2．探索和拟定各种可能的备选方案。
目标明确之后，就要围绕目标寻找各种可能的方案，并尽可能安全。因为每一种可能的方案都有可能成为最后的决策。众多的备选方案是针对实际行为中可能出现的情况而制定的，在进行对比分析、组合、概率分析以及心理分析之后，方可选中某一方案作为最后方案。
在对待复杂事物时，要想使可能方案完备不太可能，使最后方案达到最理想状态也不太可能。就像一个人，按医学的要求，他身上的各类元素达到一定的量才是最理想、最健康的，这种人是不存在的，只存在于温室中。因为，一旦现实的人身上的各类要素均达到医学中最理想的要求，他就不是一个现实的人而是各类要素的堆积。但是，全面性的要求和努力可以防止下列两种倾向：一是要避免以偏概全、以次充好。我们虽然达不到理想状态，但向理想状态的努力，可以得到令我们最为满意的结果。二是只给一种方案，不进行选择，即认为事物的实行方案只有一种，没有其他。只有一种方案就可免除决策选择的痛苦，但是国外有一条管理人员都非常熟悉的格言：如果看来似乎只有一条路可走，那么这条路很可能是不通的。
在博弈中，任何一次的成败得失都关系到参加博弈的双方，双方的任何一个小的变动都可能引起结局的变更。因而，让一方没有选择，无异于让此方去牺牲、去失败，去成全对方。
3．从各种备选方案中选出最合适的方案
这一点与第二条相联系。拟定出尽可能周全的方案不是问题的结束，而是为了从中选出最为合适的方案。从另一个角度讲，各种备选方案并非都是可实行的方案，哪一个预选方案可以实行就依赖于对预选方案进行价值分析、效益分析、可行性分析、风险度(可靠性和可信度)分析等。只有通过这样的分析，方可判断出诸方案的优劣好坏来。当然，判断的标准不一样，也会得出不同的结论。
选择方案的具体方法有多种。其中两种简便易行的方法如下：
一种叫做“经验判断法”，它通过对各种预选方案进行直观的比较，按一定的价值标准从优到劣进行排队，对全部方案筛选一遍，把达不到标准的方案淘汰掉，逐渐缩小选择的范围，最后确定出最合适的方案。这类方法需要充分运用类比、归纳等传统逻辑方法，在情况较为复杂时，往往还需要用系统思维的方法，从全局和整体着眼来决定方案的取舍。
另一种选择较优方案的方法就是思维的“求同”和“求异”方法。所谓思维的求异活动，就是要比较看出诸方案的差异，要求自己并鼓励别人从不同角度、不同要求、不同场合、不同结果对已制定的方案提出不同的看法，以“兼听则明”的态度从各种不同的意见中吸取可取之处，并利用不同的意见启发自己更加深入地思考，从中往往又可能产生出决策的另一方案，以此保证方案的科学性、可靠性和严密性。这种选择方案的过程又称“逆向决策”或“反向决策”。所谓思维的求同活动，就是要利用相同的标准和准则，对诸方案从战略到战术、从客观到主观、从宏观到微观、从全局到局部、从目标到方法、从经济价值到社会效果和人文价值等方面进行全面的比较和周密的论证，经过按同样的标准进行权衡利弊、综合分析之后，作出最后取舍。
□做出果断的决策
在一件事情决定之后，如果能获得大家的理解和支持，那是最好不过了，但有时候因为种种原因，决策的内容得不到别人的理解，在这种情况下，假如管理者已经透彻地理解了事物的真相，坚信自己所做的决策是正确的，就没有必要顾忌太多。下定决心去坚持吧，并马上着手去执行。
西武集团是日本一家拥有170家大规模企业，员工总数达10万人的企业，它与新日本钢铁公司、三菱重工企业集团同列为日本三大企业集团。该集团的总裁堤义明是日本企业界、财经界和公众中极具魅力和影响的人物。他被松下幸之助称誉为“西武集团的中兴之祖”、“日本服务业第一人”。
西武集团的第一代领导人也就是堤义明的父亲去世后，由堤义明接手西武事业。第二年，堤家产业的发展便面临一项重大选择。当时的日本，正值经济发达、工业繁荣的时期，整个日本仿佛一个巨大的工厂，夜以继日以致飞速成为世界上的经济强国。几乎每个人都认为在东京投资房地产肯定是一件一本万利的事情，许多著名的企业和企业家都先后云集于东京，将“触角”伸向越来越炙手可热的房地产业。
西武在房地产上有着巨大产业和经营经验，因此很多投资者都以为它必然会以更大的投资力度进入东京的房地产。但事实并非如此，年轻的堤义明做出了一个令所有投资者大吃一惊的决定--“西武集团将撤出东京的房地产业！”
这一决定令全日本的企业家都感到迷惑不解。在大多数人看来，炒地皮开发房地产是一项暴利行业，尤其在寸土寸金的东京，炒房地产则无异于自己印钞票，比投资任何事业都更有利可图。因此，他们无法理解堤义明何以做出这样的决定，有人开始怀疑堤义明有没有领导这家大企业集团的能力。一些想在房地产投机中获取暴利的人中伤堤义明，把他说成是一个不懂得经营之道的阿斗，他父亲是看走了眼才让他继承自己辛苦打拼的事业。
在集团内部，以宫内严、森田重光等人为首的八大金刚为首，大多数人也纷纷提出他们的反对意见，他们认为，集团不应该退出东京房地产业，不但不应该退出，还应该投入更大的资金。
接手西武之前，堤义明曾答应过父亲，守业十年，不作任何新的投资。但是，在守业之时，也不能任市场变化而一动不动，他必须使企业适应新的环境，以求得更长远的发展。在几乎是没有支持的情况下，堤义明依然具有坚定地撤出东京地产界的决心。最高决策会议上，堤义明面对年龄比他大、经验比他丰富的高层管理人员，是这样说的：“我已经预测到，东京土地投资的好景已经过去了。供求要讲平衡，而大家猛炒地皮的结果，只会把正常的供求状态搞得不正常。因此，我认为东京的房产业很快就会出现失衡的大问题。对此，公司必须做出明智的决定。今天大家的意见有分歧，我认为这是正常的。如果全体一致同意，我反而认为事情不妙了--全体一致的主张，时常有毛病。现在大家不同意我的想法，但我知道我是正确的，尽管你们各位说的也不是没有道理。可你们没有看出东京地产业的暴风骤雨已经快到来了，危险得很。总之，这个问题我决定了，大家照我说的话去做准没错。”
