“还有多少？”
“至少还要四十分钟。”
“十分钟怎么样？”
“没门。”
哈罗德放下手，继续通话。
“迪克正在画呢，约翰。”他说，“完成后他马上交给你……抱歉。你说？……不，他现在没法交给你。还没有做完呢……那么，你把会议推迟一会儿吧……半个小时，最多四十分钟……对。很抱歉，约翰。再见。”他把话筒放回机座，“真是一个烦人的项目经理。”他说，“你为什么不告诉我你的概率图正画到一半呢？”
“我说了。”
“可是你没有说它很紧急呀。”
“说了的话有什么区别吗？”
“或许没有。”
“要不，我们应该把项目经理送去培训，”迪克说，“教他们自己画图。”
“别把你自己的工作放开呀，迪克。记着我说过的关于专家的话。无论如何，有人需要你的感觉不错吧？”
“他可不需要我，”迪克回答说，“他需要的是他的概率图。”
哈罗德站起来，伸伸腿。
“那么，你继续去画图吧。”他说，“感谢你提供的想法。现在我也有事做了，把它们汇总成一个建议书。”
哈罗德一面活动着肩膀，一面回顾着白板上写着的神奇的字句，然后又坐回到桌边。他拉开抽屉，取出横格本，准备把尼尔提出的三点建议写下来。他向桌上看去，叹了一口气。
“迪克，”他喊道，“迪克，能把笔借我用一下吗？”
内部争论(1)
（英）巴里·帕普威尔
托尼是销售董事，与其他董事比起来，他的办公室面积相对较小。但是他并不在意这些。他是个热心肠的人，喜欢大家，喜欢感受身体的热量、气息，喜欢和其他人密切接触。因此，小房间恰好投合了他的脾气。彩色的构图、线条、家具，这一切合在一起造就了一种亲密无间、志同道合的感觉。在他的意识中，这种感觉是有利于他的地位的。托尼的哲学就是一切销售都与人相关。凭着这一基本哲学，他从未失利过。
托尼自己就是一个好销售员，他深知此点。并且，他是最好的销售员之一，背后有一长串成功的交易记录。他还是一个现实主义者。取得如此成就的很大原因是他的估测能力很强，可以判断好交易的收益，并衡量要投入多少精力。当前的任务——即尼尔的项目——压在了他的身上。困难的数目几乎和组织里的人数一样多——这真的需要好好推销。托尼认为，尽管他提到庞大的再教育项目时，尼尔也承认这点，可是他不觉得尼尔已经充分理解，并知道他到底需要多大支持。他无法独自前进；这么大的项目必须获得全力支持，而只有对产品充满信心的人才能提供全力支持。对产品的信仰就是工厂的动力机房，就是每一次成功战斗背后的驱动力。这样一个大规模的项目，绝非尼尔一个人的力量所能推动完成的——尽管他很强大。它需要全体动员，投入整个董事团队，然后还要更多更多。
他取过记事本，放在面前，拿起笔，把董事会的名单一一列下来：德里克／开发董事；彼得／制造董事；佛瑞德／商务董事；罗杰／行政董事；还有他自己，托尼。他在心里想像着把他们排成一列，先看向德里克。他保守、有点古板、很传统，不属于托尼一下子喜欢的那种类型，但是工作上很出色，很聪明，知识渊博。不过，要是那些知识不是他自己发明的，他就有点吹毛求疵，过于苛责。托尼在德里克的名字上打了一个黑叉，排除了他。德里克不是容易激发热情的人，尼尔所描述的旨在成为世界最佳的愿景对他效用甚微。要实现如此宏伟的目标，每一件工作、每一个人的创造自由必须得到最积极的保障。
现在轮到了彼得。善良的老彼得，尽职尽责，勤勤恳恳，乐于助人，可以依赖。对他自己的好处有些自满，把事情看得过于认真——可是托尼在考虑之后也不得不承认，正是这一点比其他个性更有力地帮助他达到了当前的地位。彼得接手的任何工作都取得了圆满的结果，就算那些看起来充满了不合理要求的任务也不例外。托尼事后想来，他的销售员曾提出过一些不现实的发货请求，可是彼得最终也做到了。事先未经磋商的事彼得也能做到，这说明他在困难问题上是可以依赖的。他可以在达到目的的同时，还维护住下属的好感。要是彼得接手了一件工作，他一定会善始善终的。可是他对尼尔提议的反应实在不怎么样。什么原因呢？或许他们都过于依赖他了；也或许大家把他看作救命稻草，把过多的重担都压在了他身上；也或许是这个场景太宏大，超出了他的经验，无先例可循；也或许都有关，托尼心想。这件事，要么毫无置疑全力以赴，要么一无所成。作为他的一项优点，彼得要先确信道路正确才行。一旦帮助他迈出了前几步，后面的他就可以自己摸索，积累经验，并建立自信。可以相信，随着业务的开展，责任逐渐转移到恰当的人选身上后，他自己会最终轻松下来。善良的老彼得真是太有用了，现在正好需要他的援手。托尼在彼得的名字旁边打了一个对号，然后考虑下一个人选：佛瑞德。
佛瑞德快退休了，可是现在还是兢兢业业，全身心地投入到工作中来。这就是他们那代人的特点，因为他们就是在那样的环境里长大的。想到这里，托尼有点分神，仿佛看到他自己到了佛瑞德的年纪。他即将退休的时候，会在多大程度上投入工作呢？和佛瑞德一样吗？没门，他想，生活可不仅仅是工作，也不仅仅是公司，尤其在自己即将像一件穿破或过时的旧大衣一样被抛弃的时候。不过，这还远着呢。托尼把他的思想转回到佛瑞德。他根本没有对尼尔的信息做出真正的反应。他在ＢＮＴ灾难中，忙着为他的下属的处境做辩护，却忽视了真正的问题。托尼把佛瑞德与尼尔的愿景比较着，他越这样做，就越确信佛瑞德没有搞明白。佛瑞德足够聪明，可以理解那些话。但是要在一个更深层次上理解词语背后的概念，还需要别的东西。可是，佛瑞德生长的环境并没有提供给他这些。不过，他有一种因素可以弥补，那就是忠诚。
