从一大块香皂上切下来的与你要求的尺寸相符的香皂。
如果一家企业对自己出售的产品如此有信心，谁还会拒绝购买这些产品呢？
1995年，一位叫做马克·康斯坦丁(Mark Constantine)的商人在普尔开设了拉什的第一家商店。而马克·康斯坦丁正是出售天然化妆品的先驱“身体”(The Body Shop)所出售的很多产品的策划者。康斯坦丁解释说，创办拉什公司的时候，正是他与同事合伙创建的一家化妆品邮购公司刚刚破产的时候。他们必须尽快创办一家新公司，但手头的资金却非常有限。即便如此，他们仍然清楚地知道自己下一步应该做什么。那就是利用他们那些香气四溢的库存产品开设一家朴素、货真价实的商店。“我们用孩子们玩具箱上的盖子做香皂的模子，因为我们除此之外一无所有。”康斯坦丁如是说。不错，也许事实就是这样的，但这些话听起来有点开玩笑的味道。当然，一个颇具吸引力的零售观点即便是偶然想到的也不足为怪！
现在，那些10多岁的年轻人和学生们（拉什公司的顾客主要是年轻人，但也不仅仅是年轻人）对拉什的产品非常狂热，这些产品的名字非常诱人，例如“菠萝打呼噜”、“红公鸡”，等等。拉什公司肯定已经积累了大量资金，有能力应用更复杂的方法生产和包装产品。但是，他们却根本不想这样做。既然目前的运作方式以及目前的产品系列具有如此的吸引力，那么,为什么还要那样做呢？
拉什已经深刻领会到了零售业的两个主要趋势：顾客希望逛商店和去看一场扣人心弦的电影一样，是一次既令人兴奋、又无法抗拒的经历；另外，顾客还希望商店出售的东西质量上乘、品种独特。把握了这些需求（我们也许可以说是以此来“勾引”顾客），你可以取得的成功就将是无限的。
从本质上说，拉什公司所处的是一种流行市场，它跨越了化妆品和礼品这两大重要产业。顾客到拉什店去的目的不仅仅是买一块实用的香皂、香波或滑石粉。如果他们仅仅为了买这些东西，任何人都可以在其他商店买到它们，或者人们可以将它们与超市里的其他日常用品一起放在购物筐里颠来颠去。相反，你之所以去拉什店购买这些东西，是因为你希望对自己以及对任何一位你想以这些东西作为礼物的人而言，这些东西是独一无二的。
通往财富的第二条道路：切实极大地改进人们
熟悉的东西它的意思是说，你一开始所做的产品或服务是人们熟悉的，甚至是人们每天都要用的，但你要在很大程度上改进它。
你的改进幅度必须很大，而且这种改进是根本性的。如果仅仅是在现有水平上进行了很小的、微不足道的改进，那是不够的。因为，如果你做出的改进不够大，你对市场的冲击力也不可能足够强大，顾客也就不可能蜂拥而至，而你必须使他们潮水般向你涌来，因为那些早就在市场中扎下根基的公司不仅根深蒂固，而且有足够的财力经受住来自任何一位新人的竞争，除非你的产品或服务真正是一流的。
无论是在零售部门还是在行业对行业的部门，都有无数个这样的例子。那些机构对人们熟悉的产品进行了大幅度的根本性的改进，从而获得了极大的成功。我们已经看过普雷特公司的例子了，它所选择的产品是人们再熟悉不过的了：出售三明治。但是，它不仅大幅度提高了产品本身的质量，而且提高了产品生产方式和服务方式的质量，从而使顾客无法抵制它所出售的三明治的“诱惑”。在零售业还有很多这样的例子。例如，比特沃尔德——比特斯玛特(Petsworld and Petsmart)是一家很大的宠物连锁店，他们只是沿袭了开一家宠物商店的传统观念，这家宠物商店虽然对人友善，但却不是很干净，而且还有一点臭味。他们的理念一点儿也不复杂，就这么简单。他们只是增设了一些巧妙的设计理念，种类齐全的商品系列，以及聪明地增加了出售来自异国的宠物的项目，这一项目成为了吸引顾客的磁石，即使顾客对购买那些异国宠物不感兴趣，也会吸引他们过来看一看。
通常情况下，对现有产品或服务进行大幅度改进的可能性也许相对比较小，但是，鉴于那些空白的市场领域确实有很多需要改进的地方，因此你仍然可以获得一种真正的商业成功。我们已经讲述过戴尔计算机的故事，从根本上看，他们所做的事只是直接向大众出售质量一流的计算机，而无需经过中间商，这并不复杂。但是，这个简单的主意就足够使戴尔计算机成为计算机业最成功的商业典范。
这条道路的魅力在于它能够提供很多机会。你也许有充分的理由反驳说，像詹姆斯·迪森和米歇尔·布鲁姆伯格等人在某种程度上靠的是运气好，他们的经历和兴趣恰好能够帮助这些人创造一个机会，并最大限度地利用了这个机会。但是，你无需成为像詹姆斯·迪森那样的伟大的设计师，也无需像米歇尔·布鲁姆伯格那样成为一名证券经纪人，你仍然可以从这条道路中获益。你需要的是具有真正的商业头脑，能够敏锐地洞察到在什么领域，你可以真正对一项产品或服务的质量加以大幅度改进，然后，在向真正的顾客咨询过你的想法之后，就要投入全部的精力，使你的想法能够在市场中获得成功。
通往财富的第三条道路：赋予老产品新的活力和
内涵这一条与第二条有些类似的地方，但是，它们的不同之处在于，第二条特别强调的是提高现有产品或服务的质量，而第三条的目的是赋予老产品新的活力和内涵，使那些现有产品通过其他形式或者其他类型的输送渠道到达顾客手中。
你可能已经猜到了，这条道路往往涉及科技的应用。
第6节 拉什(Lush)的故事(2)
詹姆斯·埃森格
20世纪五六十年代，计算机首次应用于企业中，但当时它们主要用于那些从前由人工操作的自动化程序中。自动化的实现不仅使生产效率大幅度提高，而且大大改进了程序的精确性。此外，自动化还有另外一些优势，例如，可以24小时不停工，因为计算机不需要度假，也不需要去吃饭和睡觉。
绝大多数工业和商业部门的自动化程度已经达到了环境以及现有技术所允许的最大限度。然而，各机构并不应该仅仅将技术用在替代人工劳动方面，技术的用途远远不止这一条。在过去的10年左右，尤其是最近几年，技术系统的快速发展已经使得将产品或服务直接送到顾客家中成为现实。在过去，由于顾客的住所非常分散，有些机构系统无法实现上门服务。我们可以想像得到，在任何一个拥有成千上万名顾客的公司，这种服务都很普遍。技术使得相关机构可以向单个顾客提供极为个性化的服务，而且能够实现成本效益。
面向个人的金融部门是一个最明显的例子，通过技术实现传统服务的转型，已经使该部门发生了翻天覆地的变化。绝大多数银行如今都提供一种远程电子服务。其中包括自动取款机、借记卡、电话银行和个人电脑银行，而且银行部门还在积极地开拓其他一些服务渠道，例如以智能卡为基础的“电子钱包”。
由于科技的发展创造了向客户提供远程服务的机会，保险业也在迅速发生着一场深刻的变革。在这方面最为成功的一家知名机构是英国的一家保险公司“直通车”(Direct Line)。这家公司最初只是一家汽车保险公司。现在，它确立的基本理念是通过电话直接向顾客推销保险。它很快就获得了极大的成功，如今它经营的保险业务种类非常多，而且还在从事其他方面的金融服务。