接任集团领导才一年，堤义明就要公司从十分有利的东京地产投机市场上撤退，造成不满和猜疑是很正常的。然而，西武毕竟属于堤义明个人的产业，谁也不可能去更改他决定了的事，所以大家也只有保留意见，照样执行。
一年以后，西武集团的高层管理人员发现：年轻的堤义明的决定果然没错。这时候的东京地产业开始大规模地崩溃，无数土地投资者在炒卖的漩涡里无计可施，食之无味，弃之可惜，陷入了困境之中。而真正获得胜利的，正是堤义明这样极少数目光清晰、头脑灵活的管理者。因为论面积，西武集团的土地是日本第一。在东京地皮行情最好的时候，西武集团已稳稳当当地获取了已经得到的巨额利润。
以下是坚持正确决策的几个要素：
1．当决策或决断的内容，涉及一个企业的重大战略转折时，只要考虑了各个方面的有关因素，判断得准确，那么当专断时则专断，而不必顾虑周围舆论的反对意见。
2．决策者在准备不受舆论摆布而做出某种专断之前，一定要把各种可能性想到，并且两两比较，平衡利弊。这样做了，专断才不会有大的问题。
3．决策者对自己的任何行动都要充满自信。做事不要拖拉，不要拐弯抹角，那样只能白白浪费精力而于事无补。
4．应收集事实，下定决心，要以完全相信自己是正确的立场发布命令。
5．要重新检查做出的决定，以便确定它们是不是正确和及时。
6．分析别人做出的决定，如果不同意，就要确认一下不同意的理由是否是正确的。
7．要通过研究别人的行动以及吸取他们成功的经验或失败的教训来拓宽自己的视野。
8．勇于承担责任。
成功商人要善于当机立断。在决策和处理问题时善于选择时机，在时机成熟时，能立即做出决定采取行动。在紧急的情况下，能够迅速做出发应，当情况发生变化时，或发现自己的决策有错误时，能够立即停止行动，修正已做出的决定，而不是优柔寡断或武断。成功商人具有意志的刚性，在进行决策和处理问题时，思想高度集中，反应极为敏捷，对信息的消化和吸收，对经验的综合运用，对未来的估计和推算，都能在瞬间完成，形成明确的指令并立刻执行，具有一种雷厉风行的工作作风。
另一方面，如果意志不坚决，就会失去千载难逢的机会，阻碍目标的实现或推迟实现目标的时间。
在美国独立战争中，南军总司令罗伯特·李在一次战斗中被逼到波托马克河边，此时，正值河水狂涨，前有大河，后有追兵，这种险境使这位能征善战的将军处于无计可施的死地。本来这是彻底消灭南军的最好时机，但是波托马克阿战区的指挥官米德却犹豫不决。他不但直接违背林肯总统的指示，召开了军事会议讨论，而且申诉种种理由拒绝向南军发动进攻。结果，河水退后，李带着残部安全渡过了波托马克河，使他又有了一次喘息、休整和组织反击的机会，正是米德的犹豫迟疑造成了北军失去全歼南军的绝妙良机。
作为一名领导者，形成决断意志后，一方面表现在能够把握时机，迅速做出正确决策的能力上，另一方面还体现在对自己做出的错误决定能够当机立断，立刻停止执行，不一意孤行上，否则，也会造成难以挽回的损失。1812年4月，拿破仑以60万大军进攻俄国，当时很多部将都强烈地反对他的这一决定，并指出：俄国既庞大又陌生，贸然闯进去是很危险的；同时还提醒道，严冬季节作战可能会给士兵造成灾难，巴黎到莫斯科战线太长，物资供应、疾病等问题将会使军队失去整体战斗力。对于这个本来是正确的意见，拿破仑听不进去，没有撤回进军命令。俄国利用被拿破仑激怒的爱国热情和熟悉的地理条件，使法军陷入困境，拿破仑最终以损失40万军队的惨重代价宣告失败。
因此，决断性意志并不是单凭主观意志，不顾客观实际及其发展规律的专横独断。更不是抓不住时机，把握不住机遇的犹豫不决和徘徊不前。只有建立在对现实情况的观察及其发展方向的科学预见上的决断性才能体现出意志的刚性，为其走上成功助一臂之力。
□用逆向思维解决棘手问题
逆向思维是创新突变的根本方式。对于领导者而言，从逆向思维入手，解决棘手问题，应是化解矛盾的最好方法。
要创新，就必须要有用逆向思维打破常规的决心，就要具体问题具体分析。不敢打破常规者，他的事业将注定不能有大的发展；只有变化，只有创新，才能出奇制胜。
老子曰：“反者，道之功也。”意思是一种反常规的做法往往是万事万物运动规律的体现，这也就说明了领导者一定要具体问题具体分析，绝不能墨守成规。
汉朝末年，贾诩曾经在董卓手下任职，贾诩是个很有谋略的人，后来董卓被刺杀，他就投奔到张绣队伍中为其出谋划策，但没有受到重视。
东汉建安二年(197年)正月，曹操征讨驻守在南阳的张绣，还没有取胜，忽然得知袁绍将乘虚而进攻打曹军的大本营许都，曹操只得收兵撤退。张绣一看曹操撤退，立即决定追击。
贾诩连忙劝阻：“千万不要贸然追击，否则有可能吃大亏。”张绣认为曹军已经退却，哪里有不追赶的道理？他不听劝告，联合刘表的队伍一同追击曹军。大约追赶了10余里路，追上曹军断后的部队，交战中，曹军士兵奋勇应战，张绣、刘表大败而归。张绣惭愧地对贾诩说：“还是你说得对啊！我的力量确实比不过曹操，所以不能取胜，后悔没有听你的话。”这时贾诩却说：“现在你应该赶快掉过头去追曹军，肯定会打一个大胜仗！”张绣、刘表疑惑不解：“我们乘胜追击反而吃了大亏，现在我们打了败仗，您却说应该果断追击，这是为什么呢？”贾诩胸有成竹地说：“情况已经发生变化，与以前不同了，你们只管追击，越快越好，如果不胜，我把脑袋给你！”
