盲目拓展
连锁式经营和向海外进军，都是拓展业务的重要步骤；并不能断定这就是破产前兆。
只能说在这种情况下，如果有缺点，像缺乏技术、专业知识、专业人才，不足以应付营运上的需要及资金来源有问题等等，只要发生其中一项，那就会出现危险信号了。
东京有名的肉类批发商“宝屋”，在1982的1月因支票大量跳票，而宣布破产，负债总额为日元16亿元。
该公司属大型肉类批发商，自开业以来，经营得法，开展顺利。
后来因业务上需要，一家接一家的设立了好几十家连锁店，业绩也一天比一天上升。1981年9月期的年营业总额高达日元31亿元。但在1981年6月至12月底之间，在三家大客户滞留了日元3000万元。同年9月间，与猪肉供应商(进口商)磋商付款不成，供应商断然采取措施，停止供应，而使营业全面陷入停顿状态。因为连锁店太多，主力供应商突然停止送货，就变成了僧多粥少的情况，最后不得不结束营业。
以制造汽车音响著名的“日本录机工业公司”，一向被同行业公认为坚实厂商，除了主力产品的汽车音响之外，还制造家庭音响，和无线电通话机，产品大部分输出到美国。1981年的总营业额为日元57亿元。
1978年7月，开始进行国外投资，在新加坡设立100%独资的装配工厂。
虽然有完备的计划，积极地开发业务，但是在强烈的同行竞争下，外销业绩很不理想。本地内销市场又没有好的业绩出现。
为挽救大局而努力研究开发新产品，但不幸又告失败，终于宣布破产，负债总额约日元50亿元。
福冈县有名的丸轮鱼乐食品制造公司，以鱼板条和竹轮烧闻名日本，福冈县几乎全部是他的市场，业绩稳定成长。
1980年投资13亿日元，在福冈市内兴建一座现代化设备的工厂，另一方面又向美国及澳洲拓展出口业务，一时成为同行中的佼佼者。
最近两三年来，因消费低迷，工厂生产过剩，周转资金短缺，加上设厂时向金融机关融资的利息负担过重，每年的财务报表上都出现赤字，加上销货品发生纠纷，货款无法取回，终于在1984年宣布破产，负债金额达22亿日元。
贪多求大
曾经有一段时期是公司的大主顾，往来交易金额也不算小，却因一点小误会而断绝往来的顾客突然又来订货，或是目前还有往来的客户，因条件上谈不拢，而委托别的顾客代为订货。
上述情况，是现今商场上常有的事。
如果遇到这种情况，必须慎重处理，否则往往吃闷亏。
要仔细分析对方，是不是被目前的供应商拒绝供货，才回头找你？
尤其是订货量很大时，更要注意，否则，常常会为了贪图多做一笔生意倒帐。
在经济萧条，业绩不理想，公司赤字渐渐增加时，一旦有大笔订货单出现，经营者往往会认为是天赐良机，不经过仔细考虑，一口气就接了下来。
结果，收进来的支票第一张就遭到退票，再后悔也来不及了。
俗语说：“福无双至，祸不单行”，人常常在困苦时遇到这种情况，而使本来就发生财务问题的公司，更加速恶化。
许久没有往来的客户突然回来大量订货时，就要小心应付，不要高兴得太早。以下的情形，尤其应当特别小心：
(1)发现与不同行业之间，有大笔交易发生的客户。
(2)以支票付款，或常发生支票跳票的现象的客户。
Ｓ商事公司过去一直以煤炭为主力营业项目，但最近几年，改以石油制品为主要项目，在顶峰时期的营业额高达日元100亿元。
但奇怪的是，他的石油制品却不是直接向石油公司购买，而是批发商所供应的。同时，财务情况不稳的客户又多，时常有呆帐的情形出现。往来都是以票据方式收付款，金额都很大。
到了1983年2月至3月间，呆帐金额大幅增加，在财务已经恶化的情形下，向供应商要求将债权打对折，而剩下的50%债务以分期付款方式偿还，并将营业阵容大幅缩小，继续经营。
拖到1984年，终于以周转不灵为借口，宣布倒闭。负债总额为20亿日元。
像赌博一样
以关西某家海产品批发商为例来探讨，该公司每年的营业额超过日元20亿，但因利润偏低，想经营其它行业，但又谈何容易；想来想去最后走上囤积海苔之路。
海苔在日本食品界，属于热门时货，价格暴涨暴落，所以像赌博一样，一半靠运气；另一半要看眼光判断力。
这家公司就因眼光短浅，使库存货品过多而倒闭。
大型批发商以囤积而发了时货财的，虽然不胜枚举，但这多半是在经济高度成长时期的事。
现在交通发达，公共通讯方便，各种物资的集中和分散速度相当快。再加上全世界数一数二的日本商社信息网，哪里有多少数量的物资，可以清楚地把资料送到经商者手中。
甚至，各农作物的收获量、商品的生产量等预测技术也都在进步中。
所以，单靠自己的推测或碰运气来囤积物品，而想发大财的时代已经过去了。
目前的另外一个问题是，中小型批发商已亮起危险信号了。
除了极少数的特殊商品之外，大型批发商都以大型电脑来处理信息，不但存库量、售货量，都可从电脑的屏幕上一目了然；
甚至于其他有关同行的信息及资料，也随时都可以得知。
所以传统式经营法，早已被淘汰了。
大阪的富士鹰工业公司是日东牌毛线衣的制造兼批发商。
除了日东牌以外，还经营“得利卡”和“马加利特”两个牌子的产品，而知名度很高，每年的营业额约日元25亿元。其中长畸屋、忠宝屋、日井等超级百货公司即占该公司50%的营业额，其余50%是与全日本各地区批发商往来所得。
