为了吸引投资者，他们带领人们制定了最打动人心的优惠条件：谁来建房均可免收地皮费；谁来投资，企业的所有权均归投资者所有。土地本来是无价之宝，这里却是无偿奉送，令许多人想不通，但是局面一下子打开了。投资者在白藤湖大兴土木，一幢幢别墅拔地而起，旅游业也因此兴旺发达起来，带动了山区经济的发展，使农民办企业有了条件，产业结构得到改变了，农村贸易的活跃使这个地区有了活力。旅游业的发达，使白藤湖的水产品以及土特产品增值，价格不断上升。
房屋建在白藤湖，每年升值25%，旅游业的兴旺使白藤湖地区成为吸引各地观光客的胜地，他们的到来又成为资金、人才、智力的媒介，许多买卖、合作项目因此一一达成。建筑公司为当地盖别墅，农民向旅游者卖农产品，贸易靠旅游发展，商业以工业为导向，白藤湖地区的经济渐渐成为一个有机循环的系统，成为投资者愿意选择的地方。
钟华生利用白藤湖美丽的自然风光，在没有资金、人才的情况下，用无偿出售土地所有权的方法造势，吸引了大批的投资者，而大批投资者的涌入，又抬高了白藤湖地区的价值，这里终于抓住了机遇，有了很大的发展。
无独有偶，在日本也有一个依靠土地发家的富翁。
这个富翁名叫中山洋介，开始时，中山洋介和别人一样，手中既无资金，也无技术。但他和别人不一样的是，他有一股不服输的志气。当他跟别人说起准备经商时，大家都不相信。可他不但成为一个成功的商人，而且经营的还是资本量很大的房地产生意。
经营房地产，利润很大，但风险也很大，要有一大笔的资本做后盾，对于一般人而言，恐怕只能看别人赚钱了。但中山没有悲观，他有白手起家的妙计。
中山洋介经考察发现，在日本，土地十分宝贵，不少人想开工厂，但资本金连土地都买不起，更谈不上建筑厂房了。与此相反，许多土地却还闲置着。如果不买土地，只租用土地，那些企业主就可以负担得起，而且肯定能受到欢迎。
有了这样一个构思，中山洋介立即行动起来。他首先打听那些闲置的土地。这些土地往往比较偏僻，多是卖不出去的土地。他同这些土地的所有者商谈，提出改造利用土地的计划，土地所有者正为这些土地没有买主着急，现在有一个开发的方法，真是雪中送炭。他们纷纷愿意出让土地，有的甚至还拿出一定的资金充做股份。
有了土地，中山洋介组建洋介土地开发公司，组织人员上门推销土地。这些工厂主正为没有资金兴建工厂着急，现在看到可以不用巨额资金，又有土地可以出租，当然十分高兴，上门和中山签约的厂主络绎不绝。
中山的做法是，租用厂房者收取租金后，扣除代办费用和厂房分摊偿还金，所剩的钱归土地所有者。厂房租金和土地租金之间的差额，除去修建厂房的费用，便是中山洋介的赢利。
企业主、土地所有者、中山洋介三方达成协议后，中山洋介就向银行贷款、建房，然后按分期还款的方式归还银行的费用。
中山洋介实际上起到了一个中介的作用。以他为纽带，土地所有者和工厂主联系起来。一开始，这一创意就很吸引人。那些偏僻的土地有了用处，而工厂主可以减去积累资金的时间。中山洋介第一年仅手续费用就收入了20亿日元，有了这笔钱，就不用再向银行贷款了。就这样，中山洋介从营造小厂房到建筑大厂房，再到营建更大规模的工业区，他的公司像滚雪球似地越滚越大，公司的经营也不再只限于租用土地。白手起家的中山洋介，终于成为日本数一数二的大企业家。
看完上面两个成功典范，很多人羡慕他们机会好。你看，说到底不就是当中介吗，就那么走运地发了。其实他们真正是不简单的人，他们在没有创业资金的情况下，硬是凭自己的头脑，找到了问题的关键，将买与卖成功地联系起来。一般人是发现市场供需，他们却是创造市场供需，有这样的头脑能不发吗？--哪怕是空手，也能套得住狼。
□把握住新的利润增长点
能够屹立几十年甚至上百年而不倒的企业，往往得益于它们对机会的及时把握，例如通用电气、可口可乐这样的名牌企业，前者发展到今天，其产品的构成已经和原先的定义相去甚远，而后者也不仅仅坚持一种可口可乐，这些企业有口皆碑的成功得益于他们对发展机会的敏锐识别力和把握能力，不断地为企业带来新的利润增长点。
因此，机遇无处不在，要成就为顶尖的企业，关键在于经营者能不能敏锐地把握住这种市场变化的趋势，在别人发觉这一趋势的巨大市场机会之前，抢先一步，找到适合自己的市场机会，发掘出新的利润增长点。
以二次世界大战为转折，人类已进入老龄周期，“银发”浪潮席卷各地，“银发消费”成为时髦。美国是世界上少数长寿的国家之一，50岁以上的老年人已占11%左右，全美共有5000多万老龄消费者，尤以近几年来发展更甚，这种迅速演变的人口结构和不断发展的消费趋势，既使企业面临挑战，也给经营者带来了机遇。美国一些企业已注意到这一变化，不失时机地调整经营战略，以丰富多彩的“银发”产品和体贴入微的温情手段，掏出老年消费者的几十年积蓄，并使他们掏得乐意，感到快慰。
