目的其实已经达到。
所谓的推荐销售是指餐厅服务员在顾客点菜时，进行商品推荐，追加点菜内容的销售方式。其主要目的有二：在顾客点菜时，服务员进行遗忘商品的提醒；为提高店铺营业额进行努力，做出贡献。
4、三秒钟催眠术
麦当劳经过研究，发明了三秒钟的催眠术，也就是说顾客点菜时遇到贩卖员的微笑后会马上进入三秒钟的催眠状态，这时如果服务员边微笑边询问“要不要来杯可乐”，几乎三人中有一人会同意的。
但是，顾客从催眠状态苏醒过来后会有种不快感，所以推荐销售只能以一次为限。因此，在不损害顾客感情的情况下进行推荐销售需要相当的接待客人技术和技巧，有礼貌的、明快的接待客人态度和高度的观察力是其要领。
（1）推荐销售时的注意事项：
Ÿ 抓住推荐销售的时机，一般在与顾客打好招呼，接受了顾客的点菜后进行推荐销售。
Ÿ 区分推荐销售的对象，对儿童不进行推荐销售。另外对在点菜时说“就这些”，看起来相当匆忙的顾客也不进行推荐销售。
Ÿ 不能对两品以上的商品进行推荐销售，否则会给顾客一种强加销售的印象，带来不快感。
Ÿ 熟记顾客，根据实际情况灵活地进行推荐销售。对总是点相同商品的熟客要慎重对待，因为那些顾客往往是为了吃某种商品才来店的，这时如果轻率地进行了不合适的推荐销售会给顾客带来不快感。
Ÿ 进行推荐销售时需要相当的工作熟练性，一般来说进行推荐销售的零工的服务态度是起决定作用的。
（2）进行推荐销售时的技巧：
Ÿ 对顾客的点菜内容进行权衡。在A．汉堡包、B．饮料、C．薯条、D．甜品的四类商品中，如果A、B、C中有哪类商品被遗漏了，对遗漏商品进行推荐。如果以上三类商品都已经被点上，那么就从D中进行推荐。
Ÿ 如果顾客没有制定商品大小，那么负责销售的零工可以对顾客的人数进行观察，以“薯条的大小是L吗”等形式进行提醒。
季节商品和新商品是比较容易进行推荐的商品，这时负责销售的零工可以通过“您是否愿意尝试一下本店的新味道”或者“某某商品，您已经品尝了吗”等对话，吸引顾客对以上商品的注意力，进行推荐销售。
爱屋及乌
爱屋及乌——关爱员工及其家人
给予员工以超出其他企业更高的物质待遇，是麦当劳调动员工积极性的秘密法宝。
这个做法在日本的麦当劳公司表现得更为突出。麦当劳餐厅的员工工资大大超过了其他公司。日本产业劳动所的一项调查表明，一般餐厅工作人员的平均工资是493万日元，而麦当劳是703万日元。
1、员工特许制度
不仅如此，麦当劳的每个普通员工还都相信这样一个事实：不仅高级管理人员能够赚大钱，他们也有致富的机会。日本麦当劳公司制订了一种“员工特许制度”，规定在麦当劳工作满面10年以上的员工，只要缴纳250万日元的保证金，就可以用麦当劳的商号自己开店。如果员工在筹集这笔资金上有困难，麦当劳的租赁公司可以提供帮助，员工根本不必犯愁。
如果他有足够的资金和能力，不仅可以开一家店，还可以开多家店。日本麦当劳公司保证为他向总公司采购，连地点都可以由公司代找。
有了这样的制度，每个员工都会发奋努力工作，因为他们不仅想到有可能当经理，还有可能自己开店、发大财。麦当劳公司的员工享受的福利待遇也是其他企业望尘莫及的。例如，日本麦当劳公司与东京卫生医院以及大孤警察医院签约，每年向它们支付1000万日元，条件是保证麦当劳的员工生病时随时可以得到治疗的床位。员工在加入麦当劳的同时就能领到一张病床使用卡。这样他们还会有什么后顾之忧呢？
2、记住员工的先生/太太的生日
麦当劳公司不仅记住了每个员工的生日，而且记住了他们先生或太太的生日。
每逢生日，员工可以请假，可以同家人团聚。他们都会收到以餐厅经理名义送到家中的一束鲜花。
端午节，全体男性员工必能收到一份奖金。桃花节，全体女性员工以及男性员工的太太必能收到一份奖金。
3、“太太奖金”
日本麦当劳公司在“抓住太太的心”上更是怪招迭出。他们每5个月发的一次奖金称作“太太奖金”，因为这笔奖金直接拨到员工太太的银行户头上。员工的太太这时还能收到经理的一封感谢信：
“公司今天之所以能够赚钱，都是托诸位太太的福气。虽然在餐厅上班的是你们的先生，但他们的勤奋工作尚未清楚其中多大的比例是来自太太们背后的支持和帮助。兹奉上的奖金为太太们所有，不必交予先生。”
