Ÿ 积极培训中层管理人员，充分调动中层管理人员的工作积极性。
Ÿ 要求工作人员养成及时对出现问题做出正确判断和决定的优良习惯。
Ÿ 不断改进组织结构，做到人尽其才，才尽其用。
老板孵化器（2）
2、对加盟商的指导
（1）操作手册
经营标准化
麦当劳始终如一地坚持和推崇经营标准化，同时建立及使用快餐生产线等现代工业化生产方式，并不断提高生产经营的机械化、自动化程度，推广规范化操作行为，使得麦当劳成了一座座标准化下的“厨房工厂”。
经营单纯化
经营单纯化要求连锁店的各个岗位、各个工序、各个环节自身运作时，尽可能做到简单化与模式化完美结合，从而减少人为因素对日常经营的不利影响。为此，麦当劳费尽心思策划、编写了《麦当劳手册》，并不断完善、逐步推广。
注意细节
麦当劳规定，每一家连锁店都要严格按照手册操作，在保持简洁的前提下，最大限度地追求完美，注意到经营过程中的每一项细节。
可以说细节是这本手册的精髓，手册中甚至详细规定了奶昔员应当怎样拿杯子、开关机、罐装奶昔直到售出的所有程序。手册的推行，使麦当劳的所有员工都能够各司其职，各有章法，依照手册规定操作。
而即使是新手，亦能借此手册得以迅速解决操作问题，从而保证任何入围新手均能在短时间内驾轻就熟，胜任本岗位工作，实现了“谁都会做”、“谁都能做”。
（2）免除加盟商的后顾之忧
麦当劳的分工十分精细，连锁店采购保证有货、配送方便快捷。麦当劳有一套完整、有效的供应体制，各连锁店所需原材料及半成品，都有专人专车负责代劳，加盟人难得操心，更不会产生配送不齐、补给不足之优。
比如总部将选定好的面包、番茄酱、芥末等原料的供应商介绍给连锁店，由其双方按麦当劳的进出货标准直接从事交易。交易过程十分简单，它不仅免去了连锁店寻找货源、组织运力等劳苦，而且还能得到供应商稳定的合作，从而使连锁店经营者能够腾出更多的时间和精力，去专心致志地搞好自己的本职销售工作。在其他细节方面，麦当劳也做到了高度的统一。
麦当劳总部为特许经营者提供相同的技术设备支持，麦当劳采用机械化的操作和标准化设备，保证产品品质的统一性。麦当劳的用人制度也比较独特，只有服务员，没有厨师，所有厨师都被机械替代了，在很大程度上减少了人力资源的成本和劳动力的劳动强度，保证食品品质稳定统一，而且极大地提高了食品生产速度。
麦当劳的厨房与柜台之间是一排机器，包括饮料机，雪糕机等厨具设备，有专门指定的公司为其提供。同时，麦当劳还在开发新的生产设备和系统，用以提高竞争的能力。
3、加盟商的沟通与协商
尽管控制特许经营双方关系的主要工具是特许经营合同，但从实际操作的角度来看，双方良好的沟通与交流才是实现控制的根本途径。
沟通是一个双向的过程，要靠特许人与受许人双方的共同努力。在特许经营管理中，特许人要以文字形式明确表述自己的主张和要求，受许人也要向特许人反映自己的想法并按时报送应填报的资料。
沟通的根本目的是使特许人和受许人之间的关系更加协调，特许人与受许人能够相互谅解，各自完成自己的任务，从而营造一个团结、和谐的组织机构。
一般情况下，特许人可按照下述程序开展沟通工作。
首先，要在调查与分析的基础上，确定沟通的基本原则和目标，制定策略和行动计划；
然后实施沟通计划；
最后评估沟通的效果，总结沟通过程中的问题，确定行动计划是否需要改进。
如果没有有效的沟通渠道，那么特许人和受许人将很难增进双方之间的关系。因此，一定要建设健全的信息沟通渠道：
Ÿ 直接沟通是特许人和受许人双方进行沟通的重要方式。受许人与特许人的经常接触，可以保持和增强受许人从事特许经营体系的高度意识。沟通形式包括电话交流、写信、相互走访等。
Ÿ 多数情况下，特许人的书面沟通比直接沟通更加频繁。由于书面沟通更加显得正规化，使其可以以更清晰的方式向受许人提供准确的信息。但是书面沟通所产生的一些误会不会像直接接触中那样易于澄清和解决。更加糟糕的是，在受许人在因误解而做出一些反应之前，特许人可能还没有意识到这种问题的存在，这就需要特许人精心准备书面沟通资料，必要的话可以派人进行直接沟通。切不可因粗心大意，而引发一些不必要的问题发生。
Ÿ 召开特许经营的地区性和全国性会议是特许人与受许人保持联系、增进了解、消除疑问顾虑、提供建议和意见的有效手段。特许人可以通过会议向受许人提出改进经营的方法，沟通正在研究和开发的工作内容、介绍新的观念、建议采取的促销和营销活动等。良好的会议气氛有助于受许人提出大量建设性的意见，对特许体系的发展有积极的促进作用。
Ÿ 受许人协会主要产生于沮丧与不满的受许人和对特许人抱有对立心态的受许人之间。一旦这样的协会建立了，那就意味着特许人在与受许人的沟通过程中是十分失败的。对这种情况，特许人必须不惜一切代价地加以避免。避免的方法主要是改进与受许人的沟通方式。
总之，特许人与受许人双方的沟通对保持和发展特许关系，有着非常重要的意义。双方关系处理的好坏直接关系着各自的经营成果。