麦当劳快餐食品公司美国经营总部的例子很能说明问题。该美国总部是成功的典范，经营很有特色。该部从20世纪70年代创办起，就一直奉行“方便、快捷和温情”的原则，尤以“温情经营”而著称，赢得了40%的美国老年消费者。
麦当劳美国总部的策略是：在食品结构上尽可能从老年消费者的消化吸收能力、营养需求和健体的角度考虑，以软、少、精美为主；在价格制定上，根据老年消费者的经济源减少，购买力相对趋弱的情况，确定少赚多卖，以众取胜的思想，从“针尖”上削铁，从广销中盈利；在供应形式上，根据老年人体力不支、不爱运动和好逛公园的特点，实行店内接待和店外服务相结合，多设经营网点，就近满足他们的需要，同时与“教堂”、“老人院”等慈善福利机构挂钩，送货上门，定点销售等。这种体贴入微的服务有效争取了银发消费者，使麦当劳美国总部成为汉堡跨国集团在海外办得最成功的大企业之一，年营业额高达10亿多美元。
重视残疾消费者的市场是麦当劳公司推行温情经营的又一成功之举。公司总裁雷·克罗克的观点是：“你的公司如果想从第一社区(指最直接的服务地区)赚钱，你就得为该社区有所付出。”麦当劳公司据此而采取两条经营策略：尽可能录用有一定工作能力的弱智残疾人，且不分种族，现在全公司有7000多名弱智残疾雇员，这在美国是独一无二的；为弱智残疾消费者提供最方便的服务，包括送货上门，预约定做，优先满足，优惠供应等等。这样，不仅方便了弱智残疾人及其家属，而且赢得了广泛的社会声誉和支持。最明显的效应是1992年4月，在洛杉矶爆发的黑人骚动事件中，许多白人工作的商店被捣毁，损失惨重，而麦当劳公司在各地的分店却丝毫无损。
□抛弃不当的理财方式
做生意的目的是为了赚钱；如果不会理财，就不可能会赚钱，即使赚了钱，也会白白流失。理财不当主要有以下几个方面内容：
1．不重视资金周转
资金是企业的血液。人体要靠血液在周身循环流动，为全身的器官提供营养；企业生产经营的各个环节，也必须有一定的资金作保证，才能维持正常的运行。资金周转速度慢，将使小本经营者很被动。
天津郊区有家配件厂，一年前与另一个组装汽车的厂家订了供应配件的合同。按成本计算，所供应的30几种配件，利润可以达到34％，经济效益是相当可观的。但对方要求所订配件，要按照组装汽车的数量分批供应，随要随供，要多少供多少。这个条件，看上去并不苛刻，但执行起来，却给配件厂带来许多意想不到的问题。原来对方组装汽车用的是进口发动机，每次进口的批量不等，进得多，需要的配件量大，配件厂加班加点突击生产才能供得上；进得少，需要的配件量小，配件厂平时生产出来的产品就压在厂里，一年之内，这些配件的原料和成品长期占用着140多万元资金。厂内缺乏流动资金，其他生产项目都被迫停了下来。经营者只注意了单项生产的利润，忽略了资金占用这个因素，结果给自己造成了非常被动的局面。
2．不进行财务核算
小本经营者通常很少对店里的财务做整体的规划。小本经营者在开业前很少会预估营业额，也不拟订年度预算和销售计划，因此在成本和利润的控制上，往往不得要领。
只重现金的赚赔，忽略实际经营的盈亏，是小本经营者的经营误区。以一家花店为例，店主一直觉得花店生意很好，每天都有现金盈余，所以每个月都慷慨地发奖金给员工，但年终一结算，却发现亏损不少。探究其中原因，原来是未将当初投入的设备和人力(老板本身的薪资)费用算进成本。好的财务管理不仅可以避免亏损，还可能使原来每个月2万元的盈余增加为3万元。开店前正确预估所需资金，以便有效控制成本，是私营公司财务管理的第一步。
由于私营公司资金通常不充裕，因此，预估的资金即使只有几千元出入，也可能令私营公司经营者焦头烂额。一般来说，开业资金的基本项目包括装璜费、基本进货费、广告促销费、店面押金和第一个月租金，其中店面租金往往占相当比例。开店者必须将租金和押金比例控制在总资金的30％以下，因为除非营业利润很高，或对营运十分有把握，否则很可能吃掉大部分盈余。
除了备妥基本费用外，预留一份准备金也是资金有限的小店不可省略的。小本经营者通常会有3个月～6个月的亏损期，所以开业之初就要预留至少3个月～6个月的固定支出费用(指每个月的经常性支出，如薪资、水电费、租金)和两个月的进货成本最安全。
3．认为负债都是坏事
从幼年开始到成年，我们曾经反复听到，并且也深信不疑：欠债是件坏事，如果办得到，千万不可以欠别人的钱。为了买东西应该先积存了足够的钱，然后才去购买，这听起来是对的，但是却只是部分正确。负债有时是件好事，这尽管同我们自幼就认定的道理有所抵触，但却是千真万确的事实。
从根本上讲，有两种负债：消费负债和投资负债。消费负债指你为出去度假或买一只新手表而借钱；投资负债却是另一回事了，这时你借钱不是为满足近期需要，而是为了最终创造财富。