餐厅每年一度的聚餐会，员工都是被邀夫妻双双出席。经理总有对太太们的专门致词：
“各位太太，你们的先生在餐厅里的工作都很认真。我只想向你们拜托一件事：请各位多多注意您先生的健康问题。我们有能力把您先生培养为世界一流的商业人才，对他的健康我们却无能为力。因此，拜托你们了。”
他们还细心到这一步，了解哪个员工的花钱要受太太的限制。男人总有男人花钱的地方，男人也有男人的秘密。如果受到限制，工作热情必然会受到影响。
于是，对于这部分人，“太太奖金”的一半又直接拨到了他的银行户头上。根据日本麦当劳餐厅经理的长期调查，这类需要“男士必需经费”的员工幅度总在16%左右。
日本麦当劳——发给员工妻子的“太太”奖金
“每一位成功的男人背后都站着一位伟大的女性。”日本麦当劳汉堡店总裁藤田田懂得如何帮助员工塑造“伟大”的女人，从而使自己的员工成为成功的男人。
每一位员工的太太过生日时，一定会收到总裁藤田田让礼仪小姐送来的鲜花。事实上，这束鲜花的价钱并不昂贵，然而太太们心里却很高兴，“连我先生都忘了我的生日，想不到董事长却惦记着送鲜花给我。”总裁藤田田经常都会收到类似的感谢函及电话。
日本的麦当劳除了６月底和年底发放奖金外，每年４月，再加发一次奖金。这个月的奖金并不交给员工，而是发给员工们的太太。先生们不能经手，员工们把这奖金戏称为“太太奖金”。
除此之外，日本麦当劳汉堡店每年都在大饭店举行一次联欢会，所有己婚从业人员必须带着“另一半”出席。席间除了表彰优秀的员工外，总裁藤田田还郑重其事地对太太们说：
“各位太太们，你们的先生为公司做了很大的贡献，我已经做了各方面的奖励。但有一件事我还要各位太太们帮忙，那就是好好照顾先生的健康。”
“我希望把你们的先生培养成为一流的人才，帮助他们实现人生的梦想，从而发展你们家庭的和睦，可是我无法更多地、更细致地兼顾他们的健康，因此我把照顾先生们身体健康的重任交给了你们。”
奥林匹克岗位大赛
麦当劳员工奥林匹克岗位大赛
怎样在企业内部，通过公正的方式选出最优秀的员工，对管理者来说非常重要。麦当劳在人才选拔方面有丰富的经验，例如在中国麦当劳就举办了“麦当劳员工奥林匹克岗位大赛（中国区）”。
1、关于“麦当劳员工奥林匹克岗位大赛”
2004年7月，“麦当劳员工奥林匹克岗位大赛”在亚太、中东、非洲地区展开，中国的400多家麦当劳餐厅里的数万名员工参加了这一活动。经过层层角逐，来自北京、上海、广州等地的12名员工脱颖而出，他们将代表中国赴泰国参加全球麦当劳的“精英聚会”。
据介绍，麦当劳每年在中国地区，仅员工的培训费用便超过数千万元。目前，已经在北京、上海、广州等地建立了培训中心，为各层次的人员提供理论与实践课程的训练，努力营造一种终身学习的环境。
在麦当劳，培训是一个强大、完善的系统。一名麦当劳公司HR经理介绍：“从60年代起，“麦当劳员工奥林匹克岗位大赛（中国区）”这项活动便是我们的一个常规项目。因为公司的员工都很年轻，又因为麦当劳把品质、服务和环境方面的要求标准化，而作为员工就必须了解这些标准，了解操作过程，所以从加入麦当劳之日起，公司就开始进行培训。最初是岗位培训，有训练员专门指导，而且不局限于一个岗位。举行奥林匹克岗位大赛，是为了使我们的技能提高到一个新的档次。”
比赛的岗位有餐厅内的柜台、煎区、炸区以及大堂等区域，主要体现麦当劳的品质、服务、卫生、训练和团队合作，评分的标准是依据麦当劳的营运准则和规范而制定的。员工通过餐厅之间、区域之间和城市之间数轮初赛、预赛、准决赛和决赛脱颖而出。
2、如何进行选拔
麦当劳在中国有400多家餐厅，数万员工，那么选拔如何进行呢？
1、每一个餐厅的80%全职和兼职员工，首先举行比赛，产生一个No.1（第一名）；
2、第一名的员工代表餐厅去参加Patch（辖区）的比赛，辖区内一般有5-6家餐厅，这5-6位员工当中会产生一个冠军；
3、辖区的冠军参加利润中心（5-6个辖区）的比赛，上海市有3个利润中心，这个三利润中心当中产生一个最佳者；