托尼笑了起来。托尼感到的不是屈尊，不是轻视，也没有任何优越感，而是一种价值观转换的遗憾。忠诚在当今可是一件稀罕物。当然，这里指的是对他人的忠诚，而非对自己的忠诚。现在，人们只有觉得事情和自己利益一致的时候才表现出忠诚。佛瑞德可不一样，无论处境是好是坏，佛瑞德都忠于老板，忠于任何老板。他信仰的是层级结构，它能带来秩序，不会有混乱。或许这并不是创建新组织的最坚实的基础，但至少也是起积极作用的基础。想到这里，托尼也把佛瑞德标上了对号。
内部争论(2)
（英）巴里·帕普威尔
名单的下一个是罗杰。他是一个全身心奉献给专业的人。这里指的是专业，可不是当前的职务。他首先是一个特许会计师，这是专业的最大体现。其次，他才是职务意义上的管理董事，其目的也是支持他的专业实践。这让他干起来津津有味。总起来讲，罗杰是一个本色难掩的会计师。
托尼异常谨慎地为罗杰做评价，因为他非常了解自己存在一个盲区，对职业化的专家缺乏了解。他不理解他们，不明白他们的动机。朦朦胧胧地，他对专家有一种很深的不信任感，但这并不意味着他不利用他们的专业知识。只要他需要更深入的细节知识或行业诀窍，托尼总会找最好的专家进行咨询。不过，之后他总是利用拿到的事实，做出自己的判断。很久以前，托尼就得出了这样的结论：正是这种投入精神，让这些过于投入的专家在错误面前特别脆弱。他们是目光狭窄的观察者，思路狭隘的拉车马。那些错误的判断——无论他们自己犯的还是别人依赖他们而犯下的——绝非微不足道。它们往往是大错误，导致的失败可能是毁灭性的。
托尼几乎是用全身的力气才让自己的头脑摆脱罗杰。他怀有偏见，他也知道这点。最终，他在罗杰的名字上打了一个黑叉，换到名单上的下一个——他自己。
他深知自己的立场。这一点毋庸置疑。尼尔的话深深地触及了他的心弦，以致每次他回忆起那个愿景，那些话就一遍一遍地反复在耳边回响。他对自己如此强烈的反应很惊讶，就如同彼得很出格的反应也让他惊讶一样。现在，想着这些，托尼意识到他已经对自己的工作十分厌倦。多年的经验带来了回报，不过也索取了代价。现在的工作已经不再具有挑战性。不，这话不对，托尼纠正自己道。只是没有他追求的挑战罢了。在为公司提高销售额方面，进入更多市场方面还有足够多的挑战呢，在竞争的路途中还会出现更多挑战。
托尼想得越多，就越发现他潜意识中不满的原因，和彼得表达出来的顾虑的原因相似。在他的工作中还有大量挑战，但是长期的工作经验却让他在职位上走到了尽头。和彼得一样，他也承认原来的工作方式不会再走多远了。甚至保持现状都不太可能。他很失落，他知道他快要发现答案了。另一方面，尼尔的愿景提供了一套全新的游戏规则和更多内容。让托尼着迷的并非是目标，而是在尼尔的愿景中人们在组织里新的工作方式，对员工价值观的真正认同，对人类价值的尊重，集结待发的才智和创造力能从过时的结构中摆脱出来，享受无拘无束的工作自由。要是一个组织这样工作，“世界最佳”就不是一个目标，而是水到渠成的自然结果。彼得把目标与目前的工作现状联系了起来，并且不恰当地断定它是无法达到的终点。他，托尼，则把心思锁定在愿景中的全新工作方式上。他了解人，他明白这是可能的。这才是他深受触动的原因。尼尔的愿景打开了一扇新的大门，一条全新的道路出现在了每个人的面前。
托尼在自己的名字上画了两个对号，然后再次审阅名单。在他面前的罗杰是尼尔的第一个阻碍，并且，或许尼尔自己要为罗杰如此顽固承担责任。因为尼尔提出问题的方式太过鲁莽，就像一头牛闯进了瓷器店。
回过头来看，尼尔最好能哄着他们前进，给他们新思想的灵感，引导他们进入他的思想轨道。不过，那不是尼尔的方式，他的耐心恐怕坚持不到头。再者，这样做的结果也没有把握，一些人可能不受诱哄。反过来说，仅仅告诉他们要信服什么他们也未必真信。内心的服从——或称为信仰——是一个内在的过程，谁认为它很简单轻视了它，谁就会遇到麻烦，说不定就解不开这个结了。连他托尼也不例外，尽管他在了解人方面如此博学，如此敏锐。
这就是名单，潜在的支持资源和潜在的反对者，并且，最坏的是，成为骑墙派。托尼拿起电话，拨通了彼得的号码。
“彼得吗？我是托尼。午饭怎么吃？”
德里克最后一个走进托尼的办公室，他绕过四个人的腿，走向里面靠窗的软椅。
“给自己弄一个大点的办公室啊，托尼。”
“不用了，谢谢你的好意，德里克。像我这样的工作，这儿够大了。销售的一条基本原则就是别让客户离你太远。他离你越远，就离竞争对手越近。好的销售员必须发展客户关系，要是离得太远，就没法做到这一点。”
“谢谢你，托尼。”德里克略有尴尬地说，“要是我去应聘销售员职务，我会记住你的金玉良言的。但是我想，你邀请我们共进午餐，可不是为了提高我们的销售技巧吧？尼尔呢？他过会儿来吗？”
“我没有邀请他。我想，没有尼尔，我们谈论起来会更自由一些。”
房子的一端是可折叠圆桌，上面摆着各种填好馅的面包卷，还有一大罐鲜橙汁、两瓶咖啡。托尼作为东道主，站起身来。
“这周五的会议，”他说，一面把盘子和餐巾递给大家，“尼尔会希望我们都有好建议，以便把他的愿景变为现实。”
“是梦想，不是愿景。”德里克纠正说，“不过是由财务报告和险些失去ＢＮＴ而带来的白日梦罢了。托尼，可别鼓动他沿这条路走下去，那样我们的麻烦就大了。”