富士鹰一直采取薄利多销政策，所以公司盈余颇低，公司负责人常受董事会的指责；于是在1982年，以极度保密的情况下，决定由国外大量进口廉价的秋冬季毛衣，(金额约6亿日元)。
不料该批毛衣运到时，因日元贬值，使成本增加，造成不利的局面。
1983年5月期的决算表上，出现了1亿元日元的赤字，此后业绩开始下降。终于在1984年2月宣布破产，负债额为日元15亿元。
世界上最大的油轮航运公司－－三光汽船运航会社，虽然每年都在亏损中惨淡经营，但经营者却仍期待着景气复生，还不断的挣扎奋斗。
这也是一家投机经营的全世界的航运业，不单是油轮方面，连其他的定期船与不定期船，均陷于不景气的状况。
在大部分船只停航时，三光汽船却还是大做亏本生意，这实在是不可思议的事。
买空卖空
1984年11月，股票上市的东京菱和汽车公司，宣布倒闭。
该公司是三菱汽车制造公司在东京规模最大的工厂；也是居领导地位的汽车销售商。1984年3月期的营业额高达168亿日元。但因卡车的严重滞销，使得1982年和1983年的会计决算书上，都出现了庞大的赤字。
加在该公司的产业机械部长，以交换支票方式，向十几家经销商换来将近数十亿的支票，再持那些支票向各金融机关兑现。明为出售小型建设机械的销售款，其实就是卖空行为。
此事在同年六月间被发觉，虽然三菱汽车的销售部即时出面支援，但公司重整困难，只得停止营业，负债总额为日元130亿元。
又如1983年2月，名古屋市著名的食品公司“牛头犬”，也以负债日元125亿元,无力继续营为由,宣布破产.该公司设立于1978年,与日本通用公司的关系企业"日通商事”开始交易，经营进出口肉类批发，并且以名古屋为中心，设立了九家直营的烤肉餐厅，生意相当好。
1984年3月期，虽然创造了营业额日元200亿元的记录。其实该公司自1981年以后就与日通商事名古屋分店的干部勾结，以不正当的手法进行买空卖空行为，伪造会计项目，从中取利。终于被总公司发觉，而停止供应进口肉类。
所以不法手段的经营不会持久，总有被发现的一天，上述公司就是活生生的铁证。
日本证券公司，于1963年12月在大阪成立,是经营高利贷放款的地下钱庄。在奈良、兵库、爱知等地设立了18个分公司。
1983年12月期的盈余有55亿日元。因奈良县的新大宫分公司和其他三个分公司勾结，进行买空卖空、伪造买卖契约书、及不正当放款，从中取利。
被总公司查帐人员发觉,而将新大宫分公司的经理送警查办.从此公司的声誉一落千丈,业绩逐渐下降.又因政府颁布“地下钱庄管理规则”，高利贷的利息受到限制，金融机关对地下钱庄也渐渐缩紧钱根。
在这种情况下，公司资金短缺，周转调度困难，终于成为全日本第一家倒闭的地下钱庄。
大部分宣布破产的公司，都有虚报假帐的行为，这都是为了方便向银行等金融机关，向私人借钱而伪造的。因此，“买空卖空”的行为，就是导致这种破产的前兆。
不适当的拍卖
越是有季节性的商品，越常见以拍卖方式来销售。
比如说，过了新年，冬季衣料的价格就会一直下跌。一件价格3万元日元的皮夹克，过了年，就会以两万元的便宜价格拍卖。这不能说制造商出现危机了，而是厂商为了减少库存，避免积压资金的一种方法。
若是在不该拍卖的时期，突然举行拍卖，这才是危机讯号，就要注意了。
曾经，某家很受年轻人喜爱的服装公司，突然在火车站前的广场，拍卖该公司产品，一个月后即宣告破产。
该公司业绩不佳、财务困难，同行间早有所闻。所以，火车站前广场的大拍卖，可以就是破产前的孤注一掷。
知名度高的名牌产品经销商，突然举行拍卖，就应该开始注意该公司的经营状况，如果是为了换季或淘汰旧品拍卖，就可以判断该公司因库存太多，发生财务困难，才以低价拍卖来补贴现金收支。
这种拍卖行为，大多数的厂商，都不敢大肆宣传，而是悄悄地进行，在数量方面也不敢大量的抛售。
以制造音响机器闻名的东京优比得工业公司，于1984年9月宣布破产，负债金额高达83亿日元。
该公司成立于1970年，制造音量平衡器、录音带、多频播音用接收机和感应器等主要产品。
而一半以上的生产量，都是顾客预订的，在同行间，被公认为稳健厂商之一。近几年来的业绩成长快速。1983年9月期的营业额达60亿日元。
因主力产品之一的伴唱机，受经济低迷的影响，业绩急速恶化，库存量增加。在1983年12月，除以营业用的大型机器外停止生产一般家庭用音响设备。
因此，1984年9月期的营业额，大幅下降，只有383亿日元。
公司财务逐渐拮据，在利息负担过重和营业收入减少的情况下，开始倾销库存货品。因库存货的价格只有定价的一半，使财务更加恶化，支票也跳票，不得不向地方法院申请公司重整，实际上已破产了。
协同通运公司(福冈)在1984年8月宣布破产，负债额为18亿日元。
该公司设立于1954年，以“县立学校营养餐供应中心”和“日本专卖公社”为主要顾客，经营运输业务。
1984年3月期，其营业额为20亿日元。因受同行倒闭的影响，被倒帐的数目增加，财务发生困难，为了现金周转，所以大量抛售的赔本生意也不得不做，而终致倒闭。