4、他将代表上海地区和全国其它城市选出的代表一起去参加员工奥林匹克岗位大赛。
麦当劳公司HR经理说：“最后出线的员工相当不容易，因此我们更关注他们的全面发展。为他们提供一个大环境，培养他们的动手能力和人际交往能力。”
比赛对麦当劳员工的激励作用是巨大的，获奖员工脸上都充满笑容，他们在同事们有节奏的掌声中走上主席台，与老总们并肩谈论自己的感受。来自上海地区的员工张先生说：“良好的团队增加了相互间的沟通，分工合作、互帮互助更能提高工作的效率。我会认真踏实做好每一件事，努力成为一名最佳的雇员。”
“我为这些出色的员工感到骄傲，他们每天都将最灿烂的微笑和最佳的服务奉献给我们的顾客。”麦当劳中国发展公司北方区董事、总经理TimLai先生说：“竞赛的真正意义并不仅仅是获奖，而是通过活动为顾客提供最佳的服务。”
“奥林匹克岗位大赛”是一次精英选拔赛，更是雇主对员工人力投入的承诺。作为人力资源的一部分，员工是企业的瑰宝，是企业的未来，企业应当把人员的培养和发展当作工作的重点。
麦当劳的特许制度
特许经营是指特许人将自己拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予受许人使用，受许人按合同规定，在特许人统一的业务模式下从事经营活动，并向特许人支付相应的费用。
特许经营是一种经营技巧、业务形式的许可，是知识产权的授予，它不受资金、地域、时间等方面的限制，在同一时间内可在任何有消费者群的地域发展多家连锁店，其主要特点是低成本、低风险、快速度扩张。
麦当劳是世界上最成功的特许组织之一，它在全球的特许加盟店之和有28000多家，约占其总店铺数的70%，并且仍在以每年约2000家的速度增长。
麦当劳独特的特许经营模式是由雷·克罗克创造的。他慎重选择加盟店主并且以诚相待，重视与加盟者之间的沟通，让表现优异的加盟者得到进一步扩大的权力，将好的制度、管理方法逐步传播开来；慎重选择市场，以规范的标准要求每一个加盟店，即：产品标准化、服务标准化、促销标准化。
就这样，麦当劳逐步完善特许经营管理系统，并借此雄踞全球快餐业之首，麦当劳统一的形象、标准化的管理为其赢得了广大消费者的信赖，也在全球“克隆”出了数以万计的百万富翁。
连锁加盟的开始
麦当劳的公关公司古柏高认为克罗克的传奇经历能够产生轰动性的新闻效应：一个52岁的推销员，在开始卖出一种15美分一个的汉堡包之后，数年间便成为了百万富翁，这段经历对任何人都有着极大的吸引力。
于是古柏高找来曾得过普利彻新闻奖的美联社记者鲍埃采访克罗克。
雷·克罗克刚走进鲍埃的办公室时，正是晚报截稿的时间，大家忙作一团，谁也没有去注意克罗克。但当他们听克罗克讲述了成为百万富翁的经历以及麦当劳的巨大发展前景时，那些忙着工作的记者们纷纷放下手中的活儿，围到了桌子前。
不久，他们就不停地打听起如何申请加盟麦当劳的连锁店。第二天，克罗克的名字出现在600多家报纸上。
从此以后，前来申请加盟连锁的人络绎不绝，甚至有的人要等上两年才能拿到加盟执照。
现在的麦当劳大约每隔15小时就要开一家新的分店，在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳，能取得这样的成就，和麦当劳的特许经营制度是分不开的。
其实，特许经营首先是一种文化，它实质上是通过对品牌、经营模式、文化的复制，来实现财富的快速积累。麦当劳用工业化的生产方式为我们复制了一种恒久不变的口味、服务、美国文化。
至1948年，美国已有2500家连锁店。由于连锁的钱比较容易赚，加之创始人一觉醒来顿成百万富翁的事实激励，40年代末至50年代初，美国市场中到处充斥着欲投身连锁加盟业的投机商。但最终成功者却寥寥无几，有的仅是昙花一现，有的开始就失败了。
麦当劳虽然早有美名，但实力较弱，而且靠克罗克一人也势单力薄。当时实力很强的快餐连锁公司有“白色城堡”、“伯格厨师”、“汉堡包王”、“乳制品皇后”等等，麦当劳公司根本无法与他们抗衡。就连当初克罗克在乡村俱乐部的好朋友，也对他很不理解，提出疑问：“卖15美分一个的汉堡包也能赚大钱吗？”