刘表不相信贾诩的话，坚决不愿再出兵。张绣虽有疑虑，还是相信了贾诩的话，重新整顿了败兵残将，再回去追赶曹军。这一次，两军接触，厮杀一阵，果然曹军越战越弱，抵挡不住，一路丢下许多车马粮草，慌忙逃走了。张绣大获全胜，缴获了一大批战利品，满载而归。
张绣急切地问贾诩：“第一次我用精兵去追曹操的退军，你说追不得；第二次你却劝我用败兵去追击取胜的曹军，反而能取胜。这究竟是什么道理呢？”贾诩解释说：“这并没有什么奇怪的啊！曹操是个非常懂得用兵的人，他一定不会不作防备就随便退却的。你虽然很善于用兵，但还是不如曹操力量强大。曹操退却时，必定会做好防追击的准备，我估计他会亲自率精兵断后。你去追他，当然要吃亏了。但是曹操打了胜仗却还是急着撤退，这就很不正常了。我猜想很可能是有人进攻许都，或是朝廷内部出了问题。你第一次追击，他已将你打败，他就放心了，他自己一定亲率主力先走了。即使留下断后的士兵，也不会有战斗力了，不是你的对手。你第二次是出其不意地追击他们，你想，这怎么能不打胜仗呢？”
张绣听了这一番话，觉得十分有道理，连连称赞：“高明！高明！”从此以后，贾诩便获得了张绣的信任。
《草庐经略》上说：“虚实在我，贵我能误敌。”兵法上有实则虚之谋略，然则，这都没有一定之规，关键要看个人的胆量和悟性。兵者，“诡道”也，所谓“诡”和“谲”之类的词语，在兵家那里是没有褒义和贬义之分的，而这类词的意思无非就是一个，那就是变化。谁能变化得宜，谁就会取得胜利。在军事上，与其说是斗勇，不如说是斗智。而智，就是变化。所以我们要善变，不可拘泥于一格，否则就无法创新。
但是，谁都在“变化”，在你变化的同时对方也在变化着。因此，领导者要想拥有创新突变的能力，要取胜，就必须掌握别人的变化，这就要采取反“常”的策略。只有敢于打破常规，敢于突破创新，你才能在任何环境中都立于不败之地。请记住：这世界唯一不变的东西就是变化。
□扔掉小鱼以图大鱼
建兴三年，西蜀根基未稳，蛮王孟获率兵十万侵犯南部边境，对蜀政权构成威胁。“蛮”是我国古代对南方少数民族的蔑称，孟获是少数民族首领。他在少数民族诸部中享有很高的威望，且有很强的征战能力和倔强不屈的性格。面对这样的对手，诸葛亮采用了“攻心为上，攻城为下；心战为上，兵战为下”的策略，以服其心。然而，“攻城易，攻心难”，尤其像孟获这样的人，欲服其心，谈何容易。诸葛亮先后七次擒得孟获，每擒一次都不伤害他，只问“汝心服否？”不服便纵。
在第七次擒孟获时，十分艰难，诸葛亮采取了以退为进，诱敌入瓮的战术。当时，孟获请乌戈国主兀突骨相助。兀突骨的三万藤甲军十分厉害，士兵都穿着加工过的藤做的战衣，这种战衣刀箭砍射不透，为此，蜀军曾吃了一次败仗。诸葛亮亲自考察战场的地理情况，发现有一形如长蛇名叫盘蛇谷的地方，便心生一计，令马岱、赵云分兵在谷口两头待命，派魏延引兵在距蛮兵较近的桃花渡口下寨。并嘱咐魏延：“如果蛮兵来战，你就放弃营寨，向有白旗的地方走。限你十五天内连输十五阵，弃七个营寨。如果输十四阵也不要来见我。”魏延不解地领命而去。
魏延按诸葛亮的布置，在十五天内败退十五阵，弃七个营寨。孟获以为蜀兵计穷，便无所顾忌地奋勇追杀。第十六天，魏延“败”兵再次和藤甲军对战时，魏延望白旗而走，兀突骨引兵追赶，一直追进盘蛇谷中。诸葛亮早已安排蜀兵，届时放过魏延，切断谷口，再放火烧敌。于是，山上两边乱丢火把，把早已安置好的火药铁炮引燃，谷中火光冲天。藤甲兵身上的藤衣虽然不惧刀枪，不怕水，却怕火。可怜三万藤甲军“烧得互相拥抱，伸拳舒腿，都死于谷中，臭不可嗅。”蛮兵大败，诸葛亮再次生擒孟获。当诸葛亮又问孟获“汝心服否”时，孟获垂泪曰：“七擒七纵，自古未尝有也。吾虽化外之人，亦颇知礼义，直如此无羞耻乎？”当诸葛亮再次问他：“公今服乎？”孟获哭着说：“某子子孙孙皆感覆载生成之恩，安得不服！”诸葛亮见孟获已服，便请孟获上帐，设宴庆贺，并令其永为洞主，把所夺之地，全部退还给他，撤兵时不留一官一卒，让他们自己管理自己。孟获宗党及诸蛮兵都感激诸葛亮的恩德，还为他立生祠，四时享祭。他们还送给西蜀珍珠金宝、丹漆药材、耕牛战马，以资军用，发誓再不谋反。果然，在很长的一段时间里，西南边境安定无事，西蜀得以腾出时间去谋划、对付更大的事情。
《兵经百篇·顺》有文曰：大凡逆之愈坚者，不如顺以导瑕，敌欲进，羸柔示弱以致之进；敌欲退，解散开生以纵之退；敌倚强，远锋固守以观其骄；敌仗威，虚恭图实以俟其惰……意为：凡是硬攻容易碰壁的，不如顺从敌人的意图引导他犯错误；敌人企图前进，就故意示弱引诱他孤军深入；敌人企图退却，就故意网开一面，虚留生路，纵使他突围后退；敌人依仗自己力量的强大，可固守不出，避而不战，以滋长他的骄傲情绪；敌人依仗声威，就假意退让而暗中积蓄力量，以等待他麻痹松懈……
诸葛亮耗用大量的时间和人力、物力、财力与孟获力战、智战，目的只有一个--使其心服。因为要平定西南，必须先得孟获，欲得孟获，必须先纵孟获，只有屡纵孟获，孟获才会心服。纵是为了擒，予是为了取，这是辩证法。在第七次中，诸葛亮败让十五阵是为了最终赢他一阵。败十五阵不是真败，而赢他一阵却是决定最终谁胜谁负的关键一阵。兵家权谋又称“骄兵之计”、“诱敌之计”。以迂为直、以退为进、顺佯敌意，古今中外这样的军事战例很多，此计在商战中亦可借用。
“欲取先予”是经营中的一大谋略。经营中只取不予，无异于抢劫行诈，是涸泽而渔的愚笨并不道德的做法。
商战中的退让与战争中的退让一样，是进攻中的“退”，运动中的“退”，是重新选择方向和目标的“退”。一般表现在谈判或对市场占有方面，退让的目的是为了进取。
