说到这里，可能有人会怀疑：“发一个笔记本、再进行集体培训就行吗”，如果只是走走形式当然不会有什么效果，因此用人方必须领会这种方法所蕴含的思想内涵。
那么，这个思想到底是什么呢？一言以蔽之，就是“人的行为是可以改变的”。麦当劳并不因为刚开始不会做就不让员工去做，而是积极地探索如何做才能让员工们做得到。与学校教育有着共同点的这种思想，正是麦当劳人材培养的基本点。汉堡包大学坚持的就是这种思想。
让我们来看看若干教育内容的实例吧。在汉堡包大学的授课中，除普通课程以外，还有设定职务、学习处理问题方法的“职务实习培训”、就某个议题多方讨论等。
比如在教授团队协作重要性的课程中，一个重要的主题就是“允许多种意见存在”。每个麦当劳店中钟点工一般为50人左右，考虑问题的方法各有不同，当然也会有性格不合的人。从年龄来看，下有高中生、上有超过60岁的高龄老人。
店长以及履行店长职责的人，必须用好这些各种各样的钟点工。因此在授课中，通过让培训者学习接受不同意见、用好各种不同类型的钟点工。
3、表扬和批评也具有麦当劳风格
具有代表性的授课形式是分组讨论。如果授课时间为1周的话，第一天便会将参加者分成几个组，给出课题让他们讨论。第二天，每个组都会出现归纳大家意见、组织讨论的领导人物，到第三天便更换各组的领导者。
这是整个课程的关键所在。一旦带着不同意见的其他小组的领导者加入进来，原来的小组成员会产生混乱。但是，在接受了这种变化继续进行讨论的第4天或第5天，大多数情况便是各小组的方案会融合起来，产生比当初更为合理的方案。正是通过这种成功的体验，麦当劳教给学生们接受不同意见的重要性。
授课中还对表扬方法、批评方法等，设置了具体事件进行了极为细致的指导。比如，假设偶然看到钟点工在往袋中装炸薯条时比规定量少了一些，绝对不能只是抽象、生气地训斥到“怎么能这样”。而是应该在顾客看不到的情况下，自己亲自动手教给他如何掌握准确的份量。
光是这样还不够，在麦当劳，上司在提醒部下之后，一定会对被批评方进行持续性教育。再遇到同样情况时，也不是只抽象地说“这次做得不错”，而是在具体说明“这样做为什么好”的基础上，同时再提给他“这样做的话会更好”的新课题。
“麦当劳的基本精神就是将钟点工视为平等的人来对待，立足于人性善的角度来引导其能力”，麦当劳业务本部培训部部长下山博志这样说到。实际上下山部长在30年前就有过钟点工的经历。他说，“我做过许多工作，每种工作都被认可的感觉很令人高兴。由于工作充实与心情愉快，使我最终成为一名正式职员安心地留在了公司里”。
让一个钟点工坚持10年的秘密
麦当劳培养人才的思想是有计划地让钟点工轮流更换工作岗位，让他们积累不同的工作经验。
“总有有趣的新感觉”
在东京新宿区日本麦当劳的高田马场100号店，28岁的早稻田大学研究生小川裕文在这儿打工已有10个年头了。“不知不觉就干到这个岁数了。刚开始可没有想过干这么长时间”。虽然挠头发的动作还显得稚气未脱，小川裕文在店里的地位却仅次于店长。
作为钟点工来说，小川的职位已经是麦当劳最高等级的Advanced Swing Manager(ASW)了。
小川裕文是在1993年读大学一年级时开始来麦当劳打工的。刚进入公司时，每小时的薪水为800日元，现在为1050日元。如果就已经工作了10年来说，这个待遇实在不能算是丰厚。对于小川来说，如果只考虑报酬的话，是有很多机会去做家庭等赚钱的工作的。尽管这样，小川仍在这里一干就是9年，又是为了什么呢？
刚开始打工时他被安排到厨房，学习汉堡包的制作方法。以后每个工作岗位都工作几个月，学会了一项工作后，接着又会安排你不同食品的烹调方法以及在收银台旁边学习接待客人等。
随着经验的积累，小川已经能指导其他的钟点工了。从材料订购到现金管理，店方对小川越来越信任，逐渐地交给小川一些管理工作。现在小川已经管理着40多名钟点工。
实际上，小川的经历恰恰反映了麦当劳培养人才的思想。小川无意中流露的“有趣的新感觉”绝非偶然，麦当劳是有计划地让钟点工轮流更换工作，让他们积累不同的工作经验。
麦当劳教会我很多
那天张羽坐在麦当劳，一个穿白制服的姑娘坐在了她对面，笑眯眯地，说想和她聊聊。张羽看见她的胸牌上写着："餐厅推广代表"。聊的无非是顾客感受，问完了，她上下地看张羽，说："小姐愿意到麦当劳试试吗？我们缺人。"
接下来是店长面试、体检，第二个星期，张羽领到了工服与员工手册，第一页上写着若干条麦当劳箴言，有这么一条“输家总是说：这个我不会。赢家总是说：让我试试吧”！
第一天上班，他们让张羽从服务区学起，先练柜台服务。