在实践中，特许关系中的一方，无论是特许人还是受许人，都应根据自己的实际情况，协调好双方的关系，充分利用自身的优势，最大限度地吸纳广泛的社会资源，为创造共同的利益而一起努力，推进特许经营事业的快速发展。
加盟商督导与管理
连锁店标准化执行——加盟商督导与管理
麦当劳先进的特许经营方式发展加盟店，不过，很多企业却错误地理解这种“加盟店”的含义，以为同样的店，开得越多越好。
其实特许经营是种“一本万利”的模式，它的“本”不是本钱的“本”，“利”也不是“利润”的利，而是指一个“基本”的模式，被一万次地利用，即将一个店铺的赢利模式无限的复制。例如麦当劳有一个“本”，就有28000多个店在用这个“本”。
1、对加盟商的监督
特许经营是企业迅速发展壮大的捷径，但要防止企业不因加盟商的失败而拖跨，就必须加强对加盟商在生产和经营方面的约束与管理。
在特许经营中，产品品牌的保护和企业形象的维护至关重要，一旦某一家连锁店经营失败便会殃及其它连锁店的经营。为了避免这一现象的出现，加强对加盟商的监督管理就显得十分重要。
由于加盟商的连锁店是独立的实体，特许企业不能直接对其进行经营管理，所以只能通过制定各项严格的标准并在授权经营合同中严格反映这些标准的途径来监督管理特许经营的连锁店。
麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁店经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。
如果管理控制不当，使顾客吃不到不对味的汉堡或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其周围人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定一套全面、周密的控制办法。
（1）加盟商是分店的所有者
麦当劳公司主要通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权的加盟商在成为店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。
特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求则撤回这一授权。
（2）通过程序、规则和条例使作业标准化、规范化
麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。
在麦当劳，连锁总部从不给予任何加盟人自由经营商品的权力，更严格禁止任意更换经营的品种，或是在操作上自行其道的情况。为避免分散顾客对麦当劳的关注程度，在所有麦当劳的连锁店的餐厅净化，窗户上甚至不准张贴海报，报贩也不准进店兜售。
麦当劳公司对制作汉堡、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。
公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还被要求对所有工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。
（3）设立监督机制
为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督的控制。
例如，有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。
为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。
（4）独特的组织文化
麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号所体现的文化价值观。
麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体——顾客也包括进这支建设队伍中，麦当劳的顾客虽然要求自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子开设游戏场所、提供快乐餐厅和组织生日聚会等，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。
为了约束和监督授权经营的连锁店，麦当劳在其员工手册中对有关食品、促销、店址的选择和装潢、各种工作的方法和步骤等方面都详细给出了定性或定量的规定。
为了保证这些规定落到实处，麦当劳每年要进行两次巡回检视。对不合格的连锁店最初予以警告，再不合格就取消其经营资格。
2、对加盟商的管理
尽管世界各国的市场都无一例外地在不断变化，尽管不同国家的市场环境存在着极大的差别，但整个麦当劳无论是美国国内的连锁店还是遍布世界各地的连锁店，几乎都采取了一种高度的相同营销管理模式，采取一种无视市场差别与变化的以不变应万变的市场营销策略。