莎士比亚曾经说过：“人们满意时，就会付出高价。”满意是人们的一种心理表现，让步就意味着提高了对方的满意程度。退让的幅度有多大，对方的满意程度就有多大。让步的幅度要有上限和下限，如果能在上限和下限中间谈判成功，就达到了以退为进的目的。据一些经商名家介绍，他们的成功大都坚持了以下原则：
１．在合理的范围内，卖主喊价要高，买主出价要低，留下讨价还价的余地。
２．不能很快地做出较大让步，因为人们并不珍惜轻易获得的东西。
３．不做同等级的让步，如果你的让步下限是６０％，只可让步到３０％。
４．不做无谓的让步，有时可以做出没有任何损失的让步。比如，顾客要求快件发货，顾主为了迅速推出商品，可让一些折扣，同时提出顾主承担发货费用的要求，而让出的折扣与发货费用相当，甚至费用高于折扣。但在商谈中要把折扣说的重，把费用说的轻。
５．让步次数不超过三次。
６．给最终决策人留一点得失不大却能促成谈判成功的机会。
凡此种种，虽不是固定的模式，若能综合运用，都能达到因失小而得大，因退让而进取的目的。
□敢于做出不确定性决策
不确定性决策的客观条件是不肯定的，即未来经济事件中可能会发生的各种情况，其发生的概率是不确定的。也就是说，几乎没有可以借鉴的先例，或变化难以科学地预测，已经掌握的事实不足以指明前进的道路，而分析性的数据用途不大。处在这种不确定的条件下，决策者做出决策往往要借助于直觉，努力产生不寻常的可能选择，以及形成常理不可能出现的解决方案。
这种做出决策的方式，主要借助于决策者的经验和状态，要求最高决策者本人具有丰富的经验、渊博的知识、敏锐的洞察力和活跃的逻辑思维。在没有预计错误的情况下，不确定性决策能给公司带来不可估量的发展前景。
１９９７年８月６日，时任微软公司总裁的比尔·盖茨宣布，他要向陷入危机的苹果电脑公司注入资金１．５亿美元。这一消息传出，电脑界无不为之哗然。
微软和苹果一直是电脑界的重量级拳王，互为对手，在市场竞争中斗智斗勇，互不相让。苹果公司昔日的王者风范已经逐步消退，几乎被淘汰出局，如果微软此时再出重拳，肯定会将苹果逼到绝路。但微软非但没有这样做，而且还慷慨地拉苹果一把，着实令世人感到迷惑不解。
作为一家大名鼎鼎的高科技企业，苹果电脑公司在个人电脑市场的占有率曾经一度超越老牌巨人ＩＢＭ公司。但是，进入２０世纪９０年代以来，苹果公司反应迟缓，行动滞后，它的优势逐渐丧失，市场占有率急剧萎缩，财务收支状况连年恶化，１９９５年、１９９６年都连续处于亏损状态，亏损数额竟高达数亿美元。
对于那些电脑业的后起之秀，例如微软公司、太阳微系统及网景公司而言，这一时期却是一个千载难逢的发展之机。由于电脑的网络化趋势越来越明显，全球互联网络成了人们的热门话题，许多电脑公司都意识到，要抓住２０世纪９０年代的价值增长机会，要抓住时机及时搭上互联网这趟快车。微软公司正是充分利用网络化这一趋势，着重确立自身在某一方面的优势，从而站稳了脚跟并得到了迅速发展。成长为新霸主的微软公司在这种情况之下突然伸出了援助之手，不仅让苹果深感意外，也让所有的电脑界人士大吃一惊。
尽管比尔·盖茨曾是苹果公司中的一员，曾参与过风靡一时的麦金托什的研制开发，但和自身的经济利益比较起来，这一份对苹果电脑的旧情无疑就显得分量太重了。事实上，盖茨向苹果公司注资１．５亿美元以帮助苹果渡过难关，是有他自己的打算的。
首先，盖茨深知，“瘦死的骆驼比马大”，苹果作为一家辉煌一时的电脑霸主，尽管其目前元气大伤，窘境连连，可是它潜在的实力却不可低估，连赖之异军突起的制胜法宝“视窗”操作系统软件，也有苹果的麦金托什软件的影子在里面。许多电脑公司也都抓住苹果乏力的机会，纷纷提出与它合作的建议，如１９９６年苹果就与康柏、迪吉多等公司结成了联盟。微软公司的一些主要竞争对手如国际商用机器公司(ＩＢＭ)、大智公司、太阳微系统公司，特别是网景公司都在借助与苹果的合作来和微软明争暗斗。虽然目前世界上使用“视窗”软件的个人电脑已经达到８５％，但微软公司仍不敢无视苹果与其他大软件公司的合作，它们一旦取得某种突破，则势必会造成一定的市场冲击，影响到微软公司的经营业绩。若及早将苹果拉到微软这一边就可以减小对微软的不利影响，提高微软公司的经营安全度。
其次，盖茨也考虑到了法律方面的状况。美国《反垄断法》规定，如果某个企业的市场占有率超过一定标准，市场中又无对应的制衡产品，那它就要面临垄断方面的调查。若苹果公司彻底垮了，那么以微软公司操作系统软件的市场占有率(约９２％)就要受到美国司法部门的联邦贸易委员会按反垄断法进行的质疑，若真那样，微软公司为这场诉讼要付出的费用将大大超过它为苹果让出的市场份额中所赚取的利润。届时，大批的麦金托什爱好者们也将纷纷投入到微软的竞争对手的阵营里。而若是把苹果拉过来，两者操作系统软件相加就差不多占领了全部个人计算机市场，在这种情况下，微软与苹果的软件标准实际上成了整个行业的标准。在这当中，由于微软实力大大超过苹果，因此它也可以左右局势，不必担心受到苹果的牵制。显然，保留苹果公司是对微软有利的。
此外，在网上浏览器方面，微软一直心存不平。当初，由于判断稍慢，让网景公司捷足先登，占领了大部分市场。微软一直在暗中寻找机会，试图夺回自己在网络方面的优势。通过与苹果联手，微软公司可以将自己生产的因特网浏览器附装在每一台苹果电脑的包装盒里，用户如欲用网景浏览器，就得自己去买软件，自己安装，极不方便，这就为微软的因特网浏览器增加了竞争获胜的筹码。
