原有的百余名员工，平均１８年年资，甚至有十数位从开厂做到现在，忠心自不待言，也衷心期盼新聘的主管能带领大家飞得更高更远。
然而，不过三个月，“蜜月期”结束，嫌隙扩大，俨然楚河汉界，虽仍相安无事，但在心中有数，若势发恐难以收拾，甚至毁了多年基业。
所幸，董事长请教专家之后，请其协助化解。
顾问首先走访两次，说法大异其趣，新进主管异口同声指出：“现在员工程度太差，抗拒改革，若要成功，势须汰换！”
资深员工也齐一口径表示：“技术不懂，操作不会，每天要求填一大堆没用的表单，讲一大堆大家听不懂的术语，若换他们自己来做，公司一定被整垮！”
顾问对新进主管的说法是：“程度比你们差是不错，所以才需要你们。但早先的成就不容抹杀，一定有他们的优点。若能长短互补，且融入他们，才可能圆满、成功。最重要的是，有天真闹翻了，董事长忍痛牺牲的会是谁？”
对资深员工劝道：“刚来就享高薪高位，求功心切在所难免。何况公司要继续发展，建立制度也是必须的，表单多可以简化，有问题可以商量，但需要配合的地方，也请大家尽量包涵。说实在的，我对你们这几年来的表现非常钦佩，也希望这一次不要漏气。”
一位从事管理２０余年的管理专家认为：人即人才，且无不可用之人；学历高低并不代表程度，人的聪明才智基本上差异不大，只要善加教导，量才适用每个人都能有好的表现。
若主管抱怨程度太差，恐怕得扪心自问：“若部属程度很好，还须主管做什么？”
董事长事后告知：“现在主管挽起袖子跟大家一起做，已打成一片，紧张对立的情势，也已经消弭于无形，真谢谢你。”
及时处理免酿巨灾
俗话说：“预防胜于治疗”，企业经营的理想情况是以妥善的管理，使危机不会发生。
但是随着２１世纪来临，企业面临的是愈来愈复杂的经营环境，若未妥善了解、处理，一旦发生问题会对企业经营造成莫大的危机。
企业初面临危机时，最大的矛盾往往是企业未具危机意识，未能及时处理，终于酿成难以收拾的局面，最后不但可能赔上商誉、金钱，甚至令外界认为“这家企业没有危机处理能力，内容管理必然不佳”，使苦心经营的企业形象大打折扣。
专家认为，预测危机时最重要的是注意任何事情的“征兆”对企业的影响程度，正确评估出对企业的杀伤力，事前若能建立一套预防机制，把各种假设（包括最坏的）状况及应变措施具体化，并以文字列出，加强企业整体及各部门的危机意识及应变能力。
现代企业都希望能够长远经营，而非“捞一把就跑”，也因此部分企业遇到媒体报道不公、消费者抱怨或批评时，最初都会以“反正我是正规经营，没做错事，随便你们怎么说”的态度，但忽略外界看法（无论外界看法是对是错）、未能及时沟通或沟通方法错误所付出的代价往往相当惊人且难以弥补。
专家认为，企业面临危机时，应先以“别人会怎么想？”来考虑问题，而非“我知道我没问题”的心态。
当危机征兆出现时，应先注意到下列情况：
一、如果这个问题不加以处理任其自然发展，会不会愈来愈严重，如果发生最坏的情况，企业能否承受？
二、如果问题持续存在，是否会影响公司的正常营运？
三、会不会伤害公司的信誉或形象？
四、如果问题不幸扩大，会不会影响到员工向心力，会不会影响供应商、客户及消费者对公司或产品的信心？
五、如果问题发生，公司的损失（有形、无形的价值）如何？
六、如果问题持续存在，是否会危及消费者的权益或保障？
七、如果媒体持续不友善报道，应如何处理？
八、如果引起政府部门的关注，应如何正确看待？
九、是否会成为竞争对手乘机攻击的目标或手段？
对多数企业而言，往往是危机演变成为难以收拾的局面时已是悔之晚矣。
专家建议，应及时处理企业危机。
避免“洒胡椒面”效应
从来还没有听说哪个企业家会抱怨公司资源太多而无法利用。只看到许多企业家为公司资源不足而发愁。
为什么？
只因为人类经济社会还客观存在一个资源稀缺规律，用著名经济学家、美国麻省理工大学教授萨缪尔森的话来说：“经济物品是稀缺的，而不是自由取用的；社会必须在其中加以选择，因为资源不可能满足一切的需要和欲望”。
正因为如此，公司在制定经营战略时要处理好战略目标与资源分配之间的关系。
也就是该公司战略要服从资源条件约束，它是公司制定经营战略计划的主要依据。
缺少资源保障空谈公司发展战略，无异于纸上谈兵。有的公司在资源不具备的情况下，向多元化领域进军，结果是“马陷泥沙河”───进退不得。
有的公司为了产品在一夜之间占领国内市场，只知道大做广告，临时招聘销售人员，由于市场经验不足，销售渠道不畅，仍然达不到短期内明显提高市场占有率的目标。
同时，公司资源要服从战略分配。
同一时期内，一个公司可能有多种战略目标，即使是同一总目标下也有可能存在多个子目标，如房地产开发公司的总目标是开发商品房，但商品房的种类既有居民住宅、公寓，也有别墅等。
