协助员工成长——员工培训制度
麦当劳一贯信奉“没有个人的成长，就没有公司的成长”的信念，在人才培育方面下了相当大的工夫，所花费的资力也远远超过同行的其他公司。
麦当劳在人材培育方面采取的是“人培育人”的方式，将公司员工培养成具有训练资格的合格人才后，再让其去培育零工。
因为麦当劳坚信零工站在店铺最前线每天接触大量顾客，通过训练提高零工素质的最终目的，就是向顾客保证提供最高质量的商品、服务和环境，让顾客获得来店用餐的附加价值，而麦当劳店铺本身也因此受到更多顾客的支持，获得更多的赢利。
1、要在员工的训练和发展上投资
投资在训练和发展上
对于如何看待人员的训练和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话。
第一句是：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资。所以早在1976年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资。
另一句话是：钱跟智能是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓到智能却是不可能的，所以必须花心思去发展。
麦当劳认定了训练将带来利益：
第一、 有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业
目标。
第二、 我们强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅
提升，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加盟经营者的生产力，也有很大的帮助。
第三、 如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，
这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。
第四、 透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，
这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当做一个很重要的资产。
2、培训要与实际操作相结合
几乎所有的麦当劳员工一进公司就被派到餐厅现场锻炼，在那里穿着与零工一样的制服，干着与零工一样的工作。刚进店铺的员工，其最初职位为经理受训生，在店铺对开店和打佯业务、零工的录用、现场操作指挥等与经理管理业务有关的所有基础知识进行系统学习的同时，还必须学习店铺的经营管理技术。
为了把培训与实际操作结合起来，麦当劳要求员工每天在上班时间内，抽出一个小时学习实际操作和管理方面的业务知识，学习内容包括：餐厅的营运管理知识、会计及财务、人力资源、餐厅的设计与设备的管理和安排、公共关系、市场营销推广等诸多方面。这种培训不仅对服务质量的稳定提供了保证，更为企业培训了管理人才。
在加强员工的店铺实践经验的同时，麦当劳也非常注意对员工进行理论知识的教育，对此主要通过“人才培育综合计划”来进行平衡，下面是此计划的主要构成内容：
MDP系统
店铺的经理或店长使用名为“经营管理开发大纲(Mangement Development Prosram)”的教材，通过店铺的实际业务对员工进行训练，是所有员工从经理受训生到成为店长的统一教育程序。
想要正式加入麦当劳公司职员的行列，需要进行三个月的经理在职训练。在门市实习满三个月之后，再接受汉堡大学初级班进修十天，结业后回到店面，这时公司会准备MDP管理发展计划手册。
MDP的内容是以具体的活动内容和行动目标为中心构成的一系列训练手册。在每一科目大标题下都有阅读、讨论、实践的功课，进而消化麦当劳的教材。
这些科目主要包括：“人才管理”、“器材修护”、“能源管理”、“损益表”等，等精通MDP之后，便可以升任为中心经理了。
彻底执行训练的四步聚
麦当劳训练的四个步骤主要包括准备、说明、执行、事后考核四个阶段。
准备：就是训练以前的事前工作，无论在何时（When）、何地（Where）、（谁）（Who）、作什么（Why）、怎么做（What），这也是对照W原则的应用。
说明：这时不仅仅是在口头上的说明，或死背手册的文字条例，训练员还要以身示范，然后再让实习人员做一遍。
执行：实习人员若有做错或遗忘的地方，由训练员指正，反复地指导，一直到完全正确为止。
事后考核：这是训练员在距离较远的地方观察。只要QSC没有问题，一些细节可以等到全部的工作完成之后再加以指导。
员工培训制度（2）
3、课程类别
（1）基本训练课程
麦当劳的工作人员在正式上岗之前，还要经过工作实践，对基础作业知识逐步达到娴熟的程度，操作以后能够加快服务的速度。
基本课程和高级课程之间的差别在于完成同样工作的质量上，基本课程要求接受训练者如何达到设定的工作标准，而高级课程则要求接受训练的计时工作人员把能够完成的工作做得更好、更快，目的在于培养他们的判断力和集中注意力的能力。这两门课程的训练所要达到的最高目的是提高服务员的挑战精神。
对服务员来说，所谓的挑战精神也是十分明确的，那就是在完成服务员基本操作课程以后，是否有勇气自愿参加服务员高级训练课程。
麦当劳的训练制度是通过加薪的诱惑，鼓励服务员“自愿”地参加训练，以提高服务的技能。但有时候，经理也会根据某些服务员的表现和素质，主动“劝说”他们，要他们“趁热打铁”，去参加高级课程的训练。
（2）高级训练课程
服务员高级训练课程的内容分为两种。一种是柜台作业课程，分为八个阶段，需要12~13个小时。这八个阶段是入门、服务六步骤和清洁、微笑和口头促销、态度活泼与动作敏捷、炸薯条和其他食品的装盒、判断力、店堂的应对、最后检查。每个阶段训练都根据对营业状况的判断，确定服务的优先顺序，并确定服务操作所需时间的目标。