师傅是戴眼镜的小黄，说话很快："来，我先教你认C线"。"这是热奶机、热水机、派保温箱、食物输送槽、奶昔机、圣代机，这下面的杯子是小冷饮杯。酱在这儿，勺在这儿，调味在这儿，有巧克力和菠萝两种，不要搞错了。好，你来重复一遍。"我顿时傻了。小师傅笑笑又重复了一遍。
第一天惟一的收获是学会了收银机认屏。师傅感叹："今儿我什么也没把你教会，除了认屏凑合。"英文缩写都在键盘上，要哪个按哪个。
3天以后，张羽有了自己的收银桌。独立打桌意味着你要：大声欢迎顾客光临，帮他要好东西，拿好东西，收钱找钱，感谢顾客，欢迎下次光临。
在60秒以内。收银机的角上有计时器，一开始打桌就开始走字儿。下班的时候查你的sales单子，平均时间长了要被"关照"，收银误差大了更要着实交待。第一次全对，当班经理很酷地简评道："很好！"第二次却多了10块，张羽也说不出个子丑寅卯，经理气得柳眉直竖，后来念张羽初犯，放她一马，说下不为例。
这10块钱折腾了张羽一晚上，怎么也想不出哪儿钻出来的。岂料第二天跑去问，他们说有个顾客前来认领柜台小姐忘找的10块钱！
不耻下问加熟能生巧，一切总有好起来的时候。5天之后，打桌开始了正负零的历史，经理的眉头不再拧着了，开始给我发奖券。张羽的收银桌也从边上一点点往中间挪，最后一上桌就是五号。
上班的第10天，一张顾客表扬卡贴到了员工布告栏里，夸张羽服务热情。店长特批："请奖给张羽小姐一个PIN。"张羽连PIN是什么还不知道却获此殊荣，弄得不少人来瞧她是何许人也。所谓PIN，是麦当劳的别饰，给张羽的那个是个大拇哥样子，下面写着one year，本是发给干了一年的员工以谢苦劳的。
轮到进产区（kitchen）的日子了。都说那里是火线，伙伴们常给张羽展示他们英勇而不幸的伤。张羽还是跃跃欲试，想知道汉堡怎么35秒就做好的？到底一个巨无霸要费多少料？煎好的牛肉饼怎样一铲铲起，羡慕得不得了。
还没等张羽得那个最牛的号称"一铲定乾坤"的真传，又被唤去做大堂了，收盘子、扫地、拖地，还有时轮去卫生间。大堂里人多位子少，看见空盘子得像看见敌人一样迅速扫除，动作一慢客人就皱眉头。他们都说在大堂“遛弯儿"最减肥。其实服务区跑来跑去也不简单，还练嗓子。第一个月下来张羽瘦了5斤。
员工是有免费餐饮的，但一般吃饭的钟点没法走开，起码过了7：30晚饭才有商量。15分钟的时间也不可能吃得舒服，经验是不能吃薯条。一根根吃起来既费时又不饱。
"六一"节，店里热闹得音乐都听不见。他们说"张羽脾气好，让她上一号桌。"一号桌者，最混乱易起纷争之地也。张羽也不敢推托，谨奉其命。一直都还好，但就在她下去吃饭的当儿，替张羽的那个男生一急和顾客争了两句，当场被勒令刷卡下班，第二天就没再来。
尊重顾客是麦当劳的立身之本，张羽很实在地悟到这个道理，看着爸爸妈妈带着孩子满意地离开，他们幸福地背影令我诚心诚意地快乐。
来了不久就发现大家真像一家子，都以兄弟姐妹相称，经理也不例外，最初张羽还不知道这个情况，管那个胖胖的女经理叫"张经理"，不懂她为什么总是反应迟钝；等到后来学人称她"光光姐"，她高兴得很。至于店长实在太忙，记不了那许多名字，管谁都叫"宝儿"。"宝儿，谢谢你帮我把这里擦一下"。"宝儿，别忘了微笑服务?只是人多时不好使。”
经理们与她们同吃同干，绝对以身作则。李哥人好是有口皆碑，但张羽第二次收银误差11块时，他毫无情义地给了她一张书面警告的罚单，百般央告也不留情面。轮训结束，张羽还是铆在了服务区这个"人民最需要我的地方"。
本来这么干下去半年才是评估，可经理要张羽转做迎宾员，"因为你微笑服务好。"
迎宾员的一大职责是看孩子。这时候才觉得麦当劳的孩子泛滥成灾。看住了这个，没准儿那个又摔了，大人也能掐起来。张羽遇着这么一回，结果给两个妈妈各说了一筐的好话，两个孩子各发了一摞的画片。
带着孩子们跳舞最好玩，若不是在这里，张羽绝对发现不了自己有在人前"脖子扭扭，屁股扭扭"的潜在天才。当然，跳舞也得操练，晚上在宿舍里练。
另一大职责是公关维护，做调查，写海报，做广播，放录像，店内参观……杂七杂八都是活儿。现在张羽也能快速地数家珍了。一次忽然有顾客拉住她："请问接待小姐都要求什么样的素质？"张羽把公司"小心爱心关心"的经给他背了一遍，他听得笑了。后来老员工说他们认得，那顾客是下店微访的督导。
12月31日那天，宿舍里众姐妹聚在一起，谈论这一年。张羽第一个说了："我最高兴的一件事就是在麦当劳迈出了一步，第一次完全靠自己在真实的社会里表现。"
乃至今日，每经过有黄色M招牌的店前，心里都会有暖意。到底麦当劳教会了张羽什么，她也常问自己，答案很多，是勤劳、是认真、是恭谨、是勇气。
那句话怎么说的来着，有一种感觉叫成长。
营业高峰期的协助