“我的措辞很准确——是愿景，一个我们可以拥有的未来的宏大的愿景。”
“什么？就是所谓的‘未经勘探的水域’？”
“你没有必要为这个词苦恼。”托尼回答说。
“你当然很擅长这个啊，难道不是吗？你管研发。对于在未经勘探的新水域运行，你比我们任何人都熟悉。”
内部争论(3)
（英）巴里·帕普威尔
“你知道，这相当不同。技术开发依赖于已证实的事实，不是幻想。我们可不是在暗处向前瞎跳，盲目追逐那些未经证明的理论。”
“或许你该适当尝试一下呢。”
托尼反驳说：“你也可以找一个产品，让我们跳到竞争对手前面，领先一大截啊。不过，我们跑题了。我左手边的面包卷是蔬菜的。”他说着，一面把托盘递出去。
“我同意你的说法。”佛瑞德说，“这是未来的愿景。我相信尼尔对目前形势的评价。尼尔是一个不平常的商业精英。看看他如何把我们从ＢＮＴ的混乱中拯救出来就知道。”
“我们还没有彻底摆脱呢。”彼得说，“说到底，不过是缓刑而已。”
“可是财务上连缓刑都没有。”罗杰说，“我们仍然没有赢利。”
托尼倒了橙汁，依次发下去。他在自己的盘子里盛了火腿沙拉，很舒服地躺回到靠背椅中，听着同事们对这问题的争执之声此起彼伏。他吃着面包卷，品着橙汁，一面耐心听着话题集中到ＢＮＴ上来。
佛瑞德总结说：“最近没有什么纪律。”他宣称，“人们不再按照要求去做。你不能指望他们。”
托尼拂去膝盖上的面包屑，站起身走到桌边加咖啡。
“从来就没有过能指望谁的时候。”他说，“不同的动机、目标、野心、喜好、厌恶，没一个人相同。这一点让我们很可爱，但是没有让我们可以依赖。它让大家各自为政，各行其是——也包括我们。正因为如此，尼尔的愿景才更具有吸引力。”
“瞧，”他说，“现在我们有什么呢？我们没有企业文化，没有共同的目标。要是我们有了共同的目标，在这艰难时期存活下去也很容易啊。没有活路，没办法工作，只要生存，我们成什么人了？都是原始人吗？可是转头想想尼尔提供了什么？一个真正的目标啊。世界最佳！这份雄心没有任何想像的成分。每个人都能理解，比仅仅生存下来可高得多。”
罗杰从托尼端着的托盘里取了一杯咖啡，自己又加了一些牛奶和糖。
“我看不出这对我们有什么帮助。”他说，“拥有世界最佳的组织不过是一个夸夸其谈的美梦。”
“这是组织的目标。”托尼回答说，“但是实现的前提是，大家都接受这一共同目标，并作为个人目标。所有的工作，组织中的每个人，我们中的每个人都要立志成为本职工作中世界最佳者。我们着手的每一任务，都要比其他任何人做得更好。作为其中一员，我坚信不移，这正是我们期望已久的事。我们既完成工作，又实现了自尊。难道还不明白吗？各种各样的动机、目标、野心、喜好、厌恶，都将统一在这个惟一、简单的目标下。现在人们之间的差异总是导致问题，它们也会统一起来，发挥建设性的和谐作用。这一目标给组织带来了统一性。”
托尼舔舔嘴唇，认真地思索后，感到结果对他来说，变得就像水晶般清楚。
“这就像，”他说，“就像把磁石放进一堆铁中。还记得上学的时候吧，罗杰？在纸板上放一堆铁屑，就能把下面的磁石吸起来。尼尔的目标就像这个，它带给人们方向，把大杂烩的目标、野心、能力汇到一条线上来。看一下电磁铁的力量吧，举起一辆汽车不成问题。可是，要是断开了电闸，砰——什么力量都没有了。要是大家都把尼尔的目标记在心里，向一个方向拉车，我们的力量就出来了。”
“喔。”罗杰答应着，可是没有被这些话打动。
“你说的‘要是’太不现实了。”德里克说。
“你能提出一个更现实的吗？”
“不能。可是要是不知道往哪里走，原地不动有时候不失为一个好办法。我之所以把尼尔说的话称为梦想，原因就在于这一切都基于一点，那就是激发人们把工作做得更好。我更倾向于开发一种更合理的组织结构，在工作中充分培训，把人们嵌入到精心组织的结构中。”
“看来你还是没有听明白。尼尔的愿景和激励技巧无关。他谈的是，一个人要有自由，可以理解他的工作在哪里融入本地的流程中，能做得更好是因为采用了明智的做法。然后继续寻找更好的做法，提出问题，找到答案。要富有创造性，要积极主动，而不是仅仅做你被要求的，尤其你在第一现场没有得到充分的指示，告诉你如何去做的时候。尼尔谈的是全新的组织管理方式，德里克，而不是激励人们把工作做得更好。”
“这给我带来更多问题。我可不想彼得的生产人员把他们的改变带到我的设计环节中。那绝对不行，风险太大了。其次，你对人们能力的信心比我大得多。可是我看不到任何理由相信你的判断，或者说尼尔对这事的看法比我的看法更对。”
“我有理由。”
“什么理由？”
“他是老板。”
“别那么天真，托尼。”
彼得声音大起来，语气中多了一分恼怒。
“你的设想不会总是那么光明，德里克。你应该有概念吧？多少设计图要返工修改？工程师花了多少时间在车间修改设计错误？你的设计工程师多少次被叫到生产线上来？要不是生产人员把那么多想法和精力投入到设计中来，这里就不可能有现在那么多产出，现在的零利润就会变为巨额亏损。说到风险，任何机会都存在风险。生活本身就是风险。”
不错啊，彼得。托尼心里想道。让已经衰老的肾上腺素再次涌动起来吧，你的一只脚已经踏上了尼尔的愿景之路。
