这也难怪，如果铃木先具有这种独立决定的能力，前任社长就不必起用本山先生了。
累赘的工作手册
有组织的营运基本，在于构成该组织的成员对该组织必须具有共同的认识。
而且，机机成此组织的成员应采取一致的行动。为了实现此目的，做为依据的就是“工作手册”。
工作手册有三种形式，即①指示工作范围；②指示对工作应具备的知识；③指示工作要领。这种分类不仅限于工作手册，对于公司内部管理想必也能够适用。
这里举出YS公司的工作手册为例来说明。
YS公司是一家中坚超级市场。工作手册在其营业活动上，扮演了非常重要的角色。
因为YS公司的商品管理员、销售和出纳等都是由兼职的从业人员担任。
兼职从业人员不是全天制，只在一天当中极有限的时段才来工作，因此，必须在所即定的时间内，适当地处理限定的工作。
换句话说，如果是全天制，可以将工作平均分配在一天的时间中，按照轻重缓急来处理，但是，钟点制的劳动者就无法这么做。因而公司印制了“待客”、“商品陈列”、“现金出纳处理”、“售货场清扫”等种种工作手册给他们使用。
然而，对于兼职的从业人员来说，最感到不方便的就是这些工作手册是根据正常状态的式作流程，截取其特定部分规定而成，因此欠缺异常状况发生时的应付措施。
在实际的工作中，自然会妨碍组织的灵活运作。。
“吝啬运动”
M公司是贸易型企业，一度曾经正为了重建经营而挣扎。
由于公司的销售不畅，必须缩紧经费，于是实行所谓的“经费节减运动”。公司职员不能利用经费做为自己的利益。
为什么呢？因为销售额扣除变动费用之后获得的边际利益(附加价值)，通常区分为人事费用、利益与经费。
也就是说，原材料是产生此边际利益的费用，而经费可以说是要让顾客明确认识边际利益(附加价值)价值所用的费用。
然后，使用经费的最终目的就是要获得人事费用与利益。
由此可知，所谓经费，就是把有限的金钱用在某方面，始能和获得的人事费用与利益结合。
M公司的难题是销售不畅。公司决定无论如何必须确保和其他公司同样水准的经常利益，因此不得不缩紧经费。
贸易公司缩紧经费，营业活动当然就受到限制。营业活动一旦受到限制，销售就无法达成目标了，结果必然导致毛利减少和经常利益降低。
一旦低落的销售意愿，总是很难恢复。
企业不应该刻意推行所谓“吝啬运动”，而是应该让上下每一个人彻底了解，为了提高收益，应该把钱用在什么地方才有效果。
公司的元老
位于东京的M商店是创业达一百五十年的老店铺。
前任社长为了使M商店从商店蜕变成综合百货店，采取了许多措施，由于战后的高度经济成长，使业绩顺利地提高，甚至在机场开设了分店。
可是，其社长猝然去世之后，由二十三、四岁的长公子继任社长，从此公司的情势开始转变。
他接任社长初期，正值消费者嗜好由大众性走向高级化。
这位年轻的社长判断，如果继续采取前任社长的大众性商法，必定无法创造业绩高峰，于是打算改变经营方针，出售高级商品。
可是当他在高级干部会议中公开发表这个计划时，立即遭受到全体高级干部的反对。
这些高级干部都是和前任社长一起工作，同甘共苦过来的人，大都上了年纪，所以非常保守，希望公司的经营尽可能不要波涛起伏。他们认为与其向新情势挑战，不如维持现状。
对新社长的计划，高级干部们几乎异口同声地说：
“如果前社长听到你所提出的新经营方针，一定会在九泉之下哀声叹息。过去，本公司由于完全遵循他的经营方法，才有今天的发展。因此，还是按照过去的方法，销售和以前一样的商品比较妥当。”
结果，这位新社长受周围这些从小就接受公司训练长大，而且又是元老的高级干部的一致反对，终于不得不撤回关于改卖高级品的经营计划。
在高级干部会议中以同一步调反对新社长计划的元老干部们，经常勾心斗角、互扯后腿，巩固自己势力范围与既有利益的意识极为强烈，一旦遇到涉及到本身利害关系的事就会抗议到底。
他们反对新社长的步调虽然一致，但是在日常的业务上，却缺少合作精神。公司职员的理论道德颓废，业绩也每况愈下。
新社长的理念是正确的。眼看着顾客改变了嗜好，却依旧墨守成规的M商店，终于遭到关门大吉的厄运。
“美国式”的作风
如果工资阶层的职员，找到比原服务单位条件更好的公司，也就是说工资比较好，或职位比较高，往往就会跳槽到那边去工作。
跳了几次，工资越换越高、职位也越高，这种作风可称为“美国式”的，而一生只为一家公司服务，直到退休年龄的模式，就可叫做“日本式”的了。