譬如说，经过认真评估和财务咨询之后，你胸有成竹地认定，如果买上一台电脑操纵的印刷机，就能大大提高产量，招来新的生意，那么就不要因循坐误，而应尽快购进。如果你仍然在想“还是赚足钱再买吧”，那就需要再等一段时间。在这段时间里，由于对机器的需求得不到满足，业务可能处于停滞状态，这显然是失大于得。因此应毫不犹豫地举债购进这台印刷机，并尽可能地在借款协议中争取到对自己最有利的条款。
总之，“等有钱时再扩大业务”，这听起来很负责任，但实际上却是不合时宜的想法。为了让企业飞跃发展，你一定要在必要时扩展业务，否则就会造成经济损失，而由于扩展业务是需要资本的，你就会心甘情愿地举债，不再把借债当做烦恼的事情，而当做一种杠杆--当做使业务从地面起飞的方法。
4．赊账过多
做生意，以现金交易为好，不宜赊销。如果卖出1000元的货是赊销的，不如卖800元的货是现金交易的好。这里所说的现金交易，包括开户单位和个人利用转账方式进行结算。有许多谚语是说明这一问题的，如：“船家不打过两钱”、“现有小钱，胜过以后大钱”、“隔夜的金子，顶不上当日的铜”、“立着放债，跪着讨钱”、“赊出容易、收回艰难”、“本小利薄，赊欠不得”等。
相对而言，做生意卖货，现金交易和赊销，后者较前者利少弊多：①是影响资金周转；②是减少利润；③是不能按时交税；④是讨账占用人力、财力；⑤是赊出容易，收回困难；⑥是往往因人事的变动和对方企业的变化，造成呆账、瞎账、乱账，有的可能一分钱也收不回来。有个县供销社，为扶持农民发展副业生产投入几十万元，收不回来。以至最后收账时，有些农民赖账。这种经济损失给人教训很深刻，不到万不得已不能赊销。商品的买卖应坚持现金交易，一手钱、一手货，对买卖双方都有好处。
据介绍：犹太商人经商，绝招之一是彻底采取现金主义。他们认定惟有现金才能保障他们的生活，以对抗天灾人祸。做生意说千道万的诀窍，归根结底要讲现金。
5．开支过大
大家都知道投资回收额(利润)等于销售总量减费用，利润和费用是呈反方向运动的。如果费用低，利润就高；如果费用高，利润则低。费用与资金控制紧密相关，而现在许多老板脑子里不知道如何管理资金，忽视对资金的控制，造成费用节节上升，而利润却不断下降，直接影响了老板的艰苦创业、以致半途而废。
著名的风险资本家弗雷德·阿德勒说：“我的一个‘定律’是：成功的可能性与经理办公室的大小成反比。”一味地追求豪华舒适的办公室、办公桌，出入豪华汽车，在高级饭店里摆宴，再加上一些名誉性的花销，开支巨大，将宝贵的资金用在消费而不是用在生产上。资金管理盲目、成本高。销路缩小，利润不可能提高。
一位女老板在她第一次创业失败时说：“我如果再次办企业，驾驶的会是一辆小型货车，而不是奔驰。”简单的话语中却包含了一条道理：节约资金是创业的第一步。
6．铺张浪费
商品经营中的浪费是人们不易觉察到的，它就像一个无形的黑洞，随时都可以把整个企业吞噬掉。资金十分有限的商人如果不注意这一点，必然会导致经营上的失败。作为商人，要养成良好的习惯和制定良好的制度来降低成本：
(1)作业规范化。明确规定长途电话和普通电话的通话时间和每位发言人的发言时间；严格控制办公用品的申领；清楚规定每个物品所在的地方等等，尽量做到物尽其用和节省时间。这些繁琐小事，如不加以规定，大把大把的钞票就会不知不觉消失了。
(2)养成随手关灯、关水的习惯，可节省20％的电费水费。
(3)在不影响质量的前提下，尽量减少加工次数，可省下许多加工费和电费。
(4)尽量减少操作失误，减少无效工作和废次品率。
(5)聘用能身兼数职的员工，以节省工资费用。
(6)经常评估、考核员工的工作效率。人往往有惰性，时常要人提醒、督促才会进步，只有不断地评估、考核员工效率，才能激发潜能，提高工作效率。工作效率一提高，成本自然就降低。
(7)裁减或调换能力差的员工。
(8)发动员工提出改进作业、革新产品的合理化建议，并对优秀方案给予奖励。
(9)对于邮递的成本，要反复思考，哪些必要，哪些不必要，哪些须快件发寄，哪些平信即可。
□理财最有效的9种方法
作为新商人要想理好财，成为理财的高手，应遵循以下9个原则。
1．精于安排存款余额
公司不仅要求助银行解决资金的困难，同时银行有时也要求公司在存款方面给予银行有效协助。在金融业有的银行希望增加月底存款余额，以表示公司业绩，也有个别银行希望增加平均余额。所以公司事先把握这些微妙关系后，在月中将重点放在重视平均余额的银行，到月底前就将钱存入重视月底余额的银行，从而搞好与银行的关系。另外会计报表中的某项目，如资产负债表项目，都是用月末账户余额反映，巧妙安排某些账户月末余额，对各项指标形成有重要影响。
2．尽量查明支出增加的原因，确保收支平衡
各项费用及资金的运用，在预算确定后就要严格按预算执行，一旦发现超支就应迅速查明其原因，明确责任，制定措施，杜绝不必要的开支。另在出现销售下滑，不能实现其预算收入时，应作为抑制支出的信号，也要相应地压缩相关的支出。以确保收支平衡。