“想想吧，彼得。”德里克尖锐地说，“生产部的每个人自行其是极端不可能，那就会灾祸临头。就算是最轻微的设计变更都要控制住，并对实施进行评估。出于好心，操作员或许会改变固定螺栓的类型或长度，但是这可能带来致命的后果。那些设计的每一要素都经过仔细考虑和测试，未经控制的变更只能导致混乱。可要深思熟虑啊！”
内部争论(4)
（英）巴里·帕普威尔
“德里克，你看待问题的角度弄错了。”托尼平静地说，“尼尔的愿景可不是让人们做事随心所欲，不加控制。实际上，完全相反。他鼓励人们在一起明智地工作，在流程架构下，引入更多控制，而非更少。当然，设计变更要进行控制，即便是最简单的变更也不例外。但是显然有一种比目前笨拙的修改环节更好的方法，这就需要你和彼得一起工作来找到它。瞧，这正是我们现在聚在一起的原因。”
托尼用食指在空中画了一个大圆，把大家的名字点了一遍，圆也闭合上了。
“销售、会计、行政、开发、工程、采购、库存、生产，等等，等等，这都是单独的分支或部门。我们在大圆里面套着小圆，大部门下有小部门。实际上，我们在部门下面还设有小组，一个小组为另一个小组服务。他们都划定界限，小圈子在大圈子里面，各有规则、系统和行为准则。尼尔的愿景要为这一结构增加工作联系。”他画了一个长长的椭圆，把假想的若干圆圈横贯而过。
“人们之间的工作联系，横跨已有的边界。”
“他们已经在这么做了。”德里克不耐烦地说。
“当然他们在这样做。人们一直在攻击体制——但只是在不得不做，尤其是某些事情出错的时候。可是，它几乎总是在事实发生之后、失败之后、事件之后。而尼尔谈的是在事前、有计划、有秩序地进行改变——抢在事件前、失败前。这样，失败甚至不会发生，不需要返工，因为它们是建立在真正的知识基础上的。这些知识涉及流程需求、他人需求，是从流程开始看到最终用户。”
德里克看向罗杰寻求支持。
“我们的问题比这些更深。你的意见是什么，罗杰？”
“经理们没有控制好预算。”他说，“库存太高，生产计划也不够准确。我们把钱浪费在了返工和内讧上。计算机系统也没有像当初说的那样运行。是的，我们有很大问题，并且问题不会自行解决。我正在研究看板制度，一种实时的工作方法。我想，这对我们会是一个较大的进步。”
“我们考虑过这个。”彼得说，“我已经找了几个工程师和生产控制员参加培训。但是根据我们目前的状况，我们无法实施看板系统。它会把我们弄死的。我们目前的工作方式中有太多的不确定因素。正因如此，我们才需要如此多的缓冲。离开它们的运行就是死路一条。何况，看板不会解决我们的某些问题，比如ＢＮＴ。不，我现在开始和托尼有同感了。我们需要一种完全不同的工作方法，一种新的协同作战的模式。我想，尼尔的愿景会为我们提供这些的，但是我们要设想一个实施方案，把它变为现实。”
托尼进行了最后一次尝试。
“罗杰，”他说，“你所谈的全部问题就是我们的钱损失到哪里去了。它们都是与人相关的问题。你说得对，它们不会自行解决。但是人们一定要解决它们。我说的人们指的就是在做具体工作的流程内的员工。你看到差异了吗？”
罗杰叹口气。“我不介意谁把问题解决掉。”他直率地说，“只要它们别突然在账户的另外一边出现就行。”
托尼的办公室里出现了短暂的沉默。托尼认为是该摊牌的时候了。“我们在周五和尼尔有个会。”他平静地说，“我觉得我们应该先聚一下，对尼尔愿景背后的概念先进行讨论，然后再各提建议。他要的就是这个。现在，你们可以行动了，或者因为被要求这么做，或者因为你相信这个。其结果当然也会黑白分明、大不相同。信仰本身就是一种强大的驱动力。从最高层面上看，这是世界上最强大的动力。一些事需要热情的驱使，尼尔的愿景就需要这样的动力。他需要我们直接而简单的承诺。要是我们不相信背后的概念，我们就无法给出这种承诺，无法全身心地支持它。要想成功，尼尔的愿景必须变成我们的愿景。”
佛瑞德听到老板需要他们的承诺和支持，马上用力地点头。尽管他除了知道老板需要帮助外，并不知道老板具体需要什么。但对佛瑞德来说，这一点已经足够了。
“尼尔可以依靠我。”他严肃地说，“他只要做一件事，告诉我想从我的部门得到什么，我保证会做到。”
托尼没有笑。或许对佛瑞德来说，信服老板就和信服原则一样吧。
“我相信尼尔明白这点，佛瑞德。”
德里克很安静，专心地盯着他的手指甲。
“我需要考虑一下。”彼得说，“要是我们把一切细节弄清楚，它或许可行。”
托尼用征询的表情看向罗杰。
“我将尝试任何事情，”他说，“任何帮助账户的余额向赢利方向移动的事情。否则，我们就没有未来了，无论什么都没有了。”
“我们一定会有未来的。”托尼保证说，“整个组织都要被翻一个底朝天，最里面的要翻出到外面来——当然是按照可控的方式。”他补充说，看向德里克——他继续在研究他的指甲，毫无表情。托尼耸耸肩膀，站起身来。
“谁还要咖啡？”他问，“德里克，你要吗？”
内部客户(1)
（英）巴里·帕普威尔
星期五清晨，清算的日子终于来临。尼尔用笔敲着董事会会议室的桌子，让大家高度注意。
“这可能是一次很残酷的会议。”他宣布说，“对整个组织来说都很残酷。它需要我们全部集中精力，所以，请大家务必不要分心，不要偏离主题。在我们开始之前，为了董事会常规成员的利益，我要对西蒙妮及哈罗德解释几句。他们都在这里，可是没有参加我们的前一次会议。我邀请西蒙妮，是因为她会深度参与我们战略的两个关键领域：沟通和培训。哈罗德显然是负责质量方案的实施。哈罗德还会就决议和会后任务进行记录。对吧，哈罗德？”