这种赔本抛售的生意与紧急大拍卖，都是相类似的自杀行为。
疏远关系企业
三井东庄化学公司独资成立了一家小公司－－三井东庄温室农艺公司(东京)，是专门设计“果菜温室”的公司。
在1983年3月因负债200亿日元而宣布破产。
这家小公司专门以半透明树脂木为原料，设计各类蕃茄、青椒、小黄瓜等蔬菜栽培室，从设计到施工，该公司一手包办。
在1982年，营业额高达50亿日元。
1984年2月，该公司被其经销商长畸产业公司拖欠60亿日元，这是一家专卖营业用“塑胶布果菜栽培屋”的公司，在1983年宣布倒闭。东庄温室农艺公司受其拖累，也在3月后相继宣布破产。
母公司三井东庄化学公司，此时也是因负债累累，所以，对子公司的恶化无法伸手援助。
像这种子公司经营不善，而母公司无法援助，任子公司倒闭的例子是常有的。
东庄温室农艺公司是三井企业中第一家倒闭的公司。
而三井企业是世界公认日本最大财团，所以这个倒闭案件被一般人认为是不可思方议的大事！
可是从此以后，只要业绩不振，或经营未达理想的子公司，都纷纷被母公司淘汰。
虽然有的公司经营情况比东庄温室农艺公司还好些，但只要是无法帮母公司赚钱，或经营不相关行业的子公司，母公司都会尽量快裁决，以免被拖累。
石芝工业公司创立于1960年，是专门制造产业机械的厂商。在1984年8月以前，是由石川岛播磨工业公司投资成立的，并派员到该公司协助经营，所以，石芝公司可算是石川岛播磨工业公司投资成立的,并派员到公司协助经营,所以,石芝公司可算是石川岛播磨公司的特约公司.刚开始时，该公司替母公司造船和建筑工程用的机械零件。
渐渐因为造船业不景气，加上各种工厂设备乏人问津，而改为经营整厂设备零件。1984年3月期的营业额高达230亿日元，业绩十分可观。
3月以后，因世界经济渐趋低迷，销售上遭到激烈竞争，营业净利日渐减少，融资利息提高。再遇上被倒帐，情况更恶化。加上社长又是个专制的顽固派，母公司－－石川岛播磨公司也感到气馁。于是放弃对它的援助，而任其自生自灭。
1984年8月，母公司将股份权利转让，撤回驻厂员。这下子石芝公司所面临的不只是资金短缺及周转困难，连工程业务来源也断了，终于在1984年11月宣布倒闭，负债额达39亿日元。
不合格的商品
曾经有一家陶瓷工厂，推出一种新产品的马桶。
结果陆续发生数次客户被割伤的事件，这家公司在开发新产品上，已经花了不少开发费、原料费和广告宣传费，正待回收时，不料却发生这种意外事故。
除了登报声明道歉外，还得付医疗赔偿费，及收回瑕疵货品的交通费等等；同时公司的信誉也泡汤了。
大阪的五十铃工业公司，在日本是制造减火器的权威，却在1984年初宣布破产，负债总额34亿元。
这家公司在同年一月期的营业额尚有25亿日元，没想到发生减火器故障事件，客户纷纷要求退货交换，结果造成将近6亿日元的损失，此后渐渐发生资金周转困难，终致倒闭。
再如大和商事会社于1983年4月宣布破产，负债达52亿日元。
该公司创立于1976年，专门经营地毯生意，是地毯、窗帘的大批发商；鼎盛时期的营业额(1981年4月)为26亿日元。
后来因为地毯销售情形不好，所以营业额节节下降，1982年4月只剩225亿日元，加上资金周围困难，已经有点捉襟见肘了。
偏偏在1983年，卖出的地毯频频出现质量不好的情形，使得价值1亿日元的产品遭到追查，公司亏损7000万日元。一月底第一次跳票，于是同行业者对该公司信心动摇，当然免不了倒闭的命运！
另外，东京有一家著名的运输公司，于1984年宣布破产，负债额10亿日元。
该公司以运输业为主，1983年11月起，创下每年95亿日元的营业额，经营策略上正常。
但是后来将资金转投资，设立“茨城日立环境保护公司”，在茨城县买了一大笔土地，供应该地区企业公司、工厂等倒垃圾用，又在焚化炉等设备上投下了不少资金。
然而，向政府申请营业许可证时却未获批准。用高利贷借来的数亿资金的巨额利息，更造成资金周转困难。
要求十几家债权人将支票延缓轧入银行；第一次要求虽然获债权人同意，但第二次却得不到债权人的谅解，最后只好宣布破产。
事故灾难
1984年， 长野县中部发生地震，造成很严重的损害。据电视报导，灾区中有一家水泥制造工厂因地盘下陷，厂房损坏得很厉害。
1985年， 此后，这个工厂就一直陷入困境直到倒闭！
“友井产业公司”是一个以重机械为主的土木工程营造商，于1984年8月宣布倒闭。
原因是，所承包的“真岗乡村俱乐部”建筑工程，在施工期间有十二个工人死亡，因而造成公司的破产。
又如“木村地基工程公司”，是专门承包公家机构建筑工程的营建公司，在其所承包的工程中，公家机构占四成，民间工程占六成。其营业额在1978年3月间为54亿日元。1978年10月，因为周转困难，负债额达75亿日元，宣布破产。
原因是，其所承包的京都市府下水道工程，施工期间因地基挖掘不慎，造成两旁房屋倾斜，于是居民提出上诉。
此外施工期间死了三名员工，造成巨额的赔偿，这些意外事件，导致公司业绩下降，资金周转困难，不得不走上破产之途！