同心协力撑好船——营业高峰期的协助
去过麦当劳你肯定有这样的经历，在排队的时候，前面没有了排队顾客的收款台的店员会主动招呼顾客：“排队这边请！”因为麦当劳的文化中有一条就是要求员工在不忙的时候主动帮助他人。
1、互相协作
如果看到麦当劳里在清洁店面的人胸牌上居然写的是“店长×××”，你也不必感到奇怪——麦当劳所有的员工都会相互帮助，所以他们可以最高效地利用工作时间工作，所以麦当劳的工作效率非常高，同时也树立起互助的友好工作气氛。
相互帮助的规则实现了群体的利益，当然同时也就实现了群体中每个个体的利益——无论哪个收款台的店员都不必担心因为自己长得倾国倾城导致顾客都到他(她)的台前排队而让他(她)整天有忙不完的工作。
2、分工坐阵
进入营业高峰期的店铺，客流量很大，店长要兼顾店堂和厨房两边的指挥工作是比较困难的，为了提高店铺的运作能力，店长决定与零工经理分头坐阵。
店长叫过刚来上班的零工经理，要他作为制造担当负责人管理厨房的制造流程，而自己则主要在店堂负责接待顾客，有空也会去厨房帮助指挥一下生产。
零工经理确认了一下工作日程表，对厨房作业人员的情况大致有个了解后，进入了厨房。在那里首先检查了营业高峰期之前准备的原材料情况，然后开始对已经各就各位的零工宣布生产任务。
店长也转身进入店堂，营业高峰期来店用餐的顾客很多。
为了防止店铺在进入营业高峰期时，零工对突然增加的工作量措手不及，店长预先对零工进行岗位安排的提醒是很重要的。这时店长对刚来上班的迎宾员提出了要求，要他在做好店堂接客本职工作的同时，观察营业时机，也要时不时地去协助一下柜台工作。
3、机动的迎宾员
迎宾员与零工训练员处于同等级别，其主要工作内容包括：店堂的接客工作和店内的促销活动；负责举行店内的特殊活动，如为顾客举办生日庆祝宴会等；在店外进行促销活动，开展与周围居民的交流活动等，范围较广。
在一般情况下，迎宾员主要负责店内、店外顾客的接待和交流工作，但一旦店铺进入营业高峰期，就变成了机动力量。
4、产品生产的监督
虽然这时在厨房里，由零工经理作为担当负责人在那里管理生产流程，但店长还是会经常利用时机恰到好处地去检查一下，帮一下忙。作为店铺的最高负责人店长对店里发生的一切情况都必须负责，尤其是在店铺混杂时候更是不可有任何疏忽。
“双层汉堡包的库存量不够，请立即增加生产量。”店长发现了问题。
“有新的生产任务……”受到店长提醒的零工经理马上传达了经过变更的生产内容，并对零工进行了具体的生产分工。
“某某!请立即将面包(汉堡包的上下片)放进烤炉!”
接到命令的零工起动了面包烤炉，并向铁板区域传达了烤的面包片数，在确认了面包的烧烤状态后，又将面包移到了调味准备台上。
接到烤炉区零工的通知后，铁板区的零工打开了抓头式铁板的开关，根据面包片数开始在铁板上排列肉饼。
零工经理一边包装着商品，一边注意着从店堂正门进来的顾客数发出新的生产任务，同时也在仔细检查各个岗位零工的工作质量。
“某某，薯条已经够了，请快追加鸡块！”
“某某，汉堡包上面的番茄酱快流下来了，请注意一点。”
对工作还不是很熟练的零工，零工经理已经在心里计划着今后如何来加强训练。
店长还是穿梭在厨房和店堂之间。
在厨房，店长一旦发现生产上有问题，就及时提醒零工经理，如什么商品的包装不太正规了；什么商品的库存量不够了；什么岗位上人员不足需要补充了等等。零工经理对店长的建议一一确认后发出新的生产命令，而零工们则根据生产命令及时调整操作。
店堂越来越热闹，店长见那里的零工快忙得应付不过来了，于是就安排在店堂里接客的迎宾员过去收银台帮忙，店堂柜台收银处的另一位零工则过去负责所需商品的筹备工作，还告诉正在向顾客递交商品的零工训练员也抽空一起筹备商品。店长自己则在一边观察，见哪个岗位吃紧就去哪里帮忙……渐渐的店堂工作也走上了正常轨道。
5、身兼数职的店长
因为这时的店堂已经没有了迎宾员，所以店长要经常去兼顾一下。“欢迎光临”、“需要餐巾纸吗”、“谢谢光临，请将托盘交给我吧”等本来由迎宾员来做的工作就由店长代替了。
在店铺的营业高峰期，可以自由走动的经理只有店长自己一个人，为了及时发现和解决问题，店长尤其重视这时的巡视，他在再次确认了一楼、二楼店堂和厨房的情况后，又走出店铺对外围环境也进行了检查。
重新回到店铺的店长，根据巡视结果安排零工去解决后又再次走进厨房。
厨房里，零工们正在零工经理的统率下快速地生产着商品。
店长发现零工经理站立的地方，虽然能够很清楚地看到作业中的零工和原材料，却无法观察到设备的周边和地面，所以店长在检查了商品质量后，又开始检查起卫生来，比如铁板的表面有没有附着赃物或油渣；调味准备台和面包烤炉是否清洁；油炸机和地面上是否掉落了很多油渣、菜屑等。
