(4)尽可能以身示范。
(5)保持个人高度诚正。
(6)显示真正的关切，建立和部下的互信。
(7)致力于奉献而不是为个人利益，并鼓励团体内每个成员都如此。
□翁格玛利效应
“翁格玛利”效应，是教育心理学中的术语，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行，你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。
在企业用人方面，一些精明的领导者也十分注重利用翁格玛利效应来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。
翁格玛利效应能促使受激励者化压力为动力，快速适应岗位需要。士光敏担任日本东芝会社社长时，坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则。有十分之才，交给十二分的重担。同时，士光敏还坚持内部聘才的原则，即企业不管需要什么人才，基本上不外聘，一般都从内部提拔使用，使员工得到锻炼的机会。对那些暂时未获提升的员工也有一种心理暗示，相信只要自己努力，机会肯定会降临。正是这种信任式的管理法，使东芝获得了快速发展。在我国的联想集团，有一个“小马拉大车”的用人理论，也是充分发挥了翁格玛利效应。不管你才大才小，你都能获得略大于自身能力的舞台。小马拉大车，使“小马”感受到集团的信任，自然会不断地追求进步，以便更快地适应手头上的工作。而当业务成熟了，长成“大马”了，很快又会有更大的车要拉。
翁格玛利效应传达了领导对员工的信任度和期望值。被管理界誉为“经营之神”的松下幸之助，就是善用翁格玛利效应的管理高手。他首创了“电话管理术”，经常给下属，包括新招的员工打电话，“也没有什么特别的事，就是想问一下你那里最近的情况如何？”当下属回答说还算顺利时，松下又会说：“很好，希望你好好努力。”这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。
在沃尔玛，每一个领导人都用上了镌有“我们信任我们的员工”字样的钮扣。在该公司，员工包括最基层的店员都被称为合伙人，同事之间因信任而进入志同道合的合作境界。最好的主意来自这些合伙人，而把每个创意推向成功的，也是这些受到信任的合伙人。这正是沃尔玛从一家小公司一举发展成为美国最大的零售连锁集团的秘诀之一。而在软件大国爱尔兰，各软件公司都变控制管理为信任管理，公司更多地为员工提供价值观的满足而非单纯的薪酬满足。
著名的松下集团从来不对员工保守商业秘密，他们招收新员工的第一天，就对员工进行毫无保留的技术培训。有人担心，这样可能会泄露商业秘密。松下幸之助却说，如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，导致员工在生产过程中不得要领，必然带来更多的残次品，加大企业的生产成本，这样的负面影响比泄露商业秘密带来的损失更大。而对于以脑力劳动为主要方式的企业如软件业，其生产根本无法像物质生产那样被控制起来，信任也是惟一的选择。相反，如果对员工不信任，就会成为管理中最大的成本。许多人在翁格玛利效应的作用下，勤奋工作，逐步成长为独当一面的人才。这些例子都启示我们，商人要搞好现代企业，必须注重人力资源的合理开发，要把信任作为企业最好的投资。信任是未来管理文化的核心，代表了先进企业的发展方向。
翁格玛利效应还体现在团队精神的培养中。丰田汽车公司积极推行“非正式教育”，开展各种文体活动，设立了谈心部，消除了员工精神上的孤独感，建立了互相信赖的人际关系。激励员工提合理化建议，参与“动脑筋创新”活动，使员工的团队精神得到增强。这种非正式教育，使员工普遍得到了“信任暗示”，激发了创造力。这也是公司在63年间能经受各种经济危机的考验，保持常盛不衰的原因所在。
无独有偶，通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇就是翁格玛利效应的实践者。他认为，团队管理的最佳途径并不是通过“肩膀上的杠杠”(例如头衔)来实现的，而是致力于确保每个人都知道最紧要的东西是构想，并激励他们完成构想。
韦尔奇在自传中用很多词汇描述那个理想的团队状态，如“无边界”理论、四E素质(精力、激发活力、锐气、执行力)等等，以此来暗示团队成员“Ifyouwant，youcan”(如果你想，你就可以)。在这方面，韦尔奇还是一个递送手写便条表示感谢的高手，这虽然花不了多少时间，却几乎总是能立竿见影。因此，韦尔奇说：“给人以自信是到目前为止我所能做的最重要的事情。”