“三香公司”成立于1974年，以经营九州名产“辣莲藕”著名。
刚开始时是个饼干公司，三年来稳定经营，业绩直线上升，直到1977年开发出新产品“辣莲藕”，营业额每年约达3亿日。没想到至1984年8月，有227人因食辣莲藕中毒，消息传出，该公司信用立即丧失，业绩下降。
在要求厂商延缓交换支票时，又未获同意，于是支票跳票，负债8000万日元，宣布破产。
东京海上工程公司，于1984年6月，因支票跳票，宣布破产，负债额达15亿日元。这家公司备有高性能的拖船设备、探测海底石油的挖掘机、桥梁及浮船等海洋工程设备。1983年至9月份的营业额34亿日元。
1976年，在阿根廷发生承包的石油探测吊车失事事件，损失了15亿日元，此后业绩连连受挫。
在石油产业不景气时，又投入庞大资金添置设备，造成资金大量冻结；加上庞大的维持费及人事费，周转十分困难。最致命的一击，是受到“东京海事公司”破产的影响，使其跟着倒闭。
(“东京海事公司”先宣布破产，负债总额230亿日元。东京海上工程公司因收不到帐款，第三天也跟着宣布倒闭。)
政策法规变动
东京银座的雅达凯信用信托公司，创立于1966年，是由八谷光纪先生独资成立的。
1997年变更为雅达凯信用公司，此后专门从事高利贷的经营。
1982年融资贷放金额高达100亿日元。在钱滚钱、利加利的情形下，一年后很快地增加到200亿日元的贷款额，是属于“高成长率”的企业，非常令人羡慕。
可是好景不常，自日本政府颁布“地下钱庄管理办法”之后，各银行马上收回地下钱庄的贷款，造成地下钱庄接二连三的倒闭，各钱庄的呆帐也因而提高。
1984年6月，雅达凯公司第一次发生跳票。虽然因为及时出面与持票人协议，而平息了风波，但其他中小型高利贷公司仍免不了一一倒闭。
东京半导体营销公司，在1984年8月发生跳票事件，宣布倒闭，负债额15亿日元。
该公司创立于1980年，是专门从事电动玩具、电视游乐器等半导体的零件制造，每年的营业额达3亿日元。
1981年，日本弹子房业者发展出以电子控制的机器之后，半导体的需要量增加，于是营业额激增。1983年度结算书上，更创下15亿日元的营业高峰。同年8月，公司变更为半导体销售公司。
可是，不久被政府发现市面上的弹子房中暗藏赌博的行为，于是大力取缔弹子房经营，限定弹子房营业时间。
此法规颁布后，弹子房生意一落千丈，半导体公司大受影响，营业额每年少了10亿日元。加上娱乐性机械生产业不景气，呆帐比例提高，又陆续发生多起倒帐事件，最后，在资金周转不灵的情况下宣布倒闭。
位于宫畸市的新屋公司，于1984年3月宣布破产，负债额50亿日元。
该公司专门营销鱼类食品。1978年以前，每年营业额高达64亿日元，但到1982年时，降低到50亿元左右。这是因为受国际海运组织的“二百涅界线”的规定所影响；捕鱼范围缩小，造成鱼获量锐减，原料成本又提高，却无法转嫁于消费者身上，营业额也自然跟着减缩。
此外，政府又颁布“公海污水公害法规”，规定渔业公司必须有固定的特殊设备，处理海水污染情况。为了这批设备，又得投下大笔资金，加上高额利息的负担，日积月累，公司经营更日益困难了。
1983年时，该公司收购大批秋刀鱼，却不幸遇到秋刀鱼大减价，亏得血本无归；终于因资金短缺、周转不灵而宣布破产。
因此，由这些实例来看，一项法规的颁布，对某些行业来说，有时会严重到影响其生存呢。
连锁性倒闭
从开始创立一家公司，辛辛苦苦的经营，到有资格成为股票上市的大企业，是需要花一段很长的时间和心血的。
而从股票上市公司到发展成为人人认同的健全企业，更是需要一番努力奋斗。
而一旦公司某一政策失败，使经营上发生危机，那么从公司基础动摇到宣布倒闭，往往只要很短的时间。
尤其是有关系企业或连锁店的企业，依骨牌原理，只要有一家发生危险，很快地便会波及整个企业。
大泽商会，在1984年2月29日宣布倒闭，五天后，马米亚光机公司受其影响，也宣布破产，负债额250亿日元。这两家都是股票上市的公司，因此，等于是双重倒闭。
马米亚光机公司，自1965年起与大泽商事会社合作，从事照相机制造和营销，实际上等于是大津商会的生产部门。
1982年10月期营业额达171亿日元。可是到了1983年同期营业额降到120亿日元。此时，听说内部这个时候已出现10亿日元以上的赤字。
短短一年，就发生这么重大的变化，原因在于照相机的电子化及商品大众化，别家厂商已经抢先一步，发展到精密的高性能产品，而它仍然是旧价旧产品。加上消费市场低迷，营业额自然下降。
在这种情况下，为维持公司的经营，在1984年2月3日大泽商会以增资方式招收新股东，某财团因而成为马米亚公司的新股东。
这种吸收融资的方式，很显然已经是马米亚公司的危险信号了！
因为，当时该公司被大泽商会拖欠日元51亿元，资金周转困难，才不得不增资。
事后，仍无法解决困境。于是通过某财团的介绍，又要求另一财团以同样方式协助。
经该财团调查的结果发现，马为亚公司尚需70亿日元的资金，才够维持营业，于是该财团拒绝融资。3月1日支票跳票，3月5日向法院申请重整，实际上就是宣布破产。