但克罗克对自己的险恶处境有清楚的认识。他在时刻关注对手的动态，凭借自己积累的30余年的丰富阅历，吸取了麦当劳兄弟连锁店惨败的教训，总结对手的经营经验，推出了自己的特许经营方式。
麦当劳特许经营制度的相关方面
麦当劳的特许经营制度，归纳起来有以下几点：
1、特许费
特许费是指被特许者在使用特许经营权过程中近按一定标准或比例向特许者定期支付的费用。
被特许者与麦当劳公司一旦签订了特许合同，就必须先付给麦当劳公司首期特许费，这笔费用为2.25万美元，其中一半用现金支付，另一半以后再交。
此后，被特许者每年要向麦当劳公司交一笔特许权使用费（也称"年金"）数额是年销售额的3%；另外，每年再交纳一笔房产租金，数额是年销售额的8.5%。
2、协助新店开业
每开一家分店，麦当劳公司都要亲自派人员前往该地区考察，协助选择店址，并负责组织安排店铺的建筑、设备安装，以及店铺内外的装潢设计，使每家分店都达到统一的标准，形成统一的形象。
3、合同契约
除了详细规定双方的权利与义务外，麦当劳公司与被特许者的合同还规定了特许授权的限期，它一般是20年。
4、总部责任
麦当劳公司总部并不是在收取被特许者的特许经营费用之后就甩手不管，而是主动承担许多责任。这些责任包括：
Ÿ 协助分店进行店铺选址及前期筹备工作。
Ÿ 在麦当劳汉堡大学培训分店员工。
Ÿ 向分店提供管理咨询。
Ÿ 向分店提供统一的广告宣传、公共关系、财务咨询。
Ÿ 提供人员培训所需要的各种资料、数学工具和相当的设备。
Ÿ 向分店提供货源时给予优惠。
5、货物分销
麦当劳公司总部并不是直接向加盟分店提供餐具、食品原料，而是由总部和各专业供应商签订合同，再由这些供应商向各分店直接送货、退货。
麦当劳特许经营的成功经验
麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，让其引以自豪的是它的特许经营方式、成功地异域高层拓展和国际化经营。在其特许经营的发展历程中，积累了许多许多非常宝贵的经验。
（1）明确的经营理念与规范化管理。
这主要是指最能体现麦当劳特点的顾客至上、顾客永远第一的重要原则。
（2）严格的检查监督制度。
麦当劳监督体系有三种检查制度；一是常规性月度考评；二是公司总部检查；三是抽查。这也是保证麦当劳加盟店符合部门标准，保持品牌形象的保障。
（3）完善的培训体系。
这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。
（4）联合广告基金制度。
让加盟店联合起来，可以筹集到较丰厚的广告基金，从而加大广告宣传力度。
（5）相互制约、共荣共存的合作关系。
这种做法为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立下了汗马功劳。正是通过在特许营销中实施上述策略，麦当劳获取得了巨大的成功，开创了特许营销的辉煌业绩。
特许经营总部
身兼8职的指挥中心——特许经营总部
1955年3月2日，雷·克罗克在芝加哥建立了麦当劳公司的总部，自任董事长兼总经理。
同年4月，雷·克罗克自己创办的第一家麦当劳标准连锁店也在芝加哥西区的德斯普芒斯正式开业。此店既是麦当劳公司的发源店，也是克罗克快餐发迹的起点。因为这家连锁店完全不再是麦当劳兄弟以前有名无实的连锁店了。
克罗克自己的连锁店一炮打响，创造了年收入15.8万美元的骄人业绩。同年7月，他又在加州的弗雷斯诺卖出了第一份特许经营权，开办了第二家连锁店。结果，两家连锁店都大获全胜，合计销售总额高达23.5万美元。
特许连锁经营和传统的单店经营相比具有店铺众多、网点分散、业务量大的特点，但其本身的运作规律又要求各个加盟店在经营中做到统一店名店貌、统一进货、统一配送、统一价格、统一服务等，因此特许经营中总部的管理应具有相应的水平。
要管理一个庞大的连锁王国绝非是一件容易的事。对此，麦当劳自有绝招，麦当劳连锁体系为了有效管理分散在全世界各地的所有快餐连锁店，建立了一套有效的中心管制办法，发展出一套作业程序。总部的训练部门向每个加盟者传授这套程序，并保证他们在实际中严格执行。