由于目前太阳微系统、大智与ＩＢＭ等公司在联手开发功能强大的开放性的Linux程序语言以及Java语言，有意把它们开发成继“视窗”之后未来的网络标准操作软件。那将严重威胁到微软的“视窗”软件，这是微软最不愿意面对的结果。将苹果公司拉过来后，微软自然就增加了己方的实力。
从这里已可看出盖茨之所以拉苹果一把的战略考虑了。
做不确定性决策的具体方法：
1．等可能性法
采用这种方法，是假定自然状态中任何一种状态发生的可能性都是相同的，通过比较每个方案的损益平均值来进行方案的选择，在利润最大化目标下，选择平均利润最大的方案，在成本最小化目标下选择平均成本最小的方案。
2．保守法
当决策者不知道各种自然状态中任意一种状态发生的概率，决策目标是要避免最坏的结果，力求风险最小。运用保守法进行决策时，要确定每一个可选方案的最小收益值，然后从这些方案的最小收益值中选出一个最大值，和该最大值相对应的方案就是决策所选择的方案。
3．冒险法
决策者不知道各种自然状态中任意一种状态可能发生的概率，决策的目标是选最好的自然状态下确保获得最大的利润。冒险法在决策中的具体运用是：首先，确定每一可选方案的最大利润值；然后，在这些方案的最大利润中选出一个最大值，和该最大值相对应的那个可选方案便是决策选择的方案。由于根据这种准则，决策也能导致最大的亏损的结果，因而称之为冒险投机。
4．乐观法
决策者确定一个乐观系数e(0．5-1)，并运用乐观系统计算出各方案的乐观期望值，选择期望值最大的方案。
5．最小最大后悔值法
决策者不知道各种自然状态中任意一种状态发生的概率，决策目标是确保避免较大的机会损失。运用最小最大后悔值法时，首先要将决策矩阵从利润矩阵转变为机会损失矩阵；然后确定每一可选方案的最大机会损失；再次，在这些方案的最大机会损失中，选出一个最小值，与该最小值对应的可选方案便是决策选择的方案。
□出其不意，以智取胜
1988年，“娃哈哈”的创始人之一宗庆后用20万元办起了营养液灌装厂，开始生产自己的产品。当时，中国市场已经有了38种营养液，各霸一方，竞争十分激烈，销售大战烽烟四起，令后来者望而生畏。市场调查人员的分析报告也令人大失所望，“中国市场已经有38种营养液，市场供求接近饱和，建议退出竞争。”宗庆后似乎刚跨出一步，就走投无路了。哪里是走向市场的门径？
正在忧虑时，宗庆后看到《杭州日报》刊登了一条新闻：“中国学生营养促进会会长，著名营养学家于若木在目前的一次研讨会上透露，全国3．8亿儿童中有1/3的人营养不良，仅浙江省8岁至12岁的儿童中就有47%的人营养不良……”
宗庆后眼前顿时一亮：一半以上的儿童需要补充营养。国内虽有38种营养液，但都属成人产品，宗庆后与其生产第39种成人营养液，不如去生产第一种儿童营养液。宗庆后坚信，全国儿童大约有3亿消费者，1/10就是3000万，假使能在这个市场上喝一大口水，就是巨大的成功！
市场是发现了，但是如何解决产品问题？宗庆后一没学过营养学，二没造过营养液。怎么办？宗庆后想到求贤纳才，科技兴厂。他到浙江医科大学营养学系请教专家，又到百年老店胡庆余堂请到制药技师和高级开发工程师。在宗庆后精心准备下，“娃哈哈”产品终于批量生产了。
后来有人评论，宗庆后开发娃哈哈儿童营养液是险中出奇，以奇制胜。当时，中国正是实施计划生育政策的早期，独生子女个个成了“小皇帝”。父母长辈的溺爱使得小孩偏食、挑食，从而造成普遍的营养不良。娃哈哈儿童营养液以传统的天然食品为原料，通过调节人体机能，增强儿童食欲，从而使儿童从丰富的食物中摄取各种营养，且不含任何激素，无副作用。这样的产品加上独特的市场推广和销售策略，投放市场后，成功机率就会很高。
与三株口服液和巨人营养液不同，宗庆后没有实施地毯式的广告轰炸战略。他称自己的营销手段为“宇宙流”，即集中资金和人力，全方位出击，力争在最短的时间内，产生突破一点、辐射全局的奇效。每当开发一个市场，宗庆后必临场坐镇。一个月内，这个地方的大小媒体不厌其烦地向你讲述：“喝了娃哈哈，吃饭就是香。”这样的阵地战容易产生实效，又可以避免过多的广告费用。
可见，作为决策者，面对激烈的市场竞争，一定要有独特的视角，要善于抓住空隙，出其不意，以智取胜。
战国时期的“纵横家”张仪，带了几个同乡跑到楚国去寻求富贵。但事与愿违，在楚国却潦倒起来，生活异常拮据，同去的人挨不下去了，便怨气冲天，嚷着要回家去。
张仪说：“你们是不是因为穷苦和享受不到就要回去呢？这样吧，再挨几天，不是我夸口，只要见到楚王之后，我包管大家吃喝不尽，否则的话，你们可敲碎我张仪的门牙！”
张仪那天见到了楚王，楚王表现得十分不高兴。张仪说：“我到这里很久了，大王还不给我一点事情做。如果大王真的不想用我的话，请准许我离开这里，去晋国跑一趟，到那边碰一碰运气！”
“好吧，你只管去吧！”楚王巴不得他赶快离开，便马上答应。
“当然，不管那边有没有机会，我还是要回来一次的。”张仪说，“但请问大王，需要从晋国带些什么吗？譬如那边的土特产，您若喜欢，我可顺便带一些回来。”
楚王冷冷地扫了他一眼，淡淡地说：“金银珠宝、象牙犀角，本国多的是，晋国的东西，没什么可稀罕的。”
“大王就不喜欢那边的美女吗？”
这句话像电流一样击中了楚王，他眼睛一亮，连忙问：“什么？你说的是什么？”
“我说的是晋国的美女。”张仪假装正经地说，还做起手势向楚王解释，“那真是妙呀！漂亮极了！晋国的女人，哪一个不似仙女一样漂亮？粉红的脸儿，雪白的肌肤，头发黑得发亮，走起路来如风吹杨柳，说话娇娇滴滴。”
这席话引得楚王的眼珠一直跟着张仪的手势转，连嘴巴也合不上：“好！好！好！本国是一个荒僻地区，我从未见过晋国的那些小娃儿，你不说，我倒忘了，那你就给我去办，多带些名贵的土特产回来吧！”