越来越多的企业家和管理专家逐渐认识到，作为企业的团队要想恢复竞争活力，必须激励和善用企业的人才。不管是国外的企业，抑或是国内的企业，也都开始利用团队的工作方式。而有些公司因此成功地扭转了企业的命运，则更加助长了企业界对团队管理的兴趣。我们都知道，团队管理可以产生正协同效应，也就是说，团队的产出比成员单个工作的产出之和大，因为翁格玛利效应可以刺激个人的努力，所以2加2可以等于5。今天，积极的企业领导者不但把翁格玛利效应看作生存的工具，而且把它作为团队管理中不可或缺的部分。
而当下属出现失误时，更需要翁格玛利效应的激励。因为“失败是有教导性的。真正懂得思考的人，从失败中学到的东西和成功一样多。”(管理专家约翰·杜威)美国石油大王洛克菲勒的助手贝特福特，有一次因经营失误使公司在南美的投资损失了40%，贝特福特正准备挨骂，洛克菲勒却拍着他的肩说：“全靠你处置有方，替我们保全了这么多的投资，能干得这么出色，已出乎我们意料了。”这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡创佳绩，成为公司的台柱子。
□培养下属的主人翁意识
任何人都是平等的，但是平等原则在公司中如何体现不是一件容易的事。这就要求商人心里有公平待人的意识，只有让下属增添主人翁的意识，才能减少一些被动从事的人。
1．让胆怯者敢于上阵
既然有什么事都说了算的经理，也必定有那种拿“基本上”或“姑且”等不干脆的话当口头禅的经理。这样的情况又该如何应付呢？
相对于高压管理，不愿聆听他人意见的经理，那种懦弱型的经理往往因为自身缺乏魄力，而期待有人给予后援。
不擅拿主意的人约可分为以下几种：
(1)约束自我不可独断专行，愿意倾听周围意见的诚实熟虑型。
(2)太过温顺，对于任何人的意见皆表赞同，结果最后无法做出决定的优柔寡断型。
(3)个性上极不擅于表达自我，因而感到痛苦的纯粹内向型。
(4)想到事后责任，深怕必须为自己的决定负责任逃避决断型。
这当中只有类型(1)的人，与其说他懦弱畏缩，还不如说他是约束自己不要过度表达自我主张，进而能仔细聆听他人意见。这种配合组织的态度是值得积极赞许的。但是除了这种类型之外，其他三类都患了“优柔寡断症”。
为自己所做的决定负责是经理的重要职责，无法拿定主意，或是不擅于做决定是不够资格身居管理职位的。但在现实生活中，这类的经理也并不少见。“基本上我们还是跟A公司继续来往吧。”“姑且看看到下个月底前这个促销案推行的状况吧。”
这类商人的话语中往往会出现许多态度保留的方面，总给人观察情势的印象，可以看出他们都有将重要决断延缓的习性。
对于同事或家属也是同样的道理。面对个性优柔寡断的人时，光是和他一起烦恼是不能解决问题的。“这样做绝不会错。”“没问题，可以顺利完成。”类似这般肯定的建议将可发挥正面激励的功效。
2．在关键的时刻提出意见
野先生在社会工作五六年后，曾和一位前辈有过下面这样的对话：
“最近公司打算轮调一个人到我们的部门，听说我们可以按照我们的希望，从会计部、销售部和策划部中选出一个合适的人。”
“真的可以按照我们的希望吗？”
“也不一定啦，只是公司有这样的考虑，虽然这几个人可能都是半斤八两，但是我觉得艾卡可能比较适合。”
“是吗？”
“至于里克则是挺情绪化的，而杰克做事又太没有魄力。”
“喔。”
“这三个人的条件其实都半斤八两，不过我敢说最后应该是人际关系比较好的艾卡中选。”
“艾卡先生好像人缘挺不错的。”
“可是里克做事比较有魄力。”
“说的也是。”
因为野先生相当清楚自己的立场所在，所以打算谨慎地迎合前辈所言来回答，没想到前辈竟然悻悻地说：“给我说清楚你的看法！”
其实这位前辈的用意是想让早晚也会和他同部门的野先生来做选择。
这位前辈虽然已为经理，平常在决定事情时就挺不果断的。如果野先生当时能了解这种人常会以不经意的语气征求他人意见，他就应该可以想出更恰当的应对方法。
经过几次类似的经验之后，野先生学到了一个心得。那就是不论是前辈或是后辈，如果对方是属于不擅拿主意的人，当他们有意无意地征求意见时，一定要清楚明白地给予建议，如果实在不知道如何回答，也要明确告知答不出来。
所以说有时候当我们刻意保持谦虚，态度谨慎地想扮演个聆听者的角色时，反而会招来“没有替对方设想”的误解。
3．多给别人打气
常有人说：“会找人商量的人，往往自己心里已经有了结论。”这是对的。那些优柔寡断的人，无法对事情做出选择，其实不是没有选择的能力，只是不擅于下定决心。
不论是工作方面，还是人际关系方面，从数个选项中选择其一，同时也意味着得放弃其他的选项，他们正是害怕这样的放弃，或害怕做出可能会让自己后悔的事。一旦有这样的心态，自然会踌躇不前。凡事考虑太多的人常有这样的倾向。