哈罗德没有说话，点点头。他并不喜欢这项任务，但是对此却十分精通。在离开办公室的时候，他很明智地拿了一个记事本。现在他伸手到口袋里找钢笔——可是没有。他悄悄地推了一下彼得，他就坐在身边。
“彼得，”他小声说，“能借我一枝笔吗？”
就在哈罗德在准备的时候，尼尔对此前的讨论进行了简要的总结。
“那么，”他总结说，“这次会议的目的很明确。第一，推举一个概念，阐述出我们的终极目标。首先最重要的，标准一定要符合组织的需求，是可实现的，措辞明确以确保组织里的每个人都能识别它，并作为自己的目标。”尼尔看向哈罗德，指了指白板。
“在白板上总结一下。”他命令说，“我不想任何人忘记来这里的目的。”然后，他看了一眼笔记。
“第二，”他继续说，“对质量的概念达成共识并设计一个全新的定义。把质量放在最高优先级上，我相信其他问题就会各就其位，迎刃而解。比如，产出、工作时间、人员调整、客户满意度、增长、利润、我们自己的工作满意度等，都会随着质量而纲举目张。但是在定义质量指的是什么的时候一定要非常谨慎，选择概念及描述概念所用的词汇时要很精确。要用每个人觉得都有意义并且容易理解的词语来解释概念。我们承担不起任何错误理解和错误解释。大家要有一种共同语言，这势在必行，比如质量的概念定义为‘与指令清单要求完全一致’，这对我们就是不够的。它抑制了创造性、变化、改进，要实施它，需要像奴隶一样追随一系列指令。而指令清单永远不能臻于完美，任何书面指令都不可能如此面面俱到，以至于能在事前避免全部差错。再一个例子。”他说着，看了一眼桌子对面的哈罗德，他手里正握着白板笔，听话地待在白板前面。
“标准定义是什么，哈罗德？”他问道。
哈罗德不假思索地背诵了出来。
“一件产品或服务的特征和个性的总和，基于此种能力它满足已知或隐含的需求。”
尼尔点点头。
“这也是一种定义。它比较接近了，可是比起我们的需要来，它的阐述还是不够。并且，它太文绉绉的，大而无当。我们寻找的概念，是把人的能力放到第一位的。因为，”尼尔停顿了一下，环视周围以确定大家都在注意他。他缓慢而清晰地又重复了这个词。“因为，”他说，“质量归根结底是关于人们做的事。我们需要一个简单的质量定义，来让人们牢牢树立起这一印象。让定义来激励他们，带给他们改进的自由。第三，”他继续说下去，恢复了他一贯轻快而富有内涵的声调，“商定出我们来实现目标的战略。所以，第一，是目标。你们已经明白了我的想法，现在轮到你们了。佛瑞德，你先说好吗？”
被老板一下子挑出来，佛瑞德脸上流露出了喜悦之情。
“我们的目标是成为世界最佳。”他说，“这不可动摇。这是一个大家在做工作的时候就可以辨认的目标。我们离它越近，组织离世界最佳的目标也就越近。我认为我们应该坚持这点。”
“你认为它可以实现吗？”
“这必须实现。”佛瑞德说，“总有人会成为世界最佳。为什么不能是我们呢？”
“很好。你呢，罗杰？”
“我呢，我不太确信成为世界最佳是我们赢利的必要条件。我想到好几个公司的例子，他们曾经因为产品质量而显赫一时，可最终还是出局了事。”
“细心点。”托尼说，“生产出有质量的产品不代表一切，并不意味着每一任务和决策都达到了同样高的质量标准。他们的产品或许看起来举世无双，可这显然不够。要屹立于当今世界，你必须要全局方案正确无误，仅仅产品是不够的。要是你无法做到这点，只要质量的一个方面出了错，整体就垮了。”
“我们不能犯定义过于狭隘的错误。”尼尔说，“我们的定义要覆盖我们做的一切。”他征询地看向罗杰，希望得到他的响应。
“坦白说吧，”罗杰回答道，“最重要的是我们首先赢利，这样我就会一直追随你的目标。”
尼尔用力摇摇头。
“不，你不会的，罗杰，因为赢利不会成为首要的事情。我已经说过，质量才是最首要的，它引导我们走向目标。赢利是我们努力实现目标的结果之一，但是它不会成为最重要的一点。还有，我不愿你追随我的目标——它必须也成为你的目标，每个人的目标。”
他向桌子四周看去。
“我希望每个人都能理解这点。”他说，“因为它是整个奋斗进程中最基本的东西。”
他又转回罗杰。
“别老是担心利润，它会来的。我接下来会让你相信它会来到，并且在离开这间会议室之前，我会详细解释我如何有把握。但现在讨论的问题是目标。所以，还是回到你，罗杰。你有两天时间来考虑建议方案。你现在怎么看？”
罗杰叹了口气。
“我还是喜欢简单些。”他语气淡淡地说，“利润就是一个简单的词语。每个人都知道它的含义，每个人也都知道要想有工作就离不了它。为什么我们不诚实点，简单说百分之多少的利润就是我们的目标呢？”
“有人愿意对罗杰的建议发表评论吗？”尼尔问。
内部客户(2)
（英）巴里·帕普威尔
“它满足第一个标准，”彼得说，“但远不是人人可以辨识的目标。实际上，我甚至可以说没有人能辨别它，连我们也不能，更别说车间的工人了。一个在办公室工作的女孩，比如说打字员，怎么能把她的目标设为利润率为ｘ％呢？有谁能呢？没有。我完全同意佛瑞德。对组织，对个人，世界最佳都是一个实实在在的目标。就我自身而言，我并不知道如何度量在这条路上的进步程度，但这是另外一个问题。我准备好接受世界最佳这一目标了，为我自己，为我的部门，为整个组织。”
“我也一样。”托尼说，“我全心全意支持。”