另外，总部的管制中心必须谨慎地选择原料供应商，并且将所有食品原料的标准制定得清清楚楚，以供对照执行。其管制中心还经常进行检查，考核加盟人是否按照这些程序去做，原料供应商是否供应合乎标准，可以说，从创业之始，麦当劳就把精力放在整体规划、整体营运上了。
麦当劳总部职能
麦当劳总部的组织结构及职能主要分为两个大部门：“加盟店开发与培育”部及“市场营销和操作”部。而这两个大部门又分别设立各个职能部门，具体领导各个加盟店。
麦当劳总部的职能主要包括以下八大方面：
1、管理职能
除了加盟店的销售和各种日常工作之外，总部要处理包括成本费用和利润的计算与核算，福利及社会公共事务等的处理。麦当劳总部统一处理加盟店的经营统计，并对其经营业绩进行比较和分析，并提供改进的意见与建议。
2、产品开发与服务改进职能
根据各连锁店当地的市场变化与竞争，麦当劳总部需要及时地改变产品的品种、质量、外观、促销方法和服务办法，开发出适合市场需求的新产品和更优质的服务方法，并以合适的价格和方式提供给各个加盟店。
3、系统开发职能
遍布全球的麦当劳餐厅都是麦当劳系统的一部分，由总部对各项职能进行有机整合，发挥其整体优势。
餐厅并不是麦当劳这一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因为在它的后面有全面的、完善的、强大的支持系统全面配合，已达到质与量的有效保证，而这强大系统的支持当中包括：拥有先进技术和管理的食品加工制造供应商、包装供应商及分销商等采购网路、完善健全的人力资源管理和培训系统、世界各地的管理层、运销系统、开发建筑、市场推广、准确快速的财务统计及分析……等等。
4、促销职能
所有加盟店的促销活动和广告费用都由麦当劳总部统一统筹安排，不但可以提高麦当劳的整体形象，还因为规模效应而降低相关费用。
5、教育和指导职能
麦当劳总部负责对所有加盟店的从业人员及管理人员提供定期的教育和培训，直到加盟店的营运能有效贯彻麦当劳手册。
6、财务与金融职能
麦当劳总部通过融资活动向加盟店提供资金援助。对于财力薄弱或资金有困难的加盟店，麦当劳总部以连带担保的方式，与融资机构协商，帮助加盟店获得贷款。
7、信息收集职能
麦当劳总部及时向各个加盟店提供世界各地的市场信息和消费动向等资料。同时麦当劳总部还收集麦当劳系统内各加盟店的各种信息，编成各种有重要参考价值的信息，及时提供给各个加盟店作为参考。
8、后勤支援职能
麦当劳总部统一采购商品以及生产商品所需要的愿材料，为所有加盟店提供所需的各种物资。
在这种高度统一中，麦当劳总部始终保持对分布于各地的加盟店进行严格的和有效的管理和控制，使大家都牢牢地拴在一辆战车上，一齐冲锋陷阵，维护良好的商业形象。
麦当劳总部与分店的关系
许多公司在开展特许经营业务时，由于方法不当，造成与各特许分店关系紧张，最终双方闹到不欢而散的地步，对双方都产生了不必要的损失。
但是，麦当劳公司总部在处理和各种特许分店的关系上，都取得了非常成功的效果。为什么麦当劳公司能够做到这些呢？主要有几方面原因：
1、加盟费用低
麦当劳公司总部在向特许分店收取首期特许经营费用时，这笔钱相对于其他公司而言很低，而且年金和房产租金也很低。较低的特许经营费用，大大减轻了各加盟分店的负担。
2、购买原材料让利
在进行原材料采购时，麦当劳总部始终坚持向各特许分店让利的原则，即将采购中从供应商那里得到的折扣优惠无条件地直接转让给各特许分店，如食品的30%折扣。
这种无条件让利给特许分店的优惠措施，极大地鼓舞了被特许者的工作激情，促进了总部和分店之间的团结，成为加强总部和分店合作的一种重要方式。
3、购买设备让利
将设备和产品按供应商提供的实际价格转让给各种特许分店。许多特许经营组织为了赚取高利润，常常通过高价出售设备和新产品的方式获取利润。
但是，麦当劳公司总部却采取让利方式，即以供应商供货的实际价格，将设备和新产品原价转让给各特许分店，一方面减轻了各特许分店的经济负担，另一方面又增强了其经营实力，从而使得总部和各分店之间建立了良好的团结合作关系。