“不过，大王，没货款办事可就难了。”
“那还用说，货款自然是需要的。”楚王立即给了张仪很多银子，让他尽快去办。
张仪领到银子后，又故意把这消息传开，直传到南后和郑袖的耳朵里。两个人一听，大为恐慌，连忙派人去向张仪疏通，告诉他说：“我们听说张大人奉楚王之命到晋国去买土特产，特地送上盘缠，给大人做个路费！”因此，张仪又刮了一把。
可见，作为成功商人，应该善于了解对方的弱点，要善于根据对方的心理，以智取胜。
□打出和别人不一样的牌
“异”与“同”是思维质量的重要区别。任何一个企业只有和别人不一样，才能有更大的出路。作为商人应该懂得，所谓的市场良机，其实是无处不在的，但关键看你是否能打出和别人不一样的牌！
综观捕捉市场机会打出和别人不一样的牌的种种方法，可归纳为三种：一是快速获得经济信息，尽早捕捉市场机会；二是善于运筹，巧用捕捉市场机会的高招；三是创造条件，把市场机会转化为企业机会。只有这样，才能充分利用各种市场信息，从而将本企业的产品顺利地打入国内、国际市场。
印度尼西亚有位华人--林绍良。这位传奇式人物被列入12位世界大银行家之一，拥有银行、保险、财务、工业、运输、贸易等各类企业。然而在40年前，他却只不过是一个油店小伙计。他是如何走向成功的呢？
1945年日寇投降后，荷兰在印尼卷土重来，战火一开，最紧要的是军火与药品。有着强烈正义感的林绍良毅然离开叔父的油店，筹集一笔资金，做起了军火生意，大力支持印尼军队。他的机敏、勇敢和坚毅，使他受到了后来印尼总统苏哈托的赏识。在许多商人不敢经营军火的时候，林绍良慧眼洞察，发现这是一本万利的大买卖后，抓住时机，造成了林氏金融王国。
日本人安藤百福常见到这种场面：总有许多人挤在面铺里等着吃面条。他心想，日本人的时间是那么的紧，把时间花在等吃的上面太浪费了，但人们又都那么地爱吃面条。这里面有机可投！
当时，日本对美国采取了扩大小麦进口的方针，政府为增加面粉使用量，也采取了具体措施。这样安藤百福直觉地感到：可以生产一种由工厂批量生产的可保存的面条。
在1959年4月，安藤百福售出1300万份他发明的面条，是什么面条呢？--就是今天的方便面。安藤百福的成功就在于，嗅到了未来的机会，并抓住了它。从“无”创造出了“有”。
下面，不妨提出三种最为实用的经营思维战术：
1．“人有我优”
英国华伯斯服饰公司以制领带而闻名。然而曾经一度，华伯斯公司陷入了困境--当时高速生产领带的厂家太多了，竞争激烈。是倒闭，还是转业？华伯斯公司的创始人华伯斯开始了痛苦的思索。突然，他猛地想起一位伯爵曾对他说过，贵族阶层对市场上的领带颇有微词，觉得不能显示自己的华贵。华伯斯想到这一点，倾尽最后的努力，精心制作了一批符合上层人士的高质量领带，拿了一些送人。未料到的是，这原本准备拼死一搏的举动却真的给华伯斯带来了大量的订单。“人有我优”，华伯斯将眼光放得远了之后，发现了市场上的又一“新大陆”。
2．“人优我转”
香港的“地产大王”李嘉诚原先是“塑胶大王”。早年投资做塑胶花生意取得了成功，并且在欧亚占领了大量的市场。然而处于喜悦中的他并没有被冲昏头脑，他冷静地进行了分析：(1)欧洲方面发现塑胶花市场有利可图时，必定会全力介入，那么欧洲地区生意就很可能被中断。(2)随着人们生活水平的提高，已出现鲜花将取代塑胶花的势头。于是李嘉诚毅然决定战略转移，逐步退出塑胶花市场，做起了前景看好的地产生意。果然，当鲜花占领市场时，李嘉诚已在地产界稳稳地站住了脚。
3．“人弃我捡”
在20世纪80年代初，美国食品研究机构把黄豆列为健康食品，美国人吃黄豆制品之风便很快流行起来，随之对豆制品加工机械的需求也日益增长。然而，美国机械制造业早已专注于尖端产品，没有厂家搞这类简单的加工机械。此时，台湾机械制造厂商瞄准这块“荒地”，迅速开发生产出豆制品加工机械，结果抓住了大洋彼岸的这一市场机会，捷足先登，占领了美国市场。
我国有一家公司生产的低附加值传统药品“藿香正气丸”，以其价格低、疗效好，深受海外消费者欢迎。但这些年来，国内制药厂纷纷转向高技术含量、高附加值的新药的开发生产，但是有一家公司却运用新技术、新工艺加大了“藿香正气丸”的生产力度，使之质量更上一层楼，成为低档药品中的佼佼者，走俏东南亚各国和港澳台地区。如今仅此一项出口即可为该厂增加上千万元的收入。
人的需求是无限的，而且是全方位多样化和多变的。然而，由于企业的认识总是带有不同程度的盲目性和局限性，误弃本来很有市场或暂时没有市场的产品的现象时有发生，所以，谁能耐心地在人弃之处发现商机，迅速推出适宜的产品，就能够独步市场，先胜一筹。
“人弃我取，人取我予”，自古以来都是一种行之有效的生意经。那些喜欢跟着别人亦步亦趋的涉外企业，与其在“人争”之处“迟人一手”，不如在“人弃”之处“领先一步”。
□兵贵神速
机不可失，时不再来。
商界竞争中，时间是最宝贵的。商场如战场，发现战机而犹豫不决，敌人就会先发制我；我虽先发而行动不快，敌人就会先得其利。难得的是时间，易失的是机会。所以，商界竞争中的行动一定要迅速。
速度、时间在当今竞争中，发挥的作用越来越大。“效率就是生命，时间就是金钱。”这是一个很重要的观点。速度、时间、效率是三个互为联系的概念。在这三个概念中，其核心是时间。速度快慢、效率高低都将体现在时间这个因素中。在任务不变的情况下，完成任务所耗时间少，说明完成任务的速度快、效率高；反之，速度自然低，效率也肯定低。