另外，因为不能正确地使用操作工具，就不能很好地维持商品的质量，所以店长在厨房巡视时，还会经常地纠正零工对操作工具的使用方法，比如在给汉堡包添加番茄酱和芥末等调味品时，要双手操作，注意不要让汁水流在外面，在铲除铁板上的碳灰时要用力等。
店堂里已经没有刚才那样嘈杂，餐厅内就餐的顾客已所剩无几了。
营业高峰期已快过去，店长也发出了减少生产量的命令。
6、各个岗位的工作内容
一般麦当劳餐厅每个岗位的具体工作内容如下：
①接收点菜的零工
与来店的顾客打招呼，询问点菜内容，进行商品推荐，计算并告诉顾客商品金额，引导汽车向前开到第一个窗口的位置。
②筹备所需商品的零工
制作水果奶油冰激凌及软冰激凌之类的食品，并根据点菜单子正确地收集所需的商品，将餐巾纸等附加品放进包装纸袋后，进行两层折叠，并通知传递商品的零工。
③配备饮料的零工
配备饮料，并将饮料和筹备好的商品放在一起。
④出纳员
与顾客打招呼，告诉商品金额后收钱找零，感谢顾客。
⑤传递商品的零工
再度与顾客打招呼，递交商品，感谢顾客并欢迎再次光临。
虽然麦当劳餐厅有以上5个岗位的分工，但在日常实际操作中经常会出现让一个人同时兼顾多项作业的情况。为了随机应变地安排零工，保证餐厅服务流程的顺利进行，麦当劳会对在那里作业的每一位零工都进行全项工作内容的训练。
员工的沟通与管理
在麦当劳工作，最基本的是了解公司——了解公司的理念和政策，了解工作伙伴，了解各种日常的制度，积极学习和寻找更好工作的方法。
麦当劳最崇尚的是“坚毅”，用麦当劳总裁克罗克的话来概括：“世上没有东西可取代坚毅的地位；才干不能，有才能而失败者比比皆是；天才不能，才华横溢又毫无进取者众多；单靠教育不能，受过教育但潦倒终身者充斥世间；惟有坚毅与果敢者能够无所不能，得到成功。”
麦当劳文化还包括很多，例如ＱＳＣ＆Ｖ，即企业最重视的质量、服务、清洁和物超所值，这是餐饮业最受顾客重视的部分；向顾客提供１００％的满意，尽量满足顾客的一些特殊要求；在内部员工交流上，不论是普通员工还是管理组成员，大家都是平等的，强调“沟通、协调和合作”，有意见可以随时和管理组沟通。
1、奖罚分明
公司的政策，是严格而且奖惩分明。奖，对于工作积极的员工，对于成绩突出的或者进步较快的员工，有各种不同的奖励；罚，对于违反公司政策、做出有损公司形象的事情的员工，也有相应的惩罚措施。
被开除的原因
今天是周六，有员工餐饮，我有一个好哥们要吃饭，让我给他做一个巨无霸。我明白他的意思。我就给我放了三片牛肉。
后来他去休息室吃饭的时候，被一个经理发现，告诉店长了，结果我们就被开除了！
我就不明白，这也不是一个很大的错误，而且为什么那个同事不说是自己的错！
我好喜欢干这个职业，每天都很开心！可是我以后永远也不能干麦当劳了。因为属于偷窃！再也干不了了！我真的舍不得。再经理让我刷卡下班的时候，我哭了，毕竟我干了2年！！
2、麦当劳的店规
根据麦当劳的企业文化，麦当劳对店员举止、言行有严格的店规：
（1）员工每日必须穿着整齐的麦当劳制服，制服必须保持挺括；
（2）头发必须光洁；
（3）男士头发不可长过衣领及耳部，每天必须剃须，以保持良好的仪态；
（4）女士化淡妆，不可浓妆艳沫；
（5）个人每天必须洗澡，防止体臭，保持双手及指甲清洁；
（6）员工不得在工作时间吸烟；
（7）不得酗酒、吸毒及聚赌；
（8）不得粗言秽语；
（9）不得打架闹事；
（10）不得对顾客不礼貌等等。
违者轻则警告或停工，重则开除。分店每三个月对员工的表现做一次检查，以作为晋级加薪的根据。
3、灵活的排班与调岗
麦当劳与一般企业不同的是，大部分员工都是兼职人员，所以没有人是“八小时”的正常班。
因此，每个员工都要提前与经理沟通，让经理了解自己下星期可以上班的时间段，以便提前排好下星期的班。
当然，排好班以后如果想改，还可以和当班经理进行沟通，偶尔可以请假或者让别人替自己上班，所以它的制度还是比较人性化的。
员工在熟悉一个岗位以后，可以申请再学习其他的工作岗位，经理也会主动帮助安排。
4、“沟通”制度
作为一名最普通的员工，小王一进入麦当劳马上就发现这有一项有趣的制度——“沟通”。在麦当劳，每个月都会有不同的经理（店经理、副经理、见习经理）和员工组长找每一个员工谈话，通过和员工的沟通，了解员工的想法、员工对公司的意见和建议，然后共同探讨员工的优点和可以改进的“机会点”（所谓“机会点”即指缺点，但麦当劳不把其称为缺点），以促进员工发挥优点、提高素质。除了每月的定期沟通，平时工作时的沟通也很多，包括员工间、员工和经理间的沟通都非常到位。
