让我们撇开技能或知识的进步，专门谈一谈个人的内在成长吧。譬如，某人在学识上达到了“第五天”的水平，但在情绪上还停留在“第二天”。只要太阳继续发光，一切平安无事，这不会有什么事。但如果疲劳、婚姻问题、开支压力、大孩子不听话、小孩子大哭大闹、电话铃声大作等等事情一起袭来，会出现什么情况呢？
情绪未成熟的人容易成为愤怒、烦躁和吹毛求疵的奴隶。但在公共场合，如果一切顺利，他的这种缺陷和不成熟可能永远不被发现。
在情感、社会和精神领域，违背自然发展的走捷径问题，有时不太明显。我们可以“做姿态”，也可假装，只要是演一场换一个地方，也许一时可以蒙混过去。我们甚至可以欺骗自己。但我们之中多数人都了解自己的内心世界，我们周围的人也如此。
和同事、配偶、子女相处得好，需要情感力量，因为我们必须学会倾听。倾听需要耐心、坦诚和有理解的愿望。如果我们坦诚，我们就可能易受影响并改变自己。但如果我们坚信自己没错，我们就不愿改变。所以我们发现封闭自己、让人家听和对人家发号施令比较容易做，以“第二天”的情感水平给人家出“第六天”的主意也比较容易。
先要拥有才能给予
有一次我想给我的女儿讲与他人分享的道理，当时她还不能接受这种观念，实际上我是在将她从“第二天”的水平拔高到“第五天”。
有一天我回家参加三岁女儿的生日聚会，发现她蹲在房间的角落里，把着她的东西，不让其他小朋友玩。我感觉到在场的几位家长看到了这自私的一幕，我作为一个人际关系学教授当然觉得难为情，我还觉得这些人对我和我的女儿有许多期待。
房子里的气氛有些紧张，别的孩子围在我女儿身边，伸手向她要刚才送给她的玩具，而我女儿则坚决拒绝分享她的东西。我对自己说：“我得教女儿与他人分享，分享的观念是我们信仰中最基本的东西之一。”我是按下述步骤来做这件事的。
我的第一招是请求：“亲爱的，能和你的朋友分享他们送给你的玩具吗？”
一个断然的“不”。
我的第二招是说理：“亲爱的，如果你在自己家里和朋友们分享你的玩具，等你到他们家的时候，他们也会和你分享他们的玩具。”
回答还是“不！”
我感到更难为情了，因为很明显，我没有什么影响力。我的第三招是贿赂：“亲爱的，如果你和大家分享，我将给你一个惊喜，一块口香糖。”
“我不要口香糖，”她嚷道。
这时我真的被激怒了，所以我的第四招便是威胁：“如果你不跟别人分享，你会有麻烦的。”
“我才不在乎呢。这是我的东西，我不必和别人分享。”
我的最后一招是武力。我拿了一些玩具分给其他的孩子，“孩子们，大家一起玩吧。”
也许我的女儿在给予之前需要一个拥有的经历——要是你不拥有某样东西，你永远也不会给予。但当时我把其他父母的看法看得比我女儿的成长以及我们的关系还重。我最初的判断就是，我是正确的，在这个基础上我进而想操纵她，直到最后我强迫她那样做。
她还在“第二天”，而我却将“第五天”的期望强加给她，仅仅因为在情感上我还处在“第二天”的阶段。我不能或不愿意给人一个耐心和一个理解，但我却要女儿给予！如果我更成熟一些，我可能会允许她选择分享还是不分享。也许在与她理论之后，我或许可以将其他小孩的注意力引向一个有趣的游戏，这样就解除了我女儿身上的情感压力。自那以后我注意到，一旦我的孩子赢得了真正拥有的感觉，他们就会自然而然、自由和自发地与他人分享。
有时可以进行教育和训练，有时则不可以这样做。企图在关系紧张和情绪化的时候进行教育和训练，对方会认为这是一种指责和否定的形式。较好的方式是和当事人单独在一起讨论原则，但这也需要耐心和自制力——总之是需要情感上的成熟。
创世六日(2)
史蒂芬·柯维
外在的力量加重虚弱
除父母之外，许多老板、领导和其他处于权力地位的人可能很有能力、知识和技巧（“第六天”的水平），但他们在情感和精神上可能是不成熟的（“第二天”的水平）。为了弥补他们的缺陷，这些人也可能企图借用他们的地位和权力的力量。
不成熟的人如何对待压力？如果下属不按上司的意图行事，上司将如何反应？学生挑战老师的观点，老师会怎样？
当未成年女儿因她的问题打扰父母时，不成熟的父母会如何对待她？父母如何管教麻烦的孩子？他或她将如何处理在一个爆炸性的感情事件上与配偶发生的分歧？他又将如何处理工作中的挑战？
一个不成熟的人可能会从地位、声望、实力、经验、才智或感情上“借用力量”，以弥补自己的人格缺欠。结果会怎么样呢？这个人最终可能加重三个方面的虚弱：
第一，他使自己的内在虚弱。从地位和权力借用力量，只能加深自己靠外在因素办事的依赖性。
第二，他使他人虚弱。因为害怕或为了保持一致，他人学会了如何行动和反应，这就窒息了他们的理性、自由、成长和内在的戒律。
第三，他使人际关系虚弱。这种关系变得紧张，恐惧代替了合作，关系中的每一个人都比从前专断、焦虑了一点，防备心理也多了一点。
为了赢得一场争论或竞赛，情感不成熟的人可能使用他的力量和能力将对方逼到墙角。这种人即使赢了，实际上也是输了。每一方都输了。力量在这里成了弱项。
事实上，每当我们想从财富、地位、证书、外表、会籍、地位象征或成就借用力量的时候，我们应当想一想这些东西发生了变化或不复存在时怎么办？