“以快取胜”是占领市场的重要经营策略。市场的“行情”此一时、彼一时，它随着供求状态的变化而不断变化。前些年在中国买电视机要凭票“走后门”，然而现在我们常见卖电视机“有奖销售”、赊销。所以说，商家要不断地提高经营水平，必须对市场“行情”做出灵活、快速的反应，抓住时机，以快制胜，否则只能成为明日黄花。
德国“能达普”摩托车厂，是一家已有近七十年生产历史的工厂，技术先进，产品质量优良，曾畅销奥地利、荷兰、比利时、法国等国。可是，由于日本摩托车工业的迅速发展，产品倾销欧洲市场，再加上“能达普”前些年经营失误，财政发生困难，连年赤字，负债累累，破产在即，准备出卖。正在德国考察的天津市一个工业代表团从一位来访的德国朋友那里得到这一消息后，立即向该厂表示意向：我们准备买这个厂，但需回国后确定，一周之内，必有回言。然而，与此同时，印度、伊朗等几个国家的商人也获知了这一信息，纷纷打探“能达普”厂的详细情况，也准备购买该厂。天津市政府主管部门根据实际需要和购买该厂后的经济效能，当即拍板全部购买“能达普”厂的设备和技术，并立即通知德方。随即组成专家团，准备赴德进行全面技术考察，商谈购买事宜。可就在这时，联系人从德国发来急电：伊朗人已抢先一步，已签署了购买“能达普”的合同，合同上规定付款期限为10月24日。如果24日下午3时，伊朗商人汇款不到，合同便告失效。
事情有点猝不及防。有关专家分析了整个情况后认为，国际贸易竞争中有力量的偶然因素，虽然伊朗商人在签订合同方面抢先，但能否付款尚属悬案。如果伊朗方面逾期付款，我方还有争取主动的机会。10月22日上午10时，天津方面做出决定，立即派团出国，从伊朗人手中抢回这条生产线。这样，代表团用了11个小时办完了要办15天的出国手续，按时登上了飞往德国的飞机。10月23日，15名中国人飞到了慕尼黑。一下飞机，他们顾不上休息，立即与德方联系。10月24日下午3时，当打听到伊朗方面款项尚未到的消息时，中国代表团成员立即奔赴“能达普”摩托车厂。中国人的突然出现，德方人员甚感吃惊。这些中国人躲在哪里，竟如此准时冒出来了？慕尼黑市债权委员会主管倒闭企业事务的米勒先生面带笑容地接待了中国代表团。他说：“伊朗商人因来不及汇款已提出延期合同的要求。如果你们要购买，请现在就谈判签订合同。”
米勒为什么要坚持立即签订合同？作为处理“能达普”厂财产的负责人的米勒确有难言之隐。债权委员会已规定，“能达普”的财产必须于10月30日前出售完毕，以保证债权人的利益。如果逾期，将被迫拍卖。拍卖，就是把全部固定资产拆散零卖，不仅使厂方蒙受巨大经济损失，而且使这个有近七十年历史的生产名牌产品的厂化为乌有。中方意识到对方急于出卖这一迫切心理，正是这一点，才从伊朗人手中抢到购买该厂的机会。但又不能干闭着眼睛买外国设备的蠢事。经过几个回合的交涉，终于达成了中国专家先进行全面技术考察后再谈判的协议。25日早晨，中国专家来到“能达普”厂，对全厂的设备、机械性能，工艺流程进行全面考察，最终结论是：该厂设备先进，买下全部设备非常合算。25日下午2时整，合同谈判在中国专家驻地正式举行。经过紧张的讨价还价，在次日凌晨签订了合同。天津专家团以1600万马克(合500多万美元)的价格，买下了“能达普”厂的2229台设备和全套技术软件。
后来得知，这个价格比伊朗商人所要支付的价格低200万马克，比另一些竞争对手准备支付的价格低500万马克。
两个月后，“能达普”厂里，出现了100名来自中国的安装工人和工程师。仅用95天的时间，完成了总重量为15000吨的设备拆迁工程。1985年6月底，“能达普”厂的设备，已从海、陆、空全部运到目的地。9月，天津第二自行车厂的新厂房里，设备安装的设计工作已大体完成。
“快”主要表现在速度上。“快”的内容比较广泛，应贯穿在企业生产经营的全部过程。它包括企业对市场变化的信息反应快，发展新产品的决策快，研究和投产速度快及销售快等内容。销售快应当包括按期交货、信守合同、季节的适应性强及承接订货单位的应急订货等。在经营中，各个环节都要围绕并服务于销售快这一中心环节。因此，要对市场供求状况的变化，迅速、适时地做出反应，特别对于那些季节性强、市场“行情”变化快的商品，如服装、布料、防寒消暑用品及机具等，更要掌握住时机。
反映迅速，适时上市，不仅可以及时地满足消费者的消费需要，提高产品的竞争能力，而且还可以取信于商。在销售过程中，快，就主动，就能抓住时机，适应市场需要；慢，就被动，一步慢，步步慢，会把大好时机丧失殆尽。
信守合同，按期交货，并且要对用户的应急订货迅速做出反应。这样不仅可以争取用户，而且还可以使企业在竞争中处于有利地位。即使其他企业后搞出更好的产品，也可能会由于用户不大了解而缺乏信任感，在竞争中处于不利地位。
根据市场和用户的需要，加快新产品的上市速度。当消费者的消费习惯、消费兴趣及消费结构发生变化，而新产品又远远满足不了需要时，消费者会产生“饥不择食”之感。此时消费者可能不顾产品质量如何，先买为快。
在商界竞争中，时间也是一种力量，这就是说，时间就是金钱。对此，我们可以从以下两个方面理解：
从利息的角度去理解，即钱是可以生钱的，钱是应该生钱的。正确认识这个问题，对我们在经济竞争中考虑投资效益是相当重要的。
从资金周转的角度去理解，加快资金周转就可以提高效益。在竞争中，同等资金的两个竞争者，谁的资金周转速度快，谁的竞争力就强。
□未来永远属于有远见的人
多变的世界，高速的发展，使得所有的人甚至都无法想像两年后的社会会成为什么样子。但即使如此，想要成就人生，成就事业就不能不去策划明天预见未来。这就需要有远见，没有远见的人只看到眼前的、摸得着的、手边的东西。相反，有远见的人心中装着整个世界。如果想成大事，就必须确定你有远见的目标。对于创业的人来说，没有什么比成功更令人向往的了。但是，怎样才能成功，尤其是在现代社会，人与人的关系、行业与行业的关系、企业与企业的关系都比从前要复杂许多，成功就更需要勇气和方法。美国作家唐·多曼在《事业变革》一书中认为，“把眼光放长远”是踏上成功之路的一条秘诀。