这个课程的训练要养成服务员注意力集中的能力。它的训练方法是在营业的某些时段中使用观察、扮演角色和个案研究的方法，设计各种可能发生的情况和应对的措施。通过这种一对一的训练方法，使服务员能够把注意力集中在可能发生状况的地方。这就是高级训练课程的以应对顾客为主要销售手段的训练目的。
（3）营销作业训练课程
营销作业训练课程分六个阶段，也需要12~13个小时。高级训练课程不仅可以训练服务员的服务技术，而且能把整个餐厅的气氛带动起来。经理在训练过程中会不断给予见习员鼓励和帮助，给没有通过的见习员打气。训练的成绩都会公布在公告栏上。许多服务员看到别人取得了进步，也自觉地奋发向上。麦当劳公司总部经过测算，只要各个餐厅的计时工作人员经常保持在10%左右的水平上。
4、“全职业培训”
在麦当劳的财富库中，员工训练法可以称作是最重要的一部分。一位麦当劳餐厅经理的产生，至少需要上百万的投资与超过450个小时的训练，“麦当劳的训练法”一直令外界感到好奇。那么，究竟麦当劳是如何进行人员职业规划以及全球化学系发展的呢？
在麦当劳里，有超过75%的餐厅经理，50%以上的中高级主管，以及1/3以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。在美国，每12个人就有一个人是从麦当劳开始第一份工作的，到底是什么关键的事情，可以造就这么多美梦成真的故事，其实和麦当劳的训练发展系统息息相关。
麦当劳强调的是“全职业培训”，也就是从计时员工开始到高级主管，都有不同的培训计划，透过各区域的训练中心的以及汉堡大学进行进阶式的培训计划，使得麦当劳的员工持续不断地学习、成长，由此不难发现，麦当劳非常重视员工的成长与生涯规划。
麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部分，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外，跟麦当劳的“梦想成真”价值观有很重要的关系。
在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升的，也有直接从实习经理培训而成的。麦当劳在招募实习经理这个职级的时候，视其是否真有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串训练计划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。从怎么去经营一个楼面——最基本的餐厅运作，使顾客的经验非常顺畅——到管理订货、排班几个系统的培训，一直到一个餐厅的领导，怎么样建立团队，到企业经营等。
至于中等主管的发展，中级主管的职责和餐厅经理有所不同，他们主要在两个方面，一是顾问的技巧，另一是部门的领导。除了训练、营运，还有很多其他专业职能的训练。
麦当劳20多个工作站的培训
生产管理中的各个环节都需要员工能够更好的掌握，虽然其他厂家也能为员工提供类似的培训，但麦当劳更加注重让员工理解为什么这样做，只有理解，才能坚持。
生产管理的培训把所有的工作分为20多个工作站，所有的工作站都要一一培训，所以员工能够成为多面手，这个培训策略非常重要：
Ÿ 为员工提供更多的工作多样性选择，不会使员工过于重复同一工作而导致厌倦工作，
Ÿ 这个策略为大量使用兼职员工提供了可能，员工掌握各项熟练的技术，店长就可以根据市场状况灵活的调整人员，每个班有10-20个人，但是这家店一共有70多个员工；
这是员工激励系统的一个组成部分，麦当劳的理念是，招聘一个员工的时候决不单纯让他当员工，所以会考虑综合发展员工，给他提供职业发展的机会。
麦当劳汉堡大学（1）
高级人才的摇篮——麦当劳汉堡大学
为了传承麦当劳的全球经营管理经验，麦当劳1961年开始了汉堡包大学的培训课程。
在建立的初期，汉堡包大学仅仅是在一个能容纳九到12名学生的地下室，而到现在为止，它已经拥有可容纳200名学生的教室、一座大礼堂、6间多功能室、6座剧院式教室、17间会议室以及一座图书馆。
学校在建立市场份额、员工管理及保持市场领地等课程中提供有20种语言的同声传译系统。近十年来，麦当劳于各区域设立国际汉堡包大学，目前全球已有七所，分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国、香港，每年有超过五千名来自世界各地的学生至汉堡包大学参与训练课程。
麦当劳汉堡大学设在美国伊利诺伊州，创始于1961年。
汉堡大学是专门为麦当劳的高层管理人员提供高级训练课程的学习场所，旨在培育麦当劳各阶层的员工，为他们提供在职训练，让他们在工作中不断学习和成长，其中的部分课程已获得美国教育部门的认可。
现在全球共有七所汉堡大学，香港汉堡大学是第七所。麦当劳中国发展公司总裁陈先生介绍说，汉堡大学已成为全球麦当劳员工学习品质、服务、清洁以及物有所值四大麦当劳经营哲学的最高学府，也是伴随着所有麦当劳员工的长期学习、和发展事业的地方。
汉堡大学备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授。至今全中国已有1000多人次前往到汉堡大学培训和深造。
课程设置
许多人都知道，麦当劳有个直属的“汉堡大学”，但是大部分人都会问：汉堡大学都教授些什么？
麦当劳汉堡大学的教育训练，绝大部分都专门注意OJT（在职训练），偶尔也有“职外训练”。它区别对象，提供两种不同侧重的课程设置，一个是BOC（basic operations course）基本作业讲习，一个是AOC（advanced operations course）高级作业讲习。
BOC的培训目的是教育管理人员制作方式、生产及质量管理、销售管理、作业及资料管理、利润管理。
而AOC则侧重训练更高层次的管理人才，它将重点放在以经营一家餐厅所需的知识来安排课程。其中包括质量、服务、卫生的研究、提高利润的方式、原料的识别、器具的维修、教育训练与人际关系、服务，原理等。