显然，我们仍会坚持这种已经注入我们自己、人际关系和他人的虚弱。事实上，习惯借用力量的人，都将最终在他们最想打动的人面前失去影响。他们的孩子会感到被贬低和被压服，没有了任何价值、自我和个人意识；他们的同事可能会成为反叛者，或用他们自己的方式进行回击，回击的目标可能是那些最为宝贵的东西。
那么从哪些来源我们可以借用力量而不致造成虚弱的后果呢？只有为未来需求而建立起来的内在能力才是这种来源。比如外科大夫从他高超的技能和知识那里借用力量，赛跑运动员从他训练有素的身体、强壮的大腿和强有力的肺借用力量。
换言之，我们必须这样提问，“这个局面要求我做什么？要求什么样的力量、技能、知识和态度？”显然，外科医生或运动员的财产、外表或证书只是所需的象征，若无实质内容都是毫无用处的。
个人成长的含义
·成长是一个自然过程——种瓜得瓜；在学微积分之前要学代数；走之前要学会爬。
·无论是物质、社会、情感、智力或精神领域，我们都处在不同的“天”（不同的成长水平）。如果我和你处在不同的阶段，我要做的和需要克服的可能是你已经做过的，反过来也一样。你到了“第四天”，也许我才是“第二天”。
·比较是危险的。比较就容易产生不安全感，但我们总是在孩子、同事和其他熟人中进行比较。如果我们的价值和个人安全意识来自这种比较，我们就会变得喜怒无常，一会儿觉得比别人强，一会儿又觉得比别人差。看法、习俗和时尚总是在变的，变化的东西不会安全，因此内在的安全感不可能来自外部。从任何不能使人内在力量增强的来源借用力量，到头来只能增加借用者的内在虚弱。更有甚者，比较和借用力量一方面产生傲慢和虚荣心，另一方面又招致泄气和自我厌恶，它鼓励人走捷径、按他人看法行事、视外表为生命、从外在来源借用力量。最好的做法是拿自己给自己做比较，因为我们不能将自己的幸福建立在别人的进步上，我们只能专注于自己。我们应当根据人们的潜力来进行比较，然后不断地肯定这些潜力和他们发挥潜力的努力。我们应当问,“他做得比他拥有的怎么样？”而不是拿他给别人比，并据此决定我们对他是爱还是惩罚。
·没有捷径可走。如果我处在“第二天”（请让我继续使用这个比喻），但想以“第六天”的水平来打动人家，最终我是会被别人看穿的。想做一个八面玲珑的人，最终只能失去众人的尊重，连他自己也没了自尊。不能因为别人在“第三天”，没有达到“第五天”或“第六天”的水平，就去指责他们或者将他们与旁人比较，这样做是有害无益的。总之捷径是没有的。
·为了改进，我们应当从现在所处的位置开始行动，而不是从我们应该所处的位置开始，也不是从他人所在的位置或他人认为我们应在的位置开始。比如每天多做一个俯卧撑，每个月我们就可以多做30个；同样，在任何其他可以改进的领域，我们也可以比自己能承受的练习做多一点，比如多一点耐心、理解和勇气，通过日常的努力和规范，慢慢地增加自己的能力。
我相信对我们大多数人来说，“第一天”和“第二天”意味着对自己的身体有更多控制力——早睡早起；定时锻炼；饮食适量；如果有需要的话，即使疲劳也要坚持工作。我们之中有太多的人，当他们还是欲望的奴隶时，就在努力克服“第四天”、“第五天”或“第六天”的问题，如拖沓、烦躁、傲慢。如果我们控制不了自己的身体和欲望，我们怎么能控制自己的舌头、克服激动以及愤怒、妒忌、羡慕或仇恨等情感呢？许多人希望得到“第五天”和“第六天”的成果（爱、脱俗和决策时的智慧）但仍然不愿意服从“第一天”的准则（控制激动和欲望）。
反省使我们对自己的弱点以及克服弱点的力量有准确地认识。我们之中许多人不知道从哪里开始，我们也不总是知道哪些事情应当在另外一些事情之前去做。他人的方式和程序可能与我们不同，他人的“第五天”可能是我们的“第二天”。我们也可能此一时在“第四天”，而彼一时又在“第一天”——而且是关于同一件事情上。有时候我们需要同时做不同层次的工作。
不过，总是脚踏实地，从“第一天”开始，是成长和发展的关键。
七大罪
史蒂芬·柯维
甘地说过，有七种东西可以摧毁我们。请注意，这七样东西都与社会和政治条件有关，而且这“七大罪”中任何一条的解药都是一种明确的外在标准或建立在自然法则基础上的东西，而不是社会价值观念。
·不劳而获。这是指不付出而获取的行为——操纵市场和资产，这样你就可以不工作，也不纳税：从免费的政府项目中得益而不用承担合理的金融负担；享受作为国家公民和公司成员的所有福利而不承担任何风险和责任。
19世纪80年代曾被称为贪婪的十年，因为那时有许多欺骗性的计划，基本上就是快速致富的把戏，做投机许诺的人宣称，“你甚至不必为此做任何事。”所以我不让自己的孩子进入投机行业，也不让他们学习如何快速赚大钱而不必日复一日地为增加价值而付出。
一些网络营销和传销机构令我担心，因为一些人就靠在他们底下建一个组织，供养他们，使他们快速致富而不必干活。他们是做得完全合理化的，但情绪上的动机往往就是贪婪：“你不必努力干活就可以快速致富。开始的时候也许你也得干活，但很快你就会财源滚滚而不必干活。”新形成的社会习俗和惯例扭曲了这些人的判断力。
正义和判断是截然不可分的，换言之，你离开自然法则有多远，你的判断力受到的负面影响也就有多远。你的概念被扭曲，为了解释事情成与不成，你开始制造合理的谎言。你离开了“农场”法则，转入了社会或政治环境。