这些人的失败往往不在于做错选择，而多半是因为他们对自己所做的选择缺乏自信，无法贯彻到底所致。跟这样的人商量时，与其花时间和他讨论应该如何选择，还不如鼓励对方对自己做的选择坚持自信，赋予他实践的勇气。
“只要相信自己的能力并努力工作，必定能够成功。”
被这么一说而使自己产生的那样的动力，这也可说是一种活力释放。那种对未来的断言，将会变成一种强烈的暗示来支配人心，同时也会促成自信的形成，驱使人朝着预言中的未来行动。所谓自律训练法即是应用此种连锁反应，借自我暗示来获得成功。自律训练法，基本上都是利用培养集中力与自我暗示来获得效果，这可以说是各种成功诀窍的共同本质。
有一位对公司宣传相当了解的专家，在进公司几年后，从他原本十分喜欢的业务部被调到宣传部，为此他曾经消沉了好一段时间。有一天晚上他和过去业务部的后辈到路边小摊对酌，当他不知不觉自怨自艾地发着牢骚时，这位后辈对他说：“你千万别忘了有好多人可是十分羡慕你的。将来宣传会是时代的主流，如果有机会也请你拉我一把，介绍我到宣传部去。”
姑且不论这句话到底有几分真实性，但是据人说，他就是因为有了这句话的鼓舞，让他拥有了连自己都不敢相信的勇气。虽然宣传时代的到来，在当时可能还得等一段蛮长的时间。
□有识才的慧眼
要想得到各种各样的人才，商人首先必须有一双识人的“慧眼”，否则，良莠不分，鱼龙混杂，往往会对企业产生一定的负作用。要想慧眼识人，就必须遵守一定的方法。
1．根据能力特点选人
人的能力有能质和能级的分别，在选择使用人才时，需要通盘考虑。比如有的人善于辞令，讲话极富有说服力、鼓动性和吸引力；有的则“茶壶煮饺子--肚子里有货倒不出来”，这是人们口头表达能力的差别。单就这一点而言，前者适宜于安排在企业的宣传、公关、推销等岗位上，后者适宜于安排到文秘、科研、资料统计、设计等岗位。
企业在对新职工进行能力判别时，一方面可在试用期给予试验性的工作，另一方面可运用科学方法进行测定。世界上许多企业很早就运用能力倾向测验进行人事安排，我国近年也开始出现了这方面的试验。
我国上海儿童食品厂运用自己编制的一套对食品生产操作工人进行测验的工具，测定了几十名技工学校毕业生，按照成绩，将他们分为敏捷型(手臂运动灵活性高者)、灵巧型(手眼配合灵巧者)、注意型(注意力分配和动作稳定型测验优秀者)、创造型(创造性思维能力高者)和综合型(各方面测验都较优秀者)。在工作分配上，把敏捷型和灵巧型的人安排在食品生产流水线上任操作工，把注意型的人安排在流水线上任仪表观察工，把创造型的人安排在车间机修岗位或者技术要求高的岗位上，把综合型的人作为技术骨干进行重点培养。经过半年的追踪研究和效果验证以及对干部和群众进行问卷和面谈调查，发现大多数新职工适应性较强，甚至有的在短时间内就对技术有了新的小改进，效果很好。
2．根据兴趣和气质选人
对人才的能力，不仅要考察反映人才业务素质的智力和技能等因素，而且要考察非智力因素，比如心理品质、气质类型和性格特点。之所以要这样，是因为任何一个人能力的实际发挥都不仅仅取决于人才所具有的具体知识和技能，还与人才的许多非智力因素有密切的关系。同样，每一个工作岗位对人才的能力要求也不仅仅是智力方面的，还包括非智力方面的。
(1)选人时要考虑人的兴趣
大家常说，兴趣和爱好是最好的老师和“监工”。因为当兴趣引导活动时可变为动机；当人产生了某种兴趣后，他的注意力将高度集中，工作热情将大大高涨；人一旦产生了广泛的兴趣，他就会眼界开阔，想像力丰富，创造性增强。总之，兴趣将使人明确追求、坚定毅力、鼓足勇气、走向成功。因此，企业在用人时，除要求专业对口外，也要适当考虑一个人的兴趣。因为任何人的兴趣都是可以变化的，只是程度和速度不一样罢了。比如鲁迅、郭沫若由学医改为当作家；钱学森原是学机电工程的，后搞空气动力，再后来研究控制论；李四光学的是机械专业，后来却搞起了地质。
(2)选人时要注意气质类型
心理学将人的气质分为胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质四种，不同气质的人对工作的适应性不同。比如精力旺盛、动作敏捷、性情急躁的胆汁质人，在开拓性工作和技术性工作岗位上较为合适；性格活泼、善于交际、动作灵敏的多血质人，在行政科室或多变、多样化的工作岗位上更为适宜；深沉稳重、克制性强、动作迟缓的粘液质人，适合安置在对条理性和持久性要求较高的工作岗位；性情孤僻、心细敏感、优柔寡断的抑郁质人，适合安排在连续性不强或细致、谨慎性的工作岗位上。只有将合适的人才放在合适的岗位上，才能发挥出人才的最大功效。
□如何适时授权
把责任和权力分派给别人，是掌握未来的最佳方法，因为授权让你有时间为未来预作规划与准备。从许多方面来看，授权很像教练在指导球员。好的教练不必追着球跑，那是球员的事，他也不用传授技巧，那有助教代劳。最佳教练关注的是发展策略。