“罗杰呢？”
“好吧。我们可以努力去做。让我们先确认一点，可别达到了目标却输个精光。”
“德里克呢？”
德里克耸耸肩膀。
“目标高一点没什么坏处。”他让步说。
“那么我们就继续。”尼尔说，“质量的定义，首先，我想请哈罗德讲一下他对这事的想法。哈罗德？”
哈罗德从白板前走开，回到桌子旁边的座位上。这样他就可以参考笔记了。
“质量，”他读道，“指的是我们满足客户需要的卓越度。”
“写下来，哈罗德。”尼尔指挥他说，“写到白板上，大家可以研究一下。我听起来很好。我喜欢‘卓越’这个概念，真是个好词。很聪明。卓越，超越，成为最佳。相互都很融洽。好，哈罗德做得很棒。”
哈罗德正在白板顶端用大写字母把这个词写下来，听到尼尔的赞许，他脸上容光焕发。
“第一部分非常干净利落地与目标结合在一起。”罗杰赞成说，“但是多数人不能与第二部分联系起来。我的部下从来没有见到过客户，当然也不知道他们需要什么。对彼得和佛瑞德来说也是如此。我猜德里克也不例外。这样改一下如何，‘质量是我们在工作中建造的卓越度’？”
尼尔思索着。
“不，”他最后说，“这样又把概念局限回产品质量上了。我们的定义要人人都用得上，会计和商务人员也要和生产部门一样适用。”
“这容易，”德里克说，“把‘建造’改为‘实现’。‘质量是我们在工作中实现的卓越度’。”
“那还是产品导向的。”托尼说，“会计报表或打印的一叠单据仍旧是产品。我认为哈罗德的说法是正确的。他的定义是以人为本的。客户就是人，而质量也是为了满足人。是人决定他们想要什么，需要什么。我们所做的每件事在一定程度上都是为了满足人们的需求，难道不是吗？没有人孤立地工作。”
哈罗德的大脑一阵波动。
“那就是我想说的。”他把事实分解开来说，“每个人都有客户。每个人都把工作做完，传给下一个人。这就是我指的‘客户’的意思，而不仅是最终用户。组织中的每个人都是客户，因为他需要另一个人向他提供东西，以完成他的本职工作。”
尼尔意识到一种重要的东西，对他的战略至关重要的要素正在浮现。他追踪着它。
“每个人都是供应商和客户。”他把想着的话大声说了出来，头脑中浮现出他画过的铁轨图。当时，他用它表示多个流程构成了组织。
“我们的目标是成为世界最佳。”他回想着，“做到这点，必须把质量放在首要位置。所谓质量，指的是我们满足客户需要的卓越度。而客户指的就是我们下线的那个人。就是这样。”他坚决地说，“做得好，哈罗德。那就是我们需要的定义。”
“还有一点小修正。”托尼说，“针对供应商把客户明确下来，把‘需要’一词删除。这样更简单。质量就是满足我们的客户的卓越度。还有，大家既是供应商又是客户这一观念应该彻底向每个人解释清楚。这听起来很简单，可是还需要一个视角转换。多数人会像罗杰那样理解客户的。”
尼尔指了指白板。
“哈罗德，”他说，“把质量的定义改成我说的，‘质量是满足我们客户的卓越度’。大家同意吗？好，就这么定了。下一项，改进的战略。改进要遍及每个地方、每个人。哈罗德，改进与质量直接相关。我把任务交给了你，让你想办法。你给我们带来了什么成果？”
“这关系到两点，”哈罗德提醒他说，“——改进和报告。在开始，它们是分开的，看起来是不相关的两个话题。阻止利润流失需要改进；我们的目标是成为世界最佳，这显然也需要改进。有了报告，管理层就不会再遇到ＢＮＴ那样的事故。到了现在，我越想这两个话题，就越觉得它们是内在互相关联的。所以，我准备提议的是，建立一个新的信息化管理系统覆盖整个组织，然后在此基础上建立改进流程。”
“我们已经有了管理信息系统，”德里克的语气带着深深的忧虑，“并且经历了多年的测试和检验。”
“检验的结果是不能用。”尼尔说，“你继续说，哈罗德。”
哈罗德转向白板。
“是信息化管理，”他说着，并把它写了下来，“不是管理信息，尽管你会发现我的方案也会自动达到管理信息的目的。所以很显然的是，质量有了度量的保证才真实可靠。同样明显的道理，改进要从一个已知的地方开始。这才是我们要的信息，才是我们早已学会如何恰当管理的信息。考虑到管理有不同层次，所以信息也应该有不同层次。为了简化，我们只设定两层：一层是为了流程之外的管理者，一层是为了流程内的专家。”
尼尔眼光一闪，“专家，”他心里这样想着，又忍不住大声说了出来，“卓越度，超越，成为专家，成为世界最佳。准确讲，你所说的专家指的是谁，哈罗德？”
“做事的每一个人。无论是谁来做工作，在他特定的领域他就是专家。”
“销售员？打字员？会计师？”
“对。”
“负责保养咖啡机的人？”
“尤其是他。”
内部客户(3)
（英）巴里·帕普威尔
“喔，卓越度—超越—成为专家—成为世界最佳。好，真好，很好。讲下去，哈罗德。”
哈罗德稍作停顿，整理思绪。“那么，”他接着讲，“两个基本层次的信息。做事的人必须成为该岗位的专家。要成为专家，他需要有流程的信息。他需要实时了解流程内部的进展，以便控制流程并改进流程。因此，专家需要掌握流程工作的细节及其结果。他同时要有专家的权威。要是你认可，他可以改变流程、调试流程达到最佳。而管理者不在事情发生的现场，他不需要细节信息，因为掌握了这些他也改变不了什么。他真正需要的信息是对他有所作为的。他应该去找那些专家需要而无法获取的资源。好了，现在我们有两个层次的信息，也明确了这么做的责任。做什么事就管什么事，就负责对它进行汇报和改进。”