规范、有计划、分步骤的人才培养为麦当劳集团的稳定、提高、发展源源不断输送各级实用人才，有效地充实和加强了企业的后劲和发展动力。
下面我们来简单地介绍一下麦当劳汉堡包大学在各阶段的具体课程内容：
1、经理受训生课程
是公司新员工必须学习的店铺经理业务课程。
B．O．C(Basic Operation Course初级课程)的主要内容为：期限为5天。明确理解麦当劳SQCV的经营理念，学习作为一位店铺经理将如何加强与零工的交流、如何进行零工的训练以及如何指挥店铺的生产等知识。
2、第二店长代理课程
身着店铺经理的制服，作为店铺的负责人，有权进行零工的作业分配和店铺的生产指挥等全方位的管理工作。
B．M．C(Basic Management Course中级课程)的主要内容：期限为5天。是有关人才培养的基础课程，目的在于彻底提高第二店长代理的经营管理水平。
I．O．C(Intermittent Operation Course中级课程)的主要内容：期限为5天。对人才培养、经费控制和贩卖促销等进行学习，巩固店铺经营的基础知识。
3、第一店长代理课程
更高层次地学习经营管理知识，作为店长的代理积极地发挥作用。
A．O．C(Advance Operation Course高级课程)的主要内容：期限为7天。学习作为店长必须具备的知识和技术，具体内容有市场管理、人事和利益管理、机械的构造和原理以及心理学等。
4、店长课程
作为店铺的最高负责人研究店铺的独立经营核算系统，通过实践操作学习最高级的经营管理知识。
S．M．C(Store Manager Course店长课程)的主要内容：期限为4天。为了加强店长的经营统率力和与部下的沟通能力，通过讨论会的形式学习最高级的店铺经营管理技术。
5、超级经营监督管理课程
作为经营人才，同时对8—10家店铺进行管理。
O．C．C(Operation consultant Course中级管理人员课程)的主要内容：期限为5天。再次对自己的统率力进行确认，学习作为公司的管理人员如何来协助店长对店铺进行管理的知识。
通过60-80家店铺和6-8名OC的统括管理，对Q·S．C+V水准进行客观评价。
O．M．C(Operation Manager Course上级管理人员课程)的主要内容期限为4天。对整个公司的组织系统和经营方向进行充分理解，学习如何积极发挥自己的能力来为公司的经营出谋划策。
麦当劳汉堡大学（2）
香港麦当劳汉堡大学
为了配合麦当劳在中国内地的不断发展，在2001年7月于香港建立了麦当劳全球的第七所汉堡大学。
香港汉堡大学的宗旨是成为最佳人员培训专家，致力于麦当劳核心职能及领导职能之提升，以达成麦当劳的全球使命———成为顾客最喜欢的用餐场所及方式。所有香港汉堡大学的学员，均在独具创意的教学模式下学习，并充分体验香港汉堡大学“荣誉、学习及欢笑”的精神。
另外，麦当劳香港大学与多所知名学府组成极具专业性的学术同盟，包括北京大学、清华大学以及香港理工大学等。这种学校与企业直接挂钩的形式，对于麦当劳培养本公司的专用人才起到了巨大的作用。
汉堡大学的课程安排和形式除采纳国际流行高级管理课程外，还有一些富有特色的教学模式。由此，麦当劳的企业文化会更加深入人心。
麦当劳的生意毕竟不仅是制造汉堡包，还是一项以人为本的生意；是一项塑造快乐、热诚的员工及满意顾客的事业。
培训课程的评估
和其它企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望结合在一起。
在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高级主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。
最后一个就是“衡量”，在企业的训练里，衡量训练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个很关键的问题，所以麦当劳有很好的训练需要分析，针对需要训练的部分去设计，同时必须要评估训练的成果是不是能够达到组织所需要的。
训练成果评估包含4个层次，分别为“反应、知识、行为、绩效”。麦当劳不断努力去达成这4个层次的评估。
第一：“反应”
就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么。例如，评估表就是收集反应的一种评估方法，可以集大家的反应调整以符合学员的需求。
第二：讲师的评估
每一位老师的引导技巧都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大学透过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否属于组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程中去做调整，以符合学生的学习需求。
第三：“行为”
在课程中学到的东西，能不能在工作中改变你的行为，达到更好的绩效：麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，经过三个月的训练之后，再做一次评估。因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。
第四：“绩效”
在“绩效”方面，课后行动计划之执行和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。
在训练过程中如果把麦当劳“以人为本”的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验和在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会取得更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”落实在每一天的实际工作。