就如同最佳教练，最佳经理人也知道，在公司里爬得愈高，就愈不需要事必躬亲，大可让能力相当甚至能力更好的部属来做。
就像最佳教练激励部属成为首席教练一般，成功商人也会尽力协助部属成长。他们非常清楚，良好的授权会让员工觉得充满挑战，促使他们成长。这更表示你对他们深具信心，可以提高他们的向心力，并扩展他们的眼界。因此，最佳授权者不会把不想做的工作丢给部属，反而是借此为部属提供学习和成长的机会。其实，最顶尖授权者的目标，应该是让他职位说明书上的工作栏废而不用。
成功商人不吹毛求疵，管理、督导、领导、协调、引导、推动及促进工作。成功商人不再被工作所羁绊，工作层次提高了，对公司的贡献也变大了，并且有更多的时间可以留给自己和家人。不过，这只是理论而已。
实际上的情形是：大多数商人都不相信他们的部属能把事情做得和他们一样好。即使他们真的做到某种程度的授权，他们心里也都非常明白，如果有任何差错，他们还是逃脱不了责任。因此，授权的风险实在太大，尤其过去曾有失败经验的商人，他们更不会愿意重蹈覆辙。
有这种观念的商人不是未能充分了解授权的真谛，就是未能正确授权。授权的重点不在于谁的能力比较好，而是在于谁有精力去做比较重要的工作。
至于那些曾经授权却损失惨重的商人，到底该授权给谁呢？也许你的部属不了解你要他们做什么事；或许他们缺乏必要的技能或人格特质；或者他们觉得你不过是把不要做的工作推给他们；也可能他们并不怎么感激你提供的大好机会；或许他们不了解你对他们的期待为何；或许你授予责任，却没相对给予权力；或许你的员工明了接受这份工作对他们有什么好处；也或许贵公司的经理人，向来都喜欢把部属的功劳记在自己的头上……
要成为成功的授权者，首先必须知道如何授权。
例行公事这些工作即使你闭着眼睛，都能做得很好。尽管你乐在其中，还是训练别人来代劳吧。
人尽其才。也许你的部属有的做事细心；有的非常有想像力，文笔很好；有的是电脑天才。记住要善用部属专长。
自己不熟悉的工作如果别人能做得更好，你就没必要浪费时间，亲自动手。
不过，还是有一些工作是无法授权的：
仪典性质的工作像退休、葬礼、宴会、婚礼、部门庆典、颁奖等等，若需要你在场，谁也无法取代你。所以，你一定要亲自出马。
决策性质的工作除非你身兼商人和团队成员的双重身份，在工作绩效的评估上必须避嫌之外，你必须对有关人员的雇用、开除和升迁做最后的决策。
危机处理。危机是在所难免的，不过适时授权能让你更有效地解决危机。
授权不但可帮助他人成长，你自己也会从中获益。对你而言无聊的工作，对别人来说未必如此，如果某项工作常是你一个人独揽，应该也要教教别人怎么做，以便你请假或缺席时有代理人。下面的步骤可协助你决定授权的工作内容：
(1)列出所有工作的职责及完成每项工作所需的时间。
(2)列出每个部属的最佳技能及过去优越的表现。
(3)把职责和部属配对，并列出每位部属需再加强训练的部分。
(4)设计成绩评核系统，以考核部属从事你所授权工作的成绩。
分派工作时，要从最低层级的员工往上指派。不要只一味地指派工作，也要懂得说服。向你选定的员工说明这份工作的宝贵之处：有挑战性、可以获得更多成就、工作不再呆板、可能因此获得晋升、更能引起高级主管的注意、有机会学习新技能等。让授权成为你支持员工、鼓舞士气的最佳工具。
授权的方式、内容及对象都非常重要。换句话说，你的态度会影响员工的意愿及工作品质。要尊重你的部属，肯定他们的成就，让他们知道你为什么会选上他们。让员工们心存感激，感谢你给予他们一个更有意义并能贡献心力的机会，这远比加薪或定时发薪，让他们养家活口，来得更有价值。
所以，为了表示你对授权对象的诚意，找个时间，找一个不会被干扰的地方，和他做个私人会面。下面几点建议，供你参考：
事前准备弄清楚为什么你会把某份工作指派给某人，并针对对方的个性，激励他好好表现。事先准备对方可能会发问的问题、预留充分的讨论时间、准备好必要的资料或训练事宜，最后是理清权责。大多数人在主管没有明确要求的情况下，多半会有多一事不如少一事的心态，能不做就不做。
表达你希望的成果之后，把讨论内容引导到要完成此项工作所需的方法上。尽量让你的部属用他自己的方式做，不要处处禁止与设限，而且，不妨把你期望的结果，明确地表达出来。因为大部分人都会尽力完成别人对他们的要求，至于对自己的期望，反而不会拼命去做。因此，表达你的期望时要小心。期望太低，部属可能觉得无聊、没什么激励作用；期望太高，被授权者又可能感到难以完成而很快就放弃。鞭策你的部属，但是不要让他们崩溃。
平等对待部属。你应该把被授权者当作是共同完成工作的团队伙伴，没有尊卑之分。
制定进度表时尽可能让被授权者自己确定完成期限。日期要明确：“在下个月十五号之前”比“下个月中旬”，来得明确、有用。