3．经常注意利率趋势及金融情势
金融情势与市场景气密不可分。银根宽松意味着金融情势缓和，也就是说资金充裕，工商公司也不需要太多的资金，以至连带利息下降；相反，“金融紧缩”意味着各行各业都需要资金，各银行也缺乏放贷的资金，不仅借款困难，利息也会提高，事先预测出金融市场未来情势变化，在资金筹措和运用上会有助益。
4．做好资金调度，充分运用剩余资金
公司财产物资的货币表现是资金，做好资金调度，实质上就是做好公司的物资调度工作。为此，公司财务部门要按月编制切实可行的资金周转表，通过该表了解资金从哪来？又流向何处去？产生不足的原因以及筹措资金渠道等问题。销售收入、收款计划的估计要保守，要沉着应付突发性支出，要充分利用剩余资金。为此，要掌握剩余资金究竟有多少？可运用的期间有多长？要注意投资的获利率以及获利后的课税问题。资金周转加快了，就可产生较好效益。
5．提高员工的理财意识，发动员工理财
利润是通过资金周转产生的，在同样销售利润率的条件下，资金周转越快，利润就越多，但是要加速资金周转不只是财务人员的事。材料采购、产品设计、工艺规程、生产状况、劳动效率、产品推销、货款回收等都与资金周转息息相关，应动员每一位员工结合自己的岗位参与资金周转。对每一个部门及岗位应有资金使用规划，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，根据完成的优劣给予奖惩，从而提高资金利用效果。
6．与主要客户维持良好关系，争取客户支持与协助
在经营活动中公司购买材料要同供应商发生往来，推销产品要同销售商发生往来，这些往来均要通过结算。在结算中必须讲信用提高信誉度，公司应在互利的基础上，与他们搞好关系，相互支持，在遇到困难时，他们会给予协助。
7．与税务部门搞好关系，依然缴纳各种税金
依法纳税是公司的义务，但是在市场经济条件下，税种较多、征收环节复杂，税率也不一样。公司应与税务部门保持密切联系，对不清楚的政策，请税务部门给予指导，能缓交的尽量缓交，能免交的尽量争取免交。对一些优惠政策要争取充分享受。
8．同多家银行处好关系
公司只同一家银行往来，不仅无法任意安排使用存款，甚至公司资金的出入也会被这家银行了如指掌。不与其他银行往来，也就不了解其他行利息行情，只能出现惟此银行是从的倾向，一旦发生资金周转不灵，自然不能向其他银行申请贷款。另外，公司应主动向银行说明公司长处、短处，根据情形可以要求银行给予经营方面的指导等，由于与银行维持良好关系，当公司遇到困难时，银行会协助解决。
9．加强与银行往来技巧，不忘推销自己和公司
商人在同银行及有关部门来往时，要随时不忘推销自己和公司，特别是对主要往来行更为重要，偶尔也可与分行经理打个照面，加深对他的影响，在往来中要注意结交银行内部实力派，了解放款业务的承办人，加强同他们的联系。
公司借贷时银行要求提供各种资料，为避免这些资料发生矛盾，一定要准确编制。但是要明确，和银行往来如同做生意，是公司活动的一部分，是为公司谋利益才往来的，在西方，不管交情多厚的银行，一旦公司经营发生困难，银行也会与公司断绝往来，因此，当公司发生经营困难时，他们不让银行知道，防止落井下石。
□积累财富的关键方面
积累财富的关键是明白构成的主要因素，这样就可以做到知己知彼，百战不殆。
1．资本
资本是企业或个人发起或企业扩张时所保留的金钱。
比如说，你准备生产一批价值600元的皮衣，你的皮革的成本大约是300元。如果没有发生意外的话，这个月卖出的货品所得的钱足以支付下个月购买生产原料的费用。如果你收到的订单并没有大到能让你生产出比上个月多出一倍的量，一切还都可以进行，没什么起伏。直到有一天工商质量杂刊登了一条关于你制造皮衣的报道，你的订单增到了20000元，而不是先前的600元。如果你要接下这批订单，你就必须花8000元来购买皮革。然而你却只有600元的银行存款，怎么办？
你以前没有过和银行打交道的经验，银行对你也不了解，而且你也没有办法让银行相信你的订单的可信度。你也不大可能要求你的客户预先付款。所以，你现在所需要的钱就叫做“资本”。
你顺利地解决了扩充的问题，开始经营起每月生产2000元的皮衣工厂。可是有一天，你的最大的客户--一个知名的百货公司忽然发生了财务危机，无法准时付款，这怎么办呢？你当然希望继续和这家公司做生意，如果这个重要时刻背弃了你的客户，说不准你们以后再也没有合作的机会了。如果这家百货公司过去的信用纪录相当好，你的客户可以写一封保证书给银行，银行就很有可能借钱给你。否则，你的事业就很有可能中途倒台。
2．投资者
一般来说，投资者是指在某一个计划或企业上投入资金，并希望在未来得到回报的人。