所以，公司资源主要是保证重点目标和当务之急需要推进的关键性目标的实现。
现代经济学家认为，企业资源主要是指企业的经济资源，即生产技术、专业人才、资本、信息、原料供应、市场经验、时间（包含时机）等。
一个公司拥有资源的多少并不完全体现在对现有资源的占有上，还表现在筹集和运作资源的能力上。
从形式上看，一个公司目前拥有实际资源越多，保证战略目标实现的能力则越强，一个资产７０００万的Ａ公司，其资本实力显然强过资产２０００万的Ｂ公司。
但这只是近期的、数量化的简单比较，如果把目光放远，把融资能力、人才资本等因素考虑进去，也许在短短的几年内Ｂ公司的资产会大大超过Ａ公司。
美国微软公司之所以能后来居上，靠的是智力资源的超常开发和运用，国内不少小公司的迅速成长壮大，许多靠的是对外巨大的筹资能力的支撑，而不是单纯依靠自我资本积累，如一些白手起家的公司通过负债经营形成自己看准的雄厚产业。
服从战略需要安排公司资源意义十分重大，在资源短缺时期更是如此。
今天我们目睹了许多公司因为战略失误和资源分配不当，或步入困境或全盘皆输。
就战略而言，许多公司高层决策者常犯贪大图多的毛病，在公司实力不足以涉足新行业、铺大摊子的时候，却把阵线拉得过大，给自己戴上了沉重的枷锁。
最近，广东有家在中国极有影响的民营公司目前正遇到这样的问题。
就资源配置来看，有限的资源主要是保证公司重点发展目标，如某个项目，某个产品，某个市场策划等，切不可平均分配资源，这样只会造成“洒胡椒面”的效应。
服从战略需要安排资源最重要的是要体现所投入资源的配置效率和效益。
资源的配置效率体现在资源使用的过程中，如人力资源配置的合理使用问题，怎样才能做到人尽其才、人才结构合理、发挥员工的主动性、积极性和创造性。
有的公司虽然不乏各类高素质的专业人才，但因人才资源利用不当，使人才资源的总体效益难以发挥。
资源的配置效率体现在公司的产出结果上，即资源的投入产出效益，这是考核资源利用情况的根本性指标。
总之，公司战略目标和资源之间是相辅相成的关系，资源为目标服务，目标依赖于资源。
从动态角度看，公司拥有的资源是相对的，而不是绝对的，暂时的资源优势并不等于市场上的竞争优势，如何根据公司战略目标、变资源优势为市场竞争优势，是成功企业家与失败企业家的区别所在。
转危为安
* 但松下在危机面前敢于孤注一掷、铤而走险，采取破釜沉舟的推销行动，因此震撼了人心，争取了支持者，终于成功。
* 百事公司有关负责人灵活机动地把决策权极大限度地放到事件现场，根据现场情况变化，进行随时决策，缓解了矛盾，打消了消费者的顾虑，刺激了消费者的好奇心，不仅没有使销量下降，反而使购买百事可乐的消费者倍增。
* 新瓶装旧药，在市场上顿时倍受青睐，不仅赢得了原有市场，而且扩大了该安眠药知名度，市场占有率比突发事件前有了显著上升。
* 在企业发展史上还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制药公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情，该公司由于妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞。
* ……
一万个电灯泡的赌注
突发事件与危机常常使领导环境中某些因素发生重大改变，从而使环境对领导工作产生极其不利影响，这使职业经理人决策的不确定性增大。
同时，由于突发危机对组织具有突发的破坏性、无序性等特征，对职业经理人的领导能力是个考验，对职业经理人的管理水平也是一个检验。
管理水平是一种离开数学领域的才能，它能从大量事物的复杂关系中判断出最重要最有决定意义的东西。
这种才能在职业经理人处理突发危机时表现得更明显。
我们可以看看国外的著名领导人是如何运用管理水平处理突发危机的，并从中总结出职业经理人对待突发危机的一些艺术手法以得裨益。
日本松下电器公司董事长松下幸之助早年曾在大阪电灯公司工作。
他对电灯泡着了迷，为了实现其改进电灯灯头的构想，不惜倾资从事改良的工作，并组成了松下电器公司。
不巧公司成立之初，恰遇经济危机，市场疲软，销售困难。
怎样才能使公司摆脱困境、转危为安呢？
松下幸之助权衡再三，决定一不作、二不休，拿出一万个电灯泡作为宣传之用，藉以打开灯泡的销路。
灯泡必须备有电源，方能起作用。
为此，松下亲自前往拜访冈田干电池公司的董事长，希望双方合作进行产品的宣传，并免费赠送一万个干电池。
一向豪迈爽直的冈田听了此言，也不禁大吃一惊，因为这显然是一种很不合常理的冒险。
但松下诚挚、果敢的态度实在感人，冈田终于答应了他的请求。
松下公司的电灯泡搭配上冈田公司的干电池，发挥了最佳的宣传效用。
