美国货运公司（American Freightways）的首席执行官谢利登·加瑞森（Sheridan Garrison）深信他的员工能够做正确的事情。“不要把人们当作傻瓜，”就是加瑞森——一位来自阿肯色州的企业家对他的哲学的总结。他给他的货运司机配备手提电脑这样的技术装备，让他们更好地计划路线和控制存货，加瑞森还把员工看作能从自己的角度给公司省钱的人。甚至是一些小事，例如在装货时关闭发动机而不是让它空转，也会受到赞赏。
加瑞森的做法给他的公司带来了回报。他于1982年用150万美元创办了美国货运公司，而到1993年，公司的价值达5.32亿美元。公司的5,000名员工四次拒绝了加入工会的请求，每次都是以2：1的投票比例通过。一位以前是工会会员的货运司机说，“美国货运公司对我们很尊重。”
既然你必须找到正确的人并“赋予责任、等待结果”，那么行为和结果都会有正面和负面的效应。领导者对公司的成功与否以及依赖公司的所有人的命运承担着重要责任。如果你发现他们不能采取恰当的行为，那么你就必须承认你为这项工作选错了人，并且应该替换他们。成功者必须得到迅速的奖励，失败必须在第一时间了解然后更正。
如果你被指派领导一个新的领域，你必须特别仔细地立即确定正确的工作方式。一定不要跳跃式前进。在采取行动之前，花时间了解你的员工的优点和弱点，以及他们是如何工作的。你必须在运用我们所讨论过的通向成功的原则时保持公正并前后一致。你不用很久就足以知道你所作的是否奏效。
最后，对员工的关心要落到实处，要相信他们能够执行战略，并要对行为和结果进行赏罚。
可以利用公司有时出现的极端情况来激励和团结你的员工。在这种情况下，金钱方面的奖励是不够的，甚至会起到反作用。这是指那种人们愿于参与的、比他们目前的职责更重大的事情。它可能是转变一种商业模式，可能是白手起家创建一家公司，也可能是开发一种新产品。不管它是什么，都要找一种方法在物质刺激之外增强其意义。不要害怕让人们挑战他们的极限。
明确职责
马克·麦克内利
明确职责
要使你的员工明白你的意图并执行战略，他们必须了解总体战略以及他们在其中的任务。
上下同欲者胜。（III.27）
为使他们的工作能有效进行，员工们必须首先明白他们的努力应该如何配合整个的蓝图。类似地，公司内部的事业部和每一事业部的职能部门必须了解他们的任务以及如何相互配合。
不幸的是，经营人员和管理人员在给组织和个人分派任务时，经常会模糊不清或者界限不明。两个产品事业部为同样的市场生产相似的产品，因为在最高层没有人决定哪个事业部最适合服务于该市场。同一事业部的两个职能部门在做同样的工作，因为他们的领导不能很好地共同工作或彼此之间存在不信任。一位管理者分派给两名员工同样的任务，认为把任务交给了两个人，那么至少会有一个人能完成。所有这些都会导致浪费、混乱和士气低落。
三军既惑且疑，则诸侯之难至矣。是谓乱军引胜。（III.23）
如果企业的目标是利润最大化，什么样的公司能够负担得起让两个部门为同一市场生产类似的产品呢？在一个事业部中，如果一个职能部门的员工想到另一个职能部门的人正在侵入他们的工作范围的话，这两个职能部门又如何能恰当地共同工作呢?如果没有一个清晰的任务，职能部门怎么能组织和表现良好呢？当员工发现在他负责的领域还有其他人被安排了同样的工作时，他们怎么能以迅捷、热情和高效率来进行工作呢？
统众既多，必先分偏裨之任，定行伍之数，使不相乱，然后可用。（V.1张预）