投资者与借款者不同。借款人是贷方先借你一笔钱，在约定的时间内，你必须归还这笔钱，另外还要付给贷方利息，投资人则不同，他和你一起分享这家公司的利润，同时也分担风险。如果这家公司赔钱，他可能会损失掉他的投资，但如果这家公司赚了钱，他也相对会获得利润。
如果一个经营者决定用选择贷款的方式来增加他的资金，那么就表示他已经肩负起了所谓的“责任”了。也就是说，即使他的投资计划失败，他也必须还清负债；就算他入狱，当他出狱之后，他仍然得负责将这笔账还清。这就是贷款与投资的不同。
3．贷款
贷款一般指银行或信用合作社等机构借钱给用钱的部门或个人。
贷款可分为两种：一种是有担保的贷款；另一种是无担保的贷款。前者一般叫抵押贷款，后者叫信用贷款。如果贷款者无法偿还债务时，取得无担保的贷款保证的贷款者(比如银行)，将有权拍卖某项属于贷款者的财产，以弥补他的损失。
当铺就属于这种类型的贷款者。在当铺的交易过程中，典当的物品与所能借的金额有着相当大的差距。你拿一个价值1000元的东西到当铺典当，也许只能换来100元。在银行，你拿价值20万元的汽车可借到15万元，只要你能向银行提出保证，让银行相信车子出事时，所有损失都可以通过保险来赔付。当一家公司宣布破产时，银行拥有有担保的贷款，贷方可以拍卖这家公司的资产作为债务抵偿。
4．毛利与净利
毛利和净利，数字不敏感的人，对这两个概念常常被混淆。
所谓毛利，是根据一项产品或服务的最终售价推算来的。比如说，这本书的最终售价就是你在书店里买到的价格。如果你想知道出版这本书的毛利，只要用售价乘以发行的数量，就会得出来。
同样的规则可以应用于任何产品。毛利计算出来之后，再扣除其他的营销费用，最后得到的数字就是净利。需要说明的是，净利没有一定的定义。还用上面那本书的例子，对一个出版社而言，净利可能是指一本书售价的10%；在书店方面，由于他们只需向出版社付一定的购买成本，10%的净利对他来说，与出版社10%的售价净利是完全不同的。
5．积小胜为大胜
霍华·休斯曾被喻为美国“飞机大王”，曾是控制美国的十大财团之一的老板，他是美国环球航空公司的董事长。
有关这位大富豪的创业过程，是充满曲折和神秘色彩的，并非三言两语能说清的，这里只选一件小事：
有一次，霍华·休斯开车往飞机场去，车上还有另一位美国富豪福斯先生。他们边开车边谈生意。福斯滔滔不绝地谈起一笔2300万美元的大生意，他说要设法做成它。休斯听了福斯的话，似有所悟，立即把车靠边停下，赶着往路旁的一家药店走去。
福斯不知怎么一回事，只好在车上坐着等候。一会儿，休斯回来了，福斯困惑不解地问休斯干什么去了。
“打电话，”他说，“我把我在环球航空公司(他自己拥有的公司)的那张票退掉。因为我要陪您乘另一班机。”他答完后又说起福斯所说的那笔2300万美元的生意事。
福斯笑着说：“我们正在谈着2300万美元的大生意，而您却为了节省150美元的机票把我放下去打电话了，这么急停下来差点要把我们撞死了。”
休斯却认真地回答：“这2300万美元的大生意能否成功还是个问题呢，但节省150美元却是实实在在的现款。”
“一鸟在飞胜过两鸟在林”，这正是休斯的经营思想，这是他的稳当实在制胜之道。他认为，既然2300万美元也是由许多个150美元组成的，那么，就没有理由因2300万美元可能到手而放弃、浪费150美元。他认为那种崇尚“小钱不出大钱不入”的说法不全对。其实，注重效益，不该花的钱一分不花，正是在竞争中积小胜为大胜的道理。也是稳扎稳打，降低经营成本即增加收入的道理。
□善于控制成本
成本降低对企业提高或稳定利润，是一个非常有效的方法，延误成本的降低是一种自杀行为。
每一个人都知道一个公式：利润=销售额-成本。所以对成本降低这个概念，必须记住它和“利润增加”这个术语是可以换用的。因为它使企业的“减数”减小，从而差值增加。那么究竟该如何去降低成本呢？
1．大有作为的第一个月
有效地降低成本计划包括短期和长期两种方式。短期方式可称之为临时的应急措施，在一个月内就可以完毕，它可以分三步走。
第一步：分析企业的组织机构。
分析组织机构的目的是确定公司各个部门怎样合理配置和改编，从而做到不仅降低成本而且又能提高效率和生产率。例如，你的某些经理可能承担太多的责任，而其他一些经理却没有承担足够的责任。从组织机构分析中，不能忽视每一个你要支付工资的人员--从最高执行经理到工人，从每个部门，直到销售部中地位最低的人员。对大多数公司来说，组织机构可以做得简单而切实有效，因而组织机构分析，一年至少应该重复两次。
第二步：在分析组织机构后对全部经营管理作比率分析。