我们常常听到遇到麻烦的公司主管们说，在一段时间里，他们偏离了自然法则并开始过度扩张、过度借贷或过度投机。他们不关心发展倾向，不搜集客观反馈，而沉湎于内部的自言自语。现在他们要为此付出高昂的代价了，为了生存，他们就得开始拼命干活——至少五年内不能健康地活着。他们要回归基本，从努力工作开始。这些管理人员早期都是保守的公司创始人的批评者，那些创始人看重的是基本原则，宁愿小规模和不借贷。
·昧心享乐。一事当前，一个不成熟、贪婪、自私和只重感觉的人只关心自己：“我有多少份？能否使我高兴？能否减轻我的负担？”最近有许多人好像很想得到这些，他们没有道德心和责任感，他们甚至在“做我自己的事”的借口下，抛弃或完全不顾配偶和子女。独立并不是最高程度的成熟，而只是通向互相依存关系的中点——只有互相依存，才是最高程度的成熟。学会给予和接受、无私地生活、关心、体谅对我们是一项挑战。不然我们就不会有社会责任感和进行享乐活动的责任心。
昧心享乐的最终代价是高昂的，如果用时间、金钱、名誉来衡量的话。此外，追求一时的满足而放纵自己，还会伤害他人的心并给人以不良影响。经不住引诱而脱离自然法则和良心是危险的。良心是永久的真理和原则的仓库——是自然法则的内心监视器。
一位知名的、其著作广泛流传的心理学家曾经主持过“品行疗法”，即教人培养道德心。有一次他告诉我，他是一个躁狂忧郁症患者。“我知道我有自杀倾向，”他说，“所以我自己去了精神病院，我努力摆脱和调和它，最后我离开了那家医院。现在我不做临床，因为临床压力太大，我主要做研究。通过我自己的斗争，我发现品行疗法是惟一的出路。我放弃了情人，向妻子坦白了一切，这使我获得了一生中的头一次平静。”
昧心享乐是对现代管理人员的主要引诱之一。我乘坐飞机时，有时浏览那些面向公司经理的杂志，发现可能有三分之二的广告都是企图引诱经理们丢弃道德心和放纵自己，意思是说他们“有资格”和“应当”这样做，又说他们没有理由不“放弃”和“放松一下”。那诱惑的台词是：“你们已经到达，你们就是自己的主宰，你们不再需要良心来约束你们自己。”在有些广告中，你看到60来岁的男人和30来岁的漂亮女人在一起，“重要他人”陪伴经理们参加会议。不管配偶了吗？不管认定对配偶的欺骗是非法行为的社会传统了吗？
·没有人格的知识。没有知识自然危险，但更危险的是知识很多但没有强有力的有节操的人格。光有智力发展而无相称的内在人格发展，等于将一辆高功率跑车交到一个吸毒的少年手里。在学术界，我们常常这样做——不重视青年人的人格发展。
我主张将“七个习惯”搬进课堂的原因之一，就是这种人格教育。有些人不喜欢人格教育，因为他们说，“那是你的价值系统”。但是你可以有一套每一个人都认可的共同价值观念。这并不难确定，比如善良、公平、尊严、贡献和品格都是值得坚持的，谁也不会跟你说不。所以我们可以从那些不可否认的价值观念开始，将这些观念注入我们的教育体系和公司培训和发展计划。
今天改革教育的人们正在围绕一套共同的原则、价值观念和优先考虑的事项建立共识，同时批判高度专业化、分科制和政党政治的错误。
·没有道德（职业道德）的商业（生意）。亚当·史密斯在《道德情操论》（写于《国富论》之前）一书中解释了道德基础对于我们体制的根本意义，这个基础就是我们如何相处以及仁慈、服务和贡献的精神。如果我们忽视道德基础，允许经济体制在没有道德基础和继续教育的情况下运行，我们就将很快地制造一个非道德社会和商业。经济和政治体制最终都要建立在一个道德基础上。
在亚当·史密斯看来，每一项商业交易都是考验是否对双方都公平的道德挑战。商业中的公平和仁慈是自由经营制度即资本主义的基础。我们的经济体制发端于关于少数人的利益也要受到关照这一宪法规定的民主原则。“待人准则”（你想人家怎样待你，你也要怎样待人）或双赢原则就是道德原则、共同受益原则和对有关各方都公平的原则。扶轮社的一条箴言提出了这样的问题：“是否公平和是否对有关各方都有益？”这实际上就是一种服务社会的道德意识。
我很赞赏史密斯说的“每一项”商业交易。人们常说“大多数”经济交易是道德的，这样说的人往往会有麻烦，因为这意味着背后有不公开的、隐藏的秘密。有秘辛的人总要为自己的活动辩护，为了使自己不必受自然法则的约束，他们甚至对自己说些合理的谎言。足够的合理化就演化成了完全脱离自然法则的社会习俗或政治意志。
我见过一位在一家大航天公司担任“职业道德主任”五年的男子，最后他辞职以示抗议并打算离开这家公司，虽然这样做他要失去优厚的待遇和福利。他说公司的管理层有不同的商业道德，并且为他们自己的那一套狡辩。他们看重的是财富和权力，并且不必为此寻找借口。即使在公司内部他们也脱离实际，他们谈论为顾客服务，但同时却掠夺自己的员工。
·没有人性的科学。如果科学成了纯粹的技艺和技术，它就会很快堕落成为反人性的人。技术来自科学的模式，如果我们对技术应当为之服务的更高的人类目的一无所知，我们就会成为技术统治论的牺牲品。我们看到一些受过良好教育的人攀登成功的科学阶梯，但常常达不到人性的高度，并且常常走错了方向。