很快地，电灯泡的销路直线上升，干电池的订单也雪片般飞来。
初创伊始的松下电器公司非但没有倒闭，反而从此名声大振，业务兴隆。
对于刚刚创办、家底不厚的松下电器公司来说，一万只电灯泡是个不小的数目。
但松下在危机面前敢于孤注一掷、铤而走险，采取破釜沉舟的推销行动，因此震撼了人心，争取了支持者，终于成功。
不同领域的形势、信息都是复杂多变的，要求职业经理人以超群的领导能力来处理非程序化问题。
突发事件做为非程序化问题的极端形式，更需要职业经理人有较高的领导素质，在风云变幻的政界、扑朔迷离的商界、变化多端的战场，以及潜伏着不确定因素的其他领域。
对于超常规出现的突发事件和由此带来的危机，运用以创新、权变、当机立断等为内容的管理水平，获得主动的和满意的处理结果，避免损失或者把损失减少到最低程度。
百事可乐的“针头事件”
处理“突发事件”是对于职业经理人危机管理能力水平最重要的一种测验。
下面，我们先从曾经轰动全球的百事可乐的“针头事件”开始，看看如何处理突发事件。
百事可乐与可口可乐几度争抢霸主地位。
但在激烈竞争过程中，一次突发事件险些使百事可乐陷入被挤出市场的危机，这就是“针头事件”。
久闻百事可乐清新爽口的威廉斯太太从超级市场买了两筒百事可乐给孩子。
回家后，喝完一筒，觉得味道不错，无意中将罐筒倒扣于桌上，竟然有枚针头被倒了出来。
威廉斯太太大惊失色，立即向新闻界捅出此事，可口可乐公司也趁机大肆宣传自己的产品，一时间，百事可乐难得有人问津。
百事可乐公司一得到“针头事件”消息，立即采取了措施，一方面通过新闻界向威廉斯太太道歉，并请她讲述事件经过，感谢她对百事可乐的信任，感谢她给百事可乐把了质量关，给予威斯太太一笔可观的奖金以示安慰。
还通过媒介向广大消费者宣布：谁若在百事可乐中再发现类似问题，必有重奖。
另一方面，在公司百事可乐生产线上更加严格地进行质量检验，并请威廉斯太太参观，使威廉斯太太确信百事可乐质量可靠，并赢得了这位女士的赞扬。
可乐中居然会有针头，这是百事可乐从未遇到的，是几乎不可能的事件，并且发生得如此突然，直接影响到公司的信誉和市场占有率和竞争力。
百事可乐公司获取“针头事件”信息后，及时、迅速、果断地推出上述一系列措施，显示出巨大的创新精神。
公司的有关负责人灵活机动地把决策权极大限度地放到事件现场，根据现场情况变化，进行随时决策，缓解了矛盾，打消了消费者的顾虑，刺激了消费者的好奇心，不仅没有使销量下降，反而使购买百事可乐的消费者倍增。
由此可见，突发事件的紧迫性与破坏性，要求职业经理人必须采取积极果断的措施，运用管理水平创造性地处理突发事件，避免组织危机。
安眠药事件
突发事件实质上是矛盾激化的产物。
因此，职业经理人处理突发事件时，必须采取机动灵活、超乎常规的程序和办法，在控制事态、缓解矛盾之后，迅速查明导致突发危机的原因，对症下药，化害为利。
美国一家著名制药厂生产的安眠药因效果显著、信誉良好，深受消费者欢迎。市场占有率很高。
但是，一次突发事件差点使该制药厂关门。
一位长期服用该安眠药的消费者，在头一天晚上从安眠药瓶中取出两片药吃后真的就此长眠了－－他死了。
死者的家人一纸诉状要求制药厂赔偿。
新闻界将此事披露后，制药厂安眠药在市场上无人敢买。
制药厂在危机面前，采取了迅速有效的方法，不仅化解了矛盾，而且使产品得到改进，更具竞争力。
制药厂职业经理人首先通过新闻界表示对此事件感到震惊和不安，向死者的家人表示道歉和抚慰，并表示不管死者是否因安眠药作用致死，制药厂都将负责死者善后事宜。
接着，制药厂真诚地请求对死者胃液和死者服用的安眠药及装安眠药的药瓶进行化验。
通过化验发现，死者服用的药片不是该制药厂生产的安眠药，而是治其它病的药，并在安眠药瓶中发现了这种药片。
原来是死者的一位亲属将药装在空的安眠药瓶中却忘了告诉死者，导致死者误服身亡。
制药厂立即通过新闻界发布了这一消息。然后，制药厂为防止类似情况再发生，提出了改进安眠药瓶的设想。
经过紧张研制，新型安眠药瓶在打开后不能再封，消费者在服用完药后不能再用来存放其它药，使安眠药既可安眠又确保安全。
新瓶装旧药，在市场上顿时倍受青睐，不仅赢得了原有市场，而且扩大了该安眠药知名度，市场占有率比突发事件前有了显著上升。
将危机化为有利，是非程序性问题，是对职业经理人领导能力的挑战。
突发事件正是检验管理水平高低的检测剂，作为职业经理人，化害为利的法宝仍是管理水平。
这种管理水平是临危而不惧，快刀斩乱麻，机动而灵活。这是职业经理人经验、直觉、思维在极短时间内的充分调动与展现。
因此，职业经理人欲在突发事件到来后，及时缓解矛盾，化害为利，还是要具备高超的管理水平，善于抓住机遇，从偶然性中寻求必然性，扭转危局，并及时决策和总结教训。