这并不是说，赋予现有的、人们熟悉的产品或服务新的动力的每一个创意都必须利用科技来界定并运用这一动力。比寻求运用科技作为你的商业创意的一部分更为重要的是，你应该努力思考顾客现在已经拥有了哪些东西，而哪些东西又是他们愿意购买的——如果这些东西价格合理的话。
这样的机会数不胜数。你需要做的是确定你对哪一种最感兴趣，以及你最愿意销售的是什么，然后再去考察一下，你是否能够通过向其注入一种原本不存在的因素或者是通过推销或运送这种产品或服务的其他途径将你的创意转变为某种真正特殊的东西。
外卖中国菜、将比萨饼送到顾客家中、零售商发放的“忠诚”卡（有了这张卡，你就可以根据自己消费的多少得到不同幅度的优惠，以此作为你忠诚于某个零售商的奖励），以及通过“免费电话”0800（美国的免费电话是800）进行服务，所有这些，都是赋予一种人们熟悉的产品以新的动力的例子。
记住这样一个事实，而且这个事实应该能够使你得到激励：那些现在看来非常传统、非常受欢迎的商业理念都包括在这个范畴之内。
通往成功的第四条道路：专门从事某种其他商家正在提供的系列产品或服务中的一种1776年，著名的苏格兰社会哲学家和政治经济学家亚当·斯密(Adam Smith)（1723～1790年）出版了《国富论》(The Wealth of Nations)一书，这是他的第一本商业著作。他在这本书中描述了他参观过的一家生产大头针的工厂，他指出，这个工厂的每个工人只负责生产一根大头针所需的18道工序中的一种，这样一来，大头针的日平均总产量就大大超出了在每个工人都负责生产一根完整的大头针的情况下的日平均总产量。
斯密详细地记述了每个工人的日平均大头针产量是如何达到4800个的。然而，在他看来，“没有接受过这项特殊培训的工人每天连一根大头针都生产不了，当然也不可能生产出20根。”斯密接下来解释了生产大头针的任务是如何被划分成不同的阶段的，例如先将金属丝拉出来，然后抻直、切成一段一段、再把它们弄尖，等等。
这个事实，也就是说，通过功能的专业化，使得企业生产的某种特殊产品的产量远远高于让每个工人都生产一整件产品时的产量。这正是经济活动的核心。它类似于我们更熟悉的一个概念：规模经济。这个原理的意思是，在其他因素都相同的情况下，随着总体生产数量不断增加，单位产出所需的成本不断降低。用经济学家的话说就是，在长期平均成本随着产出的增长不断下降时，就产生了规模经济。这与我们给出的这个不那么专业的定义是完全相同的。
如果你能认识到这一点，那么,你就能够非常清楚地发现为什么在制造业中，功能的专业化能够提供非常明显的优势了。
首先，那些只全神贯注于一项专门活动的人很快就能将他们从事这项活动的能力提高到一个自己几乎做梦也想不到的水平。人类的大脑不仅能够很快地学会一种技能，而且随着这项活动的不断进行，还能积累越来越多的专门技术，并因此自我强化这一学习过程。我们先暂且不谈长时间的重复劳动带来的厌烦这一问题，尽管这个问题比较严重，但这却并不会对我们这一论点的有效性造成太大的影响。
专业化分工能够使生产率大幅度提高的第二个原因在于，人们在设计机械和设备时通常只赋予它们能够帮助工人完成那项专门任务的专门功能。从广义上说，可以将机器和设备设计为一次仅完成一道工序。当然有些机器可以拥有超出一项以上的功能，但是它们只有通过成功地完成单个功能的方式才能做到这一点。
第三，专业化分工之所以能够获得成功，是因为它符合逻辑地提高了效率。例如，你拥有一家生产大头针的工厂，20个工人每个人都专心致志地从事生产一根大头针所需的18道工序中的一道，那么,这些工人就可以一直固定在他们专门的工作区域，而无需将时间浪费在从一个工作区域走到另一个工作区域去，却发现他们需要用来完成其他工序的机器正被占用着。此外，所有通过他们的劳动完成的大头针在被运送到下一道生产工序之前还可以装在一个大大的箱子里。
每个人都承认，大头针的生产过程是一个相当原始的制造过程，但是，通过对这一过程的观察，我们可以更好地理解为什么通往财富的其中一条道路是在某种商业活动中使用专业化技术，当然到目前为止,使用专业技术还仅仅是，或者在相当大程度上是作为一项范围更广的整体活动的一部分。总体说来，专业化可以作为一项非常成功的商业战略的原因在于：
生产效率。如同亚当·斯密曾经考察过的大头针生产工序一样，对生产线的功能实行专业化总是能大幅度提高工作效率,从而带来巨大的利润。因此，如果你的商业理念涉及生产什么东西作为你整个商业理念的一部分，你就要集中攻克某一个特殊项目，那么,这就很可能为你带来财务和运营两方面的优势。
节约固定成本。功能的专业化总是能够带来固定成本的节约，也就是办公地点、生产车间、客户服务车间以及你需要的那些核心员工的薪水等重要要素的成本。这些成本之所以能够得到节约，是因为这些基本要素从根本上说是不可分割的。例如，如果你从事的是餐饮业，那么你就必须配备一间厨房，不管你一天只生产10个三明治还是生产1000个三明治。同理，你的办公场所也是如此：只要你准备使企业运转，那么不管你的产出是多少，你都需要这些办公场所。如果你准备将销售汉堡包作为整个餐饮活动的一部分，那么你就必须购买制作汉堡包的烤箱，不管你是只准备出售汉堡包，还是准备将出售汉堡包作为整个餐饮活动的一部分。如果情况确实如此，那么,你就会发现，专门销售汉堡包会给你带来巨大的固定成本优势。同样，如果餐饮只是整个商业活动的一部分（例如开一家旅游度假村），而你雇用了一名厨师负责烹饪，那么你就必须付给他/她薪水，而不管他/她是一直忙得不可开交还是几乎无所事事。当然，在某些情况下，你可以通过雇用一名兼职厨师解决这个问题，但是，这个办法却并不总是很灵验，因为从时间的角度来看，你并不能预先知道你什么时候需要这样的人为你工作。这个基本要点，也就是说，不管你雇用的员工是全职的还是兼职的，你都必须支付他们薪水，这笔薪水就是一笔固定成本，这一点是支持功能专业化的一个强有力的论据。