人类曾经有过的科学家大多数仍然健在，他们为世界带来了科技的大发展，但是如果他们所做的只是给同样的老问题添加新的技术，那么就不会有什么基本的变化。我们可能看到科学上的演进和偶尔的“革命”，但如果科学没有人性，我们就看不到真正的人类进步，一切旧的不公平和不公正仍然伴随着我们。
没变的是自然法则——真正的方向。科学和技术则改变了其他所有一切的面貌，随着时间的推移，惟有基本的法则依然有效。
·没有牺牲的宗教。没有牺牲，我们可能是教堂的活跃成员，但却不是福音的活跃成员。换言之，我们想得到的只是一种社会装饰和对宗教习俗的虔诚感觉，而不是福音所说的与人同行、多走一程或着手解决最终可能毁灭我们的经济体制的社会问题。为他人的需求服务要求我们做出牺牲，其中包括牺牲我们自己的傲慢与偏见。
如果教堂或宗教只被看作是另外一种等级体系，它的成员就不会有服务他人或内心崇拜的意识，他们只重外在的敬奉和看得见的宗教外表，他们不会以上帝或原则为中心。
“七个习惯”中有三个涉及与他人相处、为他人服务、为他人做出牺牲以及贡献的原则。第四、五、六种习惯，即双赢的互相依存、移情和协作，都要求人们做出巨大的牺牲。我相信，这些习惯要求怜悯心和悔罪精神，对一些人来说，这是最终的牺牲。比如，我观察过经常争吵的一对夫妻，我有一个想法：“这两个人都要以怜悯心和悔罪精神来对待另一方，否则他们的关系不会长久。”无谦卑则无同一和团结。傲慢与自私足以摧毁人与上帝、男人与女人、人与人以及自身与自我的合一。
伟大的公仆型领袖都有这种谦卑——内在宗教的表征。我认识几位公司的首席执行官就是这种公仆型领袖，他们抛弃了自己的傲慢，分享自己的权力，我可以说，这种风格扩大了他们在公司内外的影响。可悲的是，许多人需要“宗教”，或者说至少是宗教的表面，但不愿做出牺牲。他们想要更多的精神生活，但舍不得斋戒时放弃一顿饭，或不留姓名地为他人做一点服务。
·没有原则的政治。没有原则，一个人就等于失去了方向和依靠，个人道德就是即时制造出能在社会和经济市场上卖得好的形象。
为了赢得选票和职位，从政客们花费数百万美元来创造一个形象，尽管这个形象非常表面化，没有实质内容。当这个形象起作用的时候，它就导致产生一种独立于自然法则的政治制度，本应处于支配地位的自然法则体现在《独立宣言》之中：“我们认为这些真理是不言而喻的：人人生而平等，造物主赋予他们若干不可剥夺的权利，其中包括生命权、自由权和追求幸福的权利……”
换言之，自然法则描述的是不言而喻的、外在的、可见的、自然的、不容争辩的法则：“我们认为这些真理是不言而喻的。”健康社会的关键是将社会意志、价值体系和正确的原则相结合，只有这样，指南针的指针才能指向正北——正北代表自然法则——这正是我们的价值体系的基础。
但是如果政治意志独立于正确原则，而政治意志后面又是一个病态的社会意志，那么这个组织或社会就一定是病态的，其价值观念是扭曲的。比如，干强奸、抢劫、掠夺勾当的罪犯，也用诸如“团队精神”、“合作”、“忠诚”、“利润”、“创新”和“创造性”等字眼作为他们自己的宗旨和价值观，和许多公司的宗旨用词一样，问题是他们的价值体系不是建立在自然法则之上。
比方说，在许多有着高尚宗旨的公司，许多人在光天化日之下遭到掠夺，或者他们的自尊、金钱和地位未经正当程序即遭抢夺，如果正当程序原则后面没有社会意志，如果我们得不到正当程序，你就得去找你的同辈陪审团和参与反文化破坏。
在电影《十诫》中，先知摩西对法老说：“统治我们的是上帝的法则，而不是你。”他实际上是说，“某一个人不能统治我们，除非这个人体现了法律。”最好的社会和组织是由自然法则和原则即宪法治理的，身居要津的人也要服从原则，谁也不能高倨于原则之上。
“七个习惯”可以帮助你摆脱“七大罪”。如果你做不来“七个习惯”，不妨试试“十诫”。
道德罗盘
史蒂芬·柯维
道德罗盘
时代的发展给管理带来许多未知领域，地图的用途也就变得颇为有限。此时，我们需要的是一个道德罗盘。
不久前我在纽约时，曾目击街头黑帮的一起相当老练的抢劫案。我相信这个黑帮的成员都有他们的街道地图，他们共同的价值观——最高价值莫过于“不要出卖彼此，真诚相待，忠于彼此”。然而这个黑帮所理解和身体力行的这一价值观并不能代表“真北”，也就是尊重他人和他人财产的磁场原则。
他们缺少一个内在的道德罗盘。原则就像一个罗盘。罗盘有一个客观的、外在的真北，反映了自然规律或原则，它与主观的、内在的价值观相对立。因为罗盘代表了生活的真谛，我们在建立自己的价值体系时，必须对“真北”原则深怀敬意。
正如塞西尔·德米尔（CecilB.DeMille，美国电影制片人、导演——译者注）所说：“我们不可能打破法则。我们只可能在法则面前碰得头破血流。”
原则是人类行为业已证实、亘古不变的指导方针。某些原则决定着人们能取得多大的成效。世界六大宗教都教导同样的基本核心信仰——诸如“种瓜得瓜、种豆得豆”和“事实胜于雄辩”之类的信条。我发现对于什么是“真北”原则全球有一致意见。这些原则不难发现。它们是客观的、基本的、无可争议的，例如“真心换真心”和“夸夸其谈于事无补”等等。
只要有足够多的人坐到一起来，一个公司最根本的原则应该是什么是没有多少异议的。我发现人们普遍信奉公平、友爱、尊严、仁慈、正直、坦诚、优质、服务和耐心的原则。