强生与“泰莱诺尔”中毒事件
在企业发展史上还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制药公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情，该公司由于妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞。
1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的“泰莱诺尔”药片而中毒死亡的事故。
在此以前，该药控制了美国35%的成人止痛药市场，年销售额达45亿美元，占强生公司总利润的15%。
起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡。
可随着消息的扩散，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，一下子成了全国性的事件。
强生公司经过对800万片药剂的检验，发展所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。
最终的死亡人数只有7人，且全在芝加哥地区。为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒介发向全国，随后的调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。
强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并有了抗污染的包装。
由于强生公司成功处理了这一危机，它获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。
事故发生后的5个月内，该公司就夺回了该药原所占市场的70%。
在这一事件中，公司针对消费者发起了一场表明自己的立场、显示其社会责任心的传播运动。
那么他们是怎么做的呢？
“泰莱诺尔”案例成功的关键是因为有一个“作最坏打算的危机管理方案”。特别有意思的是，这一危机管理方案的原则正是公司的信条，即“公司首先考虑公众和消费者的利益”。
这一信条在危机管理中发挥了很好的作用。
为维护其信誉，据说强生公司在很短的时间内就回收了数百万瓶这种药，同时花了50万美元来向那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。
当时的《华尔街日报》报道说：“公司选择了自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果它当时昧着良心干，将会遇到很大的麻烦。”
顺便说一句，那时美国政府和芝加哥地方政府以及其他地方政府正在制定新的药品安全法，强生公司看到了这个营销好机会，并且果断采取了行动，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手。
它是医药行业对政府要求采取“防污染包装”以及美国食品和医药管理局制定的新规定作出积极反应的第一家企业。
强生公司一边从市场上回收“泰莱诺尔”药，一边表示其对消费者健康的关心，而这正是消费者所希望的。
如果它当时竭力掩盖事故真相，将会犯很大的错误。
强生公司由于采取果断决策，实施“作最坏打算的危机管理方案”，全部回收了它在芝加哥地区的“泰莱诺尔”药而获得人们的称赞；它也由此夺了回了它的市场。
当时若不这么做，企业会因人们对中毒的歇斯底里心理而遭受巨大损失，且这种损失是很难弥补的，因为人们对企业失去了信任。
美国第二舆论调查公司的负责人伦纳德·斯奈德博士曾指出：“对药品的全部回收是一个深谋远虑的营销决策。当今盛行的市场营销做法，是把利润与消费者的利益联系在一起，而不是过去的把利润仅看成是销售的结果。不幸的是，大多数美国的国内公司和跨国公司现仍视其销售和获取利润的活动为营销战略。”
典型的博帕尔事故
发生在印度的“博帕尔事故”是一个典型的危机事件。
事故的严重性及其所造成的恐慌令全球震惊。
美国联合碳化物公司在事故发生后所需处理的问题，与任何一个组织面临危机时所遇到的问题都是一样的。
它是一场人类的灾难。
1984年12月3日午夜后不久，一些有毒的气体从印度博帕尔一个地下储藏罐中泄漏出来，慢慢地形成一块致命的白云，覆盖了周围25平方英里的土地。凌晨时，已有1200人死亡，20000人中毒。
大部分死者是在睡梦中让毒气侵入了他们的肺和血液中，结果窒息死亡。