进度表也可让你检核部属的进度，并适时提供意见。
让被授权者成为明星。自豪地把被授权者介绍给你的主管、同事和其他共事的人。要让大家知道你已经授权给这个人，他能全权处理任何问题。同时，可强调被授权者的权力，再次提醒被授权者的职权范围，并使他更有自信。
恳请对方全心投入。“你有没有把握能够在十五号之前完成调查，并交一份完整的报告给我？”这样的问话可加强对方对工作投入的承诺，而不只是单纯地接受指派工作。而在会议结束之后握个手，也有相同效果。
放手让他去做。一旦授权给别人，就要尊重对方，不要干涉。虽然别人未必都能做得和你一样好，但是给对方一个从错误中学习的机会，总比什么都没尝试来得好，而且你也会从中获益。
当心反授权这种情形发生。在被授权者第一次碰到问题来找你求助的时候，他会说：“我们碰到一个问题。”然后把解决问题的责任丢回给你，不要重复“我们”，要用“你说得对，这里是有一些问题。你有什么建议？”在这个时候，提出问题通常比提供答案来得有效。
如果对方缺乏自信，你应该回顾一下他过去的工作表现，并重申这份工作非他莫属。假如部属怕被批评，你所提出的建议就要用肯定的口气。也就是说，绝口不提“可是”这个字眼(例如：你做得很好，可是……“)。一个”可是“，可能完全否定前面所有的好话。把”可是“改成”还有“，例如：“你做得不错，这里还有一些建议或许可以参考……”。最重要的是，千万不要沉迷于被人需要的美好感觉中。这种感觉虽然难以抗拒，但是一旦你的部属识破你的心理，就会利用你这个弱点，结果可能害了你们两个。
承担责任。如果你的部属失败了，得承认自己当初的眼光可能有问题，也许你对他期望过高，也许没有提供足够的资源，或者督促不够及时或任何其他原因。授权就是这么一回事，未蒙其利之前，必须先承担风险。
有关授权，最后再提醒你：一旦你进行授权，就会让自己有机会寻求更多的挑战和责任。同时，你也将协助部属成长。授权要成功，确实要事前充分准备，再加上参与者是否有共同承担风险的决心。
授权，还应当秉承“用人不疑，疑人不用”的原则。对部下不信任，最终将导致企业丧失凝聚力，无法使枪口一致对外。企业文化的最重要内容之一，就是对人要充分信任。“用人不疑，疑人不用”，正是这个道理。一些企业不但没有建立起以人为本的企业文化，反而在发展到一定阶段时出现了内部权力之争，企业失去了凝聚力，也就失去了它的社会资本。
所谓企业的社会资本，是指人们为了实现企业利润最大化的目标而在企业内部互相信任、互相依赖的一种社会资源，它是企业发展所不可缺少的。企业增值的一个重要条件是组织内部共同协作的能力，而这种协作的能力是建立在相互信任、相互合作的基础上的。
在一家企业内部，倘若没有相互信任，缺乏共享的价值观念、专业知识以及共事合作的准则，那么，其员工之间就无法彼此信任，企业的社会资本难以形成，经营效率难以提高，企业的竞争力也就不可能得到增强。
有关社会资本的著名国际案例是美国王安公司的兴衰史。王安公司失败的最重要原因，并非它缺乏人力资源--1984年该公司的营业额高达33亿美元，雇有48万名员工，可谓实力雄厚。是缺乏社会资本，缺乏将公司内部员工相互凝聚的社会基础。受中国传统文化的影响，王安本人对家族外的美国高层领导者不放心，也不信任。因此，当外部竞争环境发生变化时，他便把公司大权交给自己的儿子，而本应继承权力的美国经理却遭到了冷落，结果导致许多有才华的经理人在关键时刻离职而去，使公司业绩一败涂地，到了不可收拾的地步。
松下说：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让下属员工全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都全力以赴。相反地，如果上司不信任下属员工，动不动就指示这样、那样，使下属员工觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他能力的高低无关，如此对于交代任务也不会全力以赴了。
商人都知道信任别人对工作会有所帮助，但却很不容易做到。上司在交代员工做事时，心中总会存着许多疑问，譬如说：“这么重要的事情，交给他一个人去处理，能负担得来吗？”或者想：“像这种敏感度很高，需要保密的事，会不会泄露出去呢？”商人常会有这种微妙的矛盾心理。
而更微妙的是，当上司以怀疑的眼光去对待员工时，就好像戴着有色的眼镜，一定会有所偏差，也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。相反地，以坦然的态度，就会发现对方有很多的长处。信任与怀疑之间，就有这么大的差别。