麦当劳的部门经理都各有专职，但随时和员工沟通是每个经理必须要做的，他们的目的就是让每个员工得到自己想要的、说出自己想说的，其目的是为了让员工在工作中做得更好。
进入麦当劳两个月以后，因为一次和经理偶然的沟通，小王上了工作以后最宝贵的一课。小王担任前台的收银员，有一天因为工作失误，心情很不好，经理坚持不让小王继续上班，以免把不好的情绪带入工作中和顾客起不必要的摩擦。
经理和小王进行了沟通，他的话给小王带来很多有益的启发。他说，你到麦当劳工作的目的不是学习“怎样收钱、怎样做汉堡、怎样打饮料”，而是要学习“怎样和其他同事交流、怎样处理人际关系、怎样学习新事物”，是要学习麦当劳的精神和企业文化。
他说，犯错误是很常见的，不光是你，我也在所难免，关键是自己对待错误的态度。错误是你进步的契机，没有错误，你就不知道哪里是你的机会点。现在错误出现了，最不该做的就是心浮气躁，而最应该做的，是寻找错误的根源，下次不再犯错。如果下次情绪调整好了，但还是出现同样的错误，就应该再仔细想想其他可能的错误根源，再去改正。
要记住，自信是很重要的，知道自己有缺点，同时也要坚信自己是最好的。他最后说：“我今天跟你说的一切都是以前我的经理告诉我的，不是我自己编的，以后你也可以坐在我的位置和你的下属沟通，告诉他们你的经验。这不是一个人的经验，是麦当劳的经验。”
在麦当劳，除了平时工作中学习到的团队精神之外，和经理沟通是得到经验的最佳途径。尽管沟通制度在麦当劳的人力资源管理中是很小的一部分，但它使得每一个麦当劳员工都学会了协调。
作为麦当劳的员工，沟通制度让员工获得了说出自己想法的机会，让员工更了解自己的优点和缺点，也让员工得到麦当劳最宝贵的经验，知道人与人之间的沟通多么重要。
5、沟通方式
每个月，麦当劳的管理组长都会和所有管理员工都会进行一次沟通，组长会以绩效考核表评估，不过在填表之前，管理组长如果对评估有任何意见，都可以先和经理协商，进行双向沟通，但是其目的仅限于建立共同的价值观与辅导。组长不会因为员的答词而修改考核成绩。
经过每个月的考核与事后个别谈话，管理组同事可以感受至被关心的程度，因而激起了劳动意愿，为下次的考评努力。
在店内，全体工作人员主要有三种沟通方式：
1．会议：会议又可以分：（1）服务员全体大会；（2）管理组会议；（3）组长会议；（4）接待员会议；（5）训练员会议；（6）小组会议。
2．临时座谈会。
3．利用公告栏。
沟通方式一般为面谈，除了成绩考核以外，在训练及辅导时也常使用沟通方式。
麦当劳门市还备有各种笔记本，如服务员联络簿、经理联络簿、训练员联络薄等，这些随时可将公事上的重点写下，也可借此互传信息。
麦当劳具有的这些沟通渠道，其真正意义在于创造“资源共有化”，所有工作人员都有一种共识，进而促使每个工作者参与、合作、负责。
员工激励（1）
永远向上的高枝——员工激励
一般企业的人才结构都像金字塔，越上去越小。而麦当劳的人才体系则像圣诞树——只要你有足够的能力，就让你上升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，员工永远有升迁机会，因为麦当劳是连锁经营，培训可以让员工得到更快的发展。
付出总有回报
麦当劳公司认为，勤奋的员工是公司最宝贵的财富。确实，麦当劳的员工表现出来的主动性和积极性是令人惊讶的。他们当中的大多数人总想在麦当劳多学点东西。许多服务员往往会提前上班，推后下班，连节假日也要特地到餐厅去走一走。而按照公司的规定，除非是加班工作，这种活动都是不付给工薪的。
那么，是什么原因让新服务员自动地多做这些工作的呢？答案很简单。在麦当劳里，人们有一个普遍的信念：只要付出了努力，必有保障获得相应的地位和报酬。
麦当劳的用人方法就是让打工者也相信他们能够得到相应的地位和报酬。
1、公开化的职位与酬劳
一走进麦当劳餐厅后面的办公室，首先映入人们眼帘的是一张宽1公尺、高70公分的大布告板。布告板上方写着“新观念”三个大字。这个布告板经常成为计时工作人员的话题。布告板的左侧是“职位和工资”，写着餐厅所有的工作人员的姓名和职位。职位分为A级组长（ASW）、组长（SW）、接待员（STAR）、按待员（TR）、见习员（TN）等，还用英文字母的A、B、C代表计时工作人员的等级。
在工资栏上，通常用的记载方法是以C级为基准。组长的工资是C级的1.25倍，A级组长是C级的1.5倍，而且一年可以分得两次红利。这种把地位和工资公开化和透明化的做法能够让每个计时工作人员逐步体会到，上司和他们的同伴之间不可能有私下交易。大家的眼睛都是雪亮的。
只要努力工作，必然可以获得相应的地位和报酬。