这种毒气是印度农民和果农所用杀虫剂的基本原料，由美国联合碳化物公司印度分公司的一家工厂生产。
当位于美国康涅狄克州的公司总部得到灾难消息时，它立即向全世界各地的分公司发出指令，停止该种气体生产和运输，并且派出一个由1名医生、4名技术人员组成的小组赴印度调查事故原因。
第二天， 公司董事会长沃伦·安德森冒着被逮捕的危险飞到了印度博帕尔作第一手调查。
第三天， 到12月7日星期五那天，总共有超过2000的当地居民死亡，另有20000多人因中毒得病。
一时间，新闻媒介的记者、环境组织的代表、政治家、毒气专家都介入了这场灾难。
有关博帕尔事故的报道在几小时里就出现在报纸的头版，成了头条新闻，电视广播也在主要的新闻节目中对事故进行专门报道。
整整一个多月，这一事件成了新闻报道的热点。
当时，人们提出了一大堆问题，但在最初的几天里联合碳化物公司的管理人员并不可能马上找到答案。
结果，不少记者在新闻稿里就开始猜测有关事故的原因、工厂安全系统的设计情况、致命化学品在人口密集地区进行生产的问题、可能出现的大规模索赔以及公司应该承担的责任等等。
虽然这些猜测得不到确认，但它们还是成了报纸上的头条新闻，联合碳化物公司为此付出了代价。
尽管博帕尔灾难是一个突发性的事故，但事实上还是有可能抓住处理危机的主动权。
联合碳化物公司基本上做到了这一点，危机当天它就在康涅狄克的一家饭店举行了新闻发布会，那天新闻发布会的会议大厅里挤满了记者，到会的记者们提出了许许多多的问题，当然大部分是带有猜测性的。
当时的情况非常紧急，记者们都被要求要尽快报道这起事件。
联合碳化物公司能告诉记者们的就是公司正向印度方面提供帮助，如送去医疗设备和防毒面具，派出医务人员等。
最后公司宣布它正派去一个技术专家小组检查工厂的情况并调查事故的原因。
从总体上看，联合碳化物公司基本上摆脱了被动的地步，逐步赢得了主动权。
公众需要担保
1983年中期，传统的“宝莹”牌自动洗衣粉纷纷从超级市场的货架上消失，它成了人们改变洗衣习惯和技术发展的牺牲品；取而代之的是一种更便于洗涤的新型超浓缩加酶“宝莹”牌新型全自动洗衣粉，利维兄弟公司企图以此来获得产品在市场上的更大份额。
公司确实在一段时间里获得了成功，这种低泡洗衣粉在市场上的占有率由38%上升到了50%。
但不久报纸和电视纷纷报道这种新型洗衣粉会导致皮肤病，于是消费者们开始撤离。
尽管皮肤病专家经过独家试验证明该洗衣粉并不是皮肤病的凶手，可利维公司对这一问题的辩解，却产生了意想不到的坏结果。
问题的症结在于：
(1)公司推出新配方但未对此作任何解释；
(2)越来越多的消费者对生物型洗衣粉有顾虑。
针对该问题，第一个威胁来自英国《卫报》上的一篇报道，它声称全国皮疹学会已不再推荐这种洗衣粉。
《星期日镜报》也提醒大家：“洗衣的日子请注意选用洗衣粉。”
第二天《每日镜报》声称：“该洗衣粉会使人发痒。”
于是这种洗衣粉的市场份额骤降。
研究表明，大多数人并不相信他们所读到的文章中的观点，但他们需要得到担保。
于是公司展开了一个公关活动，他们向住家散发宣传传单，称“已有500万家庭妇女认为新型的‘宝莹’牌全自动洗衣粉是当今最好的洗衣粉”；各大报的广告也对该产品赞不绝口并欢迎大家提出批评；许多赞誉该产品效果的信件出现在10个地区的宣传传单上。
公司在电视上也采取了同样的方法，如：将家庭妇女的赞誉编入产品介绍中，由皮肤病专家发表了试验结果报告，称“0.01%的皮肤病患者可能有与使用新型‘宝莹’牌全自动洗衣粉有关”，“与其他同类产品相比，它的这种百分比要小得多。”
同时利维兄弟公司对外宣告：原来的洗衣粉将更名为“原非生物型‘宝莹’牌自动洗衣粉”，因消费者的需要重新投放市场；而新型的“宝莹”牌洗衣粉将明确表明为生物型。
于是该产品又重新占领了市场。
安排皮肤病专家进行独立试验在这个案例中起了关键性的作用；同样重要的是调查研究。
很自然利维兄弟公司假设人们相信他们所读到的报道，如全国皮疹学会指责这种产品，而后在调查研究为公司的反应战略提供了有力的线索的思路：公众需要担保。
一般来说，在危机中往往容不得人们有太多的时间做调查研究，长时间的危机除外。
可在正常的商务活动中可以定期开展调查研究工作，这能提供人们对公司、行业、产品和服务看法等许多非常有价值的信息，也可由此发现潜在的危机迹象，并得到更多有利于竞争的数据。
改良式经营
N市有一家M出租车公司，主要营业方式是在车站前的出租车招呼站，等候需要坐车的客人，或在马路上兜着转，寻找举手叫车的客人，此外，也利用公司的电话争取叫车的客人，但是其比例非常之少。
其经理考虑过，是不是可以把这种“预估型经营”改为订货型？
若能省下候客和在马路上兜转的时间，而随时随地移动到有顾客的地方去，这种方法是再好也不过了。