现代社会最大的缺点，就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致许多意识上的对立，甚至行为上的争执，造成社会秩序的混乱。领导者如果能培养起信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以为这个冷漠僵冻的人间增添许多光明与和谐。
信任创造价值。企业之所以诞生和存在，是因为企业内部的信任关系造成内部交易成本降低，低于市场上的交易成本。因为中间有了成本上的差别，企业才能生存。
中国的民营企业很多从家庭企业发展而来，企业主对经理人能不能信任，经理人能不能安心为企业服务，对企业来说至关重要。包括国企经理人也是如此，能否得到充分信任，是他在这个舞台上充分体现价值、发挥才干的前提。信任，将是我们中国企业面临的必须解决的问题。成功者之所以成功，就是因为他在信任方面多迈出了几步，走在别人前头，做得到位，于是就拥有了别人没有的财富。信任就是一种财富，一开始可能只是付出，但将来一定会有回报。信任带来合作，信任创造价值。
微软(中国)有限公司总裁唐骏是个很好的例子。微软换的总裁较多，由其自己培养起来的第四任中国区总裁唐骏，无论对外对内，都号称是有史以来得到权力最多、最受信任的总裁。这种信任首先体现在他拥有了人事权，这是过去几任都没有的权力。此外，微软过去的中国区总裁主要都是负责销售，研发和技术支持等部分都是分开的。而现在唐骏就是微软在中国的全权代言人，他兼任了技术中心的总经理，把过去独立的架构进行了集中。据称，在唐骏上任的第一个月，微软的销售额就上升了15%。现在，微软公司与政府的关系及公众形象较过去也有了极大改善，业内普遍认为，这是与唐骏的努力分不开的。不过，如果没有微软这样的授权和信任，唐骏没有这些权力，他也做不到这些。
三星集团领导者李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。他尊重下属员工，并创造条件使他们充分发挥才能。疑人勿用，用人勿疑，这是李秉哲从创业初期就开始实行并一贯坚持的用人之道。只要他看准的人才，就大胆提拔使用，并且努力扶持并予以充分的信任，使他们信心十足地发挥自己的潜力。有“硅谷常青树”美称的惠普公司认为，人才最需要的是信任和尊重。惠普在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里来。在处理问题时只有基本的指导原则，却把具体细节留给基层经理，以便作合适的判断，这样公司可以给员工保留发挥的空间。惠普是最早实行弹性工作制的企业，允许科技人员在家里为公司做工作。惠普不歧视离开惠普又想返回的人才，曾经有一位高级副总裁在惠普的经历是三进三出。惠普实行分权管理，在公司管理层的支持下，各类人员各负其责，自我管理，公司鼓励员工畅所欲言，要求员工了解个人工作情况对企业大局的影响，并不断提高自身的技能，以适应顾客不断变化的要求。
因此对待要用之人，首先就要依赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿怀疑他的诚意，如此可能更会赢得员工的忠诚。
□得人才者胜，失人才者败
无论一个人在生活中处于什么位置，都应该体验过追随。人才追随别人主要是因为这样做感觉良好，因此，作为一个成功商人，他的主要魅力就是如何使追随他的人才感觉良好。
为什么必须使追随你的人才感觉良好呢？这是因为人才是企业制胜的根本。
一个企业有厂房、有机器、有设备，然而没有人，就根本算不得企业。
有人运用拆字法，形象地比喻说，企业无人则“止”。
正如管理学家巴纳德指出的那样：“企业，是由人组成的，由人运转的，为人服务的系统。”
自古以来，“得士则胜，失士则败。”项羽乃名将之后，“力拔山兮气盖世”，然而他生性多疑，吝于封赏，致使能人名士纷纷弃他而去，最后落得个自刎乌江的悲惨下场。
刘邦虽不过是“流氓无赖”，然而他却善于用人，有张良为其运筹于帷幄之中，有韩信为其决胜千里之外，更有萧何为其正朝纲，抚百姓，终于以弱胜强，夺得天下。
商场如战场，企业间的竞争是同一个道理。多少家企业因人才而兴，多少家企业因人才而败。一个人才济济、同心协力的企业，断不至于大败大输；而一个人才流失，内部混乱的企业，也绝不可能常胜不衰。
福特汽车公司的兴衰沉浮，可以说是充分反映了人才对企业生死攸关的重要性。
福特一世得士则胜，失士则败：
我们知道，亨利·福特在1907年就提出“要使汽车大众化”的宏伟目标。但是，靠他一个人是不可能做出这样的决策的。亨利·福特(以下称福特一世)从1889年开始，曾两次创办汽车公司，结果均遭失败。