通过大批量购买节约开支。专业化将使你通过大批量购买原材料和其他需要买进的服务来节约大量开支。你不仅因为大批量购买可以得到更优质的产品或服务，而且，你在市场上拥有的雄厚的资本使你可以与供应商通过谈判得到更为低廉的供货价格。如果你定期从供应商那里大批量进货，那么,你就将有权希望从他们那里得到质量最好的商品或服务，而且你将有足够强大的影响力，能够保证他们始终遵守协议。马克斯和斯宾塞的前主席马库斯·希夫(Marcus Sieff)（后来被授予了贵族的头衔）常常去视察那些生产由马克斯和斯宾塞销售的服装的工作间。作为服装零售业的专家——至少在它悠久的、辉煌的历史中的很长一段时间是如此——马克斯和斯宾塞过去和现在都在这一领域拥有巨大的影响力。有一次，希夫勋爵视察了其中一家服装供应商的普通工人使用的卫生间，发现卫生间的设施标准非常低，根本无法让人接受。他告诉那位供应商，如果不在短期内改善卫生间的标准，他就会停止购买他们的产品。1周之后，他再次视察了那个卫生间，发现卫生间的质量没有得到任何改善。因此，那位供应商就失去了他的这位主要客户。这个决定并不是因为他的个性反复无常，希夫勋爵无疑具有充分的理由，他认为，如果他卖给顾客的服装是由那些使用又脏又不卫生的卫生间的工人生产出来的，那他就不太可能给自己的顾客带来益处。
员工的专业技能。我们已经看到了，工作岗位的专业化分工可以提高制造业的生产效率。从事专业化工作的员工的专业技能必须得到发展，这本身就是实行专业化分工的企业获得成功的一个主要因素。
销售信息的直接性和简单化。专业化可以传达一种非常简单、非常强烈的销售信息，而这种信息将是你的全部工作以及向客户进行推广介绍的核心。它也将使你的内在企业文化被更容易地引导到一个最终目标。一般情况下它应该有助于鼓舞士气，因为人们愿意为一个目标明确、充满活力、知道自己将向何处发展的机构工作。
品牌的影响和质量。专业化将明显地有助于你创建并且维护一个品牌的名字，或者是包罗万象的公司品牌，你的所有产品都可以托庇于这个品牌之下。专业化也应该能够帮助你维护你的知名产品或服务的实际质量，因为它会使你获得足够的经验，真实地知道顾客的愿望，并且能够促使你去创造能够满足这些需求的产品或服务，而且帮助你维护这些产品或服务的质量。
推广销售。专业化也将有力地推动销售工作，正如我们刚刚讲过的，明确的销售信息将广泛地传递给那些重要的目标听众。这一过程不久之后就应该自找繁衍，因为作为某个专业活动的专家，有千百条理由要求你应该成为这一行的权威。正如成功本身往往会孕育更大的成功一样，专业化也往往会使你提高对专门从事的行业，以及你在这一行业的专业技能的认识。这本身就应该带来进一步的成功。
促成特许经营的机会。专业化的另外一个优势是，它给你带来了通过特许经营发展壮大的机会。特许经营的资金大部分由经营方投入，完全由经营方管理，经营方带来了他们自己的创业精神，同时仍然受到整个公司品牌的庇护，而且还得到了许多额外好处：例如大批量购买原材料、统一的品牌和营销战略，以及目标明确的公司发展方向。经验表明，对企业而言，通过特许经营的方式发展壮大往往比建立自己的完全受到中央机构统一控制的零售店更具成本效益。那些专业化的零售店和专业化的商务服务机构（例如打字复印社）通过特许经营的方式得到了尤其成功的扩展。此外，很多零售店从表面上看是受到集中控制的，但是，它们的实际运营方式与那些遵循统一模式的特许加盟店是完全相同的，而后者本身具有的能力又赋予了那些在当地开设的店铺额外的分量。
第7节 专业化行动
詹姆斯·埃森格
在商业世界中，那些通过在某个特殊的产品或服务领域，或者在一系列相关产品或服务领域实行专业化而获得成功的例子比比皆是。到过美国和西方发达国家首都或主要城市的人往往会由于其零售食品业的专业程度之深而大为惊讶。那里不仅有无数家专门出售汉堡包的连锁店，而且还有专门出售用大口径纸杯（当然，如果你要求用瓷杯的话，你的要求也能得到满足）盛着的咖啡的连锁店，还有专门出售各种甜食的连锁店。
在那些专门针对企业的部门，也存在着大量的专业化机会。英国一家公司在这方面获得了很大的成功。那是一家软件公司，惟一的产品是一种软件，其他机构可以利用这套软件监督雇员上网的情况（通过这种方式或许能够减少雇员上网的时间）。也许还存在着这样的市场空间，那就是，某家机构出售的一种软件可以使雇员能够用它来监督雇主是否在用一种软件监督雇员在上网。这一过程是否可以无止境地进行下去？也许。
我们可以更加深入地探讨一下专业化现象，将其视为现代经济生活中的一个突出特点。从本质上说，专业化就是圆满地完成当今商业哲学的一个核心理念，那就是，只有当一个企业能够集中全力于一种或者多种活动，而这（些）种活动是它能够通过市场特别需要的方式完成的，而且其他任何一家机构都不能以完全相同的方式完成这（些）种活动，只有这样，你才能真正完全发挥自己的潜力。
因此，专业化不仅是一种极为有用、极为有力的商业战略，它还很可能是我们高度复杂、高度自动化的现代经济赖以前进的方式。
磨砺你的竞争绝招：成为一名专家，并且成为提供那种特殊产品或服务的最有效的、而且是最好的机构。
通往财富的第五条道路：成为成本最低的供应商
这一点无需太多解释。就很多行业而言，现有的产品或服务已经基本上商品化了，因此，你应该通过收取比你的竞争对手更低的费用这一简单的权宜之计取得更大的成功。
这并不适用于这样一些行业，在这些行业，人们愿意付出一笔额外的费用换取质量特别好的产品或服务，或者是技术革新。例如，我们已经看到，虽然詹姆斯·迪森的真空吸尘器比其他真空吸尘器昂贵得多，但它们仍然非常受欢迎。这是因为顾客认为迪森的吸尘器与众不同，而且功能更优秀，因此愿意花更多的钱购买这种吸尘器。
然而，许多市场如今已经完全商品化了，如果后来者不能以价格取胜的话，那么他/她就不可能有任何成功的机会。例如，今天的旅游业已经高度商品化了，这也说明了为什么那些价格便宜的航空公司往往非常成功。同样，计算机硬件市场也基本上商品化了，个人电脑生产商之间的价格竞争是如此激烈，以至于如果一家厂商降价，其他厂商除了跟着降价以外几乎别无选择。金融服务的很多领域也存在着类似现象。例如，贷款和抵押利率这一领域显然已经高度商品化了，如果后来者能够提供确实比较低的贷款和抵押利率，那么,它就很可能赢得该领域的很大份额。
通往财富的第六条道路：出售一种有机利益，而不是产品这句话的含义是：你应该创造这样一种公司文化和营销战略，据此，员工应该认为本公司销售的是一种特殊的利益，而不是产品或服务本身。
这种方式现在越来越普遍，尤其是在那些面对的顾客既复杂、又富有，而且非常挑剔的零售业领域。例如，获得了很大成功的零售公司“早期教育中心”(the Early Learning Centre)就树立了这样一种公司形象：它全心全意地致力于帮助非常幼小的孩子进行学习（毫无疑问，它也确实做到了这一点）。这一形象是第一位的，而它的店铺里出售的产品在某种程度上说则是次要的。
安妮塔·罗迪克（Anita Roddick）创办了著名的、极其成功的出售化妆品和卫生用品的连锁店“身体”，从文化角度看，这家公司的运作方式与“早期教育中心”非常相像。与其说它出售的是产品，还不如说它出售的是健康的生活方式带来的利益。该店出售的不是用动物进行测试的化妆品和卫生用品，而且很多化妆品来源于罗迪克夫人参观过的那些种族文化。