首先你需要从审计主任那里要一组公司最近5年(最好是10年)公司营运的详细数字。这些数字都是最基本的，如：销售量，毛利，销售开支，一般费用和行政管理费用，研究开发费用，债务成本和税前利润等。对每一个数字你还必须知道这个数字相对于销售量的百分比。下一步是对这些数字做客观分析，先找出毛利占销售量百分比最高的年份，找出销售成本，一般行政管理费用，研究和开发费用和债务成本占销售量最低的年份，以上找出的都是最佳比率，你会发现，这些比率并不是集中在同一年。当然，销售量是一个因素，将这些比率都单列出来，假如它发生在同一年，比如是你毛利率最高的一年，你会发现，其他费用若用那些最佳比率来算，你的利润就会大幅度提高，从这里吸取的一个教训是永远没有自满的余地。你的每一年都不是最佳的。如果有可能的话，你还应将你的数据与其他公司相比较，俗话说：“不怕不识货，只怕货比货。”这会让你大有启发，接下来的一步就是确定哪种成本是在正常限度之内，哪种成本占销售量的百分比不必要增加了，这就是所谓的微观分析方法。在这一步中你不能再像上一步那样，只列出销售成本等其他比较系统的比率了，你还应该细分，比如销售成本中你应细分原材料，固定资产损耗，人员工资，一些其他的制造费用等，其他如监督管理费，销售人员工资及佣金，仓库管理人员工资，福利待遇，固定开支，差旅费和招待费等，分门别类。应该想方设法将这些费用降低。这里反复强调的是，增加利润最好的办法不是增加销售量，而是降低成本，成本降低之时，就没有必要采用应收账款或库存量的形式增加营运资金而形成新的债务资金。格言是：销售是要花钱的，而成本降低不花钱。
第三步：在一月之久的临时性成本降低计划中，剩下的时间花在工作抽样上。
工作抽样可简化为最简单的形式，是一种任意抽样法，通过观察和应用数学概率得到有关人员活动和机器的真实情况。这是管理层的一个实用性的、然而基本上使用不当的工具。工作抽样是对工厂内或公司内不同工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出工人和机器两者的生产率以及低效率的程度。
对于成本降低而言，工作抽样是最有效、最实际、最科学的方法之一。它是既合理又迅速地精简不必要人员的最好工具，也是比较省钱并能避免付出昂贵代价避免出错误的一种方法。另外，它还可以替代工作标准，并能对现有标准系统和设备利用率做总的评估。
工作抽样是以一个工作抽样观察员进入车间或办公室的一个特定部位观察特定职能而开始的。该观察员记录每个人在做什么，他们做事的速度，每台机器发生了什么。这些观察是任意的，可进行几百次，绝对没有固定的时间进度表。
随着工作抽样的完成，你的“大有作为的一个月”也就该结束了。通过三个步骤即组织机构分析、比率分析和工作抽样，你会降低人员费用10%～20%，当然这只是临时性的应急措施，下一步要求更加深入的程序，需大半年才能完成，进行下一步更有价值的成本降低计划，会实实在在地增加利润。
2．降低成本--创业者应优先考虑的问题
在商人全部的成本降低计划中，紧接着上一个月的一个步骤应该是确定优先考虑事项。哪里能实现最大的节省，哪里就应集中商人的力量。比如，商人的公司销售金额可以这样分解，材料45%，直接劳务8%，制造费用22%，销售成本75%，毛利25%，推销11%，一般和行政管理费用9%，税前利润5%，假如创业者的企业是一个金属加工的公司，销售额分解分析如上所述，那么显然该创业者的优先考虑顺序应该是：①材料(45%)；②制造费用(22%)；③推销(11%)；④一般和行政管理费用(9%)；⑤直接劳务(8%)。如果企业的成本的每一项都比原来降低10%，那么，在盈亏表中，材料费用就会少4．5个百分点(45%×10%)，而制造费用就会少2．2个百分点，现在企业主可以清楚地看出我为什么要说优先顺序是材料、制造费用，最后是直接劳务了，因为材料费用降低对你整个成本降低的功劳最大，最后，该企业算得的利润率是14．5%，而不是原来的5%，因而企业成本降低10%，利润几乎达到原来的3倍！许多经理在确定降低成本优先考虑事项中犯的另一个根本性错误是购置新装置和设备。购置新装置和设备的确能降低或去掉某些成本。但由于折旧费用，也会使制造费用增加很多。如果折旧这部分很大，则抵消购置新装置和设备的作用也很大；如果根本不是那么回事，就很明显能取得节省。在所有其他成本降低选择用完以后，购置新装备和设备可以作为最后一个手段。也许有人会提出通过增加销售量的途径来解决增加利润的问题，如上面刚刚举的例子，要使利润额比原来增加两倍，确切地说是190%，那么企业的销售量必须增加至少190%，假如毛利率不变的话，而这是令人瞠目结舌的。另一种情况，如果发生高通货膨胀，这种举动的结果可能会更惨。因为增加销售额是以拥有巨大的运营资金为前提条件，在高通货膨胀时期，你拥有的这笔运营资金可以在一夜之间变得一文不值，通货膨胀的影响是众所周知的，如果再加上利息率的上升，那么对很多大公司和大多数中小型公司来说，破产是毫无疑问的，而那些拥有巨额营运资金用以支撑销售量的企业所受的冲击往往是首当其冲的。因而在高通货膨胀率时期，我们必须：①通过全面的成本降低计划，理顺组织机构，而不是通过销售量的增加来获得更多的利润；②对自身进行评估，确定自己的数字以及在高通货膨胀率经济中营运资金的需求怎样影响这些数字；③为使营运资金宽松些，卖掉或关闭那些勉强支撑的业务；④通过严格的应收账款和改进库存管理，时时处处尽可能减少营运资金。