延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。
麦当劳有遍布美国、英国、德国、日本和澳大利亚的国际培训系统。仅美国中心就有30名常驻教授，具有27种语言的同声翻译能力，毕业生至今已有7万之多。
汉堡大学是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐厅经理，向他们的特许经销商和餐厅经理传授管理经验和企业文化，以达到产品和服务的一致性和连贯性。既教授管理一家餐厅所必需的各方面的理论知识，又传授有关的实践经验，麦当劳公司的所有工作人员每年至少可以去一次美国。
应该承认的是，这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才华的年轻人的加盟。
获得升职加薪的标准
在麦当劳，晋升与加薪对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升与加薪。
1、灵活的加薪制
麦当劳公司雇员的个人收入水平变动频繁，正如他们实行的快速晋升制度，每次工作岗位的调整必然导致工资收入的变化。准确估计一个雇员的年薪是很困难的，因为一名雇员的工资级别只在几个月内是有效的，以后将会很快提高。
一个刚取得文凭的年轻人，在选择工作时往往将不同企业的招聘工资加以比较，而麦当劳公司的工资调整制度则有着令人怦然心动的魅力，因为在参加工作仅仅4个月之后，他们的工资就会提高。
以法国麦当劳为例，工资收入变动的程序是这样的：员工一进入法国麦当劳公司就开始每年领取11万至13万法郎的工资，根据每个人的文凭不同略有差别（这就是根据头4个月的工资标准计算的数额）。之后，员工从第5个月开始就每年领取13万至15万法郎的工资（仍根据原有的文凭不同而定）。
两年后，要是一名麦当劳公司的工作人员顺利地当上了经理，那么每年就可以挣到18万法郎。如果后来他又顺利地升任监督管理员，那么他的年薪将达到25万法郎。
当然，除了年薪的增长外，他还能得到各方面的实物好处。比如，根据职务不同提供的专用车。而且，对于麦当劳公司基层至高层的每位雇员来说，还可以白天在公司免费就餐。
2、公平合理的晋升制度
面试合格的人先要做4－6个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加BOC课程（基本营运课程）培训。
经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，负责餐厅的日常营运。之后还将参加BＭC（基本管理课程）和IOC（中间管理课程）培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。
表现优异的第二副理在进行完IOC课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的助手。以后他们的培训，全部由设在美国及海外的汉堡大学完成，汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程（AOC）。
一个有才华的年轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为其提供广阔的发展空间。经过下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。同时，营运经理还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。
麦当劳能否升迁的标准
一位用7年时间成为麦当劳17家分店店长的人士介绍，在麦当劳能否升迁主要看两方面：
第一是你所领导的团队部门绩效好不好，而不是看你个人好不好；
第二是你能不能培养新人来接替你，如果不能，那么你一辈子都不可能得到升迁。
3、晋升的前提——培养接班人
在实际工作中，高一级的经理还要对下一级的经理或员工实行一对一的训练，训练合格后，才有可能获得晋升。
麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。
这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力，因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以想象，麦当劳公司因此而成为一个发现培养人才的大课堂。在这里，缺少的绝不会是人才。
决定酬劳的五个等级
麦当劳不仅运用人性化的管理，并且在薪酬及福利的制度上，也充分照顾到员工的需求。麦当劳通过提供有竞争力的整体福利报酬，来吸引和保留优秀的雇员。
曾经在麦当劳的工作过的人都知道，刚进麦当劳工作的初期薪金都不是很高，但只要努力工作，通过相关的评价，获得升职加薪的机会也比一般的公司来得容易。
为了更好地掌握分散在各个店铺的员工的工作情况，麦当劳采用了员工评价制度，要求各个店铺对每位员工建立评价手册，由店长负责对员工做出综合评价。这项评价工作属于店长的一项基础工作，在麦当劳被称谓“Manager Performance Review”。
1、零工评价的五个等级
麦当劳餐厅在每年的1月、4月、8月和11月都要对零工进行一次评价，根据每位零工的工作成绩评出2S、S、A、B、C五个不同等级，并将评价结果与每位零工的工资报酬进行挂钩。
评价考察主要由店铺经理进行，但要接收店长的最后审查，店长是最终决定者。
评价的目的在于检查零工是否能够正常发挥在训练中学到的知识和技术，以便店铺可以及时发现零工中存在的问题，重新设定训练方式和目标，调整技术力量，提高店铺的生产能力。
2、经理评价
所有员工的评价都分为5个等级，其内容因员工职务的不同而不同。比如店长在进行实习经理的评价时，就必须根据其平时表现对以下工作内容进行等级评判：
Ÿ 在维持麦当劳的QSC经营理念方面做得如何?