我们要想成大事，不能没有远见，要把目光盯在远处，也就是要确定自己人生的方向，用远大志向激发自己，并咬紧牙关、握紧拳头，顽强地朝着自己的人生目标走下去。没有这种品性的人，是绝对不可能成大事的，甚至连小事都做不成。
成大事者都是具有远见的人，因为只有把目光盯在远处，才能有大志向、大决心和大行动。那么，远见是什么呢？
美国作家乔治·巴纳说：“远见是心中浮现的将来的事物可能或者应该是什么样子的图画。”
沃尔特·迪斯尼就是一个极具远见的成功人士。他想像出一个这样的地方：那里想像力比一切都重要，孩子们欢天喜地，全家人可以一起在新世界探险，小说中的人和故事在生活中出现，并触摸得到。这个远见后来成为事实，首先在美国加州迪斯尼公园，后来又扩展到美国的另一个迪斯尼公园，还有一个在日本、一个在法国。
没有远见的人只看到眼前的、摸得着的、手边的东西。相反，有远见的人心中装着整个世界。远见跟一个人的职业无关，他可以是个货车司机、银行家、大学校长、职员、农民。世界上最穷的人并非是身无分文者，而是没有远见的人。假使你拥有一切，但无远见，明天就会一无所有。生活中不是到处都有这样的人吗？
未来向每一个人张开双臂等待着欢迎着。从现在到未来的时光流逝中，幸运之神不会偏袒任何人。一个缺乏远见，不能洞察未来的人，常常会眼睁睁地看着机会溜走，到头来一无所获。
1979年，中国刚刚改革开放，法国施耐德电气公司就看到了自己未来在中国的机会所在，迫不及待地来到中国，在平顶山签订了投资在中国的第一个项目，但这笔投资未结果实。1983年，施耐德二进中国，同样无功而返。不过，施耐德公司并没有放弃继续在中国寻找投资的机会。1992年6月，施耐德公司国际部成立，哈佛管理学院毕业的MBA安德贺当上了国际部总裁。正当他踌躇满志地寻找商机时，一位同事推荐，天津有一家企业很不错，不妨到那里看看。
就这样，安德贺偕夫人在当年10月第一次来到中国，并取得满意的收获。几年后，安德贺不无得意地向记者“炫耀”着当初的远见：“当年，中国的浦东还是一片沼泽地，但我从东方明珠只露出的那一个角上，看到了在中国投资的希望。中国之行坚定了我在中国投资的信心，于是果断地决定与中国合资，在天津成立了合资公司，这就是今天的梅兰日兰公司。”
如今的施耐德，这个有着150多年历史的法国老品牌，已在中国大地扎根开花结下累累硕果，并在多元化经营中成为国际知名的电气公司。其业务取得了长足进展，现在已拥有8家合资企业、16个办事处和300多家分销商。中国公司的业务量在全球位居第六，并且以每年30%的速度递增，预计在未来的几年，将会仅次于美国公司和法国公司而名列公司全球业务的第三。新任总裁安德贺说，施耐德的目标是立足于中国，与中方共求发展。2001年春季，施耐德公司庆祝天津梅兰日兰合资公司生产销售的C45MCB小型为路器总量达到8000万台之日，他们确定的庆典仪式主题是“共同成长，再创辉煌”。此外，公司已经把在中国从事研究开发提上了议事日程，在北京与清华大学共建了一个培训与研究中心。
施耐德公司还曾决定，2002年在中国的投资再追加1亿元人民币。施耐德电气中国公司总裁夏力威说，公司总部之所以做出这个决定，一方面是出于对中国经济政策和未来发展的信心；另一方面，施耐德电气公司在中国的收益率已经越来越高。
在华投资的巨大成功，也使他们强烈地感受到，未来是向着有准备的人敞开大门的，只有预测到未来出现的机会并马上着手行动，市场前景才会越来越好。
湖北美尔雅集团是一个出口总额占湖北全省1/3强的名牌纺织服装企业。美尔雅集团董事长罗日炎曾说：“加入WTO，对美尔雅来说，未来的机遇在于今后服装出口配额将取消。省去了以前争取配额的烦恼后，企业出口量增大，对于拥有年产高档西服100万套、各类时装450万套、精纺毛料180万米、高档化纤面料2100万米的美尔雅集团来说，是一个加快发展的好时机。但天上不会掉‘馅饼’，出口型服装企业应该更努力地奋起拼搏才能发展。事实上，我们两年前就已经开始做准备并预见到今天这一发展趋势了。过去的美尔雅，完全依赖外商，依赖日本一个市场，属单纯的服装加工出口。在日本市场上，美尔雅加工出口的西服已占中国出口日本产品总额的26%，占日本市场西服销量的5%。但我们并没有依赖日本市场，而是加大了拓展东南亚、西欧、南非等市场一般贸易的力度，一般贸易额从开始的几十万美元增加到了现在的1000万美元，产品出口20多个国家和地区。预计2002年出口可达1500～2000万美元。”
虽然今天的处境并不能使所有的人都满意，但看到未来才能发现自己的周围到处存在机会。只要事先做好准备，策划好未来，就能把挑战当成机遇。只要预先想得到，实际做得到，这个世界上永远都会有伟大的事业等待你去开创。
成功的商人之所以成功，原因其实只有一个：他们把世人眼中普通的事情变成了一种机会，他们从眼前的变化中预见到了未来，并且抓住了它。
那些善于策划未来的商人在发现机会与把握机会的时候如同撒下了种子，终于有一天，这些付出会得到超值的回报。一步一个脚印、踏踏实实工作的人其实正在离成功越来越近，可供选择的道路也越来越宽，越来越平坦，也越来越容易往前走。因此，比尔·盖茨向我们提出的忠告是：其实未来的成功之路向所有的人都是敞开的，关键是要有备而来，谋划长远，并知道如何把握机会。