无可否认的，“日本式”作风并不一定适合于日本，最近“美国式”作风在日本也渐渐地出现了，虽然为数不多，
但有些年轻职员，就有这种现象。他们认为，为了寻找较高的工作报酬，只有换公司一途。
尽管如此，在企业界也难免有些干部借口要“自己创业”而辞职，有可能是同行间的挖墙角行为。
相反地，若因职员对公司的前途失去信心，所以陆陆续续地向公司辞职，那么公司方面就要自我检讨了。
是否职员对董事长的专制有所反感？或公司内有同酬不同工之类的不公平现象，使有才干的人呆不下去而辞职？这就表示人事制度出了毛病，也是一种危险的讯号。
以职业棒球队的情况来说，职业选手的年薪，差距相当大，但平常也都相安无事，相处得很和谐。如果听到其中一位选手发牢骚说：“这种球队，我实在呆不下了！”，就可警觉，球队里一定有问题，就应该注意了。
中层干部的辞职，有时同行在筹备分公司时过来挖墙角。尤其是有实力的技术员要辞职时，要特别注意，提防对手把部下和技术一起挖走。
如果发现公司有的大客户，他们公司的中层干部辞职时，就应该到他家去访问，或约他面谈，明白该员工辞职的真正原因，这是一件在经营很重要的事。
“他是对公司有所不满才辞职？或是另谋高就而离职？”
这些问题一定要在约谈时问清楚，并作确实的判断，有时对方会将该公司的内幕一五一十的告诉你，这时候就该答谢他了。
“已经辞职了，何必浪费时间去找他谈？他又不是老板！”
说这种话的人，绝不是个贤明的职业经理人，公司也成不了什么气候。
无论如何，干部的相继辞职，特别注意，这也是一种危险信号。
大换血
撤换主要干部时，要有相当的理由，才交代得过去。
比方说，董事长年事已高，而且接棒人已经可以随时接手了，那么董事长就可以功成身退。
或是董事长在任期间一直辛苦的工作，该让他休息，以答谢他的辛劳。
或是家族公司的第二代已有相当的能力，第一代董事长就可以放心的引退。或关系企业的董事长，被母公司另选派较有实力的董事长来接任等情形。
上述的各种情形，可说是顺理成章的人事变动。在同业间还足以告诉外人。
如果是在其他情况下，突然地改选董事长，那就和中坚干部辞职一样，也是一种危险信号了。
自公司创立以来，一直与董事长同甘共苦的常务董事突然辞职，如果是因病辞职，就不会被同行业怀疑；否则，就是危险信号。
原因可能有：常务董事看出公司的破绽，或者，他与公司同仁或董事长发生的冲突。
在公司刚成立时，大家都为了公司的业绩拼命努力，根本没有时间闹意见，但业绩达到某一程度时，就会为了红利分配、或争取职权等发生争执。
如此一来，公司团体精神就受到影响，业绩当然也会开始下降。
公司里的重要职员，或对外有信用的人，不明不白的辞职时，就要注意了。
同时也要观察，同事之间是否发生过冲突？
冲绳市的新琉工业公司，是当地最有名气的冷气工程公司，知名度颇高。
1983年开始在那霸市投下巨资，经营公寓出租业。后来资金调度困难，继而公司职员争权，引起内部不和。加上关系企业中的新琉冷暖气机公司宣布倒闭，使公司业务更加恶化，对外信用扫地。终于在1984年6月因负债总额达20亿日元而宣布破产。
“只要三个人凑在一起，就可能成为小派系”，因此，每一个公司的办公室里，都会有几个小派系。
在业务蒸蒸日上时，不会发生问题，可是一旦公司业绩走下坡时，上层领导人员，如果没有足够的驾驭能力，小派系之间就会开始争权夺利，用尽各种挑拨手段，弄得鸡犬不宁，扰乱整个经营方针。
如此一来，公司又向倒闭的路上迈进了。
不肯采纳别人的意见
如果好不容易才得到主力银行的协助，而经营者或董事长却不跟他交涉或应酬，没有进一步的沟通，实是很可惜的事！
因为银行特派员有特殊的经营技术、知识及资料，如果经营者不善加利用，实在是糟蹋人才。
可是，这个社会上偏偏就有一些顽固不化的经营者，不肯采纳别人的意见，总认为银行特派员不是同行，不会了解自己的事，而不愿与他们协商。
不过，在现代企业界，因得到主力银行特派员协助而成功的例子也很多。
尤其是在第一次能源危机及第二次能源危机，营业额降到前所未有谷底时，因得到主力银行特派员的协助，使公司业绩回升的例子更多。
例如东洋工业公司，其主力银行是住友银行，派出四位职员协助。
结果在资料充分的情况下，开发出一种广为一般家庭所接受的商品，扭转了公司的危急情况,使业绩回升,银行特派员也在完成任务后,满心欢喜的回总公司待命.