2、不受限制的晋升
麦当劳的环境能够让每个服务员始终牢记公司理念。服务员一走进休息室，首先映入眼帘的是一块“观念交流园地”公告栏。上面记载着餐厅内所有的工作人员的姓名、职级。
在“训练进度表”上还记载有每个服务员的进店日期以及他们所学习的教材和学习的进度。此外，服务员的帽子颜色、制服形式、名牌的用途和形状、参加会议的名单、营业时分配的位置、安排工作时间的长短、计时卡摆放的位置等等，都代表着服务在餐厅中的身份和地位，都让服务员时刻记住，在麦当劳这个世界里，只要你努力向上，在技术和服务能力上取得了进步，必定能够获得相当的满足和成就感。
更为重要的是，在麦当劳工作的计时员工也有可能会当上经理。一般企业虽然也用职位提升的方法来刺激计时工作人员的积极性，但到了某个职位便“到此为止”了。
但是，麦当劳餐厅没有这个限制。麦当劳规定计时工作人员“凡有3个月以上工作经验者皆可为经理级的组长，不受年龄和性别的限制。”
公司的简报上也有同样的说法：“麦当劳公司机会之多，绝不亚于其他任何企业。”麦当劳公司也提供了培养这个机会的园地。使用你的自主性，发挥你的实力吧！这些话既适用于正式职工，也适用于计时工作人员，从而使他们的能力能够最大限度地发挥出来。
有了这种信念以后，这些新服务员才会认识到，在取得相应的地位和报酬之前，最重要的事情是善于有计划地学习，提高服务和工作的技术水平。
3、“多头评价”制度
根据业绩提升职位和增加工薪是重要的刺激因素。尽管所有的餐厅都会这样做，但麦当劳的业绩考核制度是独特的。
麦当劳餐厅每个月进行一次考核。考核表上分为质量、服务、清洁、劳务管理、训练、书面作业、自我管理、仪容等八项。每项均有一个评分。在表格的下端是意见栏，分为四项：对下属的影响力、对顾客和管理以及对店面的影响力、提案、总评估。
麦当劳建立了独特的业绩评估制度，凡是在加薪或升级的时候，必须经过以下的程序：自我推荐、公开评价、预先设定目标、事后晤谈、定期评价。
虽然业绩评价的实质性人物是餐厅的中心经理，但麦当劳实行的是“多头评价”制度，即作为管理组成员的计时经理和组长等都参加评价。
中心经理一般是在每月的25日填写考核表以前征求管理的意见。公布考核结果以后要进行个别谈话。这种做法使服务人员感到自己受到了关心，因而增强了工作的热情，愿意为获得下一次更佳的评价而努力，这本身就是在激励工作人员向下一个位置挑战。
激励方式
在对员工的激励方面，麦当劳通过春游、职业发展、抽奖、聚会、带薪休假（兼职员工每年工作超过1440小时会获得一周）、竞赛、轮换等方式对员工进行激励。
因此，即使在很严格的工作标准下，员工依然充满活力。
1、积分奖励
麦当劳的激励机制运用得很充分，每天，麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。举例来说，每一段时间麦当劳都会推出新活动以利于促销。
麦当劳规定促销出新产品，前台服务员下班以后就可以按照管理组制定的目标拿到相应的奖券。假如一共卖了２５套促销的套餐，就可以得到５元奖券，３５套可以得到１０元，依此递增，全部积攒下来到月底或年底兑换相应价钱的奖品。
员工内部的奖品有手表、雨伞、手电、腰包等，这就需要每天都尽力做到最好，得到尽量多的奖券。这种积分奖励方法，在麦当劳内部营造了比较好、比较持久的竞争气氛。
2、最佳员工评选
细心的顾客进入麦当劳餐厅，会发现在墙壁上有一个专栏，上面写着“当月最佳员工”，还有照片和名字。这是麦当劳对优秀员工的一种奖励方式，鼓励大家向优秀者学习。
麦当劳的“最佳员工评选标准”
100%顾客满意度
良好的工作适应性
极高的工作标准
良好的团体合作精神
依照这些标准，麦当劳每个月都评选出自己的“最佳员工”并将照片和“标准”贴在一起。这不但鼓励了优秀者再接再厉，也激励着其他员工的工作积极性。
员工激励（2）
永远向上的职位
1、管理组的四个职级
（1）第一级：见习经理
见习经理的岗位职责：管理指定值班的员工、产品及仪器，以达至最佳的品质、服务、清洁及物超所值，服务的主要顾客包括员工及顾客。具体工作包括：
实施“肩并肩、一对一”培训
从实地训练、区域管理及铺面管理，学习基本之餐厅营运知识
获取维持顾客满意度的经验
对基本监督、人际关系、人际沟通及跟进技巧作出了解
制定一套个人发展计划，用以协助个人的事业发展目标
确保众雇员在一个互相尊重的环境下工作
……
作为一个见习经理，将很有机会晋升为第二副经理，将在见习期间所学习到的知识进一步加以应用。
（2）、第二级：第二副经理