很显然，这两家公司对他们采取的方式都极为认真，而且我们往往认为，一家致力于通过全心全意出售利益而不是其产品和服务本身获得成功的公司很可能应该对此非常认真。
这种商业技巧所存在的风险是，一旦整体利益不再流行，或者说其流行的期限接近终止，那就存在着这样一种真正的风险，即对该企业的产品或服务的需求可能会完全枯竭。解决这一问题的途径在于，在必须进行改变的时候，改变文化重点。一些电话公司就是很好的例子。它们在自己的广告和营销推广中强调的往往不是它们正在出售电话服务，而是它们正在出售通讯带来的利益。此外，这种利益通过广告销售的方式与不断变化的时尚紧密结合。20世纪80年代，整个社会风气相当傲慢、绝不妥协；而20世纪90年代，社会风气变得更加富有同情心、联系更加紧密，这时候的销售策略与20世纪80年代就完全不同了，通讯使人与人之间的关系变得亲密被认为是一项重要因素。
通往财富的第七条道路：使你的产品或服务变得有趣味这是很多取得高度成功的现代企业的企业战略中一个极为重要的因素。这项战略当然很有意义：如果人们根本不喜欢从你那里购买的产品或服务，那他们为什么要买呢？努力使你要出售的东西对顾客来说是一种乐趣，这仅仅是使整个过程前进了一步。
来自美国的零售商尤其擅长这一点。“香蕉共和国”(Banana Republic)和巴塔哥尼亚（Patagonia）是两家出售旅游服装的连锁店，去逛它们的商店本身就有些像是去冒险。店铺的设计和总体风格强调的是那些遥远的地方的新奇和刺激，吸引顾客装备好去旅行。
另外一个例子是一家叫做“雨林”(Rainforest Café)的连锁咖啡店。它最早是由美国人创办的，目前在海外拥有多家分店，伦敦也有一家。这些咖啡店非常吸引人。店内“生长”着与大多数丛林中同样多的（人工）植被，还有一棵会说话的树，一只巨大的鳄鱼。当然，这些都是用合成材料制成的，但它们看上去惟妙惟肖。“雨林”的某些连锁店还不时地安排一些虚拟的雷暴场面：使店铺涂成天蓝色的天花板变暗，从隐蔽的扬声器里传来惊雷的吼声，并且伴随着闪电。
在拉斯维加斯(Las Vegas)，每个旅馆都有一些无所不包的主题，从而吸引人们乐于去住这些旅馆。认为拉斯维加斯是一个破败不堪、毫无品味的地方的普遍观念源自于拉斯维加斯的过去；如今，这种印象再也不能真实地反映它现在的住宿和服务质量了。例如，世界闻名的赌博中心“凯撒宫”(Caesars Palace)再也不是过去那种粗糙的、稀奇古怪的罗马式建筑了。今天，它对古罗马的再现已经达到了相当高的水平，而且是用最好的意大利大理石建成的。它的著名的古罗马市场式购物中心的很多地方给人留下了这样的印象，那就是古罗马的购物街肯定就应该是这个样子。这还引起了这样的争论：现代的一座仿古建筑应该在多大程度上成为过去的真正的一部分。
此外，那里的饭馆也很高档。原因在于寻找乐趣是人们来拉斯维加斯的最重要的初衷，俗气的东西在这里根本没有立足之地，至少在那片集中了新近建立的绝大多数旅馆的中心地带没有立足之地。似乎有充分的理由认为，这种建筑方式——这些建筑本身应该是令人兴奋的——代表着建筑业的未来发展方向。
确定无疑的是，如果你能够让你的顾客开怀大笑，并且用你关于人生的看法使他们感到兴奋，那么，他们就不是走进你的店铺，而是跑进你的店铺了。
除此之外，掌管一家成功的企业对你而言也应该是一种乐趣，有千百条理由证明，你应该能够与你的顾客交流这种快乐的感觉。当然，如果你无法拥有乐趣，那么,你掌管的也许就不是一家成功的企业。
通往财富的第八条道路：创造一种将专业技能不同寻常地结合起来的途径最后一条，也是最重要的一条道路是，创造一项建立在将多种专业技能有机结合起来为基础的事业。这一点与你关于事业和人生的个人经验息息相关。
我们已经看到，创建了管理集团IMG的迈克·麦克考麦克是如何以对运动的热爱和自己的法律知识为基础开创了一项事业的。一般说来，如果你能将自己拥有的两项或两项以上的专业技能结合起来去创造一项具有高度革新性的事业，那么,成功的机会就很大了。这种方法的魅力在于，这种技能的结合本身使得其他人不大可能提供与你所提供的产品或服务完全相同的东西。
就这条通往财富的道路而言，只有天空才是真正的极限。前面的道路取决于你自己。
现在，我们对于如何能够用智慧战胜你的竞争对手的分析将告一段落了。你拥有通过其中某些创意引领一项现有的事业向新的方向发展，或者利用这些创意创造一项全新的事业的机会，这一点已经很清楚了。但是，从根本上说，你一个人的能力和智慧还不足以使你建立一项能够打败竞争对手的成功的事业，你必须与那些和你一样充满活力的人共同工作，而且你必须将这些动力同样注入他们的身体，这样，他们在工作的时候就永远被这种动力激励着，甚至会成为他们自己梦想的一部分。
这正是我们接下来要讨论的问题。
第1节 引 言
詹姆斯·埃森格
绝大多数企业都是一些令人生畏的雇主。
应该一开始就说明这个论点。很多商业书籍中都有这样一种论点：每个雇主都认识到了有必要帮助和照顾员工，并且有必要在机构内部创立一种合作的、互利的文化氛围，这种氛围有助于员工个人的发展，并且能够激励员工实现更高的个人与团体成就。
事实与此大相径庭。绝大多数企业只是将它们的雇员视为某种特殊服务的提供者，如果可能的话，雇主更愿意用机械来代替雇员的工作。我们在本书中确实提到了一些机构所提供的极具启发性的例子，他们已经认识到，雇主与雇员的关系非常重要，善待员工会使雇主的事业取得更大的成功，但是，通常情况下，一家企业更有可能用恶劣的态度对待员工，而不是善待他们。
从总体上看，在今天的商业界，与维多利亚时期相比，雇主对待雇员的态度并没有太大的进步。当然，如今有数不胜数的规范来保护雇员的健康、限制年轻人的工作时间，但是，永远都不能忘记，对绝大多数人来说——对发展中国家的几乎所有人来说——工作是一种非常不愉快、非常枯燥的经历，人们工作的目的仅仅是为了生存，因为只有在生存得到保证之后才能在业余时间享受生活中那些令人愉快的事情。
我们不是社会改革家，我们不是要解释这类工作经历给社会造成的严重问题。即使对绝大多数人而言，工作根本不是一种令人满足的经历，但是，同样千真万确的是，绝大多数人非常愿意工作，而不是游手好闲，即使工作不是他们赖以谋生的手段。我们已经提到，白天，除了工作之外，的确没有太多的事情可做，至少除了工作以外的那些事情都不具备长期性。人们在报上读到彩票中奖者的名字，然后自我安慰地说，他们无法想像金钱确实能够给那些中奖者带来巨大的幸福。这种观点当然属于无稽之谈，我们可以断定，每个购买彩票者都愿意中奖。但是一夜暴富，并且再也不需要工作并不是一件完全令人愉快的事，尽管这种不愉快没有超出中奖所得到的好处。人们需要工作，尽管我们中的很多人都希望拥有比现在更多的闲暇时间，但是，没有多少人宁愿终其一生什么事都不做，只是游手好闲。实际上，你白天有规律地从事的任何事情过一段时间之后注定都将成为一种工作。这一点我们可以讨论。