想象一下根据相反的原则生活或开展业务是何等荒谬吧。我怀疑任何人会认真地把不公、欺骗、卑劣、无用、平庸或堕落作为长久的幸福和成功的坚实基础。
人们可能会对这些原则在实际生活中如何定义、解释和应用有争议，但通常都一致认为它们有内在价值。他们或许做不到完全与其和谐共处，但却信任它们。而且他们也希望领导者按照这些原则进行管理。他们希望在被人评价时依据的是社会或经济领域的“规律”，这些规律就像物质世界里的万有引力等自然规律一样是实实在在、亘古不变和无可争议的。
在任何严肃的历史研究里——不管是国家还是企业的历史——这些原则的真实性和正确性都显而易见。这些原则一再地显现，而且，社会给予它们的承认越多、越是和谐地与之共存，就越能实现生存和稳定；反之，则会走向解体和灭亡。
在接受一个脱口秀节目采访时，我曾被问及希特勒是否以原则为中心。“不是，”我说，“但他是被价值标准驱动的。他的主要价值标准之一就是统一德国。然而他违背了罗盘原则，遭受了必然的后果。而且这种后果影响巨大——造成全世界持续数年的动荡。”
在面对不言而喻的、固有的规律时，我们可以选择或者与它们协调一致，或者反其道而行之，挑战它们。就像规律是固定不变的，结果也是确定的。
我在一些讲习会上问听众：“说到你个人的价值标准时，你是怎样想的？”通常人们的思考都集中在他们想要的东西上。随后我问他们：“说到原则时，你是怎样想的？”此时，他们就会更多地思考客观规律，聆听良知的声音，探索真理。
原则不是价值标准。和街头黑帮成员一样，德国纳粹党人有共同的价值标准，但这些价值标准是违背基本原则的。价值标准是地图；原则是地域。而地图并不等同于地域，它们只不过是试图描述或代表地域的主观努力。
我们的地图越与正确的原则紧密结合——与地域的实际情况、事物的本来面目紧密结合——其准确性和实用性就越强。正确无误的地图对我们工作业绩的影响远甚于我们改变态度和行为的努力。不过，如果地域时刻在发生变化，任何地图都会很快失效。
时代的罗盘
在当今世界里，我们需要的是一个罗盘。罗盘是由一根能够自由摆动、并且总是指向磁北的磁针所组成。它也是水手在海上指引或确认航线的工具，同时还是一种画圆和度量的工具（在英语中，“罗盘”这个词为compass，它还有“圆规”的意思——译者注）。“compass”一词还可以指空间或时间的范围、程度、极限或边界；一条路线、一个圆圈或一段区域；意图、目的或设想；理解或领悟。所有这些隐含意义都丰富了罗盘的喻意。
为什么在今天的商界里，罗盘的作用要胜地图一筹呢？我认为以下几条理由有力地解释了为什么罗盘对于公司领导层来说其价值是无可估量的：
·即便在森林、沙漠、大海或者其他无边无际、荒芜人烟的地域中，罗盘也总是为人们确定坐标，指明道路或方向。
·地图会随着地域的改变而过时。特别是在发展日新月异的时代，地图可能刚刚印刷完毕就已经过时或不准确了。
·不准确的地图令试图寻找道路或探险的人们失望不已。
·许多管理者都是在未经探索的水域或荒野开拓前进，没有现成的地图能准确描绘他们所处的地域。
·为尽快到达目的地，我们需要改进程序，疏通生产和销售渠道（高速公路），而为了在荒野中发现或修建高速公路，我们需要罗盘。
·地图描绘实际情况，但罗盘却更多地提供远见和方向。
·准确的地图是良好的管理工具，而罗盘是一个领导和授权的工具。
许多人多年来一直使用地图来寻找道路，帮助自己正确认识事物和保持方向感。但他们应该认识到在目前错综复杂、令人困惑的管理天地里，手中的地图可能毫无用处。我的建议是你应该把地图换成罗盘，训练你自己和你的手下人根据罗盘——一个已按照一组确定不变的真北原则和自然规律得到校正的罗盘——来航行。
为什么这样说呢？因为如果地图不准确，你就会在城里迷路。这时，如果有人说“加倍努力”呢？那么你就会更快地迷路。又有人说，“乐观点”。于是你就不为迷路发愁了。真正的问题与是否勤恳或态度如何毫无关系。它完全是地图失真造成的。你的思维定式或你思考的水平代表了你手中描绘现实（地域）的地图。
大多数效率低下的群体，其症结在于造成这种状况的人们头脑中的地图。这张地图是片面的，它建立在权宜之计和仅仅着眼于当季度利润的短期思维基础之上，同时也是建立在稀缺心态之上。
要解决这个问题，就得把依靠地图（价值标准）来管理的模式转变成依靠罗盘（固有的原则）来领导的模式。所有的政治环境体现的必然是最高层领导的行事风格——它被当作是真北。但是这种风格是建立在喜怒无常的情绪、随心所欲的决定、毫不掩饰的情感和追名逐利之上的。真北有时被称为“信息系统”或“奖励系统”，它主宰着人们的行为。浇灌什么就会生长什么。以原则为中心的领导模式要求人们根据农业自然规律“经营农场”，并且要求他们把这些原则融入到他们的生活、人际交往、协议、管理过程和责任陈述中去。
战略定向
是拿地图还是拿罗盘来定向，这是一个重要的战略问题，就像日本家用电器业巨头松下公司的总裁松下正治（MasaharuMatsuhita）所说：
我们将获胜，而西方工业国将会落败，因为你们失败的原因在于你们自身：对你们来说，管理的本质就是把老板脑子里的想法放到工人的手中。
在这里，重要的是他所提出的我们“失败”的原因。我们习惯于特定的心理模式或范式，习惯于依靠地图管理，习惯于旧有的领导模式，也就是由占据最高职位的专家来决定目标、方法和手段。