而相反的，理化工业公司在经营情况危急的时候，其主力银行是三井银行，除派员协助外，甚至还派了一位资深驻厂员担任公司的代理副社长。
这已经充分的显示出主力银行的诚意了，没想到理化工业公司的董事长非常顽固，使特派员们无法深入了解公司业务，及各项作业症结所在，更无法发挥协助的特长。
总公司发觉这种情况后，只好撤回驻在理化工业公司的特派员，并且缩减融资额。
对理化工业公司融资的银行虽然超过30家，但其他银行见三井银行撤回特派员，及其董事长顽固的情形，都相继停止融资，并且陆陆续续收回货款金额。
就在三井银行撤回特派员的3个月后，1984年6月，理化工业公司以负债额高达27亿日元的情况下宣破产。
藤野棉业创业于1922年，在广岛是知名度很高的厂商。第二次世界大战前，其制造的脱脂棉畅销全国。大战后，以生产女性卫生棉为主力产品，在业绩最盛时，包括脱脂棉的生产量，全日本第一。
1981年3月期的营业额高达64亿日元。后来，因为该公司投资再整厂、建厂的设备费用过高，利息负担很重；加上产品销售的业绩骤减，经营开始恶化，资金也相继发生问题。
为了协助藤野棉业的业绩回升，其最大的原料供应商伊藤万公司和“东洋人造纤维公司”，派驻厂员到公司协助经营。但是在发觉公司缺点实在太多，无法重整的情况下，纷纷撤回驻厂员。撤回后，藤野棉业的业绩急速恶化，终于倒闭。
五岁的企业
巴特维学术研究所，创立于1984年4月，以供应专业技术教科书及补习班、进修班的教材为主，并设有“东大学术研究所”，在全国各地附设42家补习班及进修班在日本是分支最多、组织最庞大的学术性机构。
没想到，却在同年的11月，经营才不到一年，就以负债额13亿日元，宣布倒闭。
在日本，经营不到一年就倒闭的例子，巴特维学术研究所算是第一个。
这种情况实在值得深入探讨，引以为戒的。
该研究所供应专业技术性教材和教学设备给全国进修班，再向各进修班收取该年度注册费的7%为佣金，平均一个月的收入为8000万日元。
如果稳当的经营下去，情况应颇为乐观，但经营者却不安于现状。又在东京江户川区兴建教师研究所、在长野县建学生村、在畸玉县及东京葛饰区兴建现代化观光旅馆以及在福岛计划开发观光墓园。
投资如此多的大工程，结果资金短缺、周转不灵，最后宣布破产。
为了分析巴特维失败的原因，我们特别为各企业的生存年限作一统计表：
1983年倒闭的公司中，未满6年的占40.4%，6年至10年的占22.4%，10年至16年的占18.6%，16年至20年的占6.8%，20年以上的占11.8%。
成立不到一年就破产的还没有，占比率最多的是成立两三年的公司。
可见一这公司成立两年以后，无论在资金周转、销售型态和营业情形之上都进入转换期。会产生明显的弱点；如果这段期间，经营者没有办法突破难关的话，就会出现破产危险了。
不过，公司年龄并非就是破产与否的条件，渡过了3年的公司，并非就一定不会破产，以1976年破产公司的比例而言，未满6年即倒闭的公司占59.3%，满16至20年的占3.3%，满20年以上的占7.3%，由此可见，并非经营时间越久就越不会倒闭。
近来，似乎站在领导地位的老牌企业，也有逐渐退化的趋势，这就是社会型态和结构的变迁。
老牌企业如果不能采取适当的相应措施，也难逃倒闭或破产的厄运，不过，这种例子尚不多见。
总而言之，与未满6年的公司交易时，应特别注意该公司的内部组织和经营形态。
尤其是，刚满五年即将进入第6年时，更应提高警觉。
劳资纠纷
日本的企业重建专家大山梅雄说：“导致一家企业破产的主因是工会态度过于强硬。”
有的工会要求高工资，或是生产量超过预定时，就要补加津贴。
若有类似这种态度强硬、锱铢必较的工会，就是再大的公司、再好的业绩成长，也会被劳方剥削光。
但是，公司中所以会组成一个这么强硬的工会，往往经营者也要负一半责任。倘若公司没有妥善的管理办法，而董事长又过于顽固、独裁，尽量压低工资，不懂得爱惜员工，只知道个人享受，不准职员稍有休息，员工们才会为保障自己的权益，而组成一个劳工组织与之对抗。
工人们对劳工总会的指令无不信服，只要总会下一道命令，各公司分会就依令照行，即使造成自己服务的公司倒闭也在所不惜。
其实一旦公司倒闭，自己失去保障，谁又替你负责呢？这种不明事理的行为当然也是不智之举。
虽然，工商社会中劳资发生纠纷是常有的，但若是争执得太过分，对双方都没好处。
即使表面上因为调解而停止争执，但是心中的疙瘩仍在，私底下会形成小派系，因而严重影响工作开展及效率。