（1）产品的标准化
在麦当劳的整个发展过程中，麦当劳餐厅向顾客提供的食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料等。即便有变化也只是原有基础上的细微变化。尽管不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在着很大的差别，但是麦当劳仍然淡化这种差别，向各国消费者提供着极其相似的产品。
麦当劳对仪器的标准化不仅有定性的规定，而且有着定量的规定。例如，汉堡包的直径统一规定为25厘米，食品中的脂肪含量不得超过19%，炸薯条和咖啡的保存时间不得超过10分钟和30分钟，甚至对土豆的大小与外形等都有规定。这些规定在各地的连锁店中必须严格执行，并且每年会进行两次严格的检查。
（2）分销的标准化
无论是麦当劳自己经营的连锁店，还是授权经营的连锁店，店址的选择都有着严格的规定。最初的店址规定是：5公里的半径范围内有5万以上的居民居住。
后来这一规定被更改了，并规定连锁店必须建于繁华的商业地段，诸如大型商场、超市、学校或政府机关旁边等。这一规定沿袭至今，并且作为选择被授权人的重要条件之一。不仅如此，所有连锁店的店面装饰与店内布置必须按照相同的标准完成。
（3）促销的标准化
麦当劳在其整个经营过程中始终都坚持以儿童作为主要促销对象，其促销理念是吸引儿童消费就吸引了全家消费，为此，店内有供儿童娱乐的场所和玩具。其促销的方式主要是电视广告。
为了使所制定的各项标准能够在世界各地的连锁店得到严格执行，麦当劳设立了汉堡包大学，以此来培养店长和管理人员。
此外，麦当劳还编写了一本长达400页的员工操作手册，详细规定了各项工作的作业方法和步骤，以此来指导世界各地员工的工作。
标准化的典范（1）
标准化的典范——麦当劳手册
麦当劳进入北京之初，曾有一些国内同行到这里来取经，最使他们感到惊奇的是这里的管理井井井有条，餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准确行的程序运转。
麦当劳的创始人克罗克为了使企业理念“Q、S、C＋V”（质量、服务、清洁、价值）能够在连锁店餐厅中贯彻执行，保持企业稳定，每项工作都做到标准化、规范化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”。
他指派麦当劳的主管透纳，用了几个月的时间，针对几乎每一顶工作细节，反复、认真地观察研究，写出了营运手册。该手册被加盟者奉为神明，逐条加以遵循。
与此同时，还制定出了一套考核加盟者的办法，使一切都有章可循，有“法”可依。可以这么说，透纳在建立麦当劳那著名的连锁店和一致性上的功绩，足以跟克罗克媲美，为麦当劳的标准化、规范化及不断地扩展立下了汗马功劳。
为了保证麦当劳的经营观念“Q、S、C＆V”(即“品质、服务、清洁和价值”)得到忠实地贯彻，麦当劳制定了自己的企业行为规范——“Q＆Tmanul、SOC、PocketGuide、MOP”，从而把每项工作都标准化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”。
Q＆Tmanul，就是麦当劳营运手册。随着麦当劳连锁店的发展，麦当劳人深信：快餐店只有标准统一，而且持之以恒坚持标准才能保证成功。第一家麦当劳快餐店开张刚刚三个年头，麦当劳公司就编写出第一部营运训练手册。
在手册里，详细说明了麦当劳的政策，餐厅各项工作的程序以及步骤和方法。30年来，他们不断完善营运训练手册，使其成为规范麦当劳有效运转的“法典”。
麦当劳的政策与精神
1、彻底推动QSC的基本手册
（1）麦当劳的最高政策：Q（quality）品质、S(service)服务、C(clearness)清洁
不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。它在服务业界广受推崇，经营者都以它作为工作指标。
（2）基本精神：秉持（whatwhywhenhowmuch）。
麦当劳为了彻底执行这套基本手册，制定了一套完整的体系。在品质控制方面，有营运手册、内部结构、流程规定；在服务方面，有SAM促销手册；清洁方面有建筑维修预防手册。这些手册由总公司相关单位编制而成，内有相关主题的短文、照片及范例说明。
（3）在实际营运时可分为几个部分：
Ÿ 训练计划；
Ÿ 工作检查表；
Ÿ 各种指导资料；
Ÿ 工作评价；
工作心得报告。
在计划方面，适用于店职员的有：
（4）麦当劳的基本政策
Ÿ 经营管理训练计划；
Ÿ 经营开发计划；
主管训练计划。
麦当劳基本政策的七大要素：
Ÿ QSC+V（品质、卫生+价值）
Ÿ TLC（tender、loving、care，细心、爱心、关心）
Ÿ CustomerisFirst（顾客永远第一）