两天后，马米亚光机公司的另一家关系企业也宣布破产，负债额68亿日元。
不久，另一家关系企业芝田公司也宣布破产。
以上这些都是关系企业受牵连，造成连锁性倒闭的实例，经营者应多加警惕。
主要客户流失
对于公司的主要客户，一旦发现对方的经营上有危险时，就应该马上停止与该公司的交易。
虽然，该公司会转向别家公司采购，但如果别的厂商也发觉这家公司的情况不稳时，他们也会拒绝交易的。
如此一再更换厂商的情形，就是破产前兆！
当一家新公司开始要求订货时，就得先仔细探听、调查对方以前的往来情况，并深入调查其不动产担保的情形和经营者的行为正常与否。
如果都没有不良情形，才可与之做长期性或大量的交易。
假如一家公司以前交易都很有信用，不知为何，忽然不再和以前的厂商采购，而前来洽商订货，此时就要慎重的考察对方。
假如第二次交易量远比第一次超出太多，则应要求对方提出担保品做保证，对于其支票的兑现与否，付款情况良否，都必须谨慎调查，没有把握时，千万不可贸然的将货送去。
同样的器材、同样的原料或商品，明明可以向一家公司统一购买，却分别向数家采购，这也是危险的讯号。
查查看，是否因其信用不良，大批发商不敢与他做大笔交易，所以他才以化整为零方式进货。如果对方纯粹是为比价，那就另当别论了。
名古屋市有一家闻名全日本的音响制造公司，于1983年9月以负债35亿日元，宣布破产。
该公司专门生产录音带、伴唱机、音响等产品，在伴唱机销售达高潮时，他是全国数一数二的制造商。
但该公司经营者却非常顽固，与衡量工厂、材料及零件供应商，都处得不好，因此常常更换供应商。最近伴唱机市场已陷入低潮，业者都在倾销，他还以产品原价出售，当然卖不出去，业绩一落千丈。
更糟的是，他又投入巨额资金去开发新式音响，造成流动资金冻结，周转不灵，最后只有倒闭。
公关误区
８０年代，电视剧《公关小姐》风靡全国，全国掀起一股“公关热”。
历史证明：这股热确实也曾给改革开放中的中国，尤其是一些新兴企业带来过一定的活力和良好的效益。
然而，爱赶时髦的国人，迄今连何谓“公共关系”，还来不及透彻理解和“消化”，就已经将其“扩容”、并迷上了“企业文化”之类的新名词。
于是，公共关系冷淡了，公关意识淡薄了，企业形象失色了，甚至有些大中型企业在精简机构时，干脆将公关部门撤了。
据悉，有些省、市公关协会，目前想组织活动或发展新会员，都比过去困难多了。
不得不引起行内人士的关注：大中型企业到底还要不要设立公关机构？
要回答这个问题，首先要弄清楚企业撤消公关机构的原因。
那就是领导层认为公关机构是“开支部门”，所运作的事项，与生产经营似乎没有多大联系，更不能马上产生经济效益。所以被视为可有可无的部门。
其实，人们是步入了公共关系的误区。
实践证明：成功的公关活动，未必短期见效，但它可以让企业在社会上树立起良好的形象，提高其知名度和美誉度。
而这些无形的社会效益，恰恰是企业取之不尽、用之不竭的一笔大财富，它给企业带来的经济效益，将是长久的、不可估量的。
比如：１９９２年３月，广州某宾馆独家接待了第三届全国残疾人运动会，由于是慈善事业，当时不但没利润，反而还亏本。
但聪明的宾馆领导及公关人员，能及时抓住这次良好机会，策划了“敬残、助残、献爱心”活动月，并开展公关宣传大攻势。
仅仅一个月，就先后在国内外新闻媒体共发表有关宾馆热情服务的新闻稿件３６０多篇次。
就这样，一间默默无闻的宾馆，顿时名声大噪，誉满神州。
从此，一批批海内外宾客慕名而来，经济效益直线上升，连年递增。
显然，今日显著的经济效益，正是昔日公关活动的良好效应。
企业撤消公关机构后，会出现一些异常情况。
有人认识一位原在某宾馆任公关经理的朋友，他说，他们宾馆自从撤消公关部后，出现了以下三种不尽人意的现象：
一、资料流失严重，重新制作开支大。以前，所有的公关资料，像宣传画册、相片底片、策划文字以及广告录像带等，都由公关部归档管理，长期使用；可现在由于没有专人负责，有些珍贵的广告材料（指专业底片、录像带等），用完便丢，一旦再用，又得请人重新拍摄，一年反复几次，不知浪费多少人财物力。
二、横向联系减少，社会知名度减弱。以往，宾馆与地方政府机关、新闻单位以及各条战线口岸单位等，关系密切，互相支持；可现在星灭光离，冷冷淡淡。尤其是宣传少了，知名度一落千丈。
三、无人企划，ＣＩ受损。昔日宾馆灯火辉煌，广告气球五彩缤纷。尤其逢年过节，张灯结彩，锣鼓喧天，好不热闹；可今朝连招牌上的霓虹灯坏了，都没人过问，门前一团漆黑。没了公关部，前来联系业务的各界人士，像走马灯般，从总办、党办，到工会、销售等几个部门问个透，结果都是以“此事不属我们管”而将客人打发走。给来访者留下很不好的印象，ＣＩ明显受损。
显而易见，企业精简机构，不能“一刀切”。对公关机构最好还是能留则留；不能留的，还是归口到某些部门兼管，并指定专人负责为好。
新产品失败九大要素
翻开企业行销史，新产品开发失败的案例可说是比比皆是，以下是九大项发展新产品的失败要素，请经营者不妨仔细研读：