左思右想的结果，他将数年来用电话叫出租车的顾客编成名册，再把这些顾客的资料输入电脑，让电脑记忆利用的频率、时日以及车程。
完成了这项作业之后，再进行分类工作，把顾客分成A、B、C三类，然后和A类的顾客订立特别合约，以便让顾客全面利用他们的车子；对于B类的顾客则在估量客人可能利用的日子与时间，由公司主动打电话去联络，请他们利用车子。
顾客管理制度既已建立，接着，除了推荐顾客坐出租车之外，同时也提供旅行指南服务或举办各国物产特别展示会等，并且代顾客运送货物。
这就是“改良式经营”成功的一例。
商场不相信眼泪
美国玛丽·凯化妆品公司董事长玛丽·凯，在她创业之初，也历经失败，走了不少弯路。
然而，她不灰心，不泄气，亡羊补牢，终于成为一名大器晚成的化妆品行业的“皇后”。
那是60年代初，人到中年的玛丽·凯退休回家，过分寂寞的退休生活使她突然决定冒一冒险。
于是，她把一辈子积蓄下来的5000元钱全部用来投资，创办了玛丽·凯化妆品公司。
两个儿子为了支持母亲实现“狂热”的理想，一个毅然辞去一家月薪480美元的人寿保险公司代理商的工作，另一个也辞去了在休斯顿月薪750美元的职位，都加入到母亲创办的公司中，宁愿只拿250元的月薪。
玛丽·凯深知这是背水一战，是在进行一次大冒险，弄不好，不仅自己一辈子辛辛苦苦的积蓄将付之东流，而且还可能葬送两个儿子的美好前程。
在创建公司后的第一次展销会上，她隆重推出了一系列功效奇特的护肤品，原想会引起轰动，大获成功。
可是，谁料到整个展销会只卖出15元的护肤品。
残酷的失败使她控制不住，失声痛哭起来。
回到家后，玛丽·凯对着镜子反问自己：“玛丽·凯，你究竟错在哪里？”
她检讨到，展销前公司从来没有主动请别人来订货，也没有向外发订购单，而只是企望女人们自己上门来买东西。
难怪展销要失败。
商场不相信眼泪，哭是不会哭出成功来的。玛丽·凯擦干眼泪，从第一次失败中站了起来，在抓生产管理的同时，加强销售队伍的建设。
经过20多年的苦心经营，玛丽·凯化妆品公司由初创时雇员9人，发展到现有雇员5000多人的国际性公司，并拥有一支20万人的推销队伍，公司年销售超过3亿美元。
玛丽·凯终于实现了自己的梦想当然，亡羊补牢毕竟有些“马后炮”的味道，尽管这种“事后诸葛亮”是十分必需和必要的，但是，我们还是应提倡在事前就要有周密的思考和切实可行的措施，补牢于亡羊之前，尽量避免“亡羊补牢”的境遇。
这样，不仅可以减少人力、物力、财力的浪费，减少一些不必要的损失，而且，从应变的角度来看，也可以始终占据主动，不至于走“马鞍形”的道路。
最后的努力
死马当作活马医，是民间流传的一句俗语。把死去的马当作还能活的马来治疗，比喻在看来已经绝望的情况下，仍然尽量设法挽救，以锲而不舍的精神处理问题。
在似乎已成定局的失败情况下，仍作最后的努力，不轻易放弃成功的希望，这往往有助于扭转颓势，促使事情出现好的转机。
死马活医，绝处求生，需要有一定的胆略。
韩国现代企业集团在开创之初，承建了釜山洛东江逾龄桥梁的修建工程，施工不过两年，便遇到战后物价波动的严重影响，预计总工程费将比签约承包时超出四倍之多。
企业因此负债累累，几乎到了破产的边缘。
危势怎样扭转？
企业创始人、董事长郑周永毅然决定：继续修建釜山洛东江大桥，即使赔进老本，也不偷工减料。
现代企业集团用巨大的经济代价换来了信誉。
此后，现代企业凭着自己的信誉，在韩国最长的桥梁汉江大桥的修复工程招标中，以37亿元击败了当时国内的四大建设巨子，得标承建第一期工程，从而带来现代企业集团的良好转机。
接着又承建了第二、三期工程。
汉江大桥得手，使郑周永一跃成为韩国建设业的霸主。
求生的技巧
日本阿托搬家中心总公司经理夺田千代乃，夫妇二人经营运输业，1973年发生的“石油危机”，使其破产。
正当夺田千代乃为今后的生计发愁时，一天，报纸上一条简短的消息引起了她的兴趣。
消息说，日本关西地区每年搬家开支达400多亿日元，其中大阪市就达150亿日元。夺田千代乃想，搬家这一不引人注目的行业也许可以助自己起死回生。
于是，她和丈夫一商量，办起了一家搬家专业公司。
在公司起名问题上，夺田千代乃也是煞费苦心。
她想，谁要搬家，肯定会在电话号码簿上找运输公司的电话。
因此，她决定利用电话号码簿为自己的公司作不花钱的广告。
日本的电话号码簿是按行业分类的，在同一行业中，企业的排列顺序又是以日语的字母为序。
夺田千代乃巧妙地利用这种惯例，把自己的公司取名为“阿托搬家中心”，使它名列同行业的首位，用户查找时很容易发现它。
同时，她还选了一个好记的电话号码：“0123”。
该公司1977年6月创办，营业额逐年翻番。
到80年代中期，年营业额已达140多亿日元，并从一个地区性的小企业，发展成在全国近40个城市拥有分公司或联营公司的中型企业。