有一家从事销售的企业公司，每当向客户订货时，一定先去调查对方公司的工会组织是否健全，因为拥有健全的工会，劳资双方才能妥善的配合，则产品品质优良，出货稳定，公司营业才可靠。
如果劳资双方互不协调，他就不向该公司订货了，这也是一个很好的着眼点。
如果公司以前没有劳工组织，现在才开始组成的话，经营者应努力使劳资双方和睦相处，建立共识，才会有丰厚的营业成果。尤其是中小型企业公司，董事长管理公司的一切，有些大方的，会偶尔请公司员工一起吃吃饭，也有些小气的董事长一毛不拔。
假如劳资双方，都能为员工生活着想，互相检讨经营得失，彼此谅解，则纠纷自然减少。
倘若顽固的董事长自认为：“公司是我的，我爱怎么做就怎么做！”那么纠纷会日益严重，而且公司的倒闭是指日可待的！
所以，劳资纠纷也是促成公司破产的原因之一。
失败的领导者
企业的领导者不是天生的，是后天培养出来的。
在培养过程中，我们所看到的领导者，失败的要比成功的多。
一般来说，具有下列特征的领导者，将会使成功化为泡影。
您不妨看看，您是否已经踏出了失败的第一步。
一、对别人漠不关心
粗心大意从不关心别人的领导者很难爬到顶峰，更不能组织一个强而有力的工作团队。
二、前途茫然，没有未来的方向感
成功的领导者绝对不满现状。
但是失败的领导者都安于现状，不思改变之道，对未来没有方向感，过一天算一天。
三、冷酷、高傲而自大
很难亲近，摆个臭架子，从来不听部属的建议与忠告，以自我为中心。
四、怀抱疑心
把所有的资料都当成最高机密，不愿与部属分享，更不愿意将决策权下放。
五、身必躬亲
凡事都必须经过他的手才放心，授权从未发生过，他认为凡事自己来做，又快又好，又有成就感。
六、身边都是小人
在他的眼睛里，环绕着他的人都是小人，以小人的眼光看人，天下尽是小人。
七、不会察颜观色
不懂得员工的心，也不懂老板的意，自以为是，认为自己
对得起自己就已经够伟大了。
您决不愿意做一位失败的领导者。那么，就请您反其道而行吧！
资金困惑
* “周转失灵”有共同的特点，就是“支出额”超过“收入额”，导致资金的不足。这种状况之下的倒闭就是所谓的黑字倒闭。
* 商品销售的货款如果收不回来，成为“货款呆帐”，那么，支付给批发商的货款、经营活动中所耗去的费用，以及应得的利润就全部泡汤。
* 既然已关闭了亏损的两家，按理整个公司应转亏为盈才对，但没想到赤字反而增加。
* 对于企业经营而言，“不良资产”就如同于塞在动脉内膜的胆固醇一样，当然会导致资金调度失灵。
* 贷放100万元出去，能收回200万元，这种一本万利的生意，在政府管理法规下，怎么可能生存得下去呢？这是可以想像得到的事。
* 在现代社会中经企业，如果背后没有一家主力银行支持的话，绝对无法生存下去。当公司资金调度困难时，没有主力银行提供融资疏困，情况恶化而破产的企业，不胜枚举。
* ……
周转失灵
当货款收回来而变成呆帐时，资金周转就会发生困难，而且不断地出现赤字。
无法偿还借款、利息或一般付款(经常付款)时，也会周转不灵。
此外，即使收益上有黑字，有时候也常遇到在同一天或同一周要同时付好几笔钱，这种时候也可能导致资金的不足。这种状况之下的倒闭就是所谓的黑字倒闭。
“周转失灵”有共同的特点，就是“支出额”超过“收入额”。
只要平时妥善地控制资金的高额支出，就可防止了。
控制方法是正确把握资金的支出状况，尽可能压缩不急也不需要的支出，才能避免此现象发生。
山本商会是数百年前创立的老牌腌酱店。过去和好几家银行有来往，却没有一家主要的往来银行。即使如此，由于这家老店铺的声誉远近皆知。因此，往来银行从未向山本商会索阅过决策文件。
但是腌酱店这一行业近年来已经看不到往日的盛况了。
因为家庭的饮食习惯渐渐趋向洋食化，因此，这一行业本身的市场也开始萧条。而且社会呼吁人们少吃盐分以保持健康之声日高，因此含盐量高的腌酱物的销售也就一落千丈了。
山本商会的商品销售量也大幅度地降低、连续三期决算出现赤字。
一般来说，如果无法估计销售额，就必须把经费抑制在一定范围之内。可是，山本商会这种已经开了好几百年的店铺，虽说要节省经费，做起来却不那么简单。就拿交际费来说吧！其开支必须和老店铺的名声相配。
经费中占最大份量的就是工资。山本商会平均工资和一般企业差不多，但是人数却远超过公司规模。象这种有名气的老店，有不少亲戚、朋友依靠它生活。据说要整顿这些人，并不是俨若“盟主”的山本社长所能办到的。