Ÿ Dynamice、Young、Exciting（冲动、年轻、刺激）
Ÿ RightNowandNoExcuseBusiness（立刻动手、做事没有借口）
Ÿ KeepProfessionalAttitude（保持专业态度）
Ÿ Uptoyou（一切由你）
这七项不仅仅是企业观念，而且是麦当劳的行动规范，这更可以说是麦当劳企业的战略。清楚地说，这些是“判断的基准”，以使最前线的店铺从职员到兼职人员，自始至终作为一贯性行动的范本。
另外，和销售行动计划手册（SAM）相辅相成的是被称为CRAM社区系统的行动手册。社区活动有五项目的：
Ÿ 加强企业形象。
Ÿ 赢得顾客好感。
Ÿ 增加顾客对麦当劳良好的印象。
Ÿ 和其他竞争者的差别明显化。
Ÿ 使顾客固定化。
此外，针对社区的活动，有交通安全宣传、暑假娱乐活动、少年棒球赛等等。各店可选择受欢迎的项目举办，然后再调整经费即可。麦当劳虽自认QSC可为市场带来强大压力，但它不足以横扫天下，为了巩固每个门市的地盘，它必须加强活动与人际关系，同时由总公司随时提醒各门市，维持店面的优越性，不可忽视竞争者，多注意竞争者的动向，如此一来，才可以在市场上长久独霸。
麦当劳相关手册
1、麦当劳营运训练手册（O＆Tmanual）
麦当劳营运训练手册极为详细地叙述了麦当劳的方针、政策，餐厅各顶工作的运作程序、步骤和方法。30多年来，麦当劳公司不断创造地丰富和完善营运训练手册，使它成为指
导麦当劳公司运作的指导原则和经典。
2、岗位工作检查表（SOC）
麦当劳公司把餐厅服务系统的工作分成20多个工作站。例如煎肉、烘包、调理、品质管理、大堂等等，每个工作站都有一套“SOC”即StationObservationChecklist。
SOC详细说明在工作站时应事先准备和检查的项目，操作步骤，岗位第二职责及岗位注意事项等。员工进入麦当劳后将按照操作流程逐项实习，通过各个工作站的考核后，表现突出者晋升为训练员，然后由训练员负责训练新员工，训练员中表现好的可以晋升到管理组，也就是说从最基层的实践培养起，台阶式地逐级提升。
3、袖珍品质参考手册（PocketGuide）
麦当分公司的管理人员每人分发一本手用，手册用中详尽地说明各种半成品接货温度、贮存温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、原料配比、保存期等等与产品品质有关的各种数据。
4、管理发展手册（MDP）
麦当劳公司是依靠餐厅经理和员工把企业的经营理念（Q、S、C＋V）传递给顾客的，所以，该公司对餐厅经理和员工的培训极为重视。所有的经理都从员工做起，也就是说没有当过战士不能当指挥员。经理必须高标准地掌握所有基本岗位操作并通过SOC。
而MDP是麦当劳公司专门为餐厅经理设计的一套管理发展手册，一共四本。手册采用单元式结构，循序渐进。管理发展手册中介绍各种麦当劳的各种管理方法，也布置大量作业，让学员阅读营运训练手册和实践。
与管理发展手册相配合的还有一套经理训练课程，如：基本营运课程、基本管理课程，中级营运课程、机器课程、高级营运课程。餐厅第一副经理在完成管理发展手册第三班学习后，将有机会被送到美国麦当劳总部的汉堡包大学学习高级营运课程。
高一级经理将对下一级经理和员工实行一对一的训练。通过这样系统的训练，麦当劳的经营理念和行为规范，就深深地渗透到麦当劳员工的行为之中。
标准化的典范（2）
麦当劳手册的三大原则
麦当劳之所以能在激烈的竞争中迅速发展，是因为它适应社会化大生产的要求，实现了商业活动的简单化、专业化和标准化，从而获得其他商业形式无可比拟的经济效益。
1、简单化(Simplification)
即将作业流程尽可能地“化繁为简”，减少经验因素对经营的影响。连锁经营扩张讲究的是全盘复制，不能因为门店数量的增加而出现紊乱。连锁系统整体庞大而复杂，必须将财务、货源供求、物流、信息管理等各个子系统简明化，去掉不必要的环节和内容，以提高效率，使“人人会做、人人能做”。为此，要制定出简明扼要的操作手册，职工按手册操作，各司其职，各尽其责。
麦当劳公司的第一本操作手册长度有15页，不久之后扩展到38页，1958后多达75页。在作业手册中可以查到麦当劳所有的工作细节。
在第三本手册中，麦当劳开始教加盟者进行公式化作业：如何追踪存货，如何准备现金报表，如何准备其他财务报告，如何预测营业额及如何制定工作进度表等。甚至可以在手册中查到如何判断盈亏情况，了解营业额中有多大比例用于雇用人员、有多用于进货、又有多少是办公费用。
每个加盟者在根据手册计算出自己的结果后，可以与其他加盟店的结果比较，这样就便于立即发现问题。麦当劳手册的撰写者不厌其烦，尽可能对每一个细节加以规定，这正是手册的精华所在。也正因如此，麦当劳经营原理能够快速全盘复制，全世界上万家分店，多而不乱。
2、专业化(Specialization)