3．采购之道
在企业里，采购部门常常控制着40%～50%的销售金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。利用现有的人员，常常不需要额外的支出就可以降低成本，材料几乎永远是能实现最大节省的领域；必须将注意力集中在采购上。
尽管以最低的价格从合格的卖主那里采购某一特定材料的简单原则看起来是最明显不过的目标，但这个目标的重要性几乎从来没有真正地被认识到。管理者，常在口头上承认采购作用的定义，但并没有真正地懂得正确的采购方法可以使赤字变为赢利。这些态度通常是因为管理层对采购缺乏全面的了解而产生的。
本节强调采购部门的重要性，这是由于采购部门被看成是降低成本努力中举足轻重的一部分。所有商人都必须认识和明白下列五个关键性的采购原则。
(1)不要害怕采购部门。许多创业者对采购作用并不熟悉。要花时间学习本章所谈的各种成本降低方法。最重要的是，不要使自己和采购部门及你的采购负责人隔离开来，要参与进去。
(2)把力量集中在“一号”部件上。大多数情况下，在所有生产部件和材料中有5%～10%，约占全部材料成本的70%～75%。要保证你的采购部门在代价较高的“一号”部件的选择、交货和周转上花费最多的工作时间。在这方面，有效的采购、替代或重新设计会产生重大的影响。
通过提供全面的材料成本情况，标出“一号”部件也可作为产品定价的准则。
(3)不要加速完成采购。要允许企业的采购部门运用其创造力、想像力和专业经验，以尽量低的价格采购部件和材料。不要像你定一份咖啡那样对待采购部门。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划，就让采购部门迅速办理。
(4)不要一棵树上吊死。对采购部门来说，陷入坏习惯是通常的事，例如和一个特定的供应商维持关系，因为他们在一起做生意已有多年了。仅仅因为在特别短的时期一个特定的推销人员或销售商设法为公司提供一种产品并不意味着该供应商在以后若干年仍能保持竞争力。事实上，创业者完全可以挑起供应商之间的竞争，这样可以刺激他们降低某些材料的价格。
(5)能做出准确的预测。企业作为材料的消耗者和产品的供应者，必须能对原材料未来的走向及产品的趋势做出预测，特别是那些较为短缺的原材料，有许多往往需要进口，短缺会常常发生，价格有时会猛涨。如果创业者不会做准确的预测，及采取相应的措施，也许最需要一种材料的时候，正是它价格最高的时候。
采购的重要性在很大程度上取决于原材料和采购部件占企业销售额的百分比。对大多数公司来说，材料为最大的成本，然而对采购部门没有给以恰当的重视。其结果是，由于缺乏理解、敷衍从事、疏忽、缺少正确的信息和计划，使企业和分支机构不必要地损失利润。
4．做精确的销售预测
销售预测的重要性是不言而喻的。一个企业至少应该有一个比较准确的概念：其产品究竟有多少能卖出去。如果生产的量太多，库存资金投入和储存费用增加，过时废弃的情况也会增加，因为过时废弃与库存资金投入有直接关系。如果生产的量太少，则失去销售机会，疏远顾客，使销售人员感到灰心。问题出在没有进行销售预测。
特别是在经济或商业周期发生重大变化期间，从一个时期到下一个时期，原材料和零售需求起伏波动大。经济中或一个特定市场中的突然变化几乎能立刻把一种产品的订货周期从3周提高到3个月或6个月。在严重的工商业衰退期后，商业周期出现突然好转之时，铸锻车间的情况尤是如此。这种突然的急剧的变化会给最好的库存管理系统带来混乱。避免或缓和一方面短缺而另一方面过量情况所需的基础是根据准确的相关数据所做的透彻的、全面的和准确的销售预测。一个企业永远不能肯定它应该生产的产品数量，因而，保持有效库存管理将很困难。
另外，在一个企业不能按计划表交货时，其原因一般是因为库存脱货妨碍了生产，而库存短缺或库存脱货的原因，可进一步设想部分地是由于不准确的销售预测。错误的销售预测是多数经营管理中的一个共同的弱点。这是一种代价很高的浪费，而可靠的销售预测在一定范围内是可以取得的，花钱也不多。
在任何销售预测分析中，必须使用四个经济数据基本要素：①趋势；②周期；③季节性变化；④不规则变化。
弄懂每个术语是必要的，即使你并不具有你自己的经济指示量，作为创业者，你必须充分知道如何向一些专家或咨询专家提出合适的问题，并理解提供给你的信息。
趋势是一系列经济数据长期的长距的动向，与逐月发生的变化没有什么关系，它们的走向显露得极其缓慢。