其他经费也是一样。公司里有数辆高级进口车，维持费等开销是一笔相当可观的数目。其他如通讯费、水费、电费、广告宣传费等开销也都因为它是老店铺而格外庞大。
处于这种状况之下，最后终于陷入了“资金周转失灵”。
在山本商会担任会计事务的高级干部(山本社长的亲信)惊慌失措地跑到借款额最多的往来银行去。
可是，更震惊的是这家银行。“这是什么话？贵公司怎可能闹资金短缺呢？请让我看看最近三期的决算书。”
已几百年的老店铺竟会陷入这种状况，对银行来说不啻是晴天霹雳。
然而，出乎意料之外的，这家银行原以为固定资产一定雄厚的山本商会，事实上，尽是一些没有价值的设备，只因为山本商会是老店铺，所以才认为它的资产一定庞大的错觉。
银行暗中考虑撤出，于是先提供紧急融资，暂时克服面临的危机，等到山本商会的活期存款达到最高额时，立刻要求充当还债，结束贷款。
数百年历史的老店铺山本商会也就因而倒闭了。
这就是因为“资金周转失灵”的结果。
货款呆帐
“货款呆帐”状是指企业拿不到正当销售活动所应获得的收益。
企业从批发商处购入原料或产品，再加上各种加工费、经费与利润，然后卖给客户。
商品销售的货款如果收不回来，那么，支付给批发商的货款、经营活动中所耗去的费用，以及应得的利润就全部泡汤。
这种“货款呆帐”在收取货款时，可以看出对方的征兆，这个征兆会渐渐明显。
货款呆帐最初会呈现极轻微的症状。
例如对方会说：“对不起，贵公司送来的帐单没赶上本公司的付款日期，因此麻烦你下个月再来收！”诸如此类，他们总是会找一些借口。
Misutsu钢铁公司的美铃社长从基层做起，终于获得今天的成就。
他做事非常谨慎，他们生产的工具机也获得企业界一致好评。
从在技术的角度，他具备了丰富的经验和知识，并且能让公司按照他自己所独创的设计来制造产品。
不过，他对于销售或资金上的调度并不擅长，因此，也就常疏忽这方面的事。
营业方面，因为美铃社长的技术受同行称赞，所以要获得客户的订单并不很难。
可是，随着经营环境日益严苛，虽然获得了订单，但货款回收的情况却不那么顺利。
由于客户已固定,因此社长也就不大在意收取货款的问题，不但如此，甚至还勉励订货的顾客说：
“本公司为了迎合贵公司的要求，质量方面力求精美，请贵公司好好销售。”
可是，据和这家公司有来往的业者透露，许多公司对产品促销都打了折扣战，使输出市场彻底陷入混乱状态，余波荡漾，使得国内市场也处于牺牲血本接受订货的不正常状态。
美铃社长的“只要做好东西，一定会有人买”的经营理念也在这种不正常的趋势下开始动摇了。
首先，某客户未按期付款。
当会计科向对方查询时，所得到的回答是“贵公司还没送帐单来，无法付款”。
有些客户甚至说：“帐单来得太慢，已经赶不上付款截止日期了，所以要等到下个月才能付。”
有的客户会说：“正在验收中，交货程序尚未完全办妥。”
还有的客户会说：“有些部分不符合订货规定，所以请马上派遣负责人来解决。”
就像这样，不断地发生了货款上的问题，这时美铃社长应该对对方的经营状况提高警觉才对。
可是他依然专心致力于“制造优良的产品”。因为经营者不关心金钱方面的事，所以负责这一方面事务的人员，也就渐渐地疏忽了对方所亮起的“红灯”！
不久之后，本来“付现款”的客户，改为支付“支票”，接着“支票”又变成“远期支票”，最后，“远期支票”变成了“票据”。
也就是说，对方渐渐陷入“资金周转失灵”了。
这段时间中，也许还会发生变更付款截止日、变更付款日、分期付款、变更见票即付的惯例，更改付款金融机关等，暴露出许多可以知道对方营运状况反常的信号。
客户终于倒闭了！而且不只一家，不到几天，一连有四家公司倒闭。
因为美铃钢铁公司早已把收来的票据拿去贷款了。
结果一方面货款泡汤，另一方面还得偿还贷款，受到双重打击。美铃钢铁公司，终于也遭到倒闭的厄运。
幸亏美铃钢铁公司的技术过去即受到同行的敬佩，而得以获得某大规模企业的支持，以进行重整。
增加的赤字
“SaitoFoodService”公司经营的是餐厅。
以东京都内为据点，除了附设于超级市场的五家以外，还有七家直营餐厅。
令依田社长感到头痛的是超级市场内的店铺逐渐出现亏损。
超级市场内的店铺营业额曾经很高，对收益贡献很大。
可是，最近因为超级市场的经营方式跟不上消费者的变化，所以顾客一天比一天减少，使餐厅也遭受池鱼之殃。
幸亏立刻采取应变措施，延长直营餐厅的营业时间，除了原来的西餐外，再添加日本菜和甜味等，才得以改善营业状况。