这种旧的战略规划模式已经过时。它是一张道路图。它要求最高层领导利用其经验、专业知识、智慧和判断力，制定为期十年的战略计划——结果只发现不到十八个月这些计划已经毫无价值。在新形势下，计划很快就变得过时了。
彼得·德鲁克（PeterDrucker，美国当代管理大师——译者注）曾经说过：
计划是毫无意义的，但制订计划的工作是无价的。
如果我们在制定计划时围绕总的目标（或构想）以及我们坚信的一组原则来进行，那么在拓荒最前沿摸索前进的人就可以使用这个罗盘以及他们的专业技能和判断力来做出决定、采取行动。结果，人人都可以有他（她）的罗盘。人人都可以被授权制定反映新市场实际情况的目标和计划。
原则不是惯例。惯例是具体的活动，在某种情况下起作用但换一种情况就不一定起作用。如果你是依靠惯例来管理，依靠具体方针来领导，那么你的下属不需要成为专家；他们不需要行使判断力，因为所有的决策和智慧已经以规章制度的形式提供给他们了。
如果你把重点放在原则上，你就授权了所有理解原则的人去采取行动，而不用时时监督、考核、纠正或控制。原则具有普遍适用性。而且一旦它们内化成为习惯后，就使人们有能力创造各种各样的惯例来应付不同的情形。
与依靠惯例相比，依靠原则领导需要另一种形式的培训，甚至可能更多的培训，但是它所带来的回报是：在机构的各个级别都有更多的人拥有专业技能和创造力，并且能够分担责任。
如果你培训人们学习客户服务的惯例，你会得到一定程度的客户服务，但是只要顾客提出特殊情况或问题时这种服务就会中断，因为这时，他们破坏了标准操作程序。
只有在换一种新的心态之后，人们才能始终如一地按照客户服务的原则做事。在大多数情形下，他们需要接受培训——办法有案例研究、扮演角色、模拟和某些在职训练——以保证他们理解原则并知道怎样在工作中运用。
使用罗盘，我们也能赢
“每人口袋里一个罗盘”要胜过“每个锅里一只鸡”或“每个车库里一辆汽车”。运用道德罗盘，我们即便在激烈的竞争中也能获胜。在我看来，日本人过于要求个人服从集体，结果导致他们不去开发人们的创造性和足智多谋的潜力——表现之一就是他们只有4人获得过诺贝尔奖，而美国有186人。最高明的领导原则是相互依存的双赢，在这种情况下，你无论是作为个人还是作为团体都很优秀。
但是，一旦人们意识到道德“罗盘”将成为考核的基础，包括对高层人物领导作风的考核，他们往往就会感觉受到威胁。
一家大公司的总裁曾经要求我和他以及他的管理班子见面。他说这些人都过于注重保持他们自己的管理作风。企业的使命陈述也无法影响他们的作风。这些管理人员认为使命是为“外面那些”必须遵从法则的人而设，但他们是凌驾于法则之上的。
道德罗盘这个概念让自认为高于法则的人们感到不安，因为基于道德原则之上的美国宪法就是法则——它主宰着每一个人，包括总统。它责成每个人审视自己的生活，并决定他们是否愿意按照它来生活。所有人都必须服从法则和原则。
我熟悉好几起这样切中要害的事例——美国一些大企业告诉它们的顾问：“我们不能再脱离自己的企业风气和员工来做市场可行性调查和战略研究了。”这些管理者都明白迈克尔·波特（MichaelPorter，哈佛商学院教授，全球知名的策略思考大师，产业竞争战略之父——译者注）所说的：
二流的战略、一流的执行胜过一流的战略、二流的执行。
我们必须解决员工风气问题以改进战略的执行，实现企业的完善。即使不发动一场革命战争，我们也要通过一次制宪会议，把问题摆在桌面上，面对它们，深入探讨，做出明智的决策。如果不流一点鲜血、汗水和眼泪这是不会实现的。
最终，任何战略的成功实施取决于人们是否能始终如一地贯彻执行指导原则，以及他们在任何情形下运用自己的道德罗盘贯彻这些原则的能力。
权力
史蒂芬·柯维
原则型权力
真正的领导能力来自高尚的品格和对某些权力工具以及原则的运用。然而，大多数有关领导才能的讨论都集中在天生的“伟人”理论、个性“特征”理论或行为“风格”理论之上。这些理论的价值更多的在于解释现象而不是预言未来。它们或许能解释为什么某一位领袖能崭露头角并站稳脚跟，但却无法帮助我们预言谁是未来的领袖，更不能帮助我们培养领导能力。
更有效的办法不是考察领袖，而是考察追随者，通过探询追随者为什么会追随来评估领导能力。
三种类型的权力
追随者为何会追随，其原因是多种多样、错综复杂的，但可以从三个不同的角度对它们进行分析，其中每一种都有其不同的动机和心理根源。
一种情况是，追随者因为恐惧而服从——他们担心如果不听从吩咐的话会有不幸的后果。这可以被称为强制型权力。在这种情况下，领袖让追随者感到恐惧，担心如果抗命不从的话他们可能遭到处罚，或者被剥夺某些好处。于是，由于害怕可能的不利后果，他们——至少在刚开始时——默然听命，唯唯诺诺以求平安度日，或者嘴上大表忠心。但是，他们的支持只是表面的，一旦“没有人盯着”，或者当威胁不复存在时，他们就会把精力迅速投入捣乱和破坏当中。有这么一桩曾被广为报道的事例：一名心怀不满的航空公司职员因为感觉被人不公平地利用了，便在离职的当晚娴熟地将航班安排表从电脑内存中彻底删除。强迫别人服从的代价到底是多少呢？损失远远超过百万美元的金钱和成千上万个小时的人工，同时还有来自不满的乘客的强烈的负面反应。