从二十世纪八十年代到九十年代早期，通用汽车公司在事业部的任务划分方面非常不明确。当阿尔福雷德•斯隆（Alfred P. Sloan）于二十世纪二十年代在通用汽车公司创立事业部结构时，他的设想是每一事业部为特定市场生产一种特定的产品。雪佛莱（Chevrolet）是专为那些刚刚工作的或普通的人制造的，但是对那些在工作上已做出成绩并有一定地位的人来说，新的庞迪亚克（Pontiac）可能是他们所期待的产品，然后是奥兹莫比尔（Oldsmobile），接下来的是别克（Buick），或者甚至是凯迪拉克（Cadillac）。
然而，随着时间的推移，分配给事业部的任务没有被遵守，界限变得模糊不清，每个事业部都开始建立更广泛的汽车生产线。不同事业部所生产的汽车之间的差异已经消失，以前有含义的名字（如别克和凯迪拉克）如今也没什么意义了。公司总部失去了明确的方向和对事业部的控制。每一事业部都试图为所有顾客提供所有产品，结果就是资源的浪费、差异的减少、顾客的混淆和市场份额的丧失。
为了避免这种情况，公司必须首先确定它的整体战略，然后给事业部设定清晰的任务和市场以减少产品的重叠和混淆。之后，对这些界限要进行严格的控制，以使目的的清晰性和重点能够得以保持。
相似的情况也会发生在职能部门之间。事业部的经理们在没有搞清楚各职能之间如何协调之前，就对职能部门进行重组并创造一些新职能。他们相信，在重组之后，各职能部门中的人员就能够共同决定使任务得以完成的工作流程。这是一种导致灾难的方法。在这些职能部门中的人们会把时间浪费在相互争斗上，因为他们要尽力保护自己的地盘和工作。正像一个公司必须首先确定战略，然后才能安排任务一样；在进行重组时，领导者必须首先设计流程然后才能设立组织。
凡治众如治寡，分数是也。（V.1）
一旦你已经确定了战略并分配了任务，就必须确保这一信息没有止于你的办公桌，而是每个人都知道了这个高水准的行动计划以及他们在其中的位置。这需要制订一个沟通计划。
内部刊物、海报、幻灯片和音响设备已经代替了孙子时代的军鼓、钟、旌旗和令旗，但是涵义却是相同的。必须定期给大量的人员以明确的指导。这些媒介的每一种都可以有效地用来对员工施加影响，使他们对战略有更好的理解，做到尽人皆知并不断地强化你的信息。
·让战略推动你的组织
除了制定战略并就战略进行沟通之外，领导职能的另一个重要方面就是恰当地配备和组织员工。对你的成功至关重要的是，要为你的组织选择一支由你所能找到的最优秀的人组成的管理团队。得到最优秀的人才非常重要，因为他们将要执行你的战略并对其他员工产生重大的影响。
故能择人而任势。（V.22）
通常，更多的注意力被放在对日常出现的危机的反应上，而不是对诸如聘用正确的人这类长远事情的处理上，这是一个严重的错误。当领导者对救火的兴趣超过对计划的兴趣并且愿意自己做事而不愿授权时就会发生这种错误。如果你花了必要的时间找到了正确的人，给他们恰当的指导，然后让他们执行他们的任务，大部分的救火行动就不会产生。不幸的是，西方社会崇尚和鼓励危机管理的魅力超过了日常必要计划和在问题成为大问题之前解决它的平凡的和无人注意的必须工作。
太公云，善除患者理于未生，善胜敌者胜于无形也。（III.4杜佑）
智者之虑，必杂于利害，杂于利而务可信也，杂于害而患可解也。