即将一切工作都尽可能地细分专业，在商品方面突出差异化。这种专业化既表现在总部与各成员店及配送中心的专业分工，也表现在各个环节、岗位、人员的专业分工，使得采购、销售、送货、仓储、商品陈列、橱窗装潢、财务、促销、公共关系、经营决策等各个领域都有专人负责。如：
(1)采购的专业化
通过聘用或培训专业采购人员来采购商品可使连锁店享有下列好处：对供应商的情况较熟悉，能够选择质优价廉、服务好的供应商作为供货伙伴；了解所采购商品的特点，有很强的采购议价能力。
(2)库存的专业化
专业人员负责库存，他们善于合理分配仓库面积，有效地控制仓储条件，如温度、湿度，善于操作有关仓储的软硬件设备，按照“先进先出”等原则收货发货,防止商品库存过久变质，减少商品占库时间。
(3)收银的专业化
经过培训的收银员可以迅速地操作收银机，根据商品价格和购买数量完成结算，减少顾客的等待时间。
(4)商品陈列的专业化
由经过培训的理货员来陈列商品，善于利用商品的特点与货架位置进行布置，能及时调整商品位置，防止缺货或商品在店内积压过久。
(5)店铺经理在店铺管理上的专业化
店铺经理负责每天店铺营业的正常维持，把握销售情况，向配送中心订进货，监督管理各类作业人员，处理店内突发事件。
(6)公关法律事务的专业化
连锁店通过聘用公关专家，可以以公众认可的方式与媒体和大众建立良好关系，树立优秀的企业形象；而通过专职律师来处理涉及公司的合同、诉讼等法律事务能确保公司少出法律问题，始终合法经营。
(7)店铺建筑与装饰的专业化
通过专业的房地产专家、建筑师、商店装饰专家的工作，把店铺建在合适的地点，采取与消费者购物行为相一致的装饰方式，使购物环境在色彩、亮度、宽敞度、高度方面维持在一个较高的水准。
(8)经营决策的专业化
通过资深经理的任用，连锁店在店铺形态选择、发展区域、扩张速度等方面均可实现决策专业化，保证决策的高水平。
(9)信息管理的专业化
通过建立或采用配送中心物流管理系统，商品、人事管理系统，条形码系统，财务系统，店铺开发系统，连锁集团数据库系统等信息系统,及时评价营业状况，准确预测销售动态。
(10)财务管理的专业化
任用财务专家实现连锁店在融资、资金流通、成本控制方面的高水平营运。
(11)教育培训的专门化
设立培训基地，任用专职培训人员，持续地为连锁店培养高素质的员工。
3、标准化(Standardization)
即将一切工作都按规定的标准去做。连锁经营的标准化，表现在两个方面：
一是作业标准化。总部、分店及配送中心对商品的订货、采购、配送、销售等各司其职，并且制定规范化规章制度，整个程序严格按照总公司所拟定的流程来完成。
二是企业整体形象标准化。商店的开发、设计、设备购置、商品的陈列、广告设计、技术管理等都集中在总部.总部提供连锁店选址、开办前的培训、经营过程中的监督指导和交流等服务，从而保证了各连锁店整体形象的一致性。
人们熟知的麦当劳，其全世界的餐厅都有一个金黄色“M”形的双拱门，都以红色和黄色为主；根据统计，最适合人们从口袋里掏出钱来的高度是92cm，因此，麦当劳柜台设计以92cm为标准；店铺内的布局也基本一致：壁柜全部离地，装有屋顶空调系统；其厨房用具全部是标准化的，如用来装袋用的“V”型薯条铲，可以大大加快薯条的装袋速度；用来煎肉的贝壳式双面煎炉可以将煎肉时间减少一半；所有薯条采用“芝加哥式”炸法，即预先炸3分钟，临时再炸2分钟，从而令薯条更香更脆；在麦当劳与汉堡包一起卖出的可口可乐，据测在4℃时味道最甜美，于是全世界麦当劳的可口可乐温度，统一规定保持在4℃；面包厚度在17cm时，入口味道最美，于是所有的面包做17cm厚；面包中的气孔在5cm时最佳，于是所有面包中的气孔都为5Cm。
两大杀手锏从容面对“非典”（1）
麦当劳公司在长期的发展过程中并非一帆风顺，也会遇到各种各样的困难，它经历了不少坎坷和障碍，但他们总能利用丰富的经验处理各种危机，从容应对，并制定出更加行之有效的管理方法。这就是麦当劳之所以有强大生命力的根本原因所在。
麦当劳非常重视公共关系，大力在报纸上寻找刊登消息的机会，这些消息有的是由人为制造出来的微不足道的消息，有的则是精心设计，显示麦当劳威力的资料，如早年的“所使用的面粉已可填平大峡谷”、“所用的番茄酱已相当于密西西比河的水量”以及后来的“将所卖的汉堡包连接起来，可来回月球几次”等。麦当劳另一项着意塑造的则是麦当劳在汉堡包界的权威，如发表全国性民意调查，显示美国人平均一星期吃多少汉堡包——数字精确到小数点后好几位，连美国肉食协会都视这项资料为法典。
麦当劳还主动创造记者采访机会，参加公益活动，获得公众注意。在麦当劳的公关手册中，还提到在各个不同市场应采取的不同手段，如在以家庭为主的市场，可将汉堡包所得捐给当地的学校做乐队制服，手册还指导加盟者如何争取报纸报道各店的活动，如何争取照片上报等。麦当劳每年捐出4%的营业所得，约5000万美元用于各项赞助活动，麦当劳总裁特纳曾说：“使我们的名字出现在公众面前，而创造一个足以抵消卖汉堡包的企业形象。我们的动机99%是商业性的。”