4、对被特许者的要求
当劳对被特许者有一定的资格要求，并不是随便什么人都可以提出来的。这些资格要求包括以下几个方面：
Ÿ 具备企业家的创业精神。
Ÿ 富有强烈的成功欲望。
Ÿ 具备处理人际关系的突出技能。
Ÿ 具备较强的处理财务的能力。
Ÿ 愿意接受麦当劳公司总部的培训项目，培训时必须全力以赴，并做好培训一年或者更长一些时间的思想准备。
Ÿ 具备一定的经济实力，即被特许者要有良好的财务资格，以维持营运必备资金。
5、指导盈利
经营餐饮零售业，有一个亏损问题。对于麦当劳公司及其分店来说，也同样存在是否盈利问题。
经营麦当劳餐厅是否能够盈利，与许多因素有密切关系。这些因素是：
Ÿ 店铺的地址选择是否有利。
Ÿ 店铺的销售状况是否良好。
Ÿ 经营成本高低情况。
Ÿ 被特许者经营管理能力和决策、控制能力如何。
如果能够妥善解决这些问题，使问题朝着有利的方面转化，那么盈利是不成问题的。麦当劳在世界各地的迅猛发展已经有力地证明了这一点。
缔结终身的婚姻（1）
缔结终身的婚姻——选择合适的加盟商
麦当劳中国首个加盟商
2003年8月，麦当劳中国发展公司宣布，经过将近一年时间对近千名中小投资者的筛选，来自天津的孙蒙蒙女士成为麦当劳在内地相中的首个特许加盟商。
被选中的孙蒙蒙符合麦当劳寻找特许经营候选人的所有条件：是个体经营者，且有良好品格；财务可靠，至少要拥有200万至300万人民币的资金；有敏锐的商业感，有成功经营生意的记录；对麦当劳的品牌有极大的热情，必须经过一年严格的专业培训等。
据有关人士透露，尽管目前麦当劳已经在中国拥有超过560家直营店，但一直没有打开特许经营的门禁。针对中国国内特许加盟的市场需求，麦当劳已经设立了专门的部门和人员来运作此事。在麦当劳特许经营系统的近期规划中，首批5家特许加盟店会考虑选择在中小城市建立。
麦当劳对加盟者的选择非常谨慎，不但要考察经济实力和业务素质，对加盟者的心理素质及管理能力也是重点的考察因素。麦当劳只选择个人加盟者，而且要求加盟者终身加盟，把经营麦当劳餐厅作为自己的事业而不是谋生的手段。
事实上，特许者与受许者之间的关系常常像婚姻，这是由于双方这种合作关系的长期特性和双方相互依存的缘故。特许人与受许人也是同舟共济的合作伙伴，建立有效的支持系统是特许人与受许人实现双赢的保证。特许者与受许者关系达到最佳状态，也是双方共同努力的目标。
麦当劳非常重视对连锁加盟者的选择，更重视与加盟者之间建立良好、有序的关系。
1、麦当劳选择加盟者的原则
（1）麦当劳选择加盟者相当小心谨慎，并控制其经营方法，丝毫不能越轨。有的公司不符合他的标准，便始终局限在原来的规模上，难以发展。这与那些只管收取加盟费，赚了钱便撒手不管的连锁品牌大不相同。
（2）让表现优异的加盟店主同时拥有许多加盟店，这样可以产生连锁效应，良好的制度、方法得到进一步扩张。表现恶劣的连锁加盟店，则永远只能拥有一间店面，甚至失去经营资格。这样就可以避免经营不佳的店铺影响其他分店。
（3）最为重要一点是，麦当劳舍弃“区域连锁”的制度，坚持连锁店一个一个地开，连锁权一份一份地卖。麦当劳一次只卖一个连锁餐厅的经营权，价格是950美元。
这种方式有利于新开的连锁店在没有内部竞争压力的环境下，有一个比较理想而宽松的自由发展空间，比较容易经营赚钱。
这样，这家新开的连锁店就能产生赚钱的示范效应，让更多的人来投资加盟连锁，连锁就会像滚雪球一样快，何乐而不为呢！况且一家连锁店如果经营失败，也不会给总部带来太大的麻烦。
因为在麦当劳看来，品质是企业的生命。宁愿放慢连锁店的发展速度，也绝对不降低整个连锁体系的品质。
麦当劳成功的秘诀就是：目光长远才会有发展。它带给饮食连锁界的，是革命性的新观念——找到方法，使顾客因利用你的产品而成功。这样，麦当劳的创始人雷·克罗克就以公平、互惠的精神订立连锁合约，这也成为他留在这个行业中的最大的资本。
2、麦当劳特许经营的精神
独特的特许经营方式集中体现了麦当劳公司与连锁加盟者之间的互利互惠、各得其所、皆大欢喜的精神，突出表现在以下几个方面：