Ÿ 在对厨房区域的机器设备进行保修和清扫方面做得如何?是否严格遵守卫生管理标准?
Ÿ 在对新零工进行面试和录用方面，能力如何?
Ÿ 在店铺营业高峰期，是否能够合理地进行零工的岗位安排和生产任务的指挥?
评价工作每年举行四次，是员工升职和提薪的标准。这个评价制度的最大特征是店长在充分听取员工本人意见的基础上，做出一分为二的评价。对好的方面进行表扬，至于不够的地方，则由店长配合本人制定计划来进行更正和提高。
实践已经证明这个尊重当事人意见的评价制度，对麦当劳开发员工能力起了不可低估的作用。
3、职务等级与报酬挂钩
当然，麦当劳店铺的职务等级是与报酬挂钩的，决不会出现哪一方面先走在前面的现象。一般来说，如果以C级零工的时薪为基准，那么零工经理就应该再增加25％，A级零工经理就应该再增加50％。
另外，麦当劳店铺对零工的等级和工资采取的是明确制度，每月都会通过揭示板公开每一位零工的职务等级和与其对应的工资金额，这种做法在其他饮食店是较少见的，但是正因为做法光明正大，才有利于店铺形成公平竞争的气氛，对每一位零工都起到鞭策作用。
当零工学会了所有岗位的工作，加上平时积极和良好的工作表现，就可以得到晋升的机会，也就是可以去学习一些管理方面的实践知识了。麦当劳里面的管理层人员，有相当一部分是从普通服务员做起，通过努力一步一步晋升的。
4、薪酬与福利制度
麦当劳的整体福利报酬分为有形福利报酬和无形福利报酬。
有形福利报酬
工资、年终双薪；
国家福利项目；
公司专项福利；
奖项和奖金；
保险保障；
激励活动奖品。
无形福利报酬：
事业发展机会；
国内外受训机会；
工作挑战和成就感；
工作环境；
工作保障和安全感；
公平而持续的认知体系；
员工评价制度。
挑战零工往上爬的梯子
麦当劳流传着这么一句话：“每个人面前有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。”
资料显示，麦当劳公司美国总部的总裁，最初是干收发报纸的工作，而北京麦当劳公司60％的管理人员来自有经验、有业绩的员工，40％的管理人员是面向社会招聘的各类专业人员，这样可以把新思维、新血液带进公司，增加活力。
麦当劳认为，每个人面前有个梯子。你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，争取你的目标。举个例子，跑100米输赢就差零点几秒，但只差一点点待遇就不一样。
1、挑战制度
麦当劳充满了机会，不管是高中生、大学生还是家庭主妇或自由职业者，只要自己愿意挑战，都会有绝对平等的机会，并得到餐厅的大力支持(因为麦当劳的店铺总是保持着10％的训练指导力量)。
在麦当劳一个完全没有一点基础知识的新零工，只要自己努力完全可能在短时间内走进店铺的管理层。如果注意一下麦当劳店铺的招募广告，就可以发现在那里写着的永远只是招募“零工”，而不是像其他店铺那样写着“招募柜台服务员”或“厨房工”等，一开始就对新零工的命运一锤敲定。
这种挑战制度的目的在于促进店铺的竞争气氛，提高店铺的战斗力，店铺虽然非常鼓励零工进行挑战，却决不会采取强制措施，零工们可以根据自己的实际情况自由决定。
2、零工的“梯子”
麦当劳店铺的零工分四个等级：BCC、ACC、STP、SMTP。
①BCC(Basic Crew Course)：刚进店的新零工。
②ACC(Advance Crew Course)：基本作业的上级资格，主要包括柜台服务的八个阶段和厨房操作的6个阶段，掌握起来最快需要l2个小时。通过基础知识和作业技术的训练，提高新零工的操作速度，并培养新零工对店铺各种情况都能够做出正确判断的能力。
③STP(Star Training Program)：BCC和ACC考核的合格零工，接下来可以挑战零工训练员和迎宾员的资格。零工训练员在做好自己本职工作的同时还肩负着训练新零工的重任，迎宾员在做好店堂服务和店内接待工作的同时，还要代表店铺参加各种社会活动。
④SMTP(Swin Smanager Training Program)：零工的最高等级，进店3个月以后的零工就有可能申请零工经理资格的考核，店铺也会对提出挑战的零工全力相助，如果零工最终经过努力通过考核，就能成为店铺的零工经理(与员工的第二店长代理具有同等级别)进入店铺的管理阶层，协助第一店长代理和店长的工作。