1903年他第三次创办公司，聘请了一位叫詹姆斯·库兹涅茨的管理专家出任经理。正是这位库兹涅茨，通过深入细致的市场调查，帮助福特一世作出了“汽车大众化”的决策。也正是这位库兹涅茨，为福特公司组织设计了第一条汽车装配流水线，把劳动生产率提高了80多倍。
然而当老福特被冠以“汽车大王”的称号之后，他却被胜利冲昏了头脑。他变得狂妄自大，变得刚愎自用，变得独断专行。他尤其听不得不同意见，尤其做不到受谏纳言。
于是，公司人才纷纷离去。最后，连库兹涅茨也不得不另觅新枝，而公司之外的人才更是望而却步。
福特公司失去了它往日的生机和凝聚力，丧失了开拓进取的能力，尤其可笑的是，在19年的时间里，它只向市场提供一个车型，老福特本人所钟爱的黑色的T型车。
结果，到了1945年福特二世接手的时候，福特公司每月亏损已达900多万美元。
正如一个董事所描述的：“当时公司摇摇欲坠，濒于破产。”公司管理则一团混乱，甚至没有账册，没有结算制度，在工资单上甚至还有些已经死亡的员工的名字。
老福特的发家，没有库兹涅茨为代表的公司员工的奋力拼搏，没有库兹涅茨为代表的管理精英的出谋划策，是根本实现不了的；而福特公司的衰落，同样的，没有库兹涅茨这班人才的流失，也是不可能的。
如果老福特能一如既往地执行他重视人才、依赖人才的政策的话，通用汽车公司可能永远也没有机会，重新超越福特公司。但是，正是由于老福特晚年的不明智，自毁了长城，而通用汽车公司却在其总裁斯隆的英明领导下，采用分权制，充分发挥各自的创造性，形成了分工合作、集思广益的管理体制，终于在1928年超过了福特公司，跃居世界首位。不仅通用，甚至克莱斯勒公司也把福特甩在了后边。
福特一世得人才兴，失人才败。
令人奇怪的是，福特家族似乎具有这种先扬后抑的传统，福特二世走过的道路与老福特竟然出奇地相似。
福特二世接管公司之后，不惜高价，聘请了号称“神童”、“蓝血十杰”的“桑顿小组”--二战时期美国空军的后勤管理小组(其中包括后来出任肯尼迪政府国防部长的麦克纳马拉)。福特二世还任用原通用汽车公司的副总裁欧内斯特·布里奇负责福特公司的工作。
布里奇精于成本分析，福特二世甚至不惜答应给他股票特权以求从通用汽车公司挖走布里奇。而且，布里奇又给福特公司带来了通用汽车公司的几名高级管理人员威廉·戈塞特、路易斯·克鲁索、D·S·哈德和哈罗德·扬格伦。
这些人对公司进行了一系列改革，使公司重新焕发了生机，利润连年上升，并推出了一种外形美观、价格合理、操作方便、适用广泛的“野马”轿车，创下了福特新车首年销售量的最高记录，把“福特王国”又一次推向了事业的高峰。
正是在“野马”车的开发、销售过程中，新星艾柯卡表现出非凡的才能。
然而后来福特二世也走上了老子的错误道路，他不仅专断拒谏，甚至忌贤妒能，布里奇、麦克纳马拉等人都被迫离开了福特公司。他又以突然袭击的手段连连解雇了艾柯卡等3位经理(这才演出了艾柯卡将克莱斯勒起死回生的一幕)，最终整个公司人心浮动，人才外流，福特公司再次陷入困境。
面对大江东去的败局，福特二世不得不辞掉了公司董事长职务，结束了福特家族77年的统治。
可以说，整个一部福特公司的历史，就是一部得人才兴、失人才败的活教材。
福特公司两次兴盛，缘自启用能人；福特公司两次衰落，是因为排挤人才。
同一个公司，在同一任董事长任期之内，竟然出现了截然不同的两种极端，先用人，再赶人，至今看来，仍是令人啼笑皆非。
第二章决策能力训练
--审时度势把握机会
决策是企业的命脉所在。在关键时刻，一个正确的决策能使公司起死回生，而一个错误、不切实际的决策会使公司濒于破产。很多情况下，决策者需要具有一种远见卓识的能力，而这种能力取决于决策者长期的经验积累。
□正确决策是企业的命脉
美国著名决策大师赫伯·西蒙说过：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”
决策是企业的命脉所在。在关键时刻，一个正确的决策能使公司起死回生，而一个错误、不切实际的决策会使公司濒于破产。很多情况下，决策者需要具有一种远见卓识的能力，而这种能力取决于决策者长期的经验积累。
20世纪初，出任美国贝尔电话公司总裁的维尔先生，是美国企业历史上一位不为人所熟知的企业家，也是一位最有效率的决策人。他在担任贝尔公司总裁的近20年中，非常正确地做出了四项重大决策，从而使该公司成为一个世界上最具规模、成长最快的民营企业。
从一开始，维尔就十分清楚这一点：一个电话公司要想保持其民营形态，自主经营，就必须具有一个突出并且与众不同的管理方式。因此维尔有了第一个重要观念：贝尔公司虽是民营企业，但应比任何政府机构都更加关注社会大众的利益，而且要更为积极。为此，他做出了第一个正确决策：
贝尔电话公司必须预测社会大众的服务需求，并满足社会大众的服务需求。