彼得看起来不太高兴，他担心未来会有一堆文件像山一样堆到他的办公桌上。
“别弄太多报告，哈罗德，求你了。”
哈罗德回到白板旁，写下一个词语。
“图表，”他说，“不是文字报告。尽管我没有通盘考虑一遍，但我想，没有几项活动的产出不能用数字衡量。”
“打字员呢？”佛瑞德问。
“因为错字而导致的退件数，”哈罗德回答道，“或者交付工作时延迟的小时数或天数。”
“接线员？”尼尔问。
“每周的掉线数，或接入一个电话所用的时间。”
“嗯，说下去，哈罗德，继续讲。”
“好。不管流程是什么，现在的这些信息、度量结果或数字应该成为流程的关键方面。它们应该符合下线客户的需要。客户认为什么重要，就应该度量什么，并且以图表的形式进行报告。”
“并且这些图表可以展示出来。”尼尔说，“当我路过的时候，我就可以看到组织里任一项操作的结果如何。我可以看清趋势，知道某个流程是否有改进。”
“很对。”哈罗德表示同意。“同样重要的是——实际上更加重要——这个岗位的人也要知道结果。他或她为改进流程所采取的行动也应该反映在图表上。这便于看到我们和世界最佳的距离。”
彼得打断了他的话。
“稍等一下，”他说，“你不认为要求的太多吗？我的意思是，大家都不是完人。我们都犯这样或那样的错误，可是要把它们展示给大伙看……我相信做展示不会让事情更糟，但是，你如何保证他们不作假呢？”
尼尔看着哈罗德等他回答，但托尼说话了。
“这取决于我们，彼得。”他说，“让我说，这整件事依赖于关系，尤其是管理层和员工的关系。要是我们准备打开门，显示人们真诚、创造性的一面，只要气氛对头，结果肯定是兴旺繁荣。我们要担起责任，建立一个信任和坦诚的关系。这样，我们才不怕承认错误，相反，我们从中学习经验，吸取教训。”
“我们的一些经理要改变他们的风格了。”彼得说。
“你觉得这会有问题吗？”尼尔问。
“现阶段很难说。”彼得回答说，“不过我认为托尼讲得对。我们要身先士卒，起带头作用。”
“好啊，我们会在实践中学习的。”尼尔又问，“谁还有问题吗？”
他又看向哈罗德。
“继续讲，哈罗德。到目前为止，你表现得非常好。”
哈罗德喜笑颜开。
“改进，”他的语气更加自信，“实在没什么要多说的。仅此一点：我们必须做到改进本地化。整个组织里，都要管理者和专家协同作战，解决自己的问题，采取个人、团队、小组及任何需要的形式。当然，在一些方面需要培训，例如解决问题的技巧。但是整体而言，我认为并不能提供一个改进规则的手册，因为形式要服从所解决的问题。”
哈罗德讲完了。他绕过桌子，回到座位上坐下。
“谢谢你，哈罗德。”尼尔说，“你做得不错，可以说相当好。把你建议中的要点整理一下发给董事会。我觉得它和我们要找的东西非常接近。有谁补充吗？”
“我觉得不错。”托尼称赞道。
“对。”彼得说，“我有同感。”
“罗杰呢？”
罗杰沉思着点了一下头。“对。”他说，可是一丝疑虑夹杂在他的同意之中。
“我可以接受。”佛瑞德说。
“我还需要考虑一下。”德里克说，“从表面看来，建议很有道理。”
“好。”尼尔坚定地说，“现在我们需要的是一个时间表，一个实施计划。不过，还是先来点咖啡吧。”
他按下内部通话钮，接通了西尔维亚。
“您好？”
“来八个人的咖啡，西尔维亚。”
“只有自动售货机的咖啡了。”
“为什么？我的咖啡渗滤壶坏了？”
“不是，没有咖啡了。”
尼尔朝着对讲机皱皱眉，问道：“你周一刚买的一大包呢？”
“哈罗德拿去了。”
“哈罗德？你为什么把我的咖啡给他？”
“他说你答应过给他。”
“等一下，西尔维亚。”
尼尔松开按钮，盯着哈罗德。听到这些对话，哈罗德的心悬了起来。西尔维亚竟然这么做，看来她早有预谋。可解释起来要用太多时间，于是他站起身说：“我马上去拿。”
托尼钦佩地看着哈罗德离开会议室。骗老板的咖啡，真是难以想像，谁料到他会有那胆子。
尼尔敲敲桌子，让大家注意。“我们一边等，”他说，“一边往下讨论。先总结一下，一，我们已经把目标定义为‘满足组织和个人的需求’。二，我们已经同意把质量作为第一优先要素，并且也是通向我们目标的道路。三，我们已经对所说的质量进行了定义，它会引导我们找到战略和实施计划。四，我们的质量定义引入了‘供应商—客户’概念，它说的是每个人都是下线的供应商，都是为他或她提供服务的人的客户。五，以每个部门的质量绩效测度或指数为媒介，我们有了战略控制要素。”
内部客户(4)
（英）巴里·帕普威尔
尼尔换了一只手继续数下去：“六，根据客户感受到我们在哪里需要改进，选择的手段有个人、团队和小组。”
他停了一下，环视桌子周围。
“到那时候，过错、误差和返工就开始下降。”他兴奋地告诉他们，“到那时候，人们互相沟通，明白了客户需要他们提供什么，以便继续、恰当地完成工作。到那时候，不会有错误，人们发现了流程的工作原理，理解流程，改进流程，不再去做徒劳无益的事情。到那时候，金钱不再白白流失到无效的付出上，而会在它本来该待的地方——就是会计中的利润栏——积累起来。到那时候，也就是我们走向世界最佳的途中。好，”他若有所待地问，“你们要说什么？”
听到利润，罗杰的注意力一下子被激发了。他马上做出了反应。
“我们要马上行动。”他说，“每拖延一天，利润就多损失一天。譬如昨日，不可再来！”