零工经理中的最高职位为A级零工经理。主要工作内容有：A．制造管理。B．接待客人管理。C原材料评价。D．店铺运营管理。E．安全管理。F．顾客的不满处理。G．开店作业。H．打佯作业。
3、如何留住零工
零工一般给人一种“来得快走得快”的印象，打工的动机大多是“店铺离学校或家比较近”、“因为自己的朋友在麦当劳店铺打工”“空闲时间太多，赚点零花钱也不错”等简单理由，不像员工那样将职业与自己的生活方式和理想追求挂起钩来，况且往往是带着“在短期内打短时间的工”的打算。
因此对麦当劳店铺来说，要维持高质量的店铺经营首先必须在如何培养和提高零工的工作责任心和积极性等方面下功夫，麦当劳认为刚进店的零工开始最关心的是可以拿到多少工资，等慢慢熟悉了店铺后就会开始对工作环境关心起来，再过2个月左右将会希望通过工作交几个好朋友，可再过几个月后几乎所有的人都会滋生出“地位和权力”的欲望，于是随着工作经验的积累，零工也会追求起工作的成就感来。
麦当劳正是抓住人的这种共同心理，通过报酬、等级、责任和权力的委托以及公正评价等形式来满足零工的欲望，培养优秀的零工来维持高质量的服务。
辛勤的船长（1）
辛勤的船长——店长
店长作为店铺的经营管理者，不仅是整个店铺活动、运营的负责人，还是店铺的灵魂，发挥着火车头的作用，在整个经营和管理中起着承上启下的作用。
店长就象一个辛勤的船长，指挥着所有的船员进行有条不紊的运作，保证航行的正常运行。麦当劳店长的当班，有早班和晚班之分，店长会根据当天店铺的实际情况来决定自己是上早班还是晚班。
餐厅开张前店长应做的准备
对麦当劳来说，每天早上的店铺开店工作是非常重要的，它的成功与否会直接影响到店铺一天的生意，因此对于经验丰富的店长来说，安排充裕的店铺开店时间是理所应当的。
1、制定当天的营业销售目标
在开店前，店长应该先制定当天的营业销售目标，对每个时间段的客流量做到心中有数。对整个麦当劳餐厅来说，早餐的销售额要占全天的8%，因此如何设法让顾客尽快地吃完早餐，加快周转率是店铺面临的一大课题。
2、检查原材料库存状况
店长首先到仓库去看看，仔细检查纸杯、纸杯盖的种类、数量，以及顾客外带的饭盒、盘子等消耗品的库存情况。还要检查那些常温保存下的罐头、干货等保管状态，同时还对当天的原材料库存量进行了确认。
另外，对仓库所有物品的摆放位置进行检查，看是否符合仓库保管的相关规定，库存量登记是否清楚准确，仓库里面是否和店里一样保持清洁干净。
检查完仓库后，这天的店铺开店营业准备工作包括店长。
3、细致的卫生检查
店长先走向盥洗处，一边洗着手，一边环视四周，对洗脸池是否已经擦亮、刷子有没有洗干净、洗手液有没有放足等各种细微地方进行检查。
店长洗完手后走进厨房。首先检查厨房内的地板瓷砖、墙壁、各种机器设备的底部及水箱，看有没有打扫干净。
然后对餐厅的地板、柱子、窗玻璃、大门和天窗进行检查，还要检查通往二楼的楼梯、垃圾箱、桌子、观赏植物、POP和装饰画等。
最后检查的是卫生间、冷冻冷藏库和各种台架等的周边环境。结束店内检查后，还要到店外察看，例如看餐厅外的广告牌有没有被风雨弄脏，广告横幅和店旗有没有破损，字是否看得清楚等等。
4、各种设备状态的确认
开店时间快到了，店长必须根据餐厅的开店程序，开始对各种设备进行逐项检查确认。
软冰激凌机经过一个晚上的机器零件杀菌后，早上还要仔细用水冲洗。店长对冰激凌机进行检查之后，会来到果汁桶边对果汁进行检查。果汁桶里的果汁过多或过少，做出来的软冰激凌就会过硬或过软，因此果汁的量必须恰到好处。
接下来检查的是保险箱。清点好上一天的营业额，在把早餐时段的备用金准备好，在银行单上填写好存入银行的现金金额，以便银行的工作人员随时来提款。然后，店长将供应早餐时所需的零钱取出后锁上双保箱，将零钱分发到了各个收银台。
时针已经指向6：30。接下来，店长要检查的是厨房作业准备工作的进展状况。
店长命令零工打开抓斗式铁板和油炸机等电器的电源，准备给各种煤气设备点火。同时要注意各种原材料和器皿是否摆放整齐。
接着，店长又开始对各种饮料进行品尝，检验可乐、橙汁、雪碧、咖啡和热巧克力等是否符合标准，温度、糖度、味道以及机器的设定标准和人的味觉是否一致等。
开始营业
一声响亮的“早上好”，负责柜台工作的迎宾员来到了店里。
于是，店长很快指示大家各就各位，并宣布了生产指示。
迎宾员检查了柜台，并准备开始迎接客人。