我曾经听过一位高级管理人员对一群雇员讲领导问题。他谈到了他和他的家人在他的私家船上如何遇到一次风暴。这位高级管理人员还继续讲了一些细节，他，作为船长，如何克服了困难并把他的家人安全地送上岸。尽管这个故事是个引人入胜、富有戏剧化效果的趣闻，但我并不认为它反映了领导的实质。一位真正的领导者应该不断地观察风暴的迹象，观测天空，收听天气预报。当麻烦开始孕育时，真正的领导者就应该在风暴来临之前把船和家人转移到安全的地方。优秀的领导者不是那种当问题失去控制时能够作出戏剧性反应的人；一位优秀的领导者应该在小问题变成大问题之前就解决它们。
因此，你应该用那些能“在问题出现之前解决它们”和“利用情形”的人充实公司的领导岗位。
太公曰，得士者昌，失士者亡。（III.18张预）
可能有些时候你不能选择你的员工，因为他们是被委派给你的或者他们与工作一同而来。如果是这种情况，你必须确保在替换他们之前，你已经使每个人都发挥了其最大的能力。
任人之法，使贪、使愚、使智、使勇，各任自然之势，不择人之所不能，故随材大小择而任之。（V.22张预）
你必须找到他们特别的能力并利用它们。要花时间来了解向你汇报的每一个人——他们的优点和他们的弱点，他们的所需和所惧，什么事他们能做好、什么事他们做不好。只有通过这种途径你才能使用他们，最大限度地发挥他们的能力。
排列优先市场并确定主要竞争对手
马克·麦克内利
既然你已经了解了《孙子兵法》中的战略方法，现在就是应用它们的时候了。本章通过提供一个你可以运用于你的公司中的程序，来帮助你实现这一目的。这一程序，即“竞争艺术之道”有六个步骤，本质上是源于我们在前面讨论过的六项原则。
尽管没有明显的“秘诀”能让你取得战略成功，但这个程序提供给你一个组织你的战略知识和创造力的框架。最后，在考虑竞争对手和制定战略方面的知识和创造力会最终决定你的成功。
还有一点：我相信公司战略计划失败的一个主要原因是不必要的复杂。在努力考虑每一个细节并以不同的角度看待市场时，计划者就会丧失高瞻远瞩的能力，参与制定战略计划的人就会感到受挫。因此，我的目标是尽可能地保持程序的简单。同样，在你运用这一程序时，我会促使你在制定战略时为简单化而努力；细节可以以后再考虑。
·不战而全胜：排列优先市场并确定主要竞争对手
在这一程序中你必须做出的第一个决策是确定哪些市场对你公司未来的成功至关重要。这一决策必须首先做出，因为是市场机会而非竞争性反应，才是驱动你的战略的力量。一旦你选定了你的主要市场，你才能从市场中选择你要面对的竞争对手。
因此，要思考哪些市场是增长最快的，哪些市场是最大的，以及在什么市场上你已经拥有了相当的市场份额。你必须权衡每个市场的机会和你能满足这一市场需要的能力，相应地给这些市场列出优先顺序。图7.1所示的因素应该被仔细考虑并深入地理解，以成功地完成这一步程序。
显然，那些有着良好的机会并且很适合你的公司的市场应该在你的市场优先顺序列表上占据首位。
其次，集中关注你的主要市场中的一个竞争对手。一种方法是瞄准你的最成功、最强大的竞争对手。这种方法很有用，因为你知道你选定的是能够对你伤害最大的公司，它拥有你能获得的巨大市场份额。尽管进攻你的最强大的竞争对手看上去少了点狡猾而更多的是直接途径，但只要你用间接的方法进攻它的薄弱环节，你一样会成功。
另一个选择是瞄准一到两个较弱的竞争对手，因为它们的弱小应该能更容易地被你利用。这种方法能使你积累市场份额，在不正面攻击你的最强大的竞争对手的情况下包围它。
如果你在市场上已经成功地确立了你的地位，你可以选择关注正在出现的新对手，以防止它成长为未来的竞争对手。
显然，在这一阶段，对市场和竞争对手的预见是最关键的。你必须搜集你能得到的数据，在必要的时候还要扩充数据，并对其进行仔细的研究来真正发现要集中精力对付的竞争对手。