第二种情况是，追随者服从命令是因为如果他们这样做的话将得到好处。这种情况可称之为功利型权力，因为在这种关系中权力是建立在商品和服务的实用性交换上。追随者有领导者想要的东西（例如时间、金钱、活力、个人资源、兴趣、天分、支持等），同时领导者有追随者想要的东西（信息、金钱、提升、接纳、友情、安全、机遇等诸如此类者）。追随者抱着如下信念行事：如果他们始终履行协议中自己这方面的内容，也就是为领导者做事，领导者就可以并将会为他们做事。在社会单元的正常运作中，从价值上百亿的公司到日常的家庭生活，许多事务都是在功利型权力的推动下完成的。
第三种情况无论在性质还是程度上都有别于前两种。它是建立在某些人，因为旁人愿意信任他以及他试图实现的目标，而拥有的力量之上。这些人受到信任、尊重和敬佩。人们追随他是因为他们愿意这么做，他们愿意相信他和他的事业，愿意做他要他们做的一切。这并不是盲目的信任，没有脑子的服从或机器人般的百依百顺；这是有见地的、全心全意的、发自内心的支持。这就是原则型权力。
几乎每个人在其一生中的某个时候都作为追随者感受过这种力量，对方可能是一位对他（她）的生命产生了深远影响的老师、雇主、家庭成员或朋友。可能是某个给了他（她）成功或出人头地的机会的人，也可能是某个在逆境中给他（她）以鼓励的人，甚至仅仅是某个在他（她）需要时陪伴在身边的人。无论他们做了什么，他们都是因为信任我们而这样去做的，而我们也回报以尊敬、忠诚、支持和心甘情愿的服从，而且几乎是毫无条件、毫无保留的。
上述三种权力各自建立在不同的基础之上，并且导致不同的结果。
权力的影响
强制型权力建立在领导者和追随者双方的恐惧之上。领导者在担心得不到服从时往往会依赖于强制型权力。这就是所谓的“大棒”方法。人们很少公开支持但却可能使用这种方法，究其原因，要么是因为笼罩在领导者之上的其他的、更大的威胁使它看起来似乎是正当的，要么因为这样做方便而且在当时看起来有效。然而它的有效性不过是镜花水月。
依靠恐惧控制别人的领导者将会发现，这种控制是被动的，而且是暂时的。一旦领导者或他的代表或控制体系不复存在，控制力也就不复存在。它常常会把下属的创造力发动起来，促使他（她）们齐心协力，以新的、尚未得到控制的方式反抗。强制型权力给领导者和追随者都造成心理和情感上的负担。它助长了怀疑、欺骗、虚伪以及最终的控制力的消亡。正如俄国诗人和哲学家亚历山大·索尔仁尼琴所说：
只有在你并未剥夺人们的一切时，你才可控制他们。一旦你让一个人一无所有，他就脱离了你的控制——他再度自由了。
维系大多数机构的是功利型权力。功利型权力建立在平等和公正的感觉之上。只要追随者感到他们得到的回报与付出相当，领导和被领导的关系就将维持下去。建立在功利型权力之上的服从往往看起来更像是被影响而不是被控制。追随者的能动作用受到尊重和考虑，但这么做只是本着“买主自行当心”的精神。领导者受到服从，因为这对追随者来说是有用的。他们借此可以得到领导者凭借职位、专长或个人魅力所控制的事物。以功利型权力为基础的追随其性质仍然是被动的，不过这里的反应往往是积极的而不是消极的。
越来越多的人们已认识到，建立在功利型权力上的关系经常导致个人主义而不是团队精神和高效的集体，因为每个个体都更强烈地认识到要重视自己的想法和欲求。每个成员可能随着愿望和需要的改变而改变。工作人员的构成不断变化，意味着无论是领导者还是追随者，长期的忠诚都是罕见的例外。上至首席执行官（比如苹果计算机公司的乔布斯换成了斯卡利），下至小职员（看看当地便利店里走马灯般变换的面孔），人们来来去去，几乎不给市场带来任何影响——从根本意义上来说，我们都是顾客，哪儿能让我们用我们想要的方式获得我们想要的东西，我们就去哪儿。从流行歌手弗兰克·西纳特拉到汉堡王快餐连锁店，形形色色的声音告诉我们，我们可以按“我们的方式”心想事成。
不仅如此，功利型权力还助长了见机行事的道德规范，由于没有共同的组织价值观，个人不断权衡什么是最好的、正确的和公正的。在最糟糕的情况下，功利型权力类似于一个动辄诉诸法律的社会里十分醒目的司法力量，通过法庭在企业接管、离婚和破产等事务上强制实现公正。而在最好的情况下，功利型权力体现为自愿维持某种人际关系，无论它是业务关系还是私人关系，只要它对双方有利。
原则型权力颇为罕见。在各种人际关系中，它都是品格、声望和杰出的标志。它建立在尊重之上，领导者尊重追随者，而追随者则自愿贡献自己的力量，因为他们也尊重领导者。持久的、积极主动的影响是原则型权力的显著特点，持久是因为它不取决于某件好事（或坏事）是否会落在追随者身上，积极主动是指根据深信不疑的价值观不断做出选择。当追随者的价值观和领导者的价值观相重合时，就产生了原则型权力。原则型权力不是被逼无奈的结果，它是油然而生的，因为领导者和追随者个人的议事日程都同时从属于一个更宏大的目标。当追随者像领导者一样对这个事业、使命或目标坚信不疑时，原则型权力就形成了。《没有痛苦的压力》一书的作者汉斯·塞勒（HansSelye）评论说：
只有在拥有追随者的尊敬和忠诚之后，领袖才成其为领袖。