（1）本着公平互利原则订立了连锁合同
麦当劳抛弃了只追求向连锁加盟者收取高额权利金的传统做法，也放弃了盟主占尽所有有利条件，而把不利条件千方百计转嫁结连锁加盟者的操作方式，不向加盟者强行搭配出售用具，而是坚持先加盟店主赚钱，后连锁盟主赚钱的原则。
这种“互利互惠、放水养鱼”式的做法，有利于加盟者对连锁盟主的忠心，从而形成了“你有我有大家有”的赚钱方式。
（2）高度统一、严格管理的动作模式。
要求所有的连锁店和连锁加盟者必须反映麦当劳的精神实质：快速、统一。不得丝毫改变麦当劳的模样，必须实行与麦当劳一样的菜单、一样的价格、一样的操作设备、一样的用具等等。绝不允许连锁店“挂羊头卖狗肉”另搞一套。
通过责、权、利的三方结合，尽量调动加盟店的积极性，使其为自己、为公司的利益而努力，从根本上使麦当劳成为一个稳定，品质划一的企业。
（3）有奖有惩，严格管理，决不容许犯规。
经营得法，效益好的连锁店主可以获准，购买新店的连锁权，使加盟连锁店主赚得更多。而经营不善，不遵守麦当劳协议的“犯规者”就会被毫不留情地清除出麦当劳，谁也不例外。
3、“只选择个人而非企业”
麦当劳对于特许经营合作伙伴的选择非常严格，甚至苛刻。
缔结终身的婚姻（2）
加盟条件
加盟者的选择是特许运作中至关重要的一步。从特许推出时间、地点的选择，到特许加盟人的甄选，再到特许推广方式的构思，麦当劳每一步棋都走得小心翼翼。显然麦当劳对特许经营方式的选择，是心存忌惮的。
毕竟，并不是所有的特许经营都会成功，即使是在特许经营最为发达的美国，特许经营的失败率也在45%左右，近一半的特许经营开业5年后就会关闭，其风险自是不言而喻。麦当劳每天生产4000万个保证品质的汉堡绝对是一个世界纪录，麦当劳所以要如此精细的设置特许条件，如此严格甚至苛刻地挑选加盟者，正是为了避免不必要的经营风险。
因为，对于麦当劳这样一个世界级顶尖品牌来说，任何一个单体店的失败，对麦当劳的品牌及商誉将无疑是一场灾难。
而麦当劳首次向外界公布了在中国开展特许经营业务，对加盟者的最低条件是：
（1）加盟者必须是个人，且终身加盟；
（2）有高尚的操守；
（3）曾在该市场工作，有成功经营的记录；
（4）认识该市场的文化及习俗；
（5）愿意全部时间投入麦当劳的业务发展；
（6）愿意接受为期约12个月的培训；
（7）拥有管理经验；
（8）可以在特许经营组织胜任；
（9）个人投资金额不少于30万美元。
加盟的条件看似简单，但其实不然。对于麦当劳来说，加盟者不仅要有钱，他们更加看重的是加盟者的个人素质，以及对经营管理的投入程度。
据麦当劳介绍，被特许者投资金额不少于30万美元。30万美元的构成中包括了餐厅的装修、设备和招牌等费用，但不包括经营场所的租金和员工费用。
麦当劳在土地和建筑上投资，特许经营者在设备、商标和装修上投资。麦当劳的收入通过特许经营系统，按产品营业额的百分比向特许经营者收取租金和特许权费，特许经营者通过收取租金赚取利润，而餐厅的日常业务则均由特许经营者来管理。
而且，为保证被特许者的经营赢利状况，麦当劳中国公司在特许加盟模式上，不会采取在美国广泛使用的新开特许加盟店模式，而是采用将属下的麦当劳餐厅直营店以特许形式改造为加盟店。
费用支付
加盟者一旦与麦当劳签定了加盟合同，就保证要向麦当劳上交其销售额的4%作为特许权使用费，外加8.5%或更多比例的销售额作为名牌租用费，另外还需要支付营业额的4%作为广告费。
这就是说加盟者每收入100元就要支付给麦当劳16元。这样的代价换取一个公司和服务集团的网络，对于加盟商来说是相当值得的。因为一般来说，每家麦当劳连锁店每年可以赚取200万元以上。
接受培训
加盟人的选择是特许运作中至关重要的一步，麦当劳对加盟人的甄选向来非常谨慎。
除了满足资金、经验、能力等条件限制外，还必须接受为期一年的培训。麦当劳有遍布美国、英国、德国、日本和澳大利亚的国际培训系统。仅美国中心就有30名常驻教授，具有27种语言的同声翻译能力，毕业生至今已有7万之多。这一名副其实的“汉堡大学”向他们的特许经销商和餐厅经理传授管理经验和企业文化，以达到产品和服务的一致性和连贯性。