我们更欣赏伟大的诗人约翰·密尔顿在《失乐园》中表述事情的方式：
人类要做日常的体力或脑力工作
这体现了人类的尊严
而且体现了上帝对他的眷顾。
用这种文体来描述工作对人的重要性也许有些夸张，但是它所表达的情感却是非常理性的。
在这本书中，我们并不关注绝大多数企业的所作所为。我们并不关注这样的事实，也就是说，绝大多数雇主的目光都过于短浅，他们除了付给雇员法律允许的最低工资、不尊重雇员、让雇员在法律允许的范围内工作最长时间、并且像对待那些执行某项特殊任务的奴隶一样对待员工之外别无其他兴趣。他们所有这些行为注定了他们的企业永远只能平平庸庸，永远无法出类拔萃。我们在本书中关注的是，从竞争的角度看，企业如何才能做到出类拔萃。这当然就会提出这样的问题：为什么企业对雇主与雇员关系的处理会成为企业竞争力的一个基本因素？
为了最好地解决这个问题，我们可以想像一家企业在处理雇员关系时采用了一种纯粹的算术方法：换句话说，他们对待员工的方式非常像受到自由主义经济学教育的维多利亚时期的工厂主一样，只不过由于现代的立法而受到了一定的限制。
这样的雇主既不会爱、也不会恨他的（她的）雇员。这样的雇主只会把员工看成是生产程序的一部分，不管这种生产程序是用来生产制成品还是提供服务。这样的雇主非常渴望支付雇员最低工资，如果决定雇员的特殊工资比率的市场因素使其不可能支付雇员最低工资，那么他（她）就会付给员工尽可能接近市场比率的工资。这样的雇主将仅仅提供法律所要求的最低限度的设备和工作条件。他们不会提供其他任何设备，雇主理所当然地认为没有必要提供这些设备。
即使在发达国家，也仍然有很多企业这样对待他们的雇员。这些企业一般都是传统企业，他们的资本基础是在很多年前积累起来的，而且对5～10%的年资本回报率很满意。事实上，许多这样的企业不如变卖资产，并把资金换成产权投资证券，甚至是高利率的银行存款，因为这会比继续经营企业给他们带来更高的投资回报。
这类企业从事的往往是绝大多数个人工作都不需要技能的产业，单个雇员的作用实际上已经商品化了。如果某个雇员抱怨工资和工作条件，那么,该企业根本没有任何特殊理由继续雇用这名员工，因为更合逻辑的做法是解雇这名员工，雇用不抱怨的人。
那些写作商业书籍的人们常常忘记所有那些用这种方式对待员工的企业。我们自己选择了一个自己喜爱的职业，并且生活在坎特伯雷这个非常令人愉快的城市，如果我们没有小心翼翼地用工作中的那些真实情况教育自己，我们也许会犯同样的错误。
年轻的时候，我们两个人都曾经在工厂工作过，并且从事过那些仆役一般的工作，在那些地方，雇主和雇员之间的鸿沟就像——借用上面提到的那首诗中的一个类比——天堂与人间的鸿沟一样宽。作为我们工作的一部分，我们参观了很多工厂，并且亲眼目睹了很多人的工作场景。其中有一次，我们参观了苏格兰的一家黄麻加工厂，这是一次不应该错过的经历。黄麻加工无疑是发达国家噪音最大、最枯燥和最古老的产业之一。那些商界巨头坐着飞机到全世界发表演说，像教皇一样向他们的崇拜者灌输他们那一套陈谷子烂芝麻的所谓的管理学理论。但事实上对那些盲目崇拜这些商业巨头的新兴人类的最好教育就是让他们在一家黄麻加工厂呆上一天。参加这些商业巨头的研讨会也许很有意思，但它们没有反映出绝大多数人的真正工作情况。
说实话，对于那些员工技能基本上已经商品化了的传统产业而言，本部分也许不会教给这些企业主太多的东西。即使那些传统产业的管理人员愿意把我们提出的管理原则和理论付诸实践，这样做付出的代价也很可能会使任何在资本回报率不足两位数的产业中运营的企业望而却步。总是有很多没有技术的雇员，他们愿意做那些仆役般的、枯燥到了极点的工作，仅仅是为了赚取稍稍多于国家福利的微薄的薪水。本书的目的不是要改变世界。本书针对的是这样的企业，在它们所从事的产业，资本回报率的潜力不仅以两位数计算，而且年回报率可以达到30%或者40%，甚至更高。对这样的企业而言，对劳资关系进行恰当管理的目的在于使员工在最真诚、最具活力的企业中充分施展自己的才干。采取一切合理措施使员工热爱本职工作，才是最重要的。
本部分是专门为那些管理企业的企业家所准备的，这是很自然的。然而，相关材料对任何一个处于管理位置的人也极为重要。那些既不是老板、又不是管理人员的人也会发现它是有用的，他们也许可以发现他们愿意为哪种类型的企业工作。
你的员工为什么如此重要
企业必须理解，员工是自己拥有的最重要资源。
有很多雇主认为办公场所、车间等是公司最重要的资产，而员工的重要性比不上办工场所、车间等，事实上员工才是企业拥有的最重要财产。
他们比顾客还重要，而且要重要得多，因为如果员工不能恰如其分地完成自己的工作，那么,就没有顾客会愿意跟企业做生意。
让我们再强调一遍：企业必须理解，员工才是自己拥有的最重要资源。
第2节 为什么是这样呢？
詹姆斯·埃森格
这当然不是因为董事会成员想要被人看成是不切实际的社会改良家，也不是因为董事会成员对应该如何对待自己的同胞怀有宗教信仰。这些因素可能在19世纪时非常重要，那时候，仅仅因为像罗伯特·欧文(Robert Owen)这样的工业空想家怀有强烈的信念，认为要用人道主义对待员工，某些幸运的雇员才得到了一些尊重。如果管理人员确实具有这样的观点，那当然再好不过了，但是，这不是企业应该绝对无条件地将其员工视为最重要资源的主要原因。
磨砺你的竞争绝招：永远都不要忘记，员工才是你拥有的最重要的资源；而且，随着越来越多的任务和功能可以通过自动化得以完成，人的因素变得愈发重要。你应该极为重视鼓励和激励你的员工，首要原因在于，重视员工对你的企业有好处。
企业之所以要用这种态度对待员工，而且采取措施保证员工在企业框架内得到同样的待遇，其原因仅仅在于，与那些不这样做的企业相比，这样的企业将拥有巨大的竞争优势。
确实做到了上述两件事的企业可望享有——几乎肯定会享有——所有下列好处。
员工完成某项专门任务的主动性达到最大限度。企业雇用的员工拥有完全的主动性，能够尽自己的最大能力完成工作任务。
员工完成本职工作以外的工作的主动性达到最大限度。那些主动性得到充分调动的员工往往寻求完成超出自己本职工作以外的其他任务。他们也希望在其他领域投入自己的创造力和精力。