美国和东南亚一些国家都购买它的搬家技术专利。
总经理夺田千代乃被评为日本最活跃的女职业经理人。
对待劣质事物，一般的处理方法是将其抛弃，积极的处理方法却是加以巧妙的利用，使其转化为有利的东西。
这不仅是我们个人生活之应变术，就是待人处事，也应注意积极做好利用和转化工作，设法将消极不利的因素转化为积极有利的因素，化解面临的人为障碍，促成事业顺利地向前发展。
适应变化
T公司专门经营建材的销售。这家公司在过去趁着住宅建设的热潮，曾获得相当高的利益。
不过，最近的业绩每下愈况，目前正在咬紧牙关苦撑。某大规模工程公司和建筑公司是
T公司的老主顾，他们之间的关系非常好，但如今已接不到他们的订单了。
即使天天去招揽生意听到的答案都是：“你看，那些工人和设计师都闲着没事做；再这样下去，公司非垮不可。”
幸亏T公司的经理以冷静、敏捷的头脑，立即采取应变措施。
“根据这种趋势，将来的情况必然更糟。届时同行一定会象蚂蚁一样，只要有食物就一窝蜂地拥上来，不难预料企业之间势将演出一场订单争夺战。所以我们必须马上研究出一套应付对策，以免被卷进这种状态，更进而创造另一个有利时机！”
于是他利用过去赚来的钱，尝试采取“脱订货型经营”的经营方法，就是将公司改为建材制造厂商。
当然，如果从事一般建材的产销，已经有大企业和中坚企业你推我挤地激烈竞争，一个中小企业尤其是象他这种“半路出家的和尚”，一方面缺少大量生产的能力；另一方面如果无法生产有与众不同的特色的建材，绝对无法获胜。
于是他决定进行原材料的复合化，以提高建材的性能。
他认为将来的建材必须具备“省能量(隔热)”、“防火(不燃)”、“防止公害(隔音)”三种功能。
而这三种功能共同的特色就是“遮蔽效果”，但是，每一项个别的功能都早已被开发出来，如果要打入市场，则必须把这些机能合而为一，要达到这个目的，就必须拥有复合材料的构造技术。
有志者事竟成，他终于成功地开发出新的结构技术和新复合建材。
这项建材大受半导体、食品、药品等制造厂商的欢迎而竞相采用，需求的旺盛使该公司大发利市。
改变印象的可乐饮料
可乐类饮料著名的品牌是“百事可乐”和“可口可乐”，这两家饮料生产厂商都非常重视市场调查工作，他们每年都做详细调查以明了市场中消费者的动向。
70年代中期，他们从市场调查的结果，发现可乐类饮料的销售，在市场中产生了阻力，主要的因素有三：
第一，认为可乐类饮料是用化学原料制成的，内含刺激人体神经的咖啡因。
第二，认为可乐类饮料的褐色，是用色素造成的。
第三，认为可乐类饮料的原料中，含有不少防腐剂，不宜多饮。
之所以如此，是因为某些新闻媒介向消费者传播了“可乐”类饮料诞生的历史：
据说可口可乐诞生于1886年，地点是在美国乔治亚州的亚特兰大。
当地一家药房，老板名叫约翰·彭博顿，他自制一种有提神作用的药水，且销售得有点小名气。
有一天，来了一位顾客要买这种药水，他在匆忙中，稍稍用错配制方法，将另一种褐色溶液冲调进去。
不料这位顾客饮用后，大加赞赏，逢人介绍。竟使得这种药水出了名。
彭博顿遂把握机会，将这种药水冲淡变成饮料，命名为可口可乐，扩大销售。
一年以后，由一位富有资金的药剂师，名叫柯乐，买下了制造权，进行大量生产，大量销售。
在第二次世界大战期间，可口可乐先做到了凡是有美国军队驻扎的地方，都能够饮到这种饮料。
等到第二次世界大战结束，又乘势发展，成为销售遍及全世界的世界性饮料。
这个阶段，世界各地的消费者，都已认为这是一种用化学原料制成的大众饮料。
大家对之从未产生过怀疑，制造厂商亦从未否认过这点。
针对这种情况，“可乐”类饮料生产厂家希图通过广告宣传说明，其配制的原料成分中，是含有一种天然的植物在内，并非是纯用化学原料，而Ｃｏｃａ一字的原意，是指南美及印度群岛所出产的药用植物，其叶子制成“可口因”和“咖啡因”。
再谈Ｃｏｌａ一字的原意，是指非洲所出产的可乐树，树上所长的可乐子内含有“咖啡因”。
有了这种几近改写“可乐”历史的广告战略，其广告代理拍摄了这样的两部卡通片广告：一部画面中，显出一些树上，长着一些褐色的果子落到地上，变成了一瓶一瓶可乐。
其广告说：“口渴的人都信赖清凉舒畅的百事可乐。在您最需要的时候，带给您欢乐舒畅。欢乐来自天然的原料：可乐子、香草豆、焦糖和蔗糖，还有纯净水。大家都信赖百事可乐，来一瓶。”
另一部的画面中，显出几株树上，分别长着颜色不同的果子，有黄色的、红色的、绿色的，还有褐色的。
突然，褐色的果子落到地上，渐渐变成一瓶瓶的可乐，其广告词说：“嘿！我是可乐子，他们都是我的朋友，您认为，他们是天然的，因为是生长在树上。我生长在可乐子树上。也是新鲜天然果子，百事可乐用我制成，一样新鲜纯净。只不过百事可乐是褐色的，因为我是褐色。但是百事可乐是一样的纯净天然。哈哈哈！您一定喜欢纯净天然的百事可乐”。