有人说，中餐吃的是口味，西餐吃的是感觉。麦当劳的成功并不在于其洋快餐的口味，而在于其标准化的生产和管理，以及由此而形成的幽雅舒适的就餐环境和精心营造的餐饮文化。正是这套系统，使麦当劳服务由无形变成有形，也使麦当劳快餐由美国走向了全世界。
4、加盟程序与合同
（1）加盟程序
在加盟者提出申请后，麦当劳总部会及时进行对申请者的信誉调查和市场调查，调查合格后在与申请者展开合同签订程序。
麦当劳在对申请加盟者进行一系列严格的考核后，如果麦当劳认为申请加盟者符合要求，便与之签订加盟合同。双方就可以立即开始着手加盟店的工程设计和施工，同时麦当劳总部开始对加盟店的经理及服务人员进行培训。
（2）麦当劳与加盟商的加盟合同
麦当劳加盟合同书上的基本条款是由麦当劳总部制定的，因此加盟者几乎没有修改合同的余地。
加盟合同书规定了总部与加盟店各自的权利与义务，包括：
Ÿ 麦当劳的标志和商号的使用权
Ÿ 店址和经营区域的限定范围
Ÿ 店面内外装饰的统一标准
Ÿ 设备投资和物资供应
Ÿ 加盟费用和特许权使用费
另外，也规定了总部对加盟者应承担的义务：
Ÿ 对加盟店员工进行训练和培训
Ÿ 促销和广告宣传
Ÿ 提供财务和会计人员的援助
Ÿ 提供营运手册
Ÿ 规定经营政策
Ÿ 加盟店的财务报告
Ÿ 商品供应条件和贷款结算方法
Ÿ 参与其他连锁系统和经营的有关规定
Ÿ 特许权的转让与收回
在麦当劳的这个连锁体系中，总部处在特许权的转让方位置，加盟店则是特许权的接受方。双方以特许权合同为纽带联系在一起，结合为大型的经营网络。
但是，各个加盟连锁店又拥有对自己的所有权，因此其所有权是分散的，但经营权却是集中于总部。各个加盟店之间没有横向联系，只与总部保持纵向联系。总部与各个加盟店之间保持着相当紧密的关系。
老板孵化器（1）
老板孵化器——加盟商培训与指导
特许经营企业的培训历来都是非常重要的环节，这都是因为特许经营模式的统一要求。此外加盟店发展速度的快慢在很大程度上也取决于培训系统的速度、效率和标准化。麦当劳在对员工的培训方面要求严格，新员工培训时间规定为15~30天。
麦当劳通过汉堡包大学为特许经营者、管理者、管理助理提供培训。
1957年，穷困的芝加哥印刷工人爱伯特和妻子倍蒂想尽方法筹措了一笔钱，想在伊利诺伊州沃基根开一家麦当劳的连锁店，但他们什么都不懂。
因为是该州的第一家麦当劳连锁店，克罗克对他们关怀备至。克罗克知道他们没有经验也不富裕，于是尽力扶持他们，告诉他他们所需要的花费，从租金、招牌到器材，手把手教他一项一项支付之后，爱伯特只剩下现金150元。
在克罗克的帮助下，爱伯特的店成了芝加哥最成功的麦当劳连锁店。头一年该店销售额就高达25万美元，贫穷得靠挨户推销《圣经》的夫妻产生了很好的赚钱示范效应，随即为克罗克招来了24家分连锁店。
爱伯特夫妇的连锁店对于麦当劳来说，可谓功勋卓著。
在加盟者与麦当劳总部签订加盟合同后，麦当劳总部就开始对加盟者及其分店的管理人员进行必要的培训，以保证加盟店能成功运营。
1、加盟商的培训
（1）对加盟商的培训
每位麦当劳的加盟店店主，都必须在申请加盟后先到一个麦当劳餐厅工作500个小时，然后再到汉堡大学学习关于麦当劳的经营方针和管理问题的辅导课程。
在餐厅计划开业前的4~6个月，加盟店店主要到汉堡大学学习一些高级经营课程，以增加店主所需要的管理技巧和经营诀窍。这些课程都有助于加盟商认真贯彻麦当劳的一致性品质要求，使加盟商从一开始就提供高质量的产品与服务，而麦当劳的名声和信誉也不会因此而受损。
（2）对加盟商的培训的意义
通过对加盟商进行适当培训，麦当劳公司可以达到以下效果：
Ÿ 在整个公司全体员工中建立了共同的价值观。
Ÿ 强化了各个特许分店的独立性。
Ÿ 提高了被特许者的工作积极性和工作意愿。
Ÿ 在尽量短的时间内培训出合格的员工，降低员工的流动率。
Ÿ 对市场的发展变化和多样化进行不间断的考察，以保持市场敏感力。
Ÿ 保证所有的食品和服务的质量，做到食品质量一流、服务质量一流。