可是，直营餐厅所赚取的钱，却必须用来弥补超级市场方面的赤字，结果依然得不到收益。
依田社长时常全神专注于研究“各店利益管理表”，对各店经理下达种种指示。其管理表的内容包括：营业额、营业成本、毛利、可管理经费、管理不可能经费、总公司费用、净利。开在超级市场里面的餐厅有三家是赤字。
依田社长判断只要这些赤字消失，直营餐厅所赚的利益就可以用来弥补整个公司的营业赤字，于是迫不及待地赶到超级市场的总管理处去申请“关门”。
也就是说，采取了去除不能吸收收益原因的杀手锏。
但对方却发了一顿牢骚：“依田先生，你真滑头。当时你坚持开店，赚的早已经赚够了，一旦有些不对劲，就要把它撤走。这不是太自私了一点吗？做生意有时赚钱有时赔钱，请你再三考虑，不妨更进一步努力多想出一些争取顾客的点子如何？”
可是，依田社长坚持原来的决定。不计一切后果，毅然关闭了三家之中的两家，剩下的一家则继续经营直到找到可代替的店为止。这两家的员工，则把他们安排到其他餐厅去。
既然已关闭了亏损的两家，按理整个公司应转亏为盈才对，但没想到赤字反而增加。
依田社长的确打错了算盘！
所关闭的两家虽然是赤字，但是毛利减去固定费用后的实际亏损金额并不大。
依田社长单纯地判断，只要关闭这两家餐厅，赤字自然会减少，但是他却忽略了固定费之中的人事费用。
因为他把这两家餐厅的员工全部安排到继续经营的餐厅去，而对营业却没有特别贡献。
即由继续经营的餐厅来负担赤字店铺的部分固定费用以及人事费用，因此整个公司的赤字反而更加扩大。
不良资产
对于企业经营而言，“不良资产”就如同于塞在动脉内膜的胆固醇一样，当然会导致资金调度失灵。
无论如何，“资金脉搏不规则症”是最恐怖的疾病。因为心脏一停止下来，则意味着死亡，企业立即倒闭。如果是其他的症状，在完全倒闭之前还有一段可供挽救的时间，若能在这段时间内采取紧急措施，并非完全无法挽回。可是，资金调度失灵时，唯有走上倒闭一条路了。
专门销售女装的KKS公司，是自有资本仅占30%，而借入资本占绝大多数的公司。
安川社长利用借款买下土地，等土地涨价就卖出去，然后再买进地段较好的土地，他计划炒地皮来提高资产价值。
他的借款另有一个用途，就是计划在日本全国主要都市，尤其是闹区开店。以日本最大的妇女服饰店为目标的安川社长，按照计划积极投资。如果选择在车站大厦开店，光是保证金、权利金、店铺装璜费就相当可观了。
安川社长以全国首屈一指的规模为目标而陆续开店，然而，这里有一个会增加企业“不良资产”的因素。
借款必须支付利息，也必须偿还本金。这些本利是由投资所得的利益来偿还的。
可是现实的状况，已经得不到超过借款利率的收益率了，因而收支无法平衡。
如果早先开的店获得较高收益，而此收益又足够弥补这些不足部分，那倒还可以。可是那些早先开的店也有好多家收益不良。债务的对象有的是“商品”和“赊买货款”，这些也都渐渐多起来。
“商品”，本来是为了变成更多的钱，可是如今商品却因滞销而无法变成资金。
公司除了支付货款的利息外，还得支付仓库费，连同损耗在内。若商品大量囤积，只会造成负担过重。
“赊卖货款”也是一样，究竟能收回多少，都无法正确掌握。
借钱的目的，是因为估计即使支付了利息，也能获得超过该利息的收益，这才具有意义。
然而，凡是和收益沾不上边的资产，就成为企业的“不良资产”。
一本万利
1984年的日本倒闭案例中，最明显的就是“地下钱庄”，一年内就有13家地下钱庄宣布破产。
负债额较高的，第一是艾萨卡公司的480日币；第二是野达凯信用公司，负债额为350亿日币；第三为艾哥实业公司，负债额为281亿日币。第四为ＭＭＲ公司，负债额为102亿日币。
在1983年以前的几年中，一家家地下钱庄如雨后春笋般的兴起，可说是十分热门的行业。
因为它的放款利息比银行高出许多，加上放款总额庞大，所以获利甚多。
造成这种局面的因素是企业界的融资需要减低，使银行及全国各地农会合作社的银行松弛，剩余资金大量流入地下钱庄，再转放到一般民间。
可是当政府宣布实施《地下钱庄管理办法》时，在利率上限制甚严，只要超过规定利率就会遭受取缔。
因此在利息收入降低及呆帐增加的情况下，业务逐渐衰退，同行间的恶性竞争也随之激烈。
甚至在1984年秋，最大的地下钱庄普罗密斯公司，也传出周转不继的消息：
据说，该公司当时负债额高达日币3000亿。如果这家公司倒闭的话，可能引发经济恐慌，而破坏国家形象。因此，银行财团即时组织支援小组，紧急解困。