广告片经播出后，使许多消费者对“可乐”类饮料有了新的了解，产生了良好的说服作用，也巩固了“可乐”类饮料的消费市场。
柯尼的教训
企业会时不时碰到一些意想不到的突发事件。
如果对这些发事件不妥善处理的话，则极有可能把领导人的形象、国家形象、企业形象破坏殆尽。
作为一个领导人，应具备这种处理突发事件的能力，以维护自身形象，或他所领导的国家形象、企业形象。
因未能妥善处理好突发事件导致形象瓦解的例子是不胜枚举的。
座落在大阪市郊的柯尼公司，是一家较大的生产电器的公司。不幸的是公司内部出现了一桩丑闻：公司2名董事挪用公款，并贪污了公司2000万日元。更为恼火的是当地一家报纸又正在对此事进行调查。
面对如此一桩突发事件，公司领导未能正确对待，予以妥善处理。
先是让报社记者见不到采访对象，继而对报社记者进行威胁。
在硬的不行之后又来软的，企图用金钱收买记者。
在记者软硬不吃之后，公司领导居然雇佣杀手暗杀了报社记者。
事发之后，公司形象彻底崩溃，公司声誉一落千丈。
最后，公司全部倒闭，公司领导受到法律制裁。
当突发事件发生后，领导人要注意调查突发事件的起因是什么。
若确属本身责任，则应欢迎批评，改正错误；若属新闻界误报误道，则应向他们说明事件真相，向其他媒介寻求正义或诉诸法律等。
意想不到的变故
应激是指人们在意外突变情况下产生的情绪状态，有两种表现：一种是使活动抑制或完全紊乱，做出不适当的反应；另一种是使各种力量集中起来，使活动积极起来，以应付这种紧张的情况，思维变得特别清晰明确。
一个职业经理人的应激状态如何，对其具有重要影响。
职业经理人所从事的活动是种冒险性的活动，会遇到各种意想不到的和突如其来的变故。
困难和危机会经常发生，在意外的事变面前，职业经理人应激状态如何直接关系到事业的成败。
好的应激状态在紧张情况下，能调动各种潜力应付紧张局面，可以使职业经理人急中生智、化险为夷。
诺贝尔就具有这一良好的素质。
诺贝尔经过无数次的失败，于1862年，完成了他的第一项发明－－炸药。
由于这是一种烈性炸药；它一开始就罩上了一层浓厚的阴影。
事隔不久，诺贝尔试验车间发生爆炸事件，炸死了五个人，包括他的弟弟。
1865年，诺贝尔重建于山谷里的炸药厂又在一次爆炸中化为废墟。
面对一次次意外的事故和不幸，诺贝尔虽然也痛心，但他没有沉溺其中、惧怕死亡威胁，相反这倒拨动了他的灵感，他迫切地想解决这种炸药易受震和耐性差的难题。
他一次又一次地艰苦试验，终于发明了用硅藻土作为炸药的吸收药，制成黄色炸药，增加了对震动和弧度的耐受度，安全性大大提高。
他的炸药被用于各项大型工程。
他看到了炸药的潜在商业利益，把他的发明投入生产，在许多国家都开设了工厂、建立了企业，使他获得了巨大的商业利润，成为了一个优秀的职业经理人。
危机与机会
古人说，天有不测风云，人有旦夕祸福。每个人如此。那么作为企业，也会在市场竞争中遇到厄运。
对待不幸的事的处置，检验着企业经营者的素质。
许多企业经营者表现了才智非凡的大智大勇能力，化厄运为春色，挽救了企业，振兴了企业。
一、当不可能发生的事情，万分之一的可能自己遇到了怎么办？
日本东京奥达克百货公司的作法是───真情迎来春色。
事情是这样的。
一天一位到东京探亲的美国人在东京奥达克百货公司买走了一台索尼牌电唱机。
也就在这天的下午４点３２分，售货员发觉售给这位美国人的电唱机，没有装内件，是一台空心唱机，即报告警卫人员迅速寻找这位美国顾客，但已为时过迟，遂报告监理员，监理员又向监督和副经理汇报。
经过分析，公司决定从顾客留下的“美国快递公司”的名片这一线索出发，当晚连续打了３２次紧急电话向东京周围的旅馆询问联系。
另外还派专员用长途电话向“美国快递公司”总部打听，结果从快递公司回电中知悉这位顾客在纽约母亲家中的电话，随即再打电话了解到这顾客在东京亲戚家的电话，结果终于找到了这位美国买主。
第二天一早，公司给这位美国买主通了紧急电话，在一连串的道歉之后，说该公司副经理将马上送来一台全新的唱机。
时隔５０分钟，百货公司副经理和一名职员匆匆赶到美国买主下榻之处，送上新唱机，并外加蛋糕一盒、毛巾一条、著名唱片一张和一封谢罪信。
不仅充分取得了这位美国顾客的谅解和信任，而且这位美国顾客非常感动，连连说，我要大力宣传奥达克百货公司的敬业精神，视顾客为真正上帝的精神，让美国乃至世界的商家都来学。
二、当想也想不到，近似乎不可能的厄运突然降到你的头上时怎么办？
上海汽水厂的作法是───将计就计迎春色。
上海汽水厂生产的“正广和”牌汽水，是由现代国际上比较先进的技术生产的，销售信誉比较好。