在连锁店的公共关系中，社会关系是相当重要的一环，由于连锁店各分号一般以一定区域的居民为目标顾客，它便需要和所在地的政府、社会团体或单位以及全体居民保持和睦的关系，根据各分店附近的商圈特性，人潮特性制定公关策略。如麦当劳就要求各连锁店主参加当地的公益活动，如学校乐队、童子军医院等。
“非常时期”麦当劳急顾客所急
自2003年5月中旬在全上海的麦当劳餐厅特别推出一系列“爱心专递”活动，送出33万个一次性医用口罩后，又筹集了7680瓶蓝月亮洗手液，从2003年5月20日开始，每一份在上海麦当劳餐厅订购的外送食品都将随餐附送一次性医用口罩一个和蓝月亮洗手液一瓶，直到这7680瓶洗手液全部送完为止。
同时，还附上一张爱心卡，表达麦当劳的浓浓关爱之情，并详细介绍科学洗手的正确方法和佩戴口罩的注意事项。
居安思危，是麦当劳长远发展的保证，它要求员工时时警惕危机事件，在日常工作中，尽量避免，把可控制危险的发生率降低到最低限；当危机事件发生时，要沉着应对，像这样的安全防范意识在每个企业里都应该是必备的。
麦当劳经过多年的经验积累，成功总结出了一系列的自然灾害处理程序，以及灵活应对社会竞争危机的办法，那么，面对突发的不可抗力事件，麦当劳又将如何来应对呢？
1、2003“非典”“因祸得福”
2003年春节前后，源于亚洲地区的非典型肺炎（以下简称“非典”）迅速肆虐开来，不久这一令人防不胜防的奇怪疾病便在全球各地广泛开来，侵吞了不少无辜者的生命。
值此危难之际，以麦当劳为首的快餐企业和众多食品企业受到了沉重的打击，饮食卫生备受人们的关注，许多单位甚至长期放假，让老百姓在家里躲避这一灾难，部分食品企业因此而损失惨重。
麦当劳尽管也受到了一定的影响，但是由于麦当劳一向重视饮食卫生，给人们留下了良好的印象，而且麦当劳一直在从事便于外带的快餐服务，因此麦当劳的经营业绩并未受到多大影响。随着订餐量的激增，麦当劳营业额回升得很快，其送餐人员增加了2倍，订餐量也上涨了2倍之多。
为了消除顾客可能产生的疑虑，麦当劳采取了更加严格的卫生防范措施
Ÿ 各餐厅在营业时间段利用先进的过滤装置保持餐厅内通风换气；
Ÿ 餐厅门把手、楼梯扶手等人员接触较多的部位至少每30分钟消毒一次；
Ÿ 餐厅入口处员工随时使用拖布消毒；
Ÿ 柜台经理、员工以及餐厅内广播及时提醒顾客餐前要洗手等。
而且，麦当劳餐厅内的员工在厨房烹制食品时必须佩戴卫生手套，所有餐厅的员工每隔一小时都必须进行洗手，每30分钟必须给双手消毒，这是麦当劳一项严格执行的内部守则。借此机会，麦当劳也在思考如何来应对这一灾难，并且计划着新的市场推广举措，结果不久之后，麦当劳新的广告便让世人所熟识。
更为关键的是，经此一疫之后，一些中小餐厅由于卫生条件太差，失去了大量的消费者，而麦当劳却因祸得福，在“非典”之后，消费者纷纭而至。也可以说“非典”恰好为麦当劳作了一次反面的促进宣传。
2、从容应对2004年初禽流感疫情
真可谓祸不单行，“非典”疫苗尚未研制成功，2004年初禽流感疫情又在亚洲地区传播开来，以鸡肉为代表的禽类食品让不少人心怡而不能至，许多地方禁止销售禽类产品，麦当劳的部分店铺也受到了一定的影响，不过在一些非疫区，麦当劳的鸡肉产品则成为了不少人解馋的食品，因为一些中小餐厅已经很难找到鸡肉产品，但是麦当劳由于有先进的生产工艺，可以对鸡肉产品进行高温深加工，安全可以为消费者提供美味可口的放心食品。
麦当劳断绝了疫区的供应商的供货，并郑重对外界声明其产品绝对来自非疫区，并经卫生部门全部检测。同时进一步加强内部卫生监控，并邀请公众人物到麦当劳吃放心餐，从而吸引更多食客。尽管如此次，疫情也为麦当劳上了一课，一定要及时总结新突发疫情的应对措施。
3、麦当劳应对危机的策略
“非典”、禽流感让广大消费者闻之便战战兢兢，各大餐饮企业更是受尽了苦头，不少中小餐厅甚至因此而关门停业，损失惨重。但是麦当劳作为快餐业的龙头企业，在疫情期间则显得不慌不忙，从从容容。
究其原因，不仅是因为麦当劳在长期的经营中积累了大量的管理经验、应急经验，更在于麦当劳一贯的经营宗旨，重视卫生环境的良好习惯。因此，餐饮服务业足以引以为戒，尽快重视自身的卫生环境。
从麦当劳应对危机的经营策略，可以总结出以下几点：
1．营造放心的消费环境，让消费者敢于消费；
2．研究消费者心理和消费需求；
3．发扬优秀的饮食文化；
4．研究企业经营管理战略。
“人无远虑，必有近忧”，战略管理是企业主要的内功。练好这项内功，企业方能快速应变，抵御风险，提高市场竞争力。
两大杀手锏从容面对“非典”（2）
4、麦当劳应对“非典”全案
餐饮业是对“非典”反应最为敏感的行业了，在北京有很多中餐厅打出停业或者转让的招牌。北京麦当劳公司相关负责人介绍，“非典”对麦当劳的打击也堪称巨大，四月份以来销售额直线下降。
但是久经沙场的麦当劳在紧急关头所采取的应对之法，在餐饮业中如同树了一面旗帜迎风招展。