贷放100万元出去，能收回200万元，这种一本万利的生意，在政府管理法规下，怎么可能生存得下去呢？这是可以想像得到的事。
“好花不常开，好景不常在”，客观的环境因素造在“热潮”时，就要有心理准备，热潮不会持续太久的，否则怎么会叫做热潮呢？
在1976年设立的ＴＣ公司，是“ＰＩＮＫＬＡＤＹ”的关系企业，在急速发展的最盛期的营业额，高达20亿日元。
可是在“ＰＩＮＫＬＡＤＹ’开始走下坡之后，ＴＣ公司的营业额也一落千丈，终于在1981年9月，负债36亿日元而宣布倒闭。
ＡＮＩＭＥ公司的发行的“太空战士”影集，曾轰动一时。
但制造太空战士武器玩具的古罗巴玩具公司(东京)于1983年8月宣布破产而倒闭，负债额为12亿日元。该公司的玩具最畅销的时期是1982年，营业额高达36亿日元。
第二年就降低到27亿日元了所以在最盛期时，就该好好的充实公司的资产，早做未雨绸缪之计。
又如“太空星际大战”的电动玩具风靡全国时，制造厂商八千代电器产业公司，于1980
年的营业额高达39亿日元，可是到1982年就降到22亿日元。
虽然，全力开发新产品，但因竞争激烈，终于在1984年8月，向地方法院申请公司重整，实际上也等于倒闭，总负债额为15亿日元。
以上这些活生生的例子，都是热门行业无法持久的写照，经营者应特别的当心。
缺乏金融支柱
在现代社会中经企业，如果背后没有一家主力银行支持的话，绝对无法生存下去。
当公司资金调度困难时，没有主力银行提供融资疏困，情况恶化而破产的企业，不胜枚举。
如果一家企业，拥有主力银行或主要往来的金融机关为后盾，那么企业和银行之间的利益是相辅相成的。
当企业快速成长时，银行也会跟着成长，两者唇齿相依，关系密切。
但是，和每一家银行都有往来的企业，在发生危机时，反而没有一家银行愿意出面解困，因为他们会怀疑是否该企业随时会结束与银行的往来，所以不敢过于信任及亲近该企业。相反的，如果银行方面认为，“我们就是这家企业的主力银行”时，银行常常会自动的提供各种有利的信息与资料。甚至在融资发生困难时，也会全力支持。
所以结交主力银行，与银行培养感情，密切配合，是企业不容忽的重要经营条件。
与大泽商会有往来的银行或金融机关，高达81家之多。其主力银行，勉强可以说是琦玉银行。
但琦玉银行只不过是往来金额比较大的一家银行而已，实际上还没有达到构成主力银行的条件。
大泽商会向各银行贷款的总金额，虽然高达八百亿日币，但琦玉银行的贷款总额仅45亿日币。
而通常，主力银行都在负债总额的10%以上才合乎常情。
所谓“协调融资”或“银行团融资”，是指主力银行出面协调各银行融资。
而主力银行当然占较大的比率，各银行则以本身情况来定贷款额，并非平均分摊。
股票上市的企业，如果想查出其主力银行是那一家，是一件很容易的事。
但如果不是股票上市的公司，那怎么办？
有人问：“你们的主力银行是那一家？”这句话，在现代商场中，并不奇怪或失礼的问题，因为开出支票或商业本票的银行，并不一定就是该公司的主力银行。
但如果该公司的经理或会计人员不能回答时，就证明有问题，需要注意了。
也有的董事长会这么回答：“本公司与五、六家银行有往来，但主力银行是哪一家就不太清楚了。等我问问财务主任或会计主任，再告诉你吧！”那么这位董事长的经营方式就大有问题了。
虽然公司不一定会倒闭，但董事长不知道主力银行，那就表示不正常，或许是有主力银行，只是董事长从来不和该银行应酬，所以不认识。但无论如何，这总说不过去。
还有，对时常更换主力银行的公司也该提高警觉，一定是与主力银行有纠葛，或银行方面有不愿支持的某些原因，否则一般不可能会更换主力银行。
资金的囤积
本田和三叶两家公司为了争夺机车市场，引起了令人瞩目的“Ｈ、Ｙ战争”。
本田公司是日本最大的机车制造商，当其全力投入开发汽车的时候，营业额紧追其后的三叶公司，趁此空档全力加紧制造机车，抢走了不少本田的市场。
当本田的汽车工业的开发告一段落后，就回头再来与三叶竞争。
两家公司都从事于机车新型的改良，一时旧货堆满仓库，售价暴跌，竞争的结果是两败俱伤。三叶公司的董事长还被迫改选。
由此可见，库存货品的急速变动，也是危险讯号之一！
库存量，无论是制造商或批发商，都应平均化或合理化。不可过多，否则会造成积压资金。
但假如是因季节变化则引起的，则另当别论。例如夏季来临前，布店、成衣专卖店或运动器材行等,早在数月前就开始存货了,就是为了适应夏季的大量需求.