周期是指较短的持续时期，尽管一般不能规定其长短。它们通常以发展和紧缩的交替期为特征。持续时间变化很大，任何一种方向的烈度变化也很大。
季节性变化发生在一年中某个时期内，在每年的同一时期并以大致相同的程度再发生。烈度变化一般和长期趋势轮廓线相符合。
不规则变化是具有经济影响的不可预见或非再次发生事件的结果。例如，在关键性工业中的罢工会引起不规则变化。
可以集体使用或分开使用这四种类别中的要素，在预测中使用这些要素的组成部分。一个有名望的分析事务所在帮助其重要零售业客户进行销售预测中采用他们称之为时间系列分析的方法。这是把周期的和长期的(或趋势)因素和其他形式的因素，特别是由于季节性变化产生的因素区分开来的一种统计方法。
虽然这些分析不能直接应用于生产制造运行管理，但是，值得注意的是，这些分析被用于所有最敏感的销售预测，零售。它们的前提是对一年中每个月的季节性影响有无重要性给零售商做出有关短期经营的正确决定提供必要的指导。决定中包括确定价格、库存量、采购以及销售人员多少等重要方面的方针。
时间系列分析还包括这样一些指示量，如可支配的收入(即纳税后收入)、国民生产总值、顾客服务开支、商品消费价格指数、服务消费价格指数以及耐用品和非耐用品开支等。
这种方法的基本原理实际上适用于所有生产制造经营管理，为一个以上的客户服务。创业者希望从本企业销售经理那里取得有价值的销售预测报告，必须肯定至少下列几项已作为影响因素列入分析中：
①企业销售量的历史趋势轮廓线，其中清楚的识别出季节性变化；
②行业预测；
③国家经济预测；
④可获得的有关竞争者计划的全部信息；
⑤表示相关经济指标状态的研究结果。
另外，销售经理自己的研究结果也必须应用到分析中去，其中包括：
①预测期间内销售受到最大重视(广告，特殊推销，折扣等)的产品；
②受到竞争者最激烈竞争的产品；
③竞争最少的产品；
④逐步淘汰的、降级的或替代的产品；
⑤构成销售量大部分的A类产品。
□最低成本的财务运营
现代企业中销售和利润的增长很重要，但是不能缺乏成本意识。多少数量的销售要花费多少成本，成本率是上升还是下降等等，必须经常装在大脑里。
当代市场经济中，竞争对手拥挤，顾客争夺激烈，如果不是十分有特色的商品，争夺往往会通过价格来进行。另外，独特的商品一经销售，即使当初买卖红火，但不久类似商品登场，结果还是靠价格决定胜负。
在流通世界，廉价商店急速抬头。特定的商品用现金大量买进，以此降低成本，进而极端地降低卖价，即所谓的薄利多销。为降低商店总体的成本，不讲究商品的陈列，有的商店将装着商品的纸箱重叠着卖，还有的商店省略包装。总之，彻底地降低成本，靠低价格战略来招揽顾客。
无论如何，现在的企业竞争以成本决胜负已变得非常浓厚，从这个意义上来说，成本感觉是经营者最为重要的经营感觉，这点毫不夸张。
经营的基本原则是以最小的牺牲获得最大的成果，换言之，即以较少的成本获得较大的销售额。但销售额不论怎么提高，成本花费过大，不出丝毫利润的经营毫无意义。相反，只关心降低成本，疏忽了增大销售额也会让人伤脑筋。
企业降低成本的努力，是为了在扩大利润幅度的同时，提高销售。通过降低成本来降低价格，由此把顾客拉到本公司，即是为了提高销售额而努力降低成本。
当然，经营变为价格竞争并不是令人高兴的事，这样一来，不管怎样说规模大总会占上风，中小企业没有获胜的优势。因此，为了以最小的牺牲获得最大的成果，与自己的公司置身在哪一行业，进入哪一种事业有密切的关系。在此暂且不谈这个问题。
总之，确实希望老板在考虑成本的时候，不要只看与成本有关的数字，必须具有包括销售额在内的整体经营视点，这是成本管理负责人与经营者的基本不同点。成本管理负责人应倾注全力降低成本，而经营者去关心此事却是错误的。有的商人只会一个劲地喊：“要降低成本，降低！”应该考虑一下是否说得过头了。
那么，商人对有关成本的那些数字，怎样看才行呢？
(1)相对于销售额花费了多少直接成本。商人不应该看直接成本多少，而应该看相对于销售额的比率。在其意义上，把附加价值比率作为指标最合适。附加价值即企业活动所产生的新价值，一般来说，包括零售和批发业的商业是指销售额总利润(销售额减去销售成本)，制造业等工业是指加工额(生产额或销售额减去材料费、外协费)，建设业是指完成加工额(完成工程额减去材料费、劳务费、外协费)，这些数字相当于附加价值。附加价值与销售额之比为附加价值比率，这几年的大致平均值，制造业为41％～42％，建设业为27％～28％，批发业为18％左右，零售业为大约30％。如果本公司的数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多，在这种情况下，努力降低进价，降低对外协作成本等等，将成为经营的重要课题。