员工跳槽率低。由于员工招聘和培训是成功企业成本支出的一个主要因素，因此，这一点极其重要。此外，对于单个员工而言，它的重要性显然与他们的技能直接相关。员工跳槽率低是所有成功企业的特点。
客户服务质量达到最优。具有高度主动性的员工对任何涉及与客户直接接触的岗位而言都必不可少。今天，自动化在企业中的作用越来越重要，这意味着，越来越多的企业会发现，与客户直接打交道的员工所占的比例越来越大。
提高整体的创造性和效率。具有高度主动性的员工经常能够提出一些如何更有效管理企业的创造性观点。那些旧式公司的“建议箱”总像是个笑话。我们怀疑员工是否曾经放进去过任何稍有一点儿用处的“建议”。试想，如果企业对待员工的方式就仿佛他们只不过是机械的延伸，那么，员工为什么要主动提建议呢？反之，具有高度主动性的员工非常愿意提出有用的建议。没有任何一名管理人员能够了解企业的方方面面，他们需要得到那些向他们汇报工作的人的反馈。此外，管理人员本身也是企业的员工，在某种程度上，他们对下级同事士气的感受会对他们本身的士气造成有利或不利的影响。
减少运营成本。这是由上述好处产生的一个极为重要的副产品。具有主动性的、得到了适当报酬的员工会认识到，帮助管理层以更具成本效益的方式管理整个企业，会给自己带来更多的收入。因此，这些员工就会主动在尽可能的条件下努力节约资金，紧缩支出。那些没有得到这种激励的员工根本不会主动帮助企业节约开支，实际上，他们也许会积极寻求浪费资金的方式，目的是为了“报复”管理层。
“让你的员工成为你的福音传教士”的真正含义是
什么？福音传教士是传播某种宗教信息的人。基督教的福音传教士传播关于福音的好消息。“福音”（gospel）一词是从盎格鲁—撒克逊语中演变过来的，它的意思就是“好消息”。
如果你是企业的管理人员，那么，“让你的员工成为你的福音传教士”就意味着，给他们理由让他们非常热爱你的企业，这样，他们就会传播关于企业的好消息。而且，与所有真正的福音传教士一样，他们本身的热情和信仰将具有很强的感染力。区别在于，尽管很多——虽然绝对不是所有的——宗教福音传教士有一种非常令人不满的洋洋得意和假仁假义的态度，然而，你自己的员工在传播关于你的企业的消息时却只会绝对中肯，而不会添油加醋。
充满工作激情的员工让与他们接触的每个人都感到兴奋。他们不仅能够鼓舞自己的同事和客户，而且还能鼓舞其他那些潜在的员工。我们前面已经谈过，口碑的作用如何最终成为到目前为止最有效的宣传方法。因此，充满工作激情的员工肯定是对本企业的业绩、产品和服务质量的最优秀的宣传员。
磨砺你的竞争绝招：热情具有感染力。如果你的员工热爱他们的工作，并且信任你的企业，那么，他们就将成为仅次于热情的客户的最优秀的宣传工具。此外，他们还将跟那些本人可能会对你的企业做出重大贡献的人进行交谈。
事情还不仅如此。如果你是这样一家企业的老板，或者是这样一家企业的管理人员，那么,在这家企业，员工在他们感觉处于最佳状态时会十分热爱自己的工作，即使在他们没有感到自己处于最佳状态时也会喜欢自己的工作。你的企业的存在和运营本身就强有力地说明了这一点：工作不一定枯燥无味，工作时间不一定呆板、毫无生气，雇主和雇员之间的关系也不一定是相互不信任和相互敌视。
事实上，生活也确实不应该是那个样子的。认为工作必然是无聊的、在工作中度过的时间一定是毫无生气的，而且认为在老板和工人之间一直存在着不可逾越的鸿沟，等等,所有这些观点都是荒谬的，是从工业革命时期的自私、愚昧和心胸狭窄流传下来的。在一个文明、仁慈的社会，技术可以保障那些枯燥的任务能够由机器完成，并且可以保障，人们可以期待他们的工作不仅仅是苦差事和枯燥无聊。在这样的社会，工业革命时期流传下来的那些陋习确实无处藏身。因此，如果你致力于使员工成为你的福音传教士，那么,这不仅将有益于你的企业，而且将有益于整个社会和人类文明。掌握了这项绝招，你就将不仅能给自己和企业带来利润，而且将为使整个世界变得更美好做出贡献。
那么，你应该怎样使你的员工成为你的福音传教士？下面是问题的答案。
第3节 如何使员工成为你的福音传教士
詹姆斯·埃森格
你可以想像得到，不存在任何简单的、惟一可以使你的员工成为你的福音传教士的规则。你必须将一种严格的、聪明的、仁慈的和具有创造性的方法应用到雇员管理的方方面面。总体目标是，创建一系列广泛的方法、政策和观念，旨在在前所未有的层面上调动员工的主动性，并且旨在使他们全部的精力、创造性、决心和聪明才智服务于你在他们的帮助下正在建设的企业中去。
下面是一些你为了得到这些难以衡量的重要利益而应该遵循的指导方针。
如果给予员工丰厚的报酬，你就可以期待他们尽自己最大的努力20世纪70年代，有一部优秀的英国电视剧，名字叫做《艾克斯福德先生的天使》(Mr Axelfords Angel)，作者是彼得·维特布莱德(Peter Whitbread)，电视剧中虚构的一位商业巨头曾经向一位同事说，他的工厂之所以非常成功，秘诀在于，在工人提出要求之前，他就已经给予了工人他们想要得到的报酬。
这绝对不是一种愚蠢的观点。如果员工认为自己没有得到足够的报酬，那么,他就不可能具备主动性。这并不意味着你必须像白痴一样慷慨，但这确实意味着，你付给员工的工资应该超出市场的平均水平，即使在你所从事的产业，劳动力的供给已经在很大程度上商品化了,也应该如此。一般情况下，你只需比市场平均水平多支付很少的一部分工资，就可以在员工主动性方面获得极大的回报。另外一个令人愉快的结果很可能是，最优秀的人才愿意加盟到你的企业，这是很自然的。例如，詹姆斯·迪森付给所有员工的薪水都高于市场平均水平，包括那些在生产线上工作的员工。结果员工就极为珍视在迪森公司工作的机会，尤其是——我们可以再加上一点——因为这些工作使人们可以在一个具有高度进取性的机构工作，而且使他们可以生活在英格兰最美丽的地方。
磨砺你的竞争绝招：毕竟，报酬是现有的最好的推动力。人们的薪水和他们的工资袋不仅是决定他们有机会享受生活的重要因素，而且也是决定他们个人尊严的重要因素。但是，永远也不要错误地认为，只要你给员工的待遇足够丰厚，你就不需要考虑其他任何事情。报酬仅仅是激励员工的一部分。
当然，如果你给予了员工丰厚的报酬，你自然希望他们给你最大限度的回报，也就是说，付出最大的精力、责任和聪明才智。总会有这样一些员工，无论你付给他们多少报酬，他们也不可能具备主动性。最好的办法首先是避免雇用这样的人，如果你碰巧雇用了他们，那么,你就要给他们施加压力，让他们学会按照要求做事，或者让他们滚蛋。