生产出来的商品包装好后，店长打开了BCM并宣布营业开始。随着扬声器里轻松愉快的主题歌响起，店堂大门的锁同时开启。
第一位顾客来了，店长和零工们同时向这位顾客深深地鞠了一躬。麦当劳的店铺就这样开店了。
忙碌的早餐时段刚过去，店长又开始命令零工进行设备检查。在麦当劳工作过的人都有这样的经历：在店长的指挥下，拿着温度计和糖度计在厨房里转来转去，通过对设备和机器的点检来确认温度和数量是否符合要求，以确保能够生产出美味可口的产品。例如，冷冻库温度在-18~22oC之间，冷藏库温度在1~4oC之间，都属于正常范围。
营业期间通常会有运输原材料的货车到达，这也需要店长在现场进行检查和把关。如果发现质量有问题，还要进行退货和办理相关退货手续。
辛勤的船长（2）
对零工的训练与指导
零工在店铺实习工作的最高责任者是餐厅的店长。零工每完成一项训练，店长就会在训练进展表的该项栏目中盖上确认的印章。在店铺的日常工作中，店长会给零工创造各种锻炼机会，但是一旦发现问题，又会及时进行指导。
店长会在营业清闲期通过自己的作业示范，纠正零工的操作错误，也会不断抽时间与员工谈心，来消除员工的疑问和不安，并给予各种建议。
比如在营业高峰期，店长发现员工在指挥生产时因为太紧张对零工的态度有点急躁，又因为生产过量出现了较多的废弃商品，就寻机与这位员工一起进入休息时间，在充分肯定员工作成绩的同时，又告诉他在指挥生产时，尤其是在店铺营业高峰期，如果站在阵头的指挥者不能保持冷静，其情绪会立即影响到各位零工，从而降低整个店铺的服务质量。
另外，虽然为了保证向顾客提供高质量的商品，在生产过程中出现废弃是在所难免的。但是如果因为生产方面的不注意而出现太多的废弃商品，那么将会影响店铺的收益等等。又比如，当店长发现员工在休息时间只顾一味地复习训练教材，不太注意与店铺员工交流时，就告诉他掌握理论知识固然重要，但是尽量接触店铺零工还是非常必要的。因为这些零工都非常热爱麦当劳，而且有一部分零工其实比员工更熟悉店铺的工作内容等等。
一个店长的经验之谈
“我的大学时代是和麦当劳一齐度过的！”陈丽愉快地回忆。
从93年在麦当劳从服务员做起，四年下来一路升到店长，忙碌时常常要调配及领导40位以上的人力，陈丽自认这段经历对未来的职场生涯会产生重大的影响。
“我认为配合度高最重要。”陈丽表示，有别于其它的行业，餐饮快餐业以机动性为其一大特色，而一些细琐的，劳力的工作也是不可免的。这时对任何的工作，都应抱持着学习的态度，不应推诿或有怨言。
从最基层的服务员起就任劳任怨的工作着，以至于到了领导别人的时候，也能体贴别人的想法并以身作则。“例如当我觉得服务员的地板拖得不干净时，我会示范给他看，而不是口头上指责。”
陈丽认为一个好的领导者必须使人心服口服，除了以身作则之外，学习好的沟通技巧，说服别人与你通力合作，也是在麦当劳工作期间学到的一大收获。
“忍耐力及成熟度也是非常重要的。”每到用餐时间面对穿流不袭的人潮，难免有出错或有挫折感的时候，这时一定要咬紧牙根，面带微笑是很基本的态度。
作为一个主管，敏锐的观察此时此刻客人的需要，并有决断力的去调配人力在最适当的工作站，则是靠经验所累积的成果。
营业高峰期
当营业高峰期来临时，店长开始对餐厅全局进行控制，就象一个战场上的指挥员一样，拥有绝对的统率能力，根据餐厅的各种情况不断进行生产指令、岗位调整和作业纠正等，以督促餐厅维持最好成绩的应战状态。
店长总是一会儿观察店堂柜台处的顾客流动，一会儿抬头确认电视监视屏幕；一会儿走到厨房调整零工的操作进度，一会儿又在店堂纠正零工的接客动作……
1、厨房营业高峰期的控制
在营业高峰期，厨房需要根据店堂的需要及时提供所需商品，这是非常重要的。
因为如果生产一旦跟不上进度，提供不了顾客需要的商品，那么顾客等待过久就会引起不满，而为了处理顾客的不满就需要抽调人手采取应对措施，这样就会使厨房更受影响。
而后来的顾客又会不满，在匆忙中零工很容易出错，这样一来餐厅里会乱作一团。这样的恶性循环让零工丧失信心，也让顾客对，麦当劳丧失信心，产品质量和服务标准就成为一句空话。
因此，有经验的店长首先会对厨房的生产流程进行严格有效的控制，以保证高峰期能够百战不殆。
2、营业高峰期人员的调配
店长安排好厨房的生产后，会将自己的指挥阵地转移到店堂，对穿梭在客席的迎宾员的微笑服务进行检查，或在柜台收银员旁边站一会儿。