SARS刚开始时，麦当劳公司内部立即展开讨论，开了几个比较重要的会议，把SARS时期的工作列入到公司的危机管理工作中，并分成几步实施：
一是针对我们内部的员工，二是对外部的顾客，这两步的根本都是如何保证我们的餐厅是一个安全的地方，卫生很好，还有安全的食品给顾客。
1、细致的防范措施
对于内部员工，在原本工作的基础上有所加强，比如员工一上班就被要求洗手消毒，这也是餐厅一向的消毒习惯，包括硬件的消毒，在那段时间加强了这方面的沟通，要求员工每半个小时就要消毒双手。
同时，在4月28日大家都比较紧张的时候，所有员工戴上了口罩，是餐饮企业第一家戴口罩营业的。员工上班时每人增加一杯鲜橙汁，可以增加维生素C，提高他们的免疫力，如果员工不舒服或者其家人不放心他们来上班，可以在家里休息。
除此之外，员工也测量体温。这些都是为了保证麦当劳的员工及餐厅环境是安全卫生的。
对顾客方面，要让来就餐的顾客放心，这也是麦当劳一贯的经营宗旨，以高质量的产品、快速友善的服务、清洁卫生的环境来面对顾客，SARS期间更加强调了这点，其实平时每次顾客走后我们都要清洁桌椅、消毒餐盘，地面以前只做清洁，这次也加入了消毒液擦拭。
总之，所有顾客可能碰到的地方，门、把手、桌椅、墙面等，我们都每小时消毒一次。
另外就是的空调，原来没有跟顾客强调过，现在虽然餐厅门是关的，但是空调每小时会进行6～8次的新风对换，而且经常清洗空调进风口、排风口的过滤网，在这方面麦当劳加强了和顾客的沟通，让他们了解麦当劳餐厅到底做了些什么。
餐厅在细微处加入了宣传工作，以往顾客点餐后麦当劳的服务员都会说“谢谢光临”，现在他们还要提醒顾客饭前洗手；店内广播常提醒顾客注意卫生；一些小卡片也对顾客随时提醒。
虽然顾客对麦当劳的信心是他们一贯坚持做到的，但在关键时候，作为企业对顾客有一些实际的关心行动，也是赢得一大部分顾客的因素。
2、强调便利和清洁
便利和清洁一向是麦当劳的招牌，也是顾客在“非典”时期最被看重的用餐选择标准，麦当劳此次危机应对措施主要是围绕着这两招杀手锏挖潜。
鉴于市民不敢到公共场所就餐，麦当劳马上在就餐方式上进行改变，加大送餐量，各餐厅增派员工为社区、医院、办公楼等场所的人员提供免费送餐服务。
做清洁文章麦当劳是得心应手。麦当劳详细说明了营运过程中的消毒和清洁步骤：
Ÿ 员工每次上岗前需使用麦当劳专用杀菌洗手液(AMH)消毒，规定两手揉搓至少20秒钟，冲洗干净后再用烘干机将手烘干。在工作过程中，餐厅所有人员还要随时使用麦当劳专用消毒抹手液(HCG)来消毒双手。
Ÿ 在厨房区工作的人员需根据所在岗位佩戴不同颜色的手套，蓝色手套用于处理生、冷半成品食品，白色手套用于处理熟食食品，每一个完整的操作程序结束后均更换新的手套。
Ÿ 不同颜色的消毒抹布供餐厅不同的区域使用。使用后的抹布统一放置在指定的灰色水桶中，用洗衣粉水浸泡、清洗，清洗后的抹布放置在指定的消毒水中浸泡消毒，消毒水每2小时更换一次。
Ÿ 大堂用餐桌子保持一客一消毒，即每批顾客使用后，员工均使用消毒喷瓶及消毒抹布进行擦洗、消毒。
Ÿ 员工对顾客使用后的餐盘立即使用喷瓶清洁，而后集中统一送到后区进行冲洗、刷洗、消毒、风干4步骤的清洗、消毒工作。
Ÿ 餐厅内卫生间及洗手池处的设施及地面随时使用消毒水清洁并保持通风。
Ÿ 对餐厅外部的清洁、消毒工作也是餐厅日常工作之一，如招牌、走道及室外就餐处、户外窗户及垃圾箱等处的清洁、消毒。
Ÿ 每日打烊后，餐厅人员将对所有机器、物品、用具进行冲洗、刷洗、消毒、风干4步骤的操作。
在向顾客表明食品品质同时，麦当劳的应对措施中还有一部分重要内容是对员工身体健康的关怀。餐厅及时将每日公布的新信息与工作人员沟通，尤其是提醒工作人员不得前往已公布的危险地区，为保证全体工作人员和用餐顾客的安全，麦当劳不仅为全体的员工提供了口罩，而且还为服务在一线的员工每天测量体温，并提供营养丰富的鲜橙汁。
3、强调物流配送，意在保证新鲜
与此同时，麦当劳特别说明顾客看到的餐厅仅是冰山的一角，其背后有着一个强大、安全的供应网络系统支持着餐厅的正常运转，这其中也包括完善的物流配送中心。
目前，麦当劳在中国的70多个城市开设超过560家餐厅，遍布各地的麦当劳餐厅每天使用的大量半成品需由供应商提供，而这些产品又必须保证新鲜、保证温度、保证有效期、保证数量和质量。
这些繁多、复杂的工作就依靠麦当劳的物流中心，它承担着订货、储存、运输及分发等一系列工作，通过它的协调与联接，使每一个供应商与每一家餐厅达到了畅通与和谐，为麦当劳餐厅的食品供应达到了最佳的保证。
4、危机时刻不忘树立形象
危机时期，麦当劳仍不忘体现“麦当劳不仅仅是一家餐厅”的长远经营理念。据介绍，在人们需要大量口罩供应之际，麦当劳特别拨款50余万人民币，购买了50多万个口罩，向惠顾麦当劳餐厅的顾客免费赠送，同时还提供预防“非典”的常识宣传单。