作为第二副经理的主要工作包括：招聘、领导及培育人才，负责楼面的行政支持，用以实施及执行卓越的品质、服务、清洁及物超所值。从提高销量及控制成本的角度去考虑问题，以达到最有效的商业效果。服务主要顾客包括员工、见习经理及顾客。具体工作包括：
发展及训练员工
维持主要的产品质素、服务效率及质素，以及清洁卫生的标准
监督下管理值班及／或区域
确保执行所有安全措施、卫生及保安程序
管理值班及／或区域之食物组成成份、人手安排、废料及现金等处理
完成所有指定值班之文件
确保众雇员在一个互相尊重的环境下工作
……
第二副经理的下一个晋升阶级为第一副经理，届时将会参与及应用各种商业的技巧及管理整间餐厅。
（3）、第三级：第一副经理
第一副经理负责协助餐厅经理，执行餐厅日常营运之各项策略、计划及政策。职责包括：
展示及加强领导行为及基本人事标准，以获得员工及其它值班经理的投入参与
招募，编排及保护员工
管理下属的发展及培训
在自己的管辖范围增加营业额及控制成本开支以达至最佳营运效果
管理产品品质、服务效率及质素、清洁及卫生的重要标准
控制盈亏表内指定的项目
确保众雇员在一个互相尊重的环境下工作
……
第一副经理的下一个晋升阶级为餐厅经理，晋升时间会因应您的工作表现及职位空缺而调整。
（4）、第四级：餐厅经理
作为餐厅经的职责包括：
领导、发展及培训餐厅内的雇员
衡量顾客的满意程度及实施计划以提升顾客的品牌忠诚度
推出餐厅内的新产品及执行生产程序
预估及管理盈亏表内的项目
管理餐厅内的各项纪录与程序，包括员工福利、招聘、薪酬、存货、保安及人事档案
监察餐厅内的运作，包括保安、食物安全、雇员安全、餐厅保养及维修
确保众雇员在一个互相尊重的环境下工作
……
除餐厅管理组外，其它职位包括：营运顾问及培训顾问。
2、营运顾问
Ÿ 为个别餐厅提供领导、教导及训练和指导
Ÿ 尽量提高每间餐厅之长远营业额及盈利
Ÿ 与餐厅管理组建立一个正面的商业伙伴关系
3、培训顾问
Ÿ 进行一些能激励士气、建立良性竞争及改善个人表现的训练，为餐厅作出贡献
就麦当劳的营运标准、管理工具及培训系统提出专业意见
店内联系制度
你的付出我们都看到——店内联系制度
麦当劳店铺的联络制度相当健全，店铺通过工作联络记录、店长工作记录、顾客接待记录、零工训练记录、零工记录等各种记录和零工会议等方式来加强交流，店长也经常对各种记录进行检查，及时发现和解决店铺存在的问题。
各种联络形式
工作联络记录：店铺进行工作联络的记录。比如经理们向零工进行开展店铺宣传周或商品促销活动等业务联络时，经常会在揭示板处张贴海报、介绍文、促销的样板商品的同时，在记录中进行详细介绍。
店长工作记录：记录店铺的主要议事，有利于店长改善店铺的经营决策。比如因为对每位零工的工作情况都有详细记录，店长通过一段时期的记录跟踪可以充分了解某位零工的工作能力和努力程度等。
顾客接待记录：店铺迎宾员进行接待顾客的记录，日常的详细记录有利于提高迎宾员的业务水平，提高整个店铺的服务水平。
零工训练记录：零工训练员进行零工训练的记录，有利于及时发现和解决店铺零工中存在的问题，将店铺的战斗力维持在最佳状态。
零工记录：零工之间互相传递信息的一种联络方式，往往与工作无关的私下传言较多。比如经常可以看到这样的留言“下个星期有谁去逛街?有空的话请千万通知我”、“下个月有谁愿意与我一起去选电脑”等等，店长通过零工记录的阅读，可以了解到零工中谁有什么样的性格、谁与谁比较要好、谁的组织能力较强、目前零工们正以一种什么样的心情在店铺工作等情况。
军工会议：虽然也有店铺经理在场，但除了必要内容以外经理往往只是在一旁静静地听和记，大部分时间让给零工们发表意见。
自由讨论会
麦当劳店铺经常不定期地召开零工的自由讨论会，目的在于加强店铺负责人与零工之间的交流，听取来自店铺各个岗位的不满和要求，消除存在于零工中不利工作的消极因素，提高零工的积极性和店铺的战斗力。
讨论会的议题一般经过事先决定后提前几天在零工休息室的揭示板进行告知，同时也在店铺工作记录中进行详细记录。场所选择能够制造轻松讨论气氛的清静场所，参加人员由经理会议根据工作需要事先选定，大致为6～8名。
讨论会一般由店铺经理负责主持和记录，这时的经理必须时刻提醒自己做一名高明的听众，既要保证向参会零工提供自由畅谈的机会，又要在无形中确保讨论会围绕议题进行，并识别出其中最有影响力的零工头脑，另外，还要注意在讨论会期间不能随便对零工进行各种许诺。讨论会的情况一般由经理事后向其他非参会零工传达。
另外，为了给零工们一种受重视的喜悦，发挥零工的主人公精神，店铺应该尽快对参会零工的意见给予讨论、改善和答复。
“如何保证零工长期在店铺工作”的讨论会
“你好!”