●误解消费者的行为与需求。错误的广告诉求，再加上不适当的品牌名称。
●对消费者认知不清，贸然扩大生产规模。
●追求一个太小的市场，市场规模甚至小到不敷企业营运成本所需。
●上市之前没有经过相当的市场调查。
●过于注重科技导向，科技含量高，功能繁杂，以致消费者不容易操作该产品。
●过于注重产品导向，没有重新检视原先产品设计的概念。
●对于产品的技术过于自信。
●低估目标市场消费群的辨别力，却又过度高估该市场的规模。产品的附加价
值不足，无法与竞争对手相抗衡。
●不了解消费者行为，即贸然把需要昂贵成本的科技产品投入到竞争中。
当然，新产品失败的方法绝对不只九种，许许多多的新产品只是为了验证老板个人的创意，甚至是一开始就不应该存在的，也就难逃被淘汰的命运。
失败的巨头
* 1957年至1960年间，生产埃德塞尔汽车的人员和设备陆续转用于福特公司的其他分部，这样，弥补了1.5亿美元的投资，然而仍留下永远无法弥补的1亿多美元的最初投资和大约1亿美元的营业损失。
* ６0年代早期，历史悠久的吉列公司错误地估计了本行业中的新产品（不锈钢刀片）对它的影响，它不愿与同行的重要产品（高级蓝色刀片）互相拆台（夺走销售额），从而拖延了向市场介绍自己的不锈钢刀片的时机，使得竞争者乘机而入，结果吉列公司自己丢失了市场，再也不可能把市场全部夺回来。
* 当初日本人以为美国已近破产，在廉价拍卖其不动产，因此都喜洋洋地以为捡了便宜货，如今却发现，日本当年只顾一窝蜂地抢购，未周详考虑如何利用，以为土地不断增值的神话在大洋彼岸的美国也会灵验，结果却像二次大战时皇军被困在亚洲大陆一样难以自拨，在美国购得的不动产，既不会长高变大，也不会为企业赚钱，结果是赔了夫人又折兵。
* ……
福特公司的败笔
早在1957年9月，埃德塞尔汽车－－福特汽车公司打入中等价格市场的唯一项目，就作为1958年的新型汽车公开亮相了。
这使那些按照传统在10月和11月推出下年度新型汽车的竞争者大吃一惊。
福特汽车公司委员会主席欧内斯特·布里奇为埃德塞尔分部摊派的1958年的生产任务占该公司全部汽车市场的3.3-3.5%，大约20万辆(当时的年产量为600万辆)。
然而公司董事们仍然认为这是非常保守的策略，期望胆子更大一些。
埃德塞尔汽车的准备、计划和研究工作长达10年之久，看来福特汽车公司一定要生产这种汽车了。在引进该车之前和引进过程之中，做广告和推销工作就耗费了公司大约5000万美元。
到1957年夏末，这种冒险似乎已稳操胜券。
公司计划直到第三年才收回2.5亿美元的开发费用，但估计这种汽车在1958年就会在业务上有利可图。
制造埃德塞尔汽车的理论根据似乎是无懈可击的。因为数年以来，汽车市场上日益增长着一股偏好中档汽车的倾向。
像凯迪拉克、奥尔兹莫比勒、比克、道奇、迪索托和默库里这样的中档汽车，到50年代中期，已占全部汽车销售量的1／3，而从前它们只占1／5。
市场预测表明，汽车市场的重心已从低档向中档转移，且60年代期间对高档汽车的需求会持续增长。
同时自由支配的个人收入(以1956年的美元表示)已从1939年的1380亿美元增长到1956年的2870亿美元，并预计到1965年可达4000亿美元。
而且，尤为重要的是，这些个人收入中用于购买汽车的百分比已从1939年的3.5%左右，增长到50年代中期的5.5%或6.0%。
显然，经济气候对埃德塞尔这样的中档汽车也是有利的。
福特汽车公司恰恰在所有经济预测都表明具有最大机会的这个部门是最薄弱的。
通用汽车公司有3种中档汽车，即凯迪拉克、奥尔兹莫比勒和比克牌车；克莱斯勒公司有道奇和迪索托牌汽车吸引这个市场；而福特只有默库里牌汽车与其竞争，并且该车只占公司汽车生产量的20%。
研究表明，在购买新车的顾客中，每年有1／5的人不再购买低档汽车，而买价格更高的中档汽车。
因此，埃德塞尔汽车的引进看来即使不是期待已久的，也是必不可少的了。
关于埃德塞尔汽车的市场调查工作，持续了将近10年之久。
有些调查研究专门针对车主的好恶问题，另一些调查研究则专门解决市场和销售问题。早期的调查研究表明，各种牌号的汽车在一般消费者看来都有自己确定的个性特征。
消费者在购买新车时，优先考虑的是符合他的或她的个性。
因此，为汽车寻找最好的个性和最佳牌号这种“意象”研究，是极为重要的。所要寻找的个性，应是最大多数的人想购买的个性。
福特汽车公司的研究者认为，他们拥有制造中档汽车的极大优势，这是因为他们不必非得改变现有汽车的个性不可；而且他们能重新制造出他们想制造的任何汽车。
埃德塞尔汽车并未做成小巧玲珑的轿车，它车体庞大；它的两个最大的系列产品“科赛”牌和“西塔森”牌汽车比最大的奥尔兹莫比勒车还长两英寸。
它的马力很大，是人类制造的最大马力汽车之一，其引擎高达345马力。
他们认为，这种大马力可能产生的高级性能是预先为该车设想的像运动员一样强壮而年轻的形象中至关重要的因素。
1957年7月22日，公司开始做推销广告。