北京麦当劳还将连续一个多月免费向北京市疾病控制预防中心、西城区疾病预防控制中心、东城区疾病控制预防中心和朝阳区疾病控制预防中心提供并运送近万份麦当劳的食品。
麦当劳的员工遵循麦当劳一贯的经营传统，保持全球最严谨的卫生规定。确保所有售卖的食品均符合安全标准，甚至超过政府对食品销售的基本要求，同时麦当劳还率先使用更加严格的卫生防范措施，向每一位光临麦当劳的顾客提供了干净、卫生和放心的卫生环境和亲切友善的服务
在餐厅内，所有的员工都佩戴好口罩，保洁人员还定时地对餐桌等进行消毒。洗手间门口的醒目位置上安放了“餐前洗手指示牌”，洗手池镜子下方张贴了“洗手7步曲”贴纸。对于天真可爱的孩子，麦当劳叔叔更专门安排了“亲善大使”，手把手地引导他们养成良好的就餐习惯。温馨的就餐广播也时刻提醒父母们注意培养孩子的卫生习惯麦当劳通过市场的宣传活动，在市民中广泛宣传洗手清洁，环境卫生的重要意义。
上海华联麦当劳有限公司急顾客所急，想顾客所想，在人们需要大量口罩供应之际，特别购买了33万个口罩，向惠顾麦当劳餐厅的顾客免费赠送，同时给顾客的还有一个小卡片，上面有小知识和小提示。。
从5月10日开始的一个月内每周二次向定点收治非典及疑似病人的上海儿童医学中心内的患病儿童及医护人员免费赠送麦当劳超值套餐，儿童开心乐园餐及麦当劳玩具，为患病儿童及战斗在第一线的医护人员送去一份浓浓的真情关怀。
抱怨是金
抱怨是金——有效处理顾客不满
当顾客向你投诉时，不要把它看成是问题，而应把它当作是天赐良机，所谓“抱怨是金”。当顾客抽出宝贵的时间，带着他们的抱怨与你接触的同时，也是免费向你提供了应当如何改进业务的信息。
麦当劳认为如果顾客对餐厅产生抱怨，除了表明顾客对麦当劳餐厅寄予厚望与信任之外，更说明麦当劳餐厅在提高餐厅服务方面仍存在需要改进的地方。如果顾客抱怨越多则说明餐厅存在的缺点越多，而顾客抱怨的地方正是麦当劳餐厅做得不够的地方。
因此，对于麦当劳来说，顾客的抱怨是宝贵的信息，它可以指导经理和服务员更好地为顾客提供优质服务。
1、有效处理顾客不满的意义
任何一间店铺在对顾客服务的过程中，难免会发生顾客因员工的服务质量、商品质量及售后服务处理等等而出现顾客抱怨的现象，因此正确处理顾客抱怨，已成为经营上重要的一环，若能快速、正确、有效地处理好顾客的抱怨，则会产生以下的效果：
增加顾客对店铺的信赖度
若店铺在处理顾客的抱怨事件时能够表现出经营诚意，为顾客解决实际问题，那么将增加顾客来店购物的信赖感。
反应出店铺的经营弱点
从顾客抱怨事件的反应，可以反映出公司营运上的弱点，而因店铺不断改进，因此在经营上必能提高经营管理的绩效。
能培养店铺的基本顾客
通过对顾客抱怨事件的有效处理，在营运上的逐渐改善，能够建立顾客与店铺间的感情，久而久之，将为公司培养基本顾客。
2、处理顾客抱怨的原则：
Ÿ 保持心情平静，就事论事。保持主动、关心、友善与乐于助人的态度。
Ÿ 认真听取顾客投诉，确认事情发生的真正原因。
Ÿ 站在顾客的立场，设身处地地为顾客着想。
Ÿ 做到细节．记录，感谢顾客所反映的问题。
Ÿ 掌握问题重心，提出解决方案。
Ÿ 执行解决方案。
Ÿ 总结顾客投诉，总结处理得失。
3、麦当劳处理顾客抱怨的程序
麦当劳要求服务人员在处理顾客抱怨时必须遵循以下程序：
（1）道歉
当出现顾客抱怨事件时，服务员必须主动的向顾客道歉，让顾客知道，你因为给顾客带来不便而抱歉，即便这并不是你的过错，也不管这是准的过错，你所要做的第一件事就是向顾客道歉。
（2）倾听顾客的诉说
服务员应以微笑缓和自己和顾客的情绪，以关心的态度倾听顾客的诉说，然后用自己的话把顾客的抱怨复述一遍，确信你已经理解了顾客抱怨之所在，而且对此已与顾客达成一致。如果可能，请告诉顾客你愿想尽一切办法来解决他们提出的问题。
（3）补偿
为不影响周围顾客的用餐气氛，服务员应尽量安抚及带顾客离开用餐区，并视具体情况尽己所能满足顾客。例如赠送顾客优惠券、免费礼物，或同意他/她廉价购买其他物品。换言之，就是做一些额外的事情，对已发生的不快进行补偿。
（4）记录
对于较复杂的事件，服务员须详细询问顾客问题发生的缘由与过程，详细记录事件的时间、地点、人物、事情经过等细节，理解顾客的心情，按照抱怨的程序逐级呈报寻求解决问题的办法，并给予顾客确实的回复时间。
（5）跟踪
服务员应深入了解顾客所抱怨问题产生的原因，是否有必要制作及填写事件报告单位或调查表。并与公司及顾客研究解决方案及后续的做法，交与相关人员或部门确实执行，检测执行后的成效，并列入教育训练范围。
4、顾客抱怨的灵活处理
一般来说，顾客抱怨的来源主要有两个：商品与服务。
麦当劳规定员工不允许与顾客发生口角，否则不论情节轻重和是非曲直，一律辞退。
发生顾客抱怨时，应认真分析顾客抱怨的原因，服务人员应根据不同的情况采取不同的应对措施：
Ÿ 当顾客抱怨服务员交付的食品不足时或有误时，若情况属实，服务员必须首先向顾客道歉，然后马上补充不足食品的种类或数量，并且向店长报告，记录在联络簿上。