这一步骤的结果是要选定你要集中精力对付的竞争对手。
·避实击虚：向竞争对手的劣势发动进攻
既然你已经选择了一个要集中精力对付的竞争对手，你就必须明确它的优势和劣势。观察它的价值链，这里有没有能被进攻的薄弱环节？在这个市场中是否有它尚未涉足的领域？它的同盟是否虚弱无用？它是否有它所忽视的顾客群？
从这些和其他的方面进行考虑，并列出你所发现的它的所有劣势。将这个列表精简到四到六项，这四到六项应该是一旦你发起攻击，就会使对手陷入严重混乱地步的劣势。
另外，确定竞争对手的优势所在，并列出四到六项主要的优势。最后，以列出你自己公司的优势和劣势来结束这一步骤（见图7.2）。
针对竞争对手的每项劣势，想出你要利用这个劣势所能采用的两到三种进攻方式，为了帮助你进行这一步骤，你可以参考一下图7.3所示的矩阵。
你可以选择以团队的方式完成该步骤及接下来的两个步骤，因为有更多的人参与进来能使你产生更多的想法和选择。这些人应该具有各不相同的背景——管理人员和主要的专家、技术人员和商务人员，工作背景越复杂越好。这种混合能带来许多观点，并在头脑风暴法中提供必要的全新思路。
马克·麦克内利
速度和准备：准备好进攻并执行
马克·麦克内利
速度和准备：准备好进攻并执行
既然你已经有了一个战略，要实行它就必须更为细化。在时间轴上列出每种进攻方式的特别行动，并要确定如何最好地使它们相互结合起来（见图7.7）。
除了在时间轴上列出特别的行动之外，你还必须确定随着这个整合战略的执行会产生的事情：(见图7-8)
l物质上的投入和所需的人力资本
需要的组织变革
流程的改进
所需技能
根据图7.8所表示的信息，你必须建立一个与战略相适应的财务模型，以确保计划能达到你的企业目标（图7.9）。
最后，你必须制定一个应急计划，以备你的战略未能获得期望的结果时使用。刚结束的战斗演习分析可以为建立一个可信的应急计划提供足够的信息（图7.10）。
你已经找到了竞争对手的劣势，列出了利用这些劣势的多种进攻方式，演习了可能的结果，选择了最好的战略，安排了资源。你现在必须迅速而有震撼力地执行你的计划。以事先安排好的一系列行动来执行，给对手造成一次又一次的震撼。一旦你的进攻开始实施，就不要让竞争对手从混乱中恢复过来；要获得最大的效果，必须以快速的方式实施攻击。
领导能力：强化成功，弱化失败
马克·麦克内利
领导能力：强化成功，弱化失败
在发动进攻之后不久，你很快就能够开始看到它们是否奏效的信号。假设你已经建立了合适的情报网络，信息就会很快到来，并告诉你竞争对手是如何做出反应的，以及你的进攻在什么地方是成功的、在什么地方已陷入困境。这时就是实施真正的领导的时候了。
不要让你自己陷入忽视成功的进攻而努力去改善不成功的进攻的陷阱。随着事情的发展，不要失去你的勇气。保持清醒的头脑并完善已经取得成功的进攻不断给予它们以资源支持。这会比将资源投向失败的进攻给予你更多的回报。
你还必须停止向那些显示出失败征兆的进攻中投资。你或许想要欺骗自己，认为或许只是因为进攻计划有误，或许你认为正确的计划只是没有得到恰当的执行。不要被愚弄。一旦一场进攻执行后没有取得成功，令对方震惊的因素就已经消失了。当震惊和冲力丧失之后，要拯救一次进攻所必需的资源是非常巨大的，必须将其与极小的成功可能性进行权衡。
最后的一个忠告：孙子告诉我们要以整合和配合的方式运用他的观点来取得胜利，单独地运用一两个并不能确保成功。
色不过五，五色之变，不可胜观也；味不过五，五味之变，不可胜尝也。（V.9和10）