不久，维尔又提出“本公司以服务为目的”的口号。这一口号在20世纪初很难为人接受。但是，维尔却没有止步于此，他看出了企业应有一项判断管理者及其作业的尺度，用以衡量服务的程度，而不是衡量盈利的绩效。也就是说，服务的成果应被定为是管理者的责任。公司高层的职责在于组织及调度财源，力求使公司能提供最佳的服务，并能获得适当的收益。
紧接着，维尔做出了第二个正确的决策：实施“公众管制”。维尔认为，一个全国性的电讯事业，绝不能以传统的“自由”企业来看待，也就是说，绝不能是一种无拘无束的事业。要避免政府的收购，惟一的方法就是“公众管制”。所以，一项有效的、诚挚的并有原则的“公众管制”诞生了，它符合贝尔公司的利益，并关系着贝尔公司的存亡。
在当时的美国，“公众管制”虽不是生疏名词，但在维尔提出这项结论时仍然引起了企业界的众多非议，法院方面也不支持这一观点，所以“公众管制”没有起到任何效果。公众管制委员会的人数既少，经费也不足，因而委员一职成了无所事事的闲差。
但维尔却决定把促成“公众管制”的实施作为贝尔公司的目标。他将这一目标交付于各地区的子公司总经理，责成各子公司努力恢复各管制机构的活力，以期能有公平合理的“公众管制”来确保公众利益，同时又能使贝尔公司顺利经营。由于贝尔公司的高层管理的成员，包括各子公司的总经理的支持，所以整个公司都为这一目标而努力。
维尔的第三个正确决策是建立贝尔研究所，并使其成为企业界最成功的科学研究机构之一。这一项决策是以他的一个独占性民营企业必须自强不息、保持活力的观念为出发点的。在做这一决策时，他曾经自问：“像贝尔公司这样的独占性企业，如何才能永葆其雄厚的竞争力？”当然，他所谓“竞争力”，并不是通常在有同业竞争情况下的竞争力，而是一个独占性的企业如果缺乏竞争力，就将停滞不前，不能进一步成长和革新的核心能力。
在维尔看来，一个独占性的企业在现阶段同行业中虽然没有“对手”，但应该以“将来”为“对手”。对电讯事业来说，技术最为重要。企业有无前途，完全取决于其技术能否时时更新。贝尔研究所就是在这一观念下成立的。贝尔研究所虽不是企业界所设立的第一个研究机构，但却是第一个有意识的着眼于未来发展的研究机构。
贝尔研究所的正式成立是当时企业界一项很难得到别人理解的创新。如今，事实证明维尔的观念是正确的。贝尔研究所第一步发展的通讯技术，已使整个北美洲成为一个巨无霸的自动通讯网。后来更发展到当初连维尔本人也没有想到的领域中去，例如电视节目的转播、电脑资料的传送，都是成长最快的通讯技术，另外还有通讯卫星等等。
20世纪20年代初，维尔做出了他的第四项正确决策：开创一个资金市场，这项决策的制定，着眼点依然是确保贝尔公司能够以民营形态继续生存。
许多企业之所以被政府接管，大都是由于无法取得其所需的资金。在1860至1920年间，欧洲的许多铁路公司都由政府接管了，主要也是由于这一原因。第一次世界大战后的通货膨胀期间，欧洲大陆的许多电力公司也是以同样的原因被政府接管。当时各公司在货币贬值的情势下，不能提高电费，结果不少公司虽有心改善经营，却无法筹措足够的资金。
维尔在做这项决策时，了解到贝尔公司需要大量资金的供应，而这些资金又不能从当时的资金市场获取。他的构想是发行一种“AT&T”(美国电话电报公司)普通股。他设计的这种股票，与当时的投机性股票完全不同。其设计着眼于社会大众，尤其是当时新兴的所谓“莎莉姑妈”的中产阶层的主妇。“莎莉姑妈”手头拥有大量的游资，却苦于找不到出路，担不起风险。而维尔设计的AT&T普通股，不仅能享有资产增值，还可免受通货膨胀的威胁，很受一些“莎莉姑妈”的青睐。严格说来，当时“莎莉姑妈”型的投资人还没有完全形成，那些拥有资金购股能力的中产阶层才刚刚出现。他们大多仍沿袭传统的习惯：将余钱都存入银行或购买保险。只有那些敢于冒风险者才用于投机股票市场。当然，这并不是说维尔“创造”了“莎莉姑妈”。他只是诱导当时的“莎莉姑妈”成为投资人，动员她们的储蓄，这样做不仅符合她们的利益，同时也符合贝尔公司的利益。正是由于他的这一设计，才使得贝尔公司在近50年来，一直拥有充裕的资金来源。直至今日，AT&T普通股仍是美国和加拿大中产阶层投资的对象。
维尔的四项决策都与当时一般人的想法不同，但正是这四项正确决策使贝尔公司获得了巨大的成功。
荆轲刺秦王的故事是众人所熟知的。行刺未成，却惹起了秦王进一步的愤恨。秦将王翦的部队很快攻下燕国都城蓟，燕王喜及太子丹等只得弃都远逃，秦将李信率军继续追赶燕王。在此危急情况下，燕王喜只得采纳代王嘉的主意，杀了太子丹，把人头献给了秦国。但是，秦国并不领情，继续攻打他们，5年后，完全灭掉了燕国，俘虏了燕王喜。
在这个故事中，荆轲成了悲壮的英雄，而燕国则成了彻底的失败者，这完全是因为燕太子丹审时度势时的决策失误造成的。