根据正常表现定期发放奖金，根据突出业绩发放特别奖金给每个人发奖金，并以此作为员工报酬的一部分，这在心理上具有很重要的作用。这类奖金是以正常表现为基础的。这就可以使人们看到，他们的报酬与他们为企业所做的贡献紧密联系在一起，而不要将这部分奖金按月放进他们的工资袋中，这样的话，他们就会认为这是理所当然的。人们还愿意将奖金作为自己期待的东西，他们可能指望你年终发放某种类型的奖金或分红，你还可以把这部分奖金放入报酬袋中。
还有一种非常充分的理由，你要为那些取得相应特殊业绩的员工发放特殊的、额外的奖金作为对他们的奖励。例如，某位员工提供了为你的机构开辟新业务的渠道，那么,向他支付能够反映这项新业务的某种价值的奖金是公平合理的。奖金也可以与某种具有重要意义的培训联系起来。例如，罗伯·法布拉泽(Rob Farbrother)是一位非常成功的英国企业家，他也极具个人魅力，他在金融服务领域创建了许多成功的企业，其中一家企业设立了这样一个项目，那就是，公司将为员工支付培训他们学习主要欧洲语言的费用。该公司在欧洲大陆的业务很多，因此语言技能非常重要。通过了由公司指定的某种语言测试的任何一名员工都可以为本人及其伴侣赢得一周的度假，度假目的地是他所学会的语言所在国家的首都。正是这种具有创造性的、对公司和个人都有益的观念对建立良好的劳资关系极有帮助。
第4节 采取一切合理措施为员工提供良好的工作条件
詹姆斯·埃森格
从本质上说，如果你要求员工每天在你的工作场所度过8小时甚至更长的时间，只是为了每周换取几张纸币，那么,你最起码也应该采取一些措施使你的办公场所成为令人愉快的工作场地。
当然，在这方面有一些具有约束力的法令，但是，你采取的措施应该远远超过那些规定。工作场所应该是冬暖夏凉，清洁、卫生，并且尽可能远离灰尘、垃圾和不必要的噪音等令人不愉快的东西。
很多取得了高度成功的公司都付出了巨大努力来为员工提供有吸引力的工作场所。硅谷的很多公司在这方面做得都比较好，有些公司还建造了针对特定目的的富丽堂皇的办公场所。但是，如果办公室到处都是呛人的烟味儿，如果办公桌椅很不舒服，而且每个人之间的距离太近，那么，根本没必要在这样的办公场所花一大笔钱——当然，如果你确实需要这样做的话，不过我们很怀疑是否有此必要。
上述情况引发了一个很重要的问题。对于那些员工从事计算机键盘录入工作以及/或者应用WORD文字处理程序进行工作的雇主而言，员工出现的反复的肌肉损伤是一个越来越严重的问题。员工通过法律途径对此要求赔偿对雇主来说可能是件非常恐怖的事。其实，只要付出并不很大的努力就能在很大程度上防止反复的肌肉损伤——即使不能彻底消除这种状况——通过对办公场所进行人性化设计，并且提供能够给予后背支持的椅子，而不是那些椅背的形状像独木舟的船桨末端一样令人恐怖的金属椅子——这种椅子在办公室中非常常见，它们对于肌肉损伤而言绝对是一种灾难。
作为作家，我们自己也已经采取了大量措施将肌肉损伤问题减少到最低程度。我们发现，语音录入系统非常有用，它可以将用键盘录入文字的需要减少到最低程度（事实上，本书的第一稿就全部是应用IBM语音输入系统写成的）。很不幸，因为背景噪音会妨碍语音录入系统的工作效果，而且因为语音录入系统会分散在自己周围工作的其他人的注意力，因此，语音输入系统仅适用于那些单人办公室。
我们发现的另外一个可以减少对指尖的磨损——众所周知，这是导致肌肉损伤的主要原因——的极为有用的方法是，在打字时戴上那些在正常情况下为那些常常数钱的人设计的橡胶指套。它们看上去像是橡胶做的套管，所有的办公用品商店都有售。它们可以成为那些从事大量打字工作的手指的软垫，并且非常有用，如果将这些指套剪成小块，它们就可以很方便地用于触摸式录入。
抽出时间跟员工一起呆在他们的工作场所，并且让他们看到你不管你付出多大的努力致力于良好的劳资关系，如果你的员工除了极特殊的场合以外从来也看不到你，那么,他们很难感受得到你和他们享有共同利益。不要怕麻烦，要花些时间和他们一起工作，并和他们在工作场所聊天。你在做这些事的时候，不应该表现得像是一名参观他们工厂的王室成员，并且问他们一些陈腐的问题，这些问题只会暴露你对体力劳动的无知（“这是把扳手吗？你用它来做什么？”）。相反，你要花些时间跟他们呆在一起，并且最好让他们看到，你也可以亲自从事体力劳动。电影《泰坦尼克号》让每一个为其工作的人都投入了巨大精力，原因之一在于，导演詹姆斯·加麦侬(James Cameron)与他的很多员工确实在一起紧密合作，而不是仅仅通过高音喇叭向他们发号施令，而很多导演过去都是这样做的。加麦侬曾经说过，只有他的双手在一天工作结束时被弄脏了，他才会认为他做电影导演的一天是成功的。在各种类型的企业中间，这种态度应该更加普遍。
通过这种方式，你可以打破“工人”与“管理人员”之间那层毫无用处的坚冰。如果将这种方法稍加改变，也可以帮助你打破“管理人员”与“老板”之间那层同样一无是处的坚冰。
创造机会，使你的员工能够就如何管理企业提出
建议为那些被采纳的建议设立恰当的奖励机制。这应该是鼓励员工提出建议、去改善他们认为需要改善的任何方面的基本组成部分。例如，如果一名员工提出的建议得到了采纳，那么，你应该非常愿意从由于采纳了他的建议而在第一年节省的费用或获得的赢利中支付他一定比例的报酬。
顺便提一句，记住，很多最好的观念都是最简单的。一些年前，仅仅由于一个人，全世界的火柴业便节省了数百万美元。这个人给一家顶尖火柴生产商写了一封信，建议生产火柴的公司不再提供两面都能划火柴的火柴盒，只要有一面就足够了。另外，忘掉那个建议箱。它根本不能发挥作用，而且员工不得不把他们的建议放到一个毫无人性的盒子中这件事本身就是对员工的污辱，只会强化员工与你自己之间的距离。
第5节 让员工参与广告和公关等市场活动
詹姆斯·埃森格
你应该让员工感受到自己是企业的一分子，让他们感到他们的意见和观点对你而言非常重要，这一点非常重要。然而，几乎很少有企业确实做到了这一点。这也许是因为，那些管理人员和董事们太自负、太无知。他们没有认识到，应该让每一个依赖该企业生存的人参与市场活动，这不仅仅是那些上层人士的特权。
有很多方法可以让员工参与市场活动。其中一个最突出的办法是，让你的广告代理商——假设你想要找一家广告代理商，而很多成功的企业宁愿自己做这件事——在全体员工会议上提出他们的观点，当然，这样的会议不是强制的，但你一定要邀请员工参加。然后，你在决定应用哪种方案、雇用哪家代理公司时就可以将员工的观点作为一个重要的因素考虑进去。
磨砺你的竞争绝招：让你的员工直接参与市场活动、甚至广告活动，这样做是有意义的。员工由于受到了尊重而感到高兴，你的顾客也会看到他们将与之打交道的是哪种类型的人，并因此认为他们对你的机构有了更深的了解。你的顾客也会由于你展示了企业中如此重要的一个因素而欣赏你的诚实。