一家企业公司经营得好坏与否，首先要看其营业额高低，其次就是公司的净利多寡，此外，还要看其货品库存量是否合理。
倘若库存量有急增的变动时，不管对制造商或批发商，都是危险的讯号！
若是因签订大批订单，则库存量增加就无可厚非；但若是并无大批订单，却有大批存货，那就有问题了。
不是恶意倒帐，就是公司销售力逐减的现象。
相反的，若库存减少得太离谱，那就是公司削价倾销的结果，这也是危险讯号！
一个成功的经营者，在拜访客户时，一定会看看对方的库存量。一发现有疑问时，就立即进行调查，然后，再调整供应数量，才不致于吃亏。
广岛快速冲印公司，成立于1958年，是专卖照相机和快速冲洗照片的公司。
总公司设在广岛市，日本有七家直营店及五家特约店，而全日本约有一万家连锁店。
该公司在经营初期会投下大笔的广告宣传费，后来单眼相机的消费市场低迷，造成庞大的库存量，积压资金太重，使得周转不灵。再加上营业额降低，年度决算书上出十四亿日元的赤字。
经与债权人协调后，公司让出50%的股份给债权人登记，并向当地法院申请重整，但是各方面条件却谈不拢，无法达成决议。
于是，在1984年8月宣布破产，负债额达日元23亿元。
所以，薄利多销的经营方式，固然可以很快地回收成本，但超额的库存量却会造成资金的囤积，弄得无法周转，这也是导致公司破产的陷阱。
连续三季赤字
就企业管理专家的经验来说，一家企业公司，如果第一季及第二季(一季三个月)连续出现营利赤字，而在第三季却能挽回大局，使业绩上升，那么这家公司还能维持平衡，这种例子很常见。
但若第三季的决算书上仍出现赤字，那么这家公司就很难继续经营下去了。
很多业务员向上级报告客户资料时，常说：“某某顾客的营业额不断地在增加”。
上级因此会忽略了对该客户的警戒心，继续将原料或商品卖给客户。但若突然间被倒帐就措手不及了。
这是因为该客户伪造营业额资料，隐瞒厂商。所以单看营业额是不够的，应该调查公司的营业纯利才正确。
只有营业额而无净利的公司，如同没有营养的食物，对人体是没有作用的。像这种情形的企业，倒闭只是迟早的事。
对于现有商业往来的大客户，或营业额占高比率的厂商，一定要去仔细地了解他的营业预算表、损益表、年营业额和库存量等情况。
如果无法暗中搜集这些资料的话，可以委托咨询调查公司代为分析、调查，以免被不实的数据所瞒蔽。
一家信誉不好的公司，不但和它有商业往来的人会注意它，就是平常无商业关系的人，也会略有耳闻。
所以，探询消息的人，在了解对方与这家公司的关系后，进一步观察公司内的言论，再配合自己调查所得的资料，就可以对这公司充分的了解。
对于调查社所收集的来的资料，有时也不可全信，因为调查社也有可能与被调查的公司勾结，所以不防多询问几家调查社，再互相比较资料。
如果，确信这家公司有连续三季决算书上出现赤字的情形，那么，以后在交易方面就应更慎重，才不会带来损失。
即使是股票上市的公司，若连续三季出现营利赤字，要想解决困境，也不是容易的事，必须经过一段长期的努力奋斗。
所以，当发现对方信用降低，又不改进经营方式的话，最好停止和他的交易。
1984年2月，滨畸芳雄商店以负债100亿日元，宣布破产。
他是鸟取地区最大的钢材批发商，也供应零售商各种材料，在建筑业不景气的时期，业绩直线下降，在连续三季出现庞大的营业赤字，同行间就传出对他不利的风评。
主力银行派遣专员到该公司去协助重整，以降低员工工资、减少贷款利息等方法拯救公司业务，但仍无法起死回生，终遭到退票的厄运；在债权人协议失败下，宣布破产。
财务拮据
公司全部的资金都是靠自己筹措，没有向任何金融机关借贷，这当然很好。
但是，遇到经济高度成长时，向外借贷来扩充设备增加营业量，所得的得润，往往比保守性经营的利润高出很多，因此向外来借贷来经营的公司非常多。
反过来说，假如在经济不景气时，成长很缓慢，对外借款越少，利息负担也越少的公司，倒闭的机会也就越小。
在暴利下的高利润固然很好，但如果利息的负担超过营业额的25%，情形就很不好了。
如果在20%以内，或许还有药救，只是设备投资费用不可过多，否则财务情况仍会继续恶化。
例如，新技术的投资规模较大，而且冒险性大，投资者应做谨慎的评估。
自1984年以来，在这方面投下巨额开发资本，因而倒闭的公司相当多。
如专门制造隔热建材的厂商－－三陆玻璃织维制造公司，就是因此负债80亿日元而宣布破产。家庭五金的大批发商－－日本光学理研公司，也以负债30亿日元，宣布破产。制造高级烟具的世界化学织维公司，负债32亿日元，宣布破产。三善会医院，负债58亿日元，宣布破产。东京合板工业公司，负债90亿日元，宣布破产。以开设弹子房著称的木崎公司，负债30亿日元，宣布破产等。
这些公司都是被庞大利息拖垮的实例。每一个制造商或生产厂，常发展到某一个程度时，就会设法扩充厂房、增加设备、淘汰旧机种、派购新机器，以增加生产量或发展新产品，这些都是必经的发展过程。