《生活》杂志以横贯两页的版面刊登了醒目的广告。
画面是：一辆轿车在乡间公路上飞速疾驶，由于速度太快，车子看上去竟然有点儿模糊不清了；文字说明写道：“最近，你将会看到有些神奇的轿车在公路上奔驰。”
接着说明，这种速度极快的轿车就是埃德塞尔汽车。
在埃德塞尔汽车公开亮相之前的其他“预先”性广告则仅仅展示遮盖着的该车的照片。直到8月末，该车的实际照片才公之于世。
公司拨给该车引进阶段的资金约为5000万美元。推销工作使用了传统的汽车广告媒介。
报纸广告费占用总费用的40%；杂志广告费耗费20%(商业出版物作为吸收新推销员运动的一
部分于4月29日开始在《汽车新闻》杂志上彩色胶印出版)；电视和无线电广告费占20%；户外张贴广告费占预算的10%，剩下的10%用于其他各种宣传媒介。
该车于1957年9月4日公开出售，1200名埃德塞尔汽车经销人迫不及待地开门营业。
在大多数经销处，顾客潮水般地蜂拥而至。
他们出于好奇，都想目睹该车究竟有哪些独特别致的优点。
开业第一天，签订的订货单已达6500多份，这使公司的负责人们感到心满意足。
但是，这当中也蕴藏着不妙的迹象。
有一位经销人在一个展室里展销埃德塞尔汽车，在附近另一展室里展销比克牌汽车，他报告说，一些很可能成为买主的客人走进埃德塞尔汽车展销厅，仔细察看了埃德塞尔之后，居然当场拍板成交，定购的却是比克牌汽车。
随后几天里，销售量猛跌。10月份的前10天，只售出2757辆，平均每天才销售300多辆。
而为了完成每年销售20万辆的最低计划，每天应该销售600-700辆。
整个1958年，售出的和在汽车局注册的埃德塞尔汽车仅有34481辆，还不及销售计划的1／5。
1958年11月，由于推出第二代的新型埃德塞尔汽车，形势略有好转。
第二代的这种埃德塞尔比上代的车身较短，颜色明快，马力较小，售价也降低到只有500-800美元。
最后，埃德塞尔分部终于与其他分部合并，组成林肯-默库里-埃德塞尔分部。
1959年10月中旬，公司推出第三代埃德塞尔，也未引起消费者的兴趣。1959年11月19日，该车终于停产了。埃德塞尔牌汽车至此寿终正寝。
1957年至1960年间，生产埃德塞尔汽车的人员和设备陆续转用于公司的其他分部，这样，弥补了1.5亿美元的投资，然而仍留下永远无法弥补的1亿多美元的最初投资和大约1亿美元的营业损失。
一篇讨论埃德塞尔汽车失误原因的文章说：“除真正的失误和所谓的失误以外，埃德塞尔汽车还遇上了难以预料的厄运。它被推出之时正是1958年价格开始暴跌的时期。在1958年，哪一种汽车的销售情况也不太佳，埃德塞尔汽车更甚。”
旧金山的一位经销人员这样总结说：“中等价格市场在正常情况下极为兴旺，但是在萧条时期，当我们勒紧裤带过日子时，它也是首当其冲的受害者……当他们最初构想埃德塞尔汽车时，中档汽车还有很大市场，但是到这个婴儿呱呱坠地之时，这个市场早已经作鸟兽散。”
在埃德塞尔汽车进入市场的这一年，小型进口车的销售量翻了一番还多。
这种消费偏好的变化，并不仅仅是由1958年的价格暴跌引起的，其实，即使经济状况有所改善，这种变化也不会向相反方向发展。
小型外国轿车的销售量在随后几年间一直畅销，这反映了大型汽车在人们心目中普遍失宠，人们渴望得到经济实惠朴素大方的小型交通工具。
这种趋势本来应该引起埃德塞尔汽车的决策人的警觉。
埃德塞尔汽车的失败不能归咎于缺乏市场调查研究。
实际上，公司为此曾投入了大量经费。然而这些努力具有三方面的缺陷。
首先，旨在为这种新车建立一种令人向往的形象的动机研究工作，并不全是有益的。
尽管这种研究对于确定消费者如何看待切夫罗尔特、福特、默库里以及其他各种牌号的汽车是有价值的，并且对于引导负责埃德塞尔汽车的董事们为其新车选择特殊的形象有些参考价值，但是实际上人们向往的这种形象并不一定能够变成产品的实际特性。
譬如，尽管那些雄心勃勃的年轻职业经理人和专家似乎可以成为埃德塞尔汽车潜在的消费者，然而，只通过加大马力和安装高级操纵设备就能赢得他们的喜爱吗？难道其他特性就不能对这些消费者产生更大的吸引力吗？
(这些消费者中许多人的兴趣，大约在这个时期已转向欧洲小型汽车，而对这种“马力竞赛”和镀铬庞然大物不再感兴趣。)
其次，大多数市场调查工作是在推出埃德塞尔汽车的1957年之前好几年间进行的。
那时，对中档汽车的需求虽然强烈，但是，据此而假定这种强烈需求将会固定不变，则是不明智的。
消费偏好的剧烈变动还是个尚未探明的谜－－这本应引起注意。
对进口汽车日益增长的需求，更应进一步做调查研究，甚至应该根据市场变化的情况重新审查各种计划。
市场调查方面应受指责的最后一个方面，是“埃德塞尔”这个车名本身。
这里，主要责任不应归咎于市场调查，它从来没有首先荐举这个车名；主要责任应归之于福特公司的管理部门，是它们无视市场调查结论而不顾一切地敲定这个车名的。
愚蠢的想法
有些公司，尽管它昔日的行为无可挑剔，它所获得的利润整个美国工业界都垂涎三尺，但也能败于一时的失误，经不起对手的竞争。