有些颇具创新精神的企业实际上就是用他们的员工来做广告。这样的广告总是具有很强的说服力，而且，本企业员工所做的广告比那些用明星做主角的广告更诚实，因为这些明星从来都不准备去与客户接触。英国一家成功的家庭用品公司B&Q在20世纪90年代末就曾经播出过一系列电视节目，用自己的员工来做广告的主角。这些员工几乎没有人具备太多的表演才能，但是他们的推荐和表演却极具说服力。
定期召开会议，让员工在完全保密的基础上发泄他们的牢骚防止雇员之间的问题越积越多的最好方法是，让他们有机会在绝对保密的情况下谈论这些问题。一种办法是，从外面请一位顾问，他一个月左右到你的公司来一次，与每个人见面，这些会面严格保密。另外一种更有益于身心健康的方式——因为很多员工将与顾问见面看成是某种程度的羞辱，即使绝对没有什么原因使他们产生这种感觉——是，在你的机构中随机组建一些规模很小的小组，其中要包括组织中的所有成员——既包括高级管理人员，也包括你自己。这些小组可以每两周左右碰一次面。每个小组内部讨论的每件事都应该是绝对保密的，虽然在参与讨论的人员允许的情况下，可以将相关内容告知更多的人，但最好不要让别人知道是谁说出了哪件事。
采取措施使所有员工都能融入企业文化之中，并且鼓励他们将你的挑战和目标视为他们的挑战和目标这也是为了鼓舞员工士气所应采取的一个绝对不可缺少的方式。这样做的最好办法是，在一个由20个左右的人组成的小组中定期与你的员工会面。跟他们交谈，而不是向他们发表讲话，并且邀请他们发表评论。这个由20个左右的人组成的小组足够小，这样小组内的交流就具备了私人性质；同时，这个小组的规模又足够大，这样一来，小组中的个人就不会感到自己正在受到某种特殊对待。如果他们认为由于你对他们的行为和举止不满意才用这种方式来与他们交流的话，就会使他们士气低落。
当你任命管理人员时，要把处理员工关系的能力作为一个重要标准与其他指导方针一样，这是一条必须遵循的非常重要的原则，但是，很多企业在任命管理人员时似乎并没有对这种能力予以特别重视。
管理人员应该能够鼓舞那些向他/她汇报工作的员工的士气。管理人员的职位是需要特殊人际交往能力的职位。经理人的主要目标不应该是迫使员工去做他想让他们做的事情，而是使员工发自内心地想要做经理人希望他们做的事，而且想要主动去做超出经理人想要他们做的那些事情以外的事。
问题是，太多的企业只是根据技术水平、行业经验和是否服从企业的目标来任命管理人员。当然，管理人员的目标必须与企业的整体目标相符，但是，那些所拥有的技能仅仅建立在技术专长、行业经验和服从等基础之上的人员很少能成为擅长人际交往的优秀管理人员。企业应该停止单纯以目前的经验和服从为基础任命经理人员，而应该将人际交往技能作为重要标准。如果不能做到这一点，那么,你就很有可能任命了一些不被其下属喜欢、甚至被他们讨厌的人做管理人员，换句话说，就是任命了那些最不可能有效鼓舞员工士气的人。
我们非常赞赏米歇尔·布鲁姆伯格公司任命管理人员的方法。正如米歇尔·布鲁姆伯格所说：
我们不是一开始就任命管理人员。我们只是把我们感兴趣的每个人都扔进“游泳池”最深的那一端，然后就静观其变。很快，我们就可以清楚地看到谁是最佳的“游泳健将”。我们只是观察人们去找谁寻求帮助和建议。后来，当我们正式宣布经理任命时，没有人感到吃惊。
这恰恰应该就是选拔管理人员的方式。
磨砺你的竞争绝招：如果管理人员不能激励下属尽最大努力为企业做贡献，那么，他的作用是什么呢？毕竟，这种作用比其他任何作用都重要，而且比单纯的技术考虑重要得多。任命那些拥有显著的个人魅力、而且其他人愿意向他们寻求建议的人。如果这意味着要推迟经理人员的任命，直到你能看到你的员工彼此之间是如何进行交往的，那么,你就等一段时间好了。
第6节 给员工足够的事情做
詹姆斯·埃森格
人们很少给予这条指导方针足够的重视。没有足够事情做的人往往会变得很无聊，而且完全丧失动力。相反，那些异常忙碌的人（但不是不合情理地忙碌，这两者是有区别的）往往具有很高的主动性，因为他们感到自己是这个位置上不可或缺的人选。他们还会发现，时间过得太快，他们希望时间过得慢一点，这恰恰是那些快乐的雇员本应该有的感觉。
读一读戴尔·卡内基的《如何赢得朋友并影响他人》
(How to Win Friends and Influence People)这本书最初出版于1936年，是第一本指导人们“如何去做”的书，也是到目前为止最成功的一本书。它除《圣经》以外是销量最大的一本书。
这本书之所以有用，部分原因在于，它把已经众所周知的那些人类心理活动系统地归结为一种人与人之间交往的总体方法。它强调指出，你的态度是最重要的。这本书中有很多逆耳忠言，告诉你如何让别人喜欢你，如何让他们想做你想让他们做的事（正如上面提到的关于选拔管理人员的指导方针所说的一样），然而，卡内基提出的方法中没有任何欺骗和狡诈的手段。他的方法体系的关键是，你要对别人真正感兴趣，并且真诚地对待他人。
顺便提一句，他教给我们的其中一课是，任何人的耳朵听到的最重要的声音都是他本人的名字。永远都要牢记这一点，在你与员工打交道时要搞清楚他们的名字，而且要保证能正确写出他们的名字。
保证机会平等
尽管从逻辑上看，任何不能为所有人——无论他们的种族、性别以及健康状况如何——提供平等机会的企业都留不住那些能够为它的成功做出重大贡献的人；尽管绝大多数发达国家的法律都确立了机会平等原则，但是，机会平等这个词在很多企业还只是挂在嘴边的一句空话。
很多机构仅仅遵从平等机会立法原则的表面意思，而不是其精神。它们在审查求职申请时注意机会平等，但在实际任命人员时却不应用这一原则。你不必到遥远的地方去寻找证明这一点的证据。看一看伦敦城，在这里，只有极个别的大银行——无论是零售银行还是投资银行——才在高层雇用黑人，很多银行根本没有黑人雇员，有些银行中的黑人从事的是那些不需要任何技能的工作。
如果你的企业不为各种各样的人提供真正平等的机会，你不仅违反了法律，而且也限制了本企业获得成功的机会。你的所作所为使那些在过去造成了大量困难、现在应该逐渐消失但却令人遗憾地没有消失的问题成为了永久性的问题。
第7节 杜绝性骚扰
詹姆斯·埃森格
性骚扰不是对感情的滥用，而是对权力的滥用。一般情况下，但不是所有情况下，做这种事的人在情感上并不成熟，他们没有足够的信心赢得别人的感情，只能把赢得感情的赌注压在向那些在工作中取决于他们的良好评价的员工施加压力上面。
性骚扰是愚蠢、自私的，而且最终是可笑的。这也许表明做这件事的人不够忙。繁忙的人们有太多的事情要做，没有时间浪费在这样无聊的事情上。