在原则型权力中，控制是显而易见的，但是这种控制不是外在的，而是自我控制。权力是在这样的情形下建立起来的：个体察觉到他们的领导者是值得尊敬的，继而信任他们、受他们鼓舞、坚信他们宣扬的目标并且渴望被他们领导。正因为他们的使命感和远见、他们的品德、本性以及他们所代表的事业，领导者才能够在与追随者的交往中建立原则型权力。在原则型权力中，合乎道德的行为受到鼓励，因为忠诚就是以人们身上体现出的原则为基础的。道德规范归根结底是植根于坚持做正确的事的决心，而原则型权力激发人们甘冒危险去做正确的事，因为领导者重视它们，带头这样做，而且它们符合领导者已清楚阐释的理想。
领导能力的选择
每当问题或机遇出现、要求他人的参与时，领导者就必须做出选择。最重要的领导能力的选择是决定使用哪种权力——强制型、功利型还是原则型。这个选择将受到领导者的品格（他究竟是怎样一个人，他过去的选择把他塑造成一个怎样的人）、人际互动技巧、才能和历史的限制。在形势严峻和压力很大时，很容易就会依赖于职务、地位、资历、关系或能力来迫使他人听命。而且如果缺乏良好的人际互动技巧、压力之下仍然忠于自己坚信的价值观的能力、或者诚信的历史，一个陷于危机的领导者不求助于强制型权力几乎是不可能的。
对于必须就领导能力做出选择的领导者来说，选择可能是多种多样的。例如，可以培养专业技能，可以争取晋升到更有权有势的新职位，可以积累信息和资源。同时，功利型权力的潜在影响可以通过尽可能地接近追随者、降低与领导者接触的门槛、简化建立功能性人际关系的机制（正规的政策和程序）、以及让追随者能更便捷、更低成本地形成功能性人际关系等手段得到增强。这些战术行动都将使领导者有更多建立功利型权力的选择。
领导者如果希望扩大其原则型权力，就必须做到坚持不懈、持之以恒。人际关系中的信赖是原则型权力的基础，它不能在需要时临时制造。一个人不可能长久伪装真诚，最终领导者要展现他们的自我。最终，决定领导者拥有多大的原则型权力的不仅仅是领导者能对或能为追随者做些什么，更是领导者的真实自我。
十种权力工具
一个领导者受到的尊敬和发自内心的推崇越多，他对他人拥有的合法权力就越大。领导者如何与他人打交道（包括真实的和被人理解的意图、人际互动的能力以及人际互动的历史）决定了追随者对他们的尊敬将增加还是减少，也决定了在领导与被领导的关系中合法权力将增大还是减小。可敬之人将拥有权力。
以下针对具体的步骤和基本原则提出的十点建议将使领导者更受人尊敬，也更具影响力。
以理服人。告诉别人你的理由和逻辑，有力地阐述你的立场或愿望，同时对追随者的想法和观点保持真正的尊重；不仅告诉他们做什么，也告诉他们为什么；坚持沟通直到达成互惠、满意的结果。
耐心。对事和对人都应如此。尽管追随者可能造成了一些失败、缺陷和不便，尽管你自己也感到急躁并期望实现自己的目标，但在短期的障碍和阻力面前，仍要保持长远的目光并且坚持你的目标。
亲切。不要严厉、苛刻或强硬地对待追随者可能表现出的脆弱、坦白和感情。
虚心。这意味着做事时抱着你并不知道所有的答案、并不了解所有事物的态度，并重视追随者可能有的不同的观点、判断和经验。
接纳。不急于下断言，在没有相反证据之前给予肯定的判断，不要求有证据或具体的表现作为他人保持较强自尊的条件，并将这些列入你的日常工作事项之中。
友善。敏感、关心、体贴，记住人际关系中的点滴小事（小事也就是大事）。
开明。不管他们拥有、控制和做什么，在追随者的现状值得尊敬的同时，获取对追随者的潜力的准确的信息和看法，充分考虑他们的意图、愿望、价值观和目标而不是仅仅关注他们的行为。
富于同情心地指出问题。在真正关心、担忧和友善的背景之下，指出过失、错误以及追随者“修正航线”的必要性，让追随者敢于冒险。
始终如一。这样，你的领导风格就不会是一种在你未能如愿以偿、面临危机或挑战、或者感觉陷于困境时运用的操纵手段；相反，它是一套价值观、一种个人行为规范，是你的品格的表现，反映出你是什么样的人以及你将成为什么样的人。
正直。真诚地让所言、所感与所思、所行一致，一心为他人谋利益，心中不存恶意，也没有欺骗、利用、操纵或控制他人的愿望；时时反省你的意图，争取做到表里如一。
在有些人看来，这些原则和以及它们所代表的理想轻易就能在像圣雄甘地这样卓越的领袖身上发现，但却难以在远远更为普通的日常生活体验中找到。对于这个问题，甘地答道：
我自认不过是一个能力不及平均水平的普通人，并无远见卓识。我自认是个务实的理想主义者。对于我通过刻苦钻研取得的一切，我也不认为有任何特别的功绩可言。我丝毫都不怀疑，如果有人愿意付出同样的努力并且心怀同样的希望和信念，他（她）就可以做到我所做到的一切。
在对领导能力的选择中获得了原则型权力的领导者可能发现，他们在对别人提出要求时变得更加谨慎，但同时在提要求时也更为自信。随着他们对权力和领导能力之间关系的理解加深，他们领导他人的能力以及无需强迫即可影响他人的能力也不断增长。并且他们可能体验一种伴随他们成为更为贤明、更有成效的领导者而来的不同寻常的心灵的宁静。

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