“对，做得不错！”“很好，一边微笑一边招呼顾客！”严厉的店长会在适当的时候表扬工作出色的员工。
这时，店长看到负责制作软冰激凌的零工突然向柜台外冲出去，店长立即阻止了他。原来这位员工看到顾客跌落了托盘，食品饮料洒了一地，他想过去帮顾客一把。店长马上招呼迎宾员过去处理，而他则走到冰激凌机旁边，教育这位零工不能随便离开工作岗位，同时也表扬了他的高度注意力。
在营业高峰期，每个员工都必须遵守店长的命令坚守岗位，保质保量的完成自己的本份工作。因为每个工作岗位都象流水作业线上的支点，某个人的擅自离开都会扰乱整个店铺的作业系统，给大家带来麻烦。
ISP处理
店长回到经理办公室，在那里开始ISP打烊作业的处理工作，这是店铺一天的统括事务处理，也是店长当天的最后一项工作。
这是一项需要高度精力集中的工作：
Ÿ 实际在库量、未完成品的废弃、工作日程表、天气气候等情报的输入；
Ÿ 向ISP送信HHT(携带末端机)的各种资料；
Ÿ 商品目录的输入和确认；
Ÿ 每日定货单的做成等各种作业必须一项一项地处理。
最后，还必须为第二天的早班经理准备“ISP dailyclose back up floppy”，这份打烊工作的汇报资料有利于早班经理对前一天店铺晚班工作的了解。
这是店长几年如一日的工作，在店铺经营管理日益走向电子化的今天，亲自向计算机输入自己店铺的各种数据进行情报处理的麦当劳店长充满了自豪!
兼职人员管理
工作效率最大化——兼职人员管理
麦当劳的从业人员中，仅有6000多名正式职员，而钟点工就超过10万人，每个店铺的标准配置为2名正式职员率领大约50人的钟点工。以钟点工为中心运营的麦当劳，但却渗透着麦当劳代代相传的精神。
说起麦当劳，常常被认为是让员工死记硬背从汉堡包的制作到接待顾客方法的“教条主义”公司，但是这只是一个侧面，在麦当劳确实有汇总业务操作顺序的“工作指南”，但还有着与此不同的如何培养领导能力（Leadership）与指导能力（Coaching）的博大指南，这些指南偏重的不是“制作方法”而是“培养方法”。
麦当劳有计划地让钟点工轮流更换工作，让他们积累不同的工作经验。
1、建立整体性劳动管理制度
每个麦当劳店平均有60~80名工作者，其中只有极少数是全职工作者，平均一天分三班，每一班只有3~5名正式职员。而正式职员一星期只工作5天，计时兼职工则有专门的“登记制度”，所以整间店面在营业时间内可能都是由计时打工者掌握劳动及管理的。
在这种情况下，使用单纯化、标准化与专业化的作业设备是必要的，但是更重要的是建立“整体性劳动管理制度”，让短期打工者的劳动力能在短时间内发挥最大功效。
要想引进素质较高的计时打工者，在工作管理上难免要将这些人纳入“工作者”体制的观念中，而餐饮界兼职打工的绩效一直未见好转，这其中的原因主要有三点：
（1）对计时工作制度缺乏了解；
（2）工作手册未能制度化；
（3）没有为计时工作者建立一套完整的管理系统。
正因如此，会出现计时工作者与月薪工作者之间无法统一作业的弊端，这也是餐饮业至今仍然无法全面引进计时工作者的主要原因。
麦当劳有句宣传口号：“任何时间、任何地方、任何人”，这并非只针对产品，它在制造方法、贩卖管理、品质与库存管理、卫生与安全管理、劳务管理、顾客管理等，都很确实地做到了“不论何时、何地、何人”的原则。
实际上，整间店面的管理，都委托给管理组中职位最低的计时经理。因此，麦当劳所有的工作人员，在机会平等的前提下，不论是正式职员，还是打工人员，每个人的地位与相对报酬都是相等的。
兼职打工者的原动力并不是在招募、录取时就能发挥出来的，他要经过教育、训练、考核、奖励、沟通的过程，自然而然地提升工作意愿，有了工作意愿，自然可以发挥最强的原动力了。
2、人的行为可以改变
钟点工积累了一定的经验后，麦当劳餐厅便会交给他们记录有应该掌握的业务详情的笔记本。那里面就有对部下的指导方法。笔记本中的所有事项都与日常业务连动，以便在完成每天的工作的同时，能够自我检查目标的实现情况。
一个笔记本记完后，经店长或所属组长同意后，钟点工便与在职员培训机构“汉堡包大学”培训过的其他职员一起上课，课程结束后，钟点工便可以提升职位、增加权限，时薪也有所提高。而提高了级别以后，钟点工又会得到下一个笔记本。

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