６0年代早期，历史悠久的吉列公司错误地估计了本行业中的新产品（不锈钢刀片）对它的影响，它不愿与同行的重要产品（高级蓝色刀片）互相拆台（夺走销售额），从而拖延了向市场介绍自己的不锈钢刀片的时机，使得竞争者乘机而入，结果吉列公司自己丢失了市场，再也不可能把市场全部夺回来。
这种事情怎么会发生在一个处事精明、很有竞争实力的“市场专家”身上呢？
数年来，吉列公司已经在美国工业界创下了一个又一个最高的利润纪录。
1９６２年，公司连续第四次破了纪录，销售额为２.７６亿美元，净利润为４５00万美元－－利润率达1６.４％。
在《幸福》杂志所列的美国５00家最大工业公司的利润率中，吉列公司排在第四位。
更引人注目的是，吉列的投资回收率高居首位，达４0％－－美国其他大公司都不敢宣称有这样大的获利能力。
在制造和销售剃须刀片这个最主要的业务范围内，吉列公司垄断了市场。
1９６２年它占领美国刀片市场的７0％，零售额有1.７５亿美元，而1９４６年的市场占有率只有４0％，零售额８６00万美元。
在整个美国剃须刀市场中，单边刀片和插入式刀片占２５％的市场，双边刀片占有７５％。
在这重要的双边刀片市场中，吉列公司的垄断地位更突出，占有市场达９0％，令人望而生畏。
高级蓝色刀片是吉列刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品，最受消费者青睐。
一些比较有经济头脑的消费者乐于使用“薄刀片”或“蓝色刀片”，这两种刀片在市场上销售的历史比其他刀片要长得多。
高级蓝色刀片是在经过５年的试验和研究的基础上，1９６0年正式引入市场的。
这种刀片表面覆盖有一层硅，防止因头发屑粘附刀片而妨碍剃须。
高级蓝色刀片剃须极为方便，使它立即获得了成功。
高级蓝色刀片的价格要比老式的蓝色刀片高出４0％，尽管它有硅层覆盖并经过一些很有必要的热处理，但它的生产成本同其他刀片比较起来并不是想象的那么高，因此高级蓝色刀片马上就成了公司利润的主要来源。
1９６２年，这种刀片创造的利润大约有1５00万美元，是公司纯利润总额的1／３还多。
威尔金森·斯沃德有限公司，总部设在伦敦市郊的奇兹威克镇，属斯沃德·史密斯家族所有。
到1９６1年已有约1９0年的历史。
这家公司生产礼品刀剑，但是它最主要的获利产品还是昂贵的园林工具（如：一把整枝剪刀零售价1２.７５美元，这还是在生产萧条的时候），可以说是遇到一个偶然的机会，威尔金森才开始生产不锈钢剃须刀片－－高级剑刃刀片的。
它的刀片制造工艺合理，刀刃锋利，不被腐蚀并且使用寿命长－－有的人每只刀片使用1５次之多，而一般的碳素刀片平均只能使用３.５次左右。
当然，不锈钢刀片成本更高。
大多数双刃刀片用碳素钢片做成，这种钢片每吨成本约1９00美元，而制作不锈钢刀片用的不锈钢每吨成本约３７00美元。就制造过程本身来讲，它的费用也更高。磨薄、磨光、特殊的热处理及质量控制管理工序的费用较高，并且复杂的工艺限制了产量。
结果是威尔金森刀片每只售价1５美元，而吉列的高级蓝色刀片只卖约６.９美元，蓝色刀片卖５美元，薄刀片卖３.５美元。
1９６1年夏天，威尔金森开始在美国出售刀片。
然而这样一种还没有打开销路的刀片，其售价又是美国刀片价格的２-３倍，要打进市场是相当困难的。
最后威尔金森说服了一些推销商与销售人员以寄售方式把这些刀片存放在园林商店中销售。
1９６1年10月，威尔金森的美国销售部第一次得到伦敦的不锈钢剃须刀片推销补助。
到1９６２年春季，推销商们嚷嚷要更多的刀片。
有的推销商为了推销，有时就向顾客赠送刀片，有些推销商一领到刀片就马上销售一空。
大概就是那时，有几位向烟草商人和药品商人供应杂货的小职业经理人逛进纽约的狭窄的威尔金森销售办公室里，骗走了几箱刀片拿去倒卖。
梅西也得到了这一信息，于是一个星期拿走了６箱。
由于威尔金森刀片销售势头不可抵挡，倒卖刀片的信息也不胫而走，刀片的零售库存马上枯竭。
威尔金森当时制定了一项新的销售政策：以后刀片只供应给指定的推销商，而且被指定的推销商同时必须推销威尔金森的园林产品。
结果，实际上使得园林商店和市郊的五金商店成了威尔金森刀片仅有的“指定推销商”。这些不锈钢刀片，在不可遏制的需求下，成为绝好的广告推销产品：顾客都被吸引到园林商店－－他们唯一能买到刀片的地方－－他们也购买到了园林工具。
威尔金森自己承认刀片的利润并不大，而园林工具却非常有利可图。
因此，威尔金森把优良的剃须产品、不锈钢剃须刀引入市场，到1９６２年下半年，它已占有不列颠刀片市场的1５％，而吉列刀片实际上原先就占有７５％的市场。
那时，且不说英国本身，就是美国市场也希冀得到这种珍贵的刀片。
但威尔金森只不过是这样一盘不起眼的小菜。
事实上，1９６２年它只向美国出口了大约７00万只刀片，比吉列公司一天的产量还要少。
它生产的能力有限，也没有大量销售刀片的必要渠道。
威尔金森想扩大生产，决非有意挑逗吉列这个庞然大物－－显然，它对此并无多大兴趣。
但感兴趣者大有人在呢！