托尼看着他。
“好一个会讲话的罗杰。”他笑着说，“没想到会计师的钱柜里还有一颗诗人的心灵。我同意你的观点。全身心投入，毫无保留。尼尔的愿景就是我们的愿景；尼尔的道路就是我们的道路；尼尔去哪里，我们都跟随。”
佛瑞德看看尼尔，希望自己的发言也能发自肺腑，同时又像托尼那样动人心弦。
“我同意。”他用粗哑的嗓音说，“我们要尽可能早一天起营拔寨，马上着手干。请告诉我们你想让我们干什么，尼尔。”德里克咳嗽起来。
“我想，大家不能在热情驱使下意气用事。”他说，“我建议谨慎些。我们应该首先对概念进行测试。选一个早就熟悉的领域，对质量、测度等诸如此类的东西做试验。”
“你指的是生产部门，是不是？”彼得问道。
“是啊，为什么不选它呢？”
尼尔回答了这个问题：
“因为利润不仅在生产部门流失。”他非常直率地说，“德里克，在你的部门也隐藏着水面下的冰山。其中的任何一个就足以把我们击沉。”
“我的反应，”彼得说，“我本能的反应是，整件事听起来就是常识。这种感觉是对的。很多情况下，我们背离了常识。作为其中的一员，我很高兴组织能返回到原则上，并按常识做事，信任人们，信任他们的判断，鼓励人们运用他们的直觉，适当地发挥他们的才智和技巧。人们想把工作做好，想拿出最好的东西。现在是该去除束缚的时候了，以我的观点，这才是事情的关键。它会彻底改变我们组织的文化。我看，我们要先行一步。越快越好，并且不局限于制造部。”
“能举个例子吗？”德里克用挑战性的语气问，“你不是说我们违背了常识吗？”
“比如报告，”他回答说，“打印的备忘录。看看有多少纸面文件在人与人、部门与部门之间传来传去吧。想想复印的成本吧。每张纸都要花时间和金钱才能制作、分发，收到的人要花时间去阅读，存档又要占时间和空间，等等。这些都是必要的吗？还是大家出于自我保护才做这些呢？再一个例子，成本。这是合乎常识吗，让成本会计系统把关注点集中在生产线的直接操作员工时卡上？他们在总成本中占的比例是多么微不足道啊。”
“这也是常识吗？”尼尔也加入了进来，“花了钱安装自动售货机，却没有相应的保养程序来让它能用？这也是常识吗？把我们最好的客户列入坏账客户名单？说得够多了。我们继续向前讨论。西蒙妮，感谢你这么耐心。我说过要你参加会议听听大家说什么，你做得相当好。但愿你没觉得这事过于困难。就像你看到的那样，我们面临一场重大的沟通演习。对此你有什么建议？”
这时候，会议室的门开了。哈罗德端着满满一托盘的瓷杯子，后面跟着西尔维亚，她捧着一大罐咖啡。
“西蒙妮，你现在得救了。”尼尔说，“谢谢你，西尔维亚。闻起来就像真的咖啡一样。把奶油传过去，哈罗德。你不在的时候，我们又继续讨论了。现在马上就要开始的，是西蒙妮就沟通问题谈她的想法。西蒙妮？”
“我们不能草率行事。”她回答说，“我并不怀疑大家所说的观点，也不怀疑程序的合法性。但是这样一个重大改变还是需要细致的计划。应该向每个人解释，应该给工会和职工委员会留出时间，让他们讨论并批准这项提议。”
“等一下，西蒙妮。”尼尔用警告的语气说，“这不是提议，也不是选择，它不需要董事会之外的进一步批准。要明白这点，西蒙妮。它是整个组织未来的发展方向。没有人——我是说一个人也没有——能处在局外。”
西蒙妮意识到了她的错误。
“我是说，”她继续讲，“人们需要时间来理解它。这是一项重大改变，尼尔，比以前我们做过的任何事情都大，实施起来异常艰巨。我们谈论的是在整个组织、每个层次改变顽固的态度。它绝非一日之功。”
“我从未期望它在一日之间完成，西蒙妮。我知道它需要时间，甚至是几年，才能成为一种生活方式。它也需要努力和决心。这些我都意识到了。我找你的目的是了解如何就此事进行最好的沟通。你不用过于操心要沟通内容的细节，我们会注意的。”
西蒙妮几乎说不出话来。正是在这种情况下，她表现出了她的机智，她一面进行逻辑分析，一面同时讲下去。
“工会和职工委员会，”她说，“分作两次会议，各两小时，上午一次，下午一次。”
“为什么分开？”尼尔打断她说。
“这是礼节。”
尼尔摇摇头说：“礼节、习惯、约定俗成、传统。不，西蒙妮。我们必须打破旧习惯。合成一次会议，在我们开始行动的时候就召开。”
内部客户(5)
（英）巴里·帕普威尔
西蒙妮控制住自己，点点头表示默许。“一次会议给工会和职工委员会。”她同意了，“接下来是给中层经理的短会。”
“为什么不把它们全部合并在一起呢？全放在一块儿。发布的信息都是一样的呀。何不让他们来一起听？”
“因为他们会有不同的问题。我们谈的是一个全新的商业管理模式，尼尔。人们一定会着急的。他们想知道这事对自身有什么影响。他们想知道对他们有哪些期望。一些要直面以对的敏感提问、敏感事项，应该仅限于特定管理层讨论。我还没有准备好向混在一起的听众解释。”
“不需要你解释。”尼尔平静地说，“我来解释，我会主持会议的。全部管理董事都会集体列席。这是全新未来的序幕，西蒙妮。公开、诚实、信任、有常识，我们一定要鼓励和发展这些价值观。要想大伙儿相信，我们先得以身作则、躬身以行。”
西蒙妮靠着椅子伸伸腰。
“我不理解你为什么要我提建议。”她谨慎地说，“对这些问题，你似乎成竹在胸。”

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