“辛苦了!”
讨论会当天，主持人兼书记员的第一店长代理早早来到会场，向陆续到达的零工一一问候。这天，参加讨论会的零工来自早班、中班、晚班、星期六和星期天当班以及深夜店铺打扫保修的各个岗位。
“请大家解除顾虑，谈谈自己的意见!只要是平时工作中感觉到的东西，什么都可以!”零工到齐后，第一店长代理在再次强调自由讨论会的意义后，开始进入本次会议的议题。
接着，第一店长代理打开记录本，开始记录。
“我想我提出辞职的时候，一定是自己的努力得不到认可的时候!”片刻冷场后，店铺的深夜保修工终于按捺不住。
“是啊，这种心情我完全明白。”早班零工马上接了上去。“做什么都受到训斥，我最讨厌那种鸡蛋里挑骨头的经理。”
在座的零工哄堂大笑。这时，突然有人想起第一店长代理的存在，马上就不自觉地想收敛，可当看到第一店长代理也在一边记录，一边与大家一起笑着时，才又放心起来。第一店长代理这时的表现是决定讨论会是否继续能够在轻松气氛中开展下去的关键。
“当然，如果自己的微小努力都能够被注意，得到正确评价，那么心情一定会很好，而且工作起来也会变得更加卖力。”
“刚进店时，因为什么都不熟悉，干起活来经常会不知所措……”
“我很喜欢在忙得不可开交的时候，还能够偶尔讲几句笑话的经理，在那种环境中干起活来会比较开心。”
零工们你一句我一句地围绕着议题谈开了。
第一店长代理则在一旁静静地做着记录，此时笔记本上已经是密密麻麻一大篇了。
讨论会大约一个小时后结束，从走出会场零工脸上的爽快满足神态可以断定这次会议开得很成功。
讨论会结束后，店长立即召集职位在第二店长代理以上的员工紧急会议，要求大家在反省的基础上，对今天零工们提出的问题进行讨论，制定改善措施。
几天后，负责讨论会的第一店长代理将讨论会的情况和改善措施向其他非参会人员进行了汇报，而改善措施一旦经过认可后立即被写进店铺工作日程计划，确保在日常工作中得到实施。
麦当劳是一个大家庭
1、客户是企业的外部顾客，员工是企业的内部顾客
美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”：“关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。”客户是企业的外部顾客，员工是企业的内部顾客，只有兼顾内外，企业才能获得成功。现实中有许多企业只注重提高客户的满意度，而忽略了员工的满意度这是一个不容忽视的缺陷。
毫无疑问，“客户是企业的上帝”，那么“上帝”如何才能满意呢？只有员工的真诚服务才能让客户感到满意。如果员工对企业不满，他的情绪和态度会直接影响客户的满意度。
服务的关键在于真诚，而员工对企业的满意是真诚服务的源泉。如果员工满意度低，靠管理和培训只可以改变员工的外在行为，但无法促使员工提高服务的质量。如果不注重员工满意度的提高，“客户是企业的上帝”就只是一句口号，不可能变成员工的实际行动。
因此，要想让客户满意，首先要服务好自己的内部客户——员工。根据著名的人力资源咨询公司的“最佳雇主调查”，员工满意度达到80％的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20％左右。
麦当劳一直以来都采用人性化管理，将广大员工视为店铺的主人，是麦当劳的最大财富之一。
2、麦当劳是一个大家庭
家庭是给人带来温暖的地方，中国的麦当劳就是个大家庭：从人员的年龄构成看，最大的员工67岁，最小的18岁，大多数人的年龄在20到40岁之间。而且，麦当劳中国公司是个“中国家庭”。
公司99％的员工是中国人。从这一点看，麦当劳是实施本土化战略的成功典型。作为家庭，是不会以成员的学历来划分尊卑长幼的，也就是说，学历的高低在家庭内部并不是筹码。
麦当劳还特别强调在员工中建立起大家庭式的工作环境和氛围：
Ÿ 公司内部上至总经理，下至普通员工都直呼其名；
Ÿ 餐厅每月评选最佳职工，并邀请最佳员工家属来餐厅参观和就餐；
Ÿ 全体员工注重沟通与团体合作，餐厅每月召开几场员工座谈会，充分听取员工意见；
Ÿ 每年举行岗位明星大赛，选拔出各个岗位的明星，并组织他们到其它城市的麦当劳去支援和比赛；
餐厅每月公布过生日的员工名单，并以独特的方式祝贺其生日等